企业工程项目管理范文

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近年来的监理单位增加比较快，但受整体经济下行的影响，中国的建筑行业也受到了一定的影响，投资的项目个数增长的速度跟不上监理单位增加的速度，从而导致有许多小的监理单位会竞标不到工程项目，就去导致恶意报价，影响了整个监理行业的健康发展，同时伴随着全球经济一体化格局的渐渐形成，国外监理单位对国内公司产生了巨大的竞争压力。

一、建设工程监理的有关概念

建设工程监理的内涵是指符合相应资质的工程监理单位，接受项目业主的委托，根据工程监理的相关法律和规范，承担其项目管理工作，并代表业主对承包单位的建设行为进行监控的专业化活动且满足与业主所签订的合同。工程监理的主要性质有独立性、服务性、公正性和科学性。

二、工程项目管理的内涵

工程项目管理就是指从事项目管理工作的单位接受业主方的委托，并按照与之签定的合同的要求，对工程项目实施全方面和全过程所实行的一种有计划、组织、协调、指挥和控制的相关管理服务活动，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

三、工程监理企业转型为工程项目管理企业的方式

(一)企业内部的自我转型

企业内部的自我转型是指监理企业通过对企业自身的多个方面进行转变，使之成为项目管理公司。企业内部的转变主要是从三个方面来进行，加大资金的投入，项目管理公司的工作内容要比监理企业广，不管是哪个方面的改变都离不开资金的支持，加大资金的投入可以扩大企业的规模；人才结构的调整，人才是项目管理公司最重要的财富，通过吸收大量的管理服务相关与人才，如：结构工程师、造价工程师等注册工程师，保证企业在项目的实施过程中有充足的专业性人才来指导，在吸纳专业性人才的同时又要裁掉那些充数的临时人员；申请新的资质，在我国承接的项目大小取决于公司资质的等级，只有申请到了新的可以承接项目管理工作的资质后才能算是转型成功。

(二)企业间的收购和兼并

企业间的收购和兼并就是指行业内的工程监理企业的重组，大企业通过收购或者入股的方式来兼并小企业，从而扩大自身企业的规模和综合业务资质，来实现企业的转型的完成。(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式与其他规模相当的企业进行合并对于规模较大的监理企业，其自身具有相当的人力、财力资源，有能力收购那些中小型的项目管理公司。规模中等的监理企业，可以通过横向(监理企业与监理企业)和纵向(监理企业与其他建设管理相关企业)合并的方式，与其他规模相当的企业进行合并比如规模较小的设计院和招投标公司等。这种企业间的重组具有高效快捷的优势，但同时又是不同企业间的重组，每个企业都有其自身的文化背景，会使其重组以后产生内部的文化差异。

(三)企业间的战略联盟

企业间的战略联盟是指工程监理企业与建设相关的其它企业，其有设计单位、招标单位、咨询单位等企业间通过协议等方式来组成一个共同的合作体：项目管理联盟。其每个公司都具有与建设项目有关的相关资质，就能各自发挥其自身的优势，实现优势互补、资源共享、利益均得和风险共担。企业间的战略联盟主要有两种方式：一是几个企业间各自都出资金和人力形成一个新的法人实体，在以后的项目招投中可以用这个新的法人实体去进行竞标；二是两个或两个以上的企业为了能同时竞标到一个项目而达成的临时联盟，共同为这个项目而服务，项目完工后，联盟也自行解散。这种企业间的战略联盟对企业的资本金的要求较低，不需要企业重组那样大的资金量；能提高工程监理的项目管理水平和企业的知名度，这相当于是这几个联盟企业的各自知名度的集合，有利于公司的发展。

四、工程监理企业转型为工程项目管理企业的必要性分析

(一)项目完整性和一致性的需求

在我国，一个项目的完成是由许多的职能机构共同完成的，每个职能单位之间的联系并不太密切，这就会造成项目实施过程中的各种信息和沟通的障碍，严重的影响项目的进度。这种职能分割使各职能机构仅从项目的各个阶段出发，缺乏整体的观念，前后信息不连贯，缺乏完整的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性大受影响和项目整体性就会有受到影响。因此就要找出一种模式可以包括上面的各个职能单位，而全方面的工程项目管理则恰好符合上面的所说的这种模式，工程项目管理有各种模式，但其的共同点是就是会使各个职能机构的联系和沟通能够通过合同或者其它的方面来达到进一步的加强。从监理转型为项目管理以后就会节约成本、缩短工期同时又会保证质量。做到了保护业主利益的同时又会保证项目的整体性和一致性。

