采购管理标准化范文

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二、企业生产物资采购质量管理方面的不足之处

1.中标价格低，无法保障采购质量

当今一些企业不断地加强对生产物资采购的监督，关于物资企业的采购他们经常进行价格上的性价比较，不仅仅是市场价格还有历史上的价格的简简单单的统一进行汇总对比，以至于大部分采购的机构总是选择性价比最低而进行的一系列的采购。然而，企业生产物资的采购都是以最低的价格没收入到企业当中，这对采购商来说是个不小的打击，这让供应商获得利润遭到了限制，所以这些供应商运用了许多方法来设法使生产成本降低，不再考虑生产物资的质量，而是一味的索取利润。一次次在较低的价格中中标以至于质量就变得不那么重要了，不被人们所重视了。而这是最致命的伤害对于这些生产物资企业。造成了恶性循环使得采购质量越来越差。

2.企业生产物资采购机构不完善的制度和组织上的设置

随着企业的不断变大，生产物资的采购也越来越被需要，任务也越来越艰巨，给采购的人员带来了任务上的麻烦，不仅仅失去了这个任务而且还可能会失去物资，与此同时带给企业的也会是更多生产物资采购上的质量日趋下降。另外，每个企业在企业生产物资的采购上的工作的成绩，制度上的不完善使这些人员对采购的质量并不重视，不完善的组织上的设置也就无法培育出具有这方面高素质的人才。

3.企业生产物资采购的人员没有很高的综合素质

企业普遍都会认为，这些采购的工作人员就知道花销，然后签上合同就觉得万事大吉了，不知道一些专业的知识也不知道一些市场上的行情，生产物资的采购方面的工作也有点艰难。而在现实的企业中，采购的人员在企业的生产上对这些生产采购的特点、生产物资方面的需求、国内外的生产物资市场上都有进一步的了解但是在生产物资采购上却不尽人意，难以完成在采购方向上的质量要求任务，无法满足企业的标准任务。

（四）物资库存管理工作薄弱，清仓工作滞后

物资库存管理工作薄弱，清仓工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重。主要原因包括：一，物资验收入库没有严格按照规定程序和手续进行检查验收；二，物资养护没有根据物资的物理性能、化学成分、体积大小等分别加以妥善保管；三、仓库管理不到位，缺乏科学管理；管理人员责任心不强，造成对库存物资品种、规格不清楚，同时，对每份合同需要的原料品种、数量计算不准，使之原料剩余，长期堆放不用，造成浪费；四，仓库保管员和会计不能及时对账和盘库，物资明细账出现差错，没有能认真地查找原因与及时处理、长期堆积，造成物资长期账物不符，影响了差异的正常分配，从而影响当期损益的真实性。五，预验入库物资长期挂账，不开票结算造成虚假成本嫌疑，人为调节利润。

三、企业生产物资采购的质量标准化的管理

企业生产物资采购管理机构在质量上做了以下标准化的决定，一方面是对质量进行保证，另一方面是对质量构成体系加强监督应对市场经济的需求，而且重中之重是在供应商上做出明确而标准化的判断，供应的过程进行全方位的监督，生产物资的检验以及验收。

1.设立生产物资采购质量的管理标准化制度

企业在生产物资采购质量上应给予非常大的决策，设立企业生产物资采购质量的管理制度，一步步地将采购质量进行具体的分析，质量的监督是非常重要的，与此同时还应该对这些采购生产物资的机构安置一些专职人员来负责生产物资的采购，还有对质量进行明确的监督，保障各个采购的环节准确无误。

2.对供应商进行标准化的严格要求

在选择这些生产物资采购的供应商时，有以下几个重要因素：

3.加强对质量标准化的监督

每天每周对生产物资的采购质量进行一系列的监督，不仅仅是检查制造方面还有巡回的检查，第一时间后的最新报告，避免不必要的质量检查问题，在制造的过程当中将由监督机构把这些质量问题一一排除从而才可以进行下一步的任务，这样才能更加深入的对质量进行肯定保障了企业的名誉。

4.加强各方面标准化的检验

首先对生产物资要有统一的集合，一一进行检查，不丢三落四，与此同时还要有适宜的设备相匹配，不断的利用非常优秀的专业机构来进行检查，进一步加强生产物资的检验，将那些不符合标准的生产物资排除清理干净，以此来更好地完成各方面的检验。

