企业的商业模式范文

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关键词 商业模式 策略

杭州永莹光电有限公司自2003年成立以来，一直致力于光学非球面压型技术的理论研究和试验，在该领域上已经掌握了一定的领先工艺。根据对现有热压成型光学非球面产品的生产和销售，公司已经拥有完善的原、辅材料，成品质量验收管理制度，建立了集企业管理、生产、经营的大量数据和信息。为了能够获得更先进的技术和提高技术装配水平，推进质量技术管理标准化、现代化、国际化，公司斥资从美国引进三台精确度达微米级的加工设备和相应高精确度的测试设备：1）哈斯数控卧式车床；2）哈斯立式镗铣加工中心；3）三坐标测量仪。公司还自行研制开发精密热压成型非球面太阳能聚能透镜生产线三条，以满足大批量生产的要求，开拓国内外市场。为满足市场不断变化的需求，公司以企业为主体、市场为导向、加强前沿技术研发，运用新技术、新工艺、深入开展有关太阳能节能的关键光学器件和技术研究，开发符合市场需要的新产品，提高产品在市场上的竞争力。热压成型光学非球面太阳能聚能透镜是市场需求很大的新产品，根据客户提供的技术信息, 利用企业现有资源，通过企业研究开发机构进行新产品自主开发，提高产品竞争力的综合研究开发与管理，建立完善的质量管理和质量保证体系，并且如何更好的做到既自行研制开发，又自行生产销售商业模式。

一、商业模式概念和发展背景

1.商业模式概念。商业模式是企业市场价值的实现模式，是一个完整的产品、服务和信息流体系，其中就有每一个参与者与其在其中起到的作用，而且每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在2006年公司专门成立一个“太阳能节能新产品委员会”，根本任务就是接受各类人员关于太阳能节能产品的建议，组织具体建议的收集、完善和实行新产品的开发。太阳能节能新产品委员会由五个人组成，生产部工程师、财务人员、采购人员、销售人员、市场调查专员各一名。根据委员会对各项提案的评价，对新产品开发项目提出正式建议。组织商业可行性研究，生产部门工程技术人员进行材料加工可行性讨论。采购和销售人员分别提供有关原材料价格、产地、性能品种和市场销售价格、市场适应性等情况，由财务人员负责对该项产品开发所需费用进行估算，同时就新产品的综合成本提出咨询。根据可行性研究结果，委员会起草报告，提出正式建议：对热成型光学非球面太阳能聚能透镜产品研制开发立项。目前企业经营环境发生了激烈的变化。主要包括：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，达到适应经营环境的深刻变化。其中包含很多个要素的参考模型：价值主张、分销渠道、消费者目标群体、客户关系、核心能力、合作伙伴网络等方面的要素。

2.商业模式的发展背景。公司设有营销部，由笔者带队，董事长兼总经理姚祖义先生以其丰富的人脉资源全力支持。目前在国外设立了美国、德国二个办事处。自公司成立以来，已到国外参展十余次。在国内积极参加相关产品展会，引来法国、美国、以色列、德国等近十个国家和地区的客户，同时也正与一批潜在的客户进行产品试样和沟通谈判，其中包括卡塞格林系统研发机构，市场势头十分迅猛。 如今随着科技的发展，互联网技术逐渐的平民化。一是信息化，越来越多的企业不断的在关注于企业的网络环境生存和发展。而且如今很多现实中的经营活动已经到虚拟世界中，如网络购物、网络银行、网络教育、网络拍卖等等方面的活动。形成于无店铺经营、而且能够与客户直接双向沟通的商业模式，从而大幅度地降低企业的流通费用与经营成本，并且大大提高运作效率。二是企业经营的全球化。随着各种技术的发展，人与人、国与国的交流日益频繁，地球已经逐渐变成地球村，使得世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快，如企业的生产经营全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等当面以前所未有的速度在全球范围内流动与转让。三是市场化。当人们的生活水平得到大幅提高时，使得如今的市场已成全方位的买方市场，消费者在追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，并成为新的趋势。如今做价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者往往注意产品的设计、造型的创新，使得对商品的要求越来越高。