(二)与国际接轨、参与国际竞争的必然选择

国际上发达国家类似监理企业的发展己领先了我国几十年，其发展模式主要有PM、PMC、BOT、CM等，在这些模式下，提供的是项目管理的服务而不同于我国的提供的监理服务。随着全球化的到来，中国建筑行业的市场己对国外开放，国外的项目管理企业凭着其自身的管理水平与技术水平的先进性己占据了国内很大的市场。中国的监理企业如果想在国内生存下来和走出国门，就必须要学习国外项目管理企业的先进技术和管理水平，提供全过程的项目管理服务。因此，监理企业向项目管理企业转型是与国际接轨，参与国际竞争的必然选择。

(三)更好的实行“三控”的选择

所谓的“三控”是指工程项目中的进度、质量和费用三大目标的控制管理。在进度控制上，传统的工程建设是要求业主与各个项目参与方进行协调沟通，这会使得业主方任务量繁重，业主在工程项目管理上的专业知识和经验本来就比较不足，会造成项目存在进度的延期、质量的缺陷及费用的增加。工程监理企业向工程项目管理企业实行转变后，业主方就会委托一个工程项目管理企业来协助自身或者完成对项目建设全过程的监督管理。一个专业化的工程项目管理企业对建设项目进行统一的管理，对进度会有一个最优化的管理，同时也会减少因多方的进场时间不同而带来的进度拖延。在质量控制上，现阶段我国的工程监理单位对质量的控制主要是集中在施工阶段，尽管施工阶段的质量控制很重要，但同时在设计阶段的质量控制对整个工程项目的质量起着关键性的作用，绝对不能被忽视。工程项目管理是一个全过程的动态管理，它不仅会对施工阶段进行质量，同时也还会对设计阶段进行严格的质量控制，因此工程监理企业转型为工程项目管理企业后对质量目标的控制将会有很大的促进作用。在费用的控制上，设计阶段对项目完成的费用有着很大的影响，如果设计阶段不能得到很好的监督，很可能会导致在施工过程中的停工或拆除重建的事情，这就会大大的加大项目的费用。同时在项目的施工过程中运用工程项目管理中的相关成本控制的方法可以对成本进行最优化。而这些都是监理单位所缺少的。由此可以看出工程监理单位转型为工程项目管理单位后会使费用目标控制得到更好的完成。从上面可以看出，不管是从项目本身的一致性和完整性而言，还是外界的竞争而言，工程监理企业转型为工程项目管理企业都是非常有必要的。

五、结语

监理制度发展到今天，己经偏离了最初实行的目的，尽管不能说现在的监理制度阻碍了建筑行业的发展，它的存在的意义己大打折扣，其存在的问题比较严峻。监理企业想继续发展下去，就只能适应社会的发展，进一步的进行改革，其向项目管理公司转型是其发展的主要方向。通过企业内部的自我转型、企业间的收购和兼并、企业间的战略联盟等方式进行转型发展，以便更好的与国际接轨。

参考文献：

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我国在快速发展进步的过程中能源的消耗也随之增加，世界各国的发展与能源息息相关，能源从勘探、开采、炼化、输送、销售每个环节都有其特殊性，而只有销售企业是直接面向社会、面向客户，所以说石油销售企业工程项目管理既有传统石油工程项目的专业性，又有销售企业石油工程项目的营销性，更有服务性企业的灵活性，所以说销售企业的石油工程项目管理是一项重大挑战，必须通过有效的工程项目管理来提高工程项目本身管理质量，强化工程项目安全管理，确保工程项目管理的前瞻性。应该提高对于石油工程项目管理工作的重视，凭借先进的管理措施对石油工程项目各个环节进行规范性约束，加强成本控制，提高石油质量，全面保障石油企业的经济效益和社会效益。

1石油工程项目管理的特点

1.1投资成本较高石油工程项目管理由于涉及许多大型机械设备和高水平、专业化的人力资源，进而导致石油工程项目往往需要投入大量资金，对于石油工程项目管理工作而言，巨额资金投入也将意味着能够获得的成本工作控制空间也较大，可以通过有效的管理控制帮助石油工程项目既可以保障项目管理质量，也能够实现节约成本的目标。

1.2技术更新较快

石油作为世界级重要能源，一直以来都是我国重要战略性物资，所以石油工程项目相关的研究工作一直以来也是我国科研人员重点探索研究的方向。在满足国家战略发展诉求之下，与石油工程项目相关的各项技术设备、材料等都呈现出快速发展进步的趋势，各类新的产品和新的技术不断更新，层出不穷，进而也会导致石油工程项目管理工作会面临更大的难度。