5.设立有效的质量标准化的监督机构

一方面对这些常规进行生产物资采购的企业进行质量问题的全方位的监督构成一个机构，另一方面在企业生产物资管理的方面进行检查宴般的制度而构成另一个机构，这样大大地处理好了企业生产物资的质量标准化的问题而且逐步地消减在生产物资质量上的问题所存在的隐患。

6.按计划做好物资采购工作

物资采购工作是物资管理的关键环节，它不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和消除利润隐形流失的需要。在实施物资采购过程中，着重抓好以下工作：

1）加强采购人员的职业教育和管理，提高采购人员的自身素质，培养爱岗敬业，有能力的高素质采购人员，以采购人员的素质来保证物资采购的质量。

2）加强对物资供应商的管理，降低采购风险。物资供应部门应建立客户档案，并根据其资信程度、生产能力、供货价格、供货质量、售后服务等实行分类管理。选择信誉好、配合能力好、价格适宜的供应商并与之建立良好的合作关系，保证产品的质量和产品的及时供应。

3）控制价格。对采购物资应本着“质比三家、货比三家、先近后远、合理定价”的原则，减少中间环节，以降低物资的采购成本。一般采购制定“比价管理”制度，避免盲目选择供应商造成损失，杜绝暗箱操作。

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一、标准化管理在物资采购中的地位和作用

1.标准化是指导、协调物资采购运行的重要手段

物资采购管理设计到很多环节,这些环节包括生产,技术和管理。环环相扣,形成一条完整的供应链,在这个供应链中,出现任何一个环节上的疏漏,必将影响到整体上的效果。这就要求要有相应的标准来衔接和约束各个环节。在技术标准中的产品标准为判断产品质量提供了具体的依据,工作标准和管理标准,例如ISO9000质量管理体系,保证了企业管理的先进性,使物资采购的各个环节处于可控制的范围之内,以求相互监督、相互制约的管理机制。并力求做到资源互补,信息共享,节约人力物力和财力。

2. 标准化管理是物资采购保证最佳经济效益的技术支撑

在市场竞争中,品牌效应至关重要。品牌从何而来?先进的标准化管理模式是品牌树立的源泉。依靠标准化管理来打造市场的例子很多,我们知道,最近的海尔入选了世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”,海尔能够入选,归根结底是因为其先进的标准化管理技术体系的确立以及其在经营理念上的持续创新。

目前,我国石油行业的三大集团公司都在准备建立现代物流体系。石油物资采购的标准化管理是建立现代物流体系的主要内容。石油企业采用先进的物资采购模式可以有效的净化采购渠道。而标准化管理模式,能够确保物资采购更加的有序,规范和科学,可以使企业的物资采购不论在在服务资粮,产品质量,还是在企业的运行效率上都得到质的提高。在此基础上将一些规模大,实力强,管理科学,诚信度高的供应商变成供应链上的一个环节,把石油物资采购提升到战略位置,有效利用在现代物流高速、便捷以及低成本的优势,使物流企业获的经济效益最大化。

二、物资采购标准化管理存在的不足和误区

1.产品标准缺乏针对性和有效的评价方法

(1)影响石油开采的因素是多方面的,包括地层、成矿条件、区块等。一些产品在不同油田、区块的使用效果是不同的,有些甚至是没有效果的。例如缓蚀剂等油田化学产品。生产型标准时现在大多数的供应商通用的产品标准,这种标准不具有针对性,这就增加了采购的难度,使产品的使用效果大大降低。

(2)部分标准与产品的衔接出现问题。尽管物资采购实施标准化管理,由供应商提品执行标准文本,检测报告等技术性资料,但是问题依然存在:第一,相当部分的产品无法追溯其产品标准(如汽车配件等);第二,标准的适用上存在一定问题,也就是说提供的标准,并不是最适合的执行标准;第三,企业标准的技术指标的先进性难以判断,有些企业制定的企业标准明显的低于当前的行业推荐标准,这就打了折扣,使产品的质量要求大大降低,无形中增加了物资采购审核标准的难度。以上三种情况表明,物资采购标准化管理中缺乏有效的标准水平的评价手段和有效的管理办法。

(3)产品执行标准与IS09000质量管理体系标准混淆不清

某些供应商把ISO9000标准和产品执行标准划等号,认为只要通过了ISO9000质量管理体系标准认证,该企业提供的产品就符合了标准化管理的要求。实际上,产品执行标准时技术标准。是物资采购、入库验收、发放使用中进行质量控制的依据。而ISO9000质量管理体系标准的意图主要在于帮助企业建立质量管理体系,提高质量管理水平,在此基础上提升质量水平,并不断地改进。如果对供应商的产品标准缺乏系统的管理,那么ISO9000实际上就变成了形式上的标准,但是不认真执行ISO9000管理标准,物资的技术标准就会没有考核力度,使工作中的服务质量出现偏差。