二、企业的商业模式策略

1.企业项目产品的市场营销策略。一是根据项目产品的特殊性能，采用高位定价策略，开拓高端市场。做到以市场为先导，适当改变产品性能，以适应市场需求为目的。二是利用公司在热压玻璃成型非球面透镜国内领先的优势，自行设计加工高质量产品，为国外的太阳能设备公司研制热压成型光学非球面太阳能聚能透镜。在小批量研制时，可订一个高价，通过高价小批量逐步推进的战略，使公司随时了解国内外市场反映，采取对策，避免该产品大批量生产带来的风险。取得一部分高额利润，然后扩大生产降低成本，把价格降下来，以求扩大市场，采用以高质量、大批量生产降低成本的营销策略。三是由于热压成型光学非球面太阳能聚能透镜是一种技术性强的产品，要求生产企业在第一时间为客户提供服务，为客户开发和研制系列热压成型光学非球面太阳能聚能透镜产品，且产品初期的研制定价相对较高，另外由于产品处于投入期，公司需要收集大量的信息，以进一步改进产品的质量和性能，所以公司选择采取短渠道流通，即公司直接为太阳能设备生产者开发和研制系列热压成型光学非球面太阳能聚能透镜产品，没有中间商的参与。四是营销手段采用告知性的广告和以政府公众、新闻媒体为对象的公共关系营销。通过在国内外光电、太阳能节能专业的杂志和会议上进行告知性的广告，可以让国内外太阳能设备生产者了解热压成型光学非球面太阳能聚能透镜已投放市场，解释产品的使用和保养方法，以及树立公司的形象和提高公司的知名度。通过建立与政府和新闻媒介等有关组织的联系，努力搞好关系，以求得其对热压成型光学非球面太阳能聚能透镜的了解，并大力协助公司提倡公众使用成本低但高效率的太阳能。五是扩大生产规模。在原有2条生产流水线，年生产能力60万套的基础上，增加3条生产线，实现年产热压成型光学非球面太阳能聚能透镜150万套。

2.项目获利方式和企业的发展计划。一是公司生产的项目产品具有明显的性能、价格优势，使其在市场销量猛增，而且由于技术的先进性，使得公司生产成本降低，公司通过项目产品的销售，实现公司的盈利和资金的不断周转。公司可以通过创新基金等有国家资助的项目的操作，来使得公司获得政府的资金上的支持。同时公司还可以通过专利知识产权的转让、许可实施，获得实施使用费，同时将部分专利进行转让，获得直接的经济效益。从而达到各种的项目获利方式。二是企业的发展计划。项目转变了企业的发展思路，同时及时的调整了企业未来的发展战略，给企业注入了新的发展元素，实现了企业的盈利，而且项目的实施调整了整个企业管理体制，为企业以后企业的快速发展打下了坚实的基础。截止2010年4月30日，科技型中小企业技术创新基金项目期内累计实现销售收入总额886.8万元（不含税收入），累计应计缴税金的总额为103.22万元，实现利润总额140.61万元，创汇14.64万美元。

参考文献：

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21 世纪，中国已步入老龄化社会。随着老年人口的快速增加，对老年人的生活照料、康复护理、医疗保健、精神文化等需求日益凸显。在此情况下，政府在解决老龄化社会问题方面还存在着自身的局限性，单纯依靠国家力量解决养老问题显得捉襟见肘，一种新型的社会企业非营利组织对于优化老龄化社会问题具有重要意义。社会企业是以社会目标为使命，采用商业运营战略，但不以盈利为目的的企业。社会企业可以利用自身的优势，方便社区居民的生活，弥补政府在社会服务方面的不足。

社会企业概述和研究框架

（一）社会企业概述

现有的国内外学者对社会企业的内涵有不同定义。法国经济学家蒂埃里·让泰在1998年最早提出“社会企业”（social enterprise）的概念。他认为，社会企业不是以工资、收益等来衡量的，它的产出是把社会效果和间接的经济效益结合在一起的，实现两者的可持续性平衡，如图1所示。经济合作与发展组织于1999年提出了对社会企业定义较为完善的概念，认为社会企业是指任何可以产生公共利益的私人活动，具有企业精神策略，以达成特定经济或社会目标，而非以利润极大化为主要追求，且有助于解决社会排斥及失业问题的组织。时立荣、徐美美、贾效伟等人（2011）认为社会企业具备社会公益性、实体经营性、就业导向性以及解决社会问题等核心特征，他们认为在现行的社会制度下，利用社会企业的多元化形式进行公益创业，能适用于解决多种社会问题，社会企业更符合现代福利精神。