1.3专业程度较强

石油工程项目作为大型工程项目往往需要多个专业团队，同时参与才能够确保工程开展顺利，而且工作人员密度大、施工专业性强，各类器械设备和技术手段都需要参与其中，这样就会导致石油工程管理工作在实现全面性、细致化和精准性要求上很难得到有效保障。必须通过有效的石油工程项目管理工作才能够确保工程相关各项工作内容都能够得到顺利进行，也能够进一步促进我国石油行业的持续发展。所以提升石油项目工程管理不仅会关系到石油工程的经济效益，更会关系到石油事业的发展，直接影响到石油相关的各项社会效益。

2石油工程项目管理的问题分析

通过对石油工程项目进行科学先进的管理，全面提高项目管理成绩是行业内必须关注的问题，对目前工作中所存在的不足进行深入分析，才能使管理更有针对性，发挥出更大的价值。

2.1销售企业工程项目工期与生产经营冲突

在一些石油企业内，许多管理层为了应对市场竞争，在项目投入上更加关注眼前利益，希望能够尽快投入使用，进而出现养护时间不足，验收后问题未及时完成整改就投入使用的情况，而且这一问题也容易带来后期整改责任不清或久拖不整改的后果，为油库或是加油站后期经营带来巨大的安全隐患的同时也极大地影响了销售企业工程项目管理的顺利开展。

2.2销售企业工程项目管理人员专业能力不足

一些销售企业工程项目内也存在着项目管理人缺乏专业培训教育，没有高水准的、系统性的职业能力，进而导致对项目进行现场管理时会出现在安全、质量、工期等领域内不同层次的控制力不符合要求的情况。

2.3销售企业工程项目点多面广，管理人员精力有限

对于石油销售企业而言，市场会面临同时施工项目多，但是管理人员数量有限而带来的矛盾问题。管理人员往往需要身兼数职，同时承担多项工作任务，精力被极大地分散，进而导致工作质量受到影响。与此同时，社会持续发展进步，带来销售企业工程项目工艺更新迭代较快，设计时仅能满足当前规范要求，而在前瞻性方面却存在欠缺。

2.4销售企业工程项目施工队伍人员资质能力欠缺

销售企业工程项目内也普遍存在施工队伍人员资质能力参差不齐的情况。从业人员缺乏职业能力培训，未经过资格认证的情况屡见不鲜，在很大程度上影响了项目施工的安全可靠。另外，一些石油工程项目施工队伍人员也缺乏积极主动学习的意识，不能主动对工作理念和方式方法进行革新，思想观念落后，导致现代化的管理标准难以得到有效落实，对管理效率带来了抑制性影响。

3加强石油工程项目管理的策略

石油工程项目管理工作对于提高石油项目的社会效益、经济效益以及保障工程项目质量有着十分重要的意义。要求管理人员必须提高对于项目管理工作的重视，结合目前工作中所存在的不足，采取有针对性的解决对策才能够全面提高石油工程项目管理工作的水平和能力。

3.1加强项目建设的进度管理，合理调整工作侧重点

石油工程项目管理工作中首要工作任务便是加强项目建设的进度管理，项目进度完成情况将直接影响到项目投资的经济效益和经济成本，而且也会直接关系到项目管理人员的工作侧重点，管理人员为了更好地应对多项目任务带来的压力，可以从进度管理上入手，加强进度控制，调整工作重点，提高工作效率。需要全方位、准确预测工程项目在建设过程中可能遇到的各类影响性因素，并在此基础上设计出具有合理性、先进性、科学性的对策，以提前应对的方式提高项目管理效率，帮助管理人员更好地应对不同项目所需要的不同任务要求。项目管理人员、建设人员、行政人员甚至是财务人员都应该保持密切沟通联系，要将石油工程项目管理工作形成体系化建设，确保各个部门之间的联动性，利用协力配合的方式，减轻管理人员的工作压力，使每项工程任务都能够保质保量、准时完成。

3.2建立先进科学的管理体系，解决项目工期与生产经营的冲突

开展一切工作都离不开制度保障，对于石油工程项目管理工作更是如此。为了提高管理工作水平，解决项目工期与生产经营的冲突，必须建立起完整、先进、科学的管理制度，使每项工作都能够按照制度指引得到准确落实。制度会成为管理工作的重要基石，确保管理工作可以稳步开展。随着石油工程项目不断发展，传统管理制度已经无法适应全新的市场环境所带来的新变化，这就意味着石油工程项目管理制度的完善已经迫在眉睫。管理人员需要从培训制度上、岗位责任制上、薪酬奖励上、管理层责任制等诸多方面进行着手，加强石油工程项目相关各项制度的完善性，淘汰落后制度，划分责任内容，提高责任意识，使制度发挥出严格规范工作行为的作用，提高项目工程管理质量。