2.标准化管理缺乏系统的监督制约机制

(1) 产品执行标准缺乏动态的监督和管理。有些产品的产品标准已经修订、废止或者新的标准已经开始执行,而供应商却还在沿用以往的老的标准,对于其产品的执行标准的动态变化,供应商往往非常模糊。对于物资采购来说,如果不及时的掌握产品标准的最新动态并及时的贯彻,必将为以后的工作施加压力,导致采购物资的质量难以保障,甚至会发生采购物资质量事故的严重后果。

(2)在物资采购的实际过程中,标准化管理也存在着一些问题,重检查轻知道、重现象轻分析,发现问题却不采取根治措施,在管理上存在懈怠的心理。

三、物资采购标准化管理中可尝试的举措

1. 结合油田具体情况尝试开展产品标准水平确认

结合油田的实际情况,对于进入油田物资市场的产品标准进行标准水平的确认,对指标香米的完备性、指标水平的合理性以及是否能够满足油田生产和经营的需要警醒综合的评价,这是保证物资采购质量的行之有效的办法。在这一过程中,标准化管理部门组建标准确认评委团,根据标准的专业性来悬着评委人员。凡是采购物资执行的是国家标准的,审查产品与标准的匹配性;凡是执行企业标准的,由标准化管理部门组织专家一同会审,来审核产品的技术指标,可操作性以及其对应标准的适用性。在企业标准的技术指标存在差异的情况下,实施的原则是就高不就低,在供应商的选择上,适用的原则是选择指标高的标准。

2.完善标准体系,加强供应商管理,提高企业应对能力

要保证标准化作用的有效发挥,必须采用完整的标准体系才能由点到面,全面系统的规范物资采购,这就要求产品技术标准的日趋完善,管理体系的日渐成熟,以江汉油田为例,近几年其物资供应系统先后制定了《物资供应服务质量规范》、《物资市场供应商绩效评估与分级评定管理办法》等一系列的标准加以对物资采购进行规范和管理,对供应商采用ABC分级,对采购行为进行了明确的界定,可控度大幅度提高,从而形成了,渠道畅通,阳光操作,优胜劣汰的长效机制。

近年来,汉江油田在对油田的物资供应商进行资质审核时,将通过ISO9000,API认证的供应商最为优先考虑的对象。并在招标中优先邀请资质过硬的供应商。实践证明,这些供应商不论在质量、价格还是在售后、诚信度等方面都更为严谨,双方的合作关系是建立在共赢的基础之上的,这正切实的符合了标准化的宗旨,达到了供需双方一致的满意度。

3.审核标准的顾客满意度,加强标准长效监管

很多供应商的产品标准只是用来作为产品出厂是否合格的依据,并没有真正的替顾客考虑。为了提高标准的实用性,一方面,必须加大在标准审核上投入的精力,使标准兼具科学性和预见性,力求提高标准的审核水平,在标准中增加顾客满意度这个评价指标。另外,重视对标准的时效性的清理,对物资采购按品种分类,建立完整的标准信息库,保持数据的持续更新,确保采购物资产品标准的先进性,做到相关部门的标准配置合理,采用专人妥善保管的措施,使标准的作废于代替处于可控状态,并做到信息共享,资源共享,为标准的查询、指导等配套服务提供快捷的方式。

4.提高全员的标准化意识,深入贯彻落实标准的实施监督

(1)加强标准的复审力度,保持国家和行业标准的动态更新。使物流企业中的物资严格遵循最新标准的入库、验收、发放等各流。严格的对企业标准执行三年一复审,确保使用标准的先进性,此外,对国家强制认证的产品要加大监管力度。

(2)加强对物资采购部门进行标准指导。加强采购业务人员自身的素质提升和专业素养,同时对标准化知识进行大力的贯彻和加强对业务人员的培训和管理,建立奖惩结合的机制,增强相关工作人员的专业化意识,普及标准化知识,最终使采购业务人员熟知标准,自觉地执行标准,规范采购行为,提升标准管理化水平。