（二）研究框架——商业模式要素组合

关于商业模式的组成要素，学者们还没有一致的意见。其中Gray Hame（2000）提出的商业模式相对来说比较完善和成熟，也是近年来比较流行的一种模式，如图2所示。他认为，商业模式应包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。而这些因素两两之间都形成一个界面（分别是客户利益、构造和公司边界）。客户利益将企业的核心战略与客户需求连接在一起，核心战略和战略资源构造了企业的竞争力，公司边界连接了企业的战略资源和价值网络，但可以清楚的看到，企业的价值网络并不仅仅和战略资源之间存在联系，它与核心战略和客户界面之间也存在联系，所以公司边界不应只连接战略资源和价值网络，应该是前三方面的要素都会影响企业的价值网络。这三个界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体，四要素之间彼此都有着紧密的联系。在本文的案例分析中，选用Hamel商业模式要素对案例进行分析。

不同社会企业的商业模式对比分析

社会企业起源于英国，目前英国拥有世界上最成功、最具活力的社会企业。整体来看，中国的社会企业现在还是起步阶段，英国成功的经验对中国的社区养老服务体系完善和非营利组织的发展都有着重要的启示和借鉴意义。

（一）案例选择

1.英国公益信托组织JRHT。1904年，英国基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家约瑟夫朗特里建立了JRF约瑟夫朗特里慈善基金会，并且很快成为了英国最主要的社会政策研究和发展慈善机构之一。在这百年间，一直致力于发现社会问题的原因，提供依据、寻找解决问题的方法和创意，以帮助克服贫困、缺憾和社会不公，并影响政策决策者。JRF的目的是通过各种渠道，通过提供解决之道帮助英国最有障碍的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式来经营。JRHT为JRF的研究成功提供实际操作，将JRF的新的研究成果和创意付诸于实践。

2.天津鹤童。1995年4月20日，鹤童在天津诞生，是由民间发起、民间投资、民间运作的民间组织。由老领导、老前辈、专家学者、企业家、实务工作者和热心公益人士组成的鹤童理事会，有着服务老年人的公益使命，有个不以营利为目的的组织结构和一套不致任何人利已营私的管理制度。社会对其认可及信任的程度、其所使用资源的效用及社会期待或需求满足可以交代的程度（责信度）很高。鹤童依赖社会捐输并享有“社会公器”的免税地位，其可持续性发展有了保障。随着组织的逐步成长，鹤童紧紧围绕老年产业的上下游产品，在老年产业链上做足文章，发展了很多相关产业。组织始终把社会效益摆在首位，坚持以支定收，坚持不以创造收益来衡量成败，坚持在服务和产品创新上集中思考，把老年服务做实做强。

（二）案例的商业模式要素对比分析

1.客户界面。相同点：JRHT和鹤童通过社会募集、政府资助和自身运营来补给运营成本，自身运营主要是向顾客收取相关服务费用的方式。

不同点：JRHT和鹤童服务的对象不同。在建立鹤童组织时，鹤童组织服务的对象就定位在高龄、需要帮助和照顾的非自理老年人。而考虑到这部分老年人的需求和价格承受能力，通过仔细核算单床成本，确定了以成本定价的基本原则，从而把社会效益摆在了首位。此外鹤童组织坚持通过社会筹募来支持常年收养存在严重经济支付能力不足的老年人，并且坚持常年开展与老年人进行心理沟通和精神慰藉活动，积极丰富老人的生活。JRHT和鹤童向顾客的定价方式也有不同。JRHT服务对象较广，有固定的收费方式；鹤童由于其服务对象的限定，进而考虑到服务对象的可支付能力，基本是以成本定价来进行收费，但根据产业相关服务采用使用者付费、差别取费等方式。

2.核心战略。相同点：英国公益信托组织JRHT和天津鹤童都是以实现社会价值为企业使命，企业立志帮助改善困难人群的生活质量，不以盈利为企业目的，将公益摆在首位。此外，JRHT和鹤童组织还鼓励年轻人积极参与，帮助解决社会问题，还能提供部分就业岗位。