3.3积极学习先进的管理经验，提高管理人员、施工人员职业能力

世界各地对于石油工程项目管理工作都有着各自的经验，这其中不乏能够适用于我国发展建设的优秀经验，通过积极学习各方经验，会使相关工作人员主动对比自身的不足，进而提高责任意识和拼搏意识。学习经验的过程中，重点应该学习工程项目管理过程中如何采取灵活的控制手段和运作方法来强化对于工作人员的职业能力要求，使每名管理者、施工建设者都能够在严格管理约束中主动提高技术能力，拓宽职业视野，加强职业规划。石油工程管理过程中，需要加强优秀经验的普及，可以利用培训制度、考核制度、评审制度等，使全体工作人员都能够在先进经验指导下主动学习，努力提高自我，完成资格认证，从而确保项目管理工作更加规范可靠。

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0引言

随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。

1工程项目设计阶段的划分

一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。

2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理

方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。

3工程施工图设计阶段的技术管理

施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。

4工程项目施工阶段的设计变更管理

设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。

4.1施工实施前的设计变更控制

在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。

4.2工序施工后的设计变更控制

在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。

5工程项目设计管理中的沟通协调

在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。

6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理

工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。

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随着人们生活水平的提高，电气工程在很多领域中的地位和作用越来越重要，而电气工程的管理工作对电力企业的发展至关重要，因此，分析电气工程的现状，探讨提高电力企业电气工程的管理方法是非常必要的。

1电气工程的管理现状

现阶段，我国电力企业对项目工程的管理是一种笼统的管理方式，对电气工程的管理只是单纯的制定一个大计划，将工作任务分发给相对于的负责人，期待负责人实现大的目标，这种粗放式的管理方法，使得电气工程管理没有一个具体的执行方法，导致一些电气工程项目无法按预期时间完成。除了管理方式以外，一些电力企业没有指定一个较为完善的电气工程项目管理体制，使得项目管理工作的实施杂乱无章，再加上一些电力企业的管理技术落后，无法实现利用计算机进行电气工程的项目管理，这些都使得电气工程管理工作无法顺利进行，严重者会给供电企业带来巨大的经济损失[1]。

2电力企业电气工程项目的管理措施

2.1不断提高电气工程师的整体素质

2.1.1职业素养

电气工程师是操控电气工程的主要人员，电气工程师的职业素养在一定程度上决定电气工程的工作能否顺利进行。电气工程师的重要作用就需要其自身具备高超的职业素养，这就要求电气工程师不仅要具备高水平的专业技能，还要具有超强的责任心，深刻了解电气工程的相关规则，如果是一些工作时间不长的电气工程师，缺乏一定的工作经验，这时候就需要向一些具有丰富经验和高专业技能的电气工程师学习，在电气工程的工作过程中要有非常强的责任心，在向优秀的电气工程师学习的同时，深入、细致的电气工程的技术、安全管理工作，充分应用学习资源，提高自己的专业水平，为电气工程提出一些具有安全性的管理措施。

2.1.2专业素养电气工程师的专业素养

首先体现在对图纸的设计和会审。图纸的的设计和会审是电气工程师一切工作的出发点和落脚点，图纸在电气工程的运作及管理中具有重要意义，电气工程师在对图纸进行的设计和会审过程中，要严格遵循国家的强制性条文，按照国家所颁布的相关规定和技术质量要求标准仔细、严格的对图纸进行把关，从而确保图纸的专业性，更好、更及时根据工程现场实际情况调整图纸的设计，保障电气工程的安全实施[2]。

2.2制定合理的电气工程项目管理计划

供电企业应该摒弃传统的粗放式管理方法，将电气工程项目管理中的每一项工作进行细化，控制各阶段的项目进度，以及项目最终完成的工期，在具体的实践过程中，要制定合理的电气工程项目管理计划，同时，还要重点强调电气工程安全安装的重要性，规范电气工程的安装步骤，保证电气工程科学的生产，提高电气工程生产的进度。