(3)加大对采购合同的技术标准审核。标准是签订合同的依据,其适用性是和合同中的技术标准一一对应的,因此要定期的抽检,对于检查中查出的不适用的标准积极整改。督促厂商及时提供配套标准,对于无法提供最新标准的供应商要采取取消采购品种范围、暂停业务往来等措施,必要时可以终止合作关系。

四、小结

物流采购标准化管理工作任重而道远,如何确保采购物资的规范有序及先进性,满意用户,服务油田以适应新形势?“授之以鱼,不如授之以渔”,只有对物资采购建立一套行之有效的标准化管理模式,并评价其实施的有效性,持续改进,才能有效净化物资采购渠道,节约采购成本,提高采购质量,从而建立物流企业与供应商的伙伴关系,确保采购物资的先进性及合理性。

参考文献:

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关键词：财务管理工作；标准化；概念

1 财务管理工作标准化的概念

1.1 财务管理工作的内涵

（1）财务管理工作的概念。

“财务管理”一词，在我国业界及学术界一般指代两个方面的含义。一是指对企业的资产进行配置的过程，主要包括筹资、投资和运营资本的管理，目的是最优化配置企业财务资源。国外文献习惯表达为“公司理财”（Corporation Finance）；二是指对企业的财务工作进行管理，强调的是职能管理，内容有资金管理，成本费用管理、资产管理、税务管理等。很多企业的财务科，其全称本应为财务管理科，也是对“财务管理”后一种理解的表现。严格意义上来讲，两种指代，含义差别很大，本应各自有更准确的定义，不过习惯上大都根据实际工作对象理解其内涵，对此本文不展开进一步讨论，本文所指财务管理工作，是指对财务活动的日常业务管理，为避免理解歧义，定义其为“财务管理工作”。

（2）财务管理工作的范围。

财务管理工作，是强调企业的资金运动过程，即能够以货币计量的经济活动。当企业发生能够以货币计量的经济活动时，正确核算与处理财务工作的相关管理活动，均属于财务管理工作的范畴。从工作内容来看，主要包括部门管理、业务管理、风险管理三个部分；从涉及部门来看，只要有能以货币计量的经济业务发生，则该业务部门应纳入财务管理工作标准化的范围。

实务中，业务部门（非财务部门）的财务管理工作往往被忽视。在企业里，如果出现报销不畅、货款回笼不及时、采购价格偏高、成本消耗居高不下、费用超支等现象，往往会被认为是财务部门工作没有做好，没有控制好，这是错误的概念。正因为存在这样的错误概念，使得许多企业的财务管理现状未能得到及时、有效地改善。

1.2 标准化的概念

国内外关于标准化有不同角度的定义，本文主要引用了2002年国家质量监督检验检疫总局对“标准化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《标准化工作指南第1部分：标准化和相关活动的通用词汇》中，标准化（standardization）被定义为：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。鉴于财务管理工作本身的特点，其标准化过程应该包括管理工作标准化和作业标准化两个部分。

1.3 财务管理工作标准化

基于标准化理论的基本观点及财务管理工作标准化的研究现状及习惯，本文认为，财务管理工作标准化是指以优化财务环境、提高管理效率为管理目标，以行业会计准则和会计制度为准绳，制定、贯彻、实施和管理维护财务工作标准的有组织的活动。在符合会计规范的前提下，对企业各部门涉及财务活动的部门管理、业务流程、风险管理及内部控制进行分析，形成标准化的财务工作管理系统。使各级领导及员工能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。关于该概念，我们可以明确理解以下要点：

（1）财务管理工作标准化活动是制定、和实施标准的系统过程，是对财务工作的结果规定的共同的重复使用的规则、导则或特性的文件；

（2）财务管理工作标准化文件的产生应与相关方协商―致，对标淮涉及的实质问题，各相关方基本同意，没有坚持反对意见，经过征求、考虑所有相关方的意见并协调任何关键异议的过程；另外，财务管理工作标准必须经企业法定代表人或其授权的管理者批准签发；

（3）财务管理工作标准化是―个相对动态的概念。财务管理工作的内容是随着企业业务流程、内部控制制度等内部环境的变动而向更深层次和广度变化发展。标准本身没有最终成果，动态特征是标准化的自然属性。