不同点：JRHT是寻求改进贫困和有障碍人群的生存环境，改善他们的家和社区的质量，给他们提供尽可能多的服务和帮助。鹤童定位在高龄、需要帮助和照顾的非自理老年人，且这部分老年人具有需求大、价格承受能力低的特点。提供服务方式不同。JRHT提供退休社区、辅助住房服务、照顾性住房，并促进居民的自给自足的参与社区照顾；鹤童提供专业养老护理院舍服务与管理的核心业务与技能，多年来，鹤童还积极实现相关产业的多元化战略：透过掠夺性定价和互相购买等方式。

3.战略资源。相同点：JRHT和鹤童都拥有良好的信誉和资历，社会对其认可度及信任程度很高，企业资金来源十分广泛，但主要来源包括三个方面：政府、自营、捐款。在管理方面，采用的是内部专业化企业管理，通过商业化资本运营来补给成本。JRHT和鹤童组织还鼓励人们参与到公益事业中，不同层面的扩大了社会组织的影响力，培养了当代人的志愿者精神。

不同点：JRHT维持企业经营的资金来源很广泛，但近些年来更趋向于依靠自己的商业运作能力来维持机构的发展，多元化的资金收支渠道形成机构供给的多元资源支持，除了社会的捐赠，JRHT更多依靠从委托人到受托人再到受益人的商业运作能力来维持机构的发展；鹤童服务的对象多数是无法自理的老人，采用纵向一体化战略来降低成本和提高效率，并开发相关临近产业，目前企业的运营资金主要是靠政府的资助和社会捐赠，并坚决抵制以侵犯老人权益和护理员的权益来降低成本这一做法。

4.价值网络。相同点：JRHT和鹤童本身在建立之初就拥有良好的公信力，对外与政府部门及其他部门的合作关系好，且合作渠道甚广。同时JRHT和鹤童作为第三种力量，为解决复杂的社会问题开辟了一条新的道路。

不同点：企业运营资金方面，JRHT通过自身的资金运作能力以及总公司JRF的支持，形成各种收支渠道的交叉互补，维持机构的正常收支平衡和持续运作、发展，待企业进入正轨后，依靠自己的商业运作能力来维持机构的发展；鹤童以社会捐赠和政府资助为主，捐赠来自社会各界包括海外，实行透明化的捐赠制度，辅助以相关服务收费来支持组织运营。鹤童有一整套向社会筹募、财务公示等透明的运作体系，其吸引企业家透过捐助行为来提升企业影响力的做法，己形成了良性循环。

（三）商业模式分析总结

通过对比分析JRHT和鹤童组织的商业模式各要素，可以看出社会企业的商业模式存在一定的异同点，值得进行深入的研究，找出最适合中国式社会企业的商业模式。两个企业在商业模式四大要素上都有一定相同/相似的界面，如图3所示。在客户界面层面上，JRHT和鹤童都有着类似的回应处理方式和定价模式。在核心战略层面上，JRHT和鹤童都是以实现社会价值为企业使命的。在战略资源层面上，JRHT和鹤童都拥有良好的信誉和高社会认可度，有着重要的核心能力。在价值网络层面上，JRHT和鹤童因为其独特的企业性质，都拥有着广泛的供应网络，且都实现了企业的社会价值和经济价值。

通过JRHT和鹤童组织的商业模式案例分析，可以清楚的了解到社会企业的商业运营模式在各个层面都有很大的相同之处，因为我国社会企业完全可以很好的借鉴英国成熟的社会企业案例，结合自身情况，发展具有中国特色的社会企业。

社会企业凭借其自身独特的企业优势，通过商业模式的创新，积极寻找更好的服务和产品，从而保持其经济价值创造和社会价值创造双重平衡。不是单纯的依靠客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素中的某一个要素或是某些要素，而是四个要素之间彼此紧密的联系，从而维系企业的协调持续发展。