2.3建立健全规章制度项目

管理人员在电气工程正式实施之前，要根据各阶段的实施标准，制定一个较为全面的电气工程项目质量标准体系，以此来保证电气工程的项目质量符合原计划的要求，在规定的日期内完成电气工程项目的施工。在电气工程的施工阶段，管理人员要加强管理，充分检测影响电气工程施工质量的因素，预测这些影响因素可能产生的后果，提出一些解决措施。对一些重要的施工环节，管理人员要在指定针对性较强的管理措施，保证整体工程高质量、高效率的完成。

2.4电气工程项目安全管理

在电气工程项目的施工过程中，要防患于未然，严格贯彻落实“安全第一”的生产方针，在高安全度、高效率、高质量的情况下完成电气工程项目目标。保证工作人员安全的同时也是保证供电企业的生命安全，管理者要从监督工作流程、扎实基础工作、落实安全责任三个方面增强对电气工程项目的安全管理。电气工程项目的安全管理保护施工阶段的各个方面，作为供电企业，要将员工的健康与安全作为管理工作的第一任务，在安全的施工条件下，员工具有较高的积极性，提高电气工程项目的施工效率[3]。

2.5控制电气工程成本，形成良好的电力企业文化

管理者要制定严谨的项目成本预算，在实际的项目施工过程中要监视成本的使用情况，实现对电气工程成本的控制，使得电气工程项目在完成客户要求的同时满足电气工程的目标成本，使的电力企业获得最大的经济效益。要降低电气工程的成本，首先就要在全企业内树立节约成本的意识，电力企业中的一线工作人员要在材料费、人工费、机械费等方面尽最大限度降低成本，这样才会使得电气工程的经济效益有所提高；其次，要建立电气工程目标成本管理数据，从电气工程的总体目标成本、人力资源分配、材料的使用、实际施工中的成本等方面进行管理，准确数据的建立，不仅使得电气工程管理工作有序进行，还能为制定管理措施提供准确、详细、科学的依据，在很大程度上能够增强员工的自主管理的意识，使电力企业中成为一个节约化的企业。员工人人节约，并拥有降低成本的观念，使得电力企业形成良好的企业文化。

3结语

电气工程安全问题是完善人们生活服务功能中的一个关键部分，制定与时俱进的电气工程管理措施是供电企业的一项艰难工作，电力企业必须要与时俱进，适时的调整电气工程的管理措施，以此，使得电力工作稳定发展，为人们、为社会、为国家带来一定的经济效益。

参考文献：

[1]栗小敏.提高供电企业电气工程施工管理的措施[J].科技创新导报,2015,06:179.

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二、施工企业工程项目成本控制方法分析

1.对预算成本进行合理分解

在施工企业工程项目中变之后，需要以通过审定之后的施工图预算作为基础，确定整个项目施工的预算成本。在预算成本的确定当中，需要以项目施工图中所列举的预算价值为基础，结合成本项目的核算内容，对各项成本要素进行综合分析与归纳。在此过程当中，直接成本的计算方式需要按照定额、分部工程量、以及分项工程量方面获取，而其它直接费用以及间接成本费用的计算方式则需要按照项目施工类别、费用计取基础所获取。同时，还需要注意的一点是:对于诸如利润、税金等一类具有专门性用途的费用而言，将其剔除在预算成本范围之外。但，基于对对比计算方便性的考量，通常将其作为预算成本中的独立费用考量。

2.对计划成本进行合理确定

在施工期工程项目计划成本的确定中，需要从预算成本、以及可能支出这两个方面入手进行考量。结合实践工作经验来看，在以预算成本方式确定计划成本的过程当中，首先需要衡量税金、其它费用、以及利润开支是否能够足额缴纳。同时，需要将这部分费用与施工项目应当向税务局、企业以及相关部门所缴纳的费用进行综合对比，若存在超出部分，则需要将其作为暂实现收入加以确定。若存在不足部分，则需要存在的差额自费用(直接费用，或者是间接费用)当中进行弥补;同时，在以可能支出方式确定计划成本的过程当中，工作的核心在于将不可控费用开支予以剔除。所得出的计划成本需要进行对照比较，进行必要调整。

3.对成本实施全过程的控制

首先，在有关材料成本的控制中，需要做好对应发材料类型及数量的合理确定，同时通过对材料进场的合理组织，达到降低材料损耗率的重要目的;其次，在有关现场管理费用的控制中，需要尽量实现对此环节工作人员的精简，在配合循序渐进式施工模式的基础之上，通过成立QC质量管理工作小组的方式，逐步实现对管理费用支出的严格控制;最后，在有关人工费用的控制中，不但需要对人力资源进行最为合理的安排，做好对施工现场各项机械设备的管理与协调工作，同时还需要通过引入质量管理的方式，最大限度的控制返工率，提高质量。