结论

无论是社会层面、企业层面还是国家层面，社会企业创业的商业模式研究存在着巨大空间，有着重要的研究意义。对于偌大的中国，在保证经济快速发展的同时如何保证社会主义和谐社会的可持续发展，已经成为迫在眉睫的现实问题。社会企业作为解决复杂社会问题的第三股力量，扮演着政府在社会服务方面无法承担的角色，社会企业不容忽视。社会企业的行动离不开政府的政策导向和支持，英国政府通过实际行动、充分授权等形式，来降低社会企业发展的障碍，不断推动社会企业的蓬勃发展。因此，为了更好的发挥社会企业的作用，帮助国家解决其力所不及的领域问题，促进社会就业，改善社会公共服务，国家和各相关社会资源都应积极响应和支持，完善我国的社会企业发展，给企业树立一个良好的社会企业发展模本，这对于我国建设社会主义和谐社会有着重要启示。

参考文献：

1.丁敏.社会企业商业模式创新研究[J].科学经济社会，2010，28（1）

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摘　要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。

关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择

中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02

对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。

一、商业模式创新路径理论回顾与展望

企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。

1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。

2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。

3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。

4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。

企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。

二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择

要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：

1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。

2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。

3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。

综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。

参考文献：

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中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

参考文献：

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[2] BetzF.Strategic　Business　Models[J].Engineering　Management　Journal，14，1：21-27.

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[5] 张文松.企业战略——获取竞争优势之道[M].北京：机械工业出版社，2010：266-267.

[6] A　fuah　A.Business　Models：A　Strategic　Management　Approach[M].Boston　Massachusetts：McGraw-Hill，2003.

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篇5

[关键词]中小企业；商业模式；风险分析；创新

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0060-02

1商业模式的内涵

商业模式是一个非常宽泛的概念，在日常生活中与商业模式有关的说法有很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。

所谓商业模式，是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值，盈利方式是企业为股东创造价值的方式，企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体，其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。

好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点，决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。

2中小企业不同商业模式的风险分析

下面，我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。

21分工协作模式

分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向，通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争，而是尽可能采取与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。

分工协作模式存在的主要风险包括：

211协同关系的风险

在这种模式中，中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此，中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做，这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然，影响协同关系的因素有很多，如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕，对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务，也就失去了利润的来源。

212大企业经营状态的风险

在这种模式中，中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系，而且还取决于大企业的经营状态，只有大企业经营状态好、业务量大，中小企业才能获得足够的配套业务量；否则，中小企业只有坐等业务，在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以，大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。

213成本的风险

在这种模式中，中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少，而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高，不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力，而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。

214差异化的风险

市场竞争是非常激烈的，在现实生活中，愿意与大企业提供配套的中小企业有很多，除了前述因素外，中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以，中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。

综上所述，中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化，要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务，以分散自己的经营风险。

22特许经营模式

特许经营是连锁经营的一种重要形式，它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务；同时，特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训，弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。

特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式，然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险：

221特许经营成本的风险

特许经营的成本，特别是知名企业的特许经营费用更高，这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然，和特许经营费用较高相对应，可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。

222经营规模被限制的风险

在这种模式中，许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售，这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此，中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。

223独立性丧失的风险

在这种模式中，授权企业在获得支持和辅导时，往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。

当然，和特许经营一样，很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模，这类连锁企业有一个优势：它的可复制性很强，基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地，基本上没什么太大的经营问题，这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然，一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时，中小企业面临的风险也是非常巨大的。

23利基经营模式

在市场上，中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应该精心服务于市场的某个细小部分，不是与主要竞争对手竞争，而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业选择一个特殊的利基市场，集中力量或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势，从而获得相应的利润。

与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失，或者由于经营模式被模仿，或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势，所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力，而在于创造出一连串的短期竞争优势。

采用这种模式的中小企业必须不断增强竞争实力，充分运用“创造性毁灭”效应，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。

3中小企业商业模式的创新

对于中小企业来说，可供选择的商业模式有很多。一般来说，由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的，所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下，传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境，就必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究，商业模式的创新可以分为以下几种类型：

31收入模式创新

收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式，它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新，这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如，我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外，还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源，当然，网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。

32行业模式创新

行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。例如，九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。

33协作模式

协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如，美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。

近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。

在实际生活中，中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合，并根据环境的变化进行商业模式的创新，中小企业商业模式的创新往往不是单一的，而是上述几种方式的有机融合。

参考文献：

[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网，2012-07-06