2 财务管理工作标准化的内容

2.1 部门管理

部门管理主要描述职能范围、应负责任、拥有的职权等，财务管理工作的部门涉及财务部门和非财务部门。就财务部门而言，主要围绕财务内部的工作流程设计，包括岗位职责、内部管理制度、基础业务规范、绩效管理等，专业特点更为明显；而非财务部门，涉及财务活动的制度规范可能只是其工作职责的一个部分，但是如前文所述，非财务部门的业务内容直接影响到财务结果，如定价、收款、税票、退货、采购、报销、返利、付款等。所以，各部门的财务事项产生，同样属于财务管理工作标准化的对象。企业在部门管理制度标准化建设过程中，需要注意几个方面：（1）财务部门。对于财务部门内部业务中涉及的所有岗位应制定切实可行、操作性较强的行为规范；（2）非财务部门，明确资金活动发生时，即纳入财务活动规范范围；（3）制定规范时，财务部门要切实的参与到非财务部门的制度设计中去，如此，才能实现非财务部门财务活动制度上的规范性及整体的协调性。

2.2 业务管理

业务管理是财务管理工作标准化体系建设中最为重要的一个部分。业务管理标准的制定强调同一业务发生时不同人员、不同岗位都应采用同一的业务行为规范。财务管理工作涉及范围广，管理要求高。不同部门业务的发生，都应该规范处理动作，防范风险发生，符合效率要求。比如预算编制，预算编制本身是企业全面预算管理的基础环节，但是，目前多数企业主要采取固定预算，即以预算期某一固定业务量水平为基础编制的预算，这样往往出现偏离实际的情况，更可能导致上下级对抗。因此，应该结合实际情况，确定适合各部门业务特点的预算编制方法；又如应收账款管理，在调查信用资料环节，可以规范调查途径须为通过信用等级评估机构获取评估报告，或者通过查阅银行对赊购企业的信用评价资料等，以此加强应收账款的事前控制。业务管理的标准化建设，强调确定业务处理动作及内容，包括业务响应时间，处理动作，单据规范，披露规范等内容，需要财务部门及业务部门，包括内部审计部门共同参与、结合具体岗位及业务内容进行设计。

2.3 风险管理

风险管理关乎到企业持续、健康、稳定的发展，也是财务部门负责人普遍关注的问题之一。习惯上，财务部门的风险管理主要侧重于财务风险的管控，即“偿还财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险”。实际上，非财务部门的业务发生可能产生风险的频率更高，更会影响企业财务状况。比如销售价格的变动，可以直接影响企业边际利润，需要财务部门及时反映变动信息的影响结果以辅助决策；同时，财务部门也可以提供相关数据支持业务工作的开展。财务管理工作标准化体系中的风险管理，主要侧重于业务处理风险的管控。

（1）非财务部门的业务处理风险。2006年国务院国有资产监督管理委员会出台了“中央企业全面风险管理指引”。企业在梳理业务处理风险时，可以此为参照。非财务部门的业务处理风险，是指业务发生时的处理动作不当导致的企业发生损失的可能性。如赊销政策的制定，为了维护客户关系，保证市场占有率和生产经营效率，很多企业的账期主要由营销部门根据市场供求、客户资金状况确定，财务部门没有充分参与。短期看，似乎客户得到稳定，但是在较长的经营期，如果再有其他宏观风险，可能导致企业没有充分的现金流保证物料供应，反过来又会影响生产计划和产品按时交付，进而丢失客户和市场，还可能产生更严重的后果。

（2）财务部门的业务风险。包括财务审批风险、错账风险、税务风险、授权风险等。财务部门的业务风险管理主要侧重于财务手续的合法合理性，账务处理的正确性和税务政策执行的准确性。财务内部业务流程也需要仔细梳理评价，如履约保函，很多企业事前控制做得很好，履约保函审核较细，但是收到履约保函后管理制度就没有跟上。一般情况下，履约保函由出纳管理，而出纳对履约保函事项又不了解，一旦出现保函事项过期或者超过保证金额的情况，风险无从控制。

梳理业务风险，评价风险程度，制定切实有效的内控措施，同样是财务部门的主要职能，财务部门要充分参与到非财务部门的业务梳理和风险评估中去，建立业务风险影响模型，从而及时把握企业财务状况，保证企业的顺利运转。另外，在财务管理标准化体系建立过程中，以上三个部分并不严格区分，其表现形式可能是相互交叉融合。如业务动作的规范，需要考虑以风险管理为出发点，并且会体现在部门管理的规章制度中。

3 财务管理工作标准化的作用

财务管理工作标准化是企业标准化的一个重要组成部分，是为以货币计量的经济活动获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题指定共同的和重复使用的规则的活动。在企业的生产、经营、管理活动中具有十分重要的作用，是企业现代化管理的重要组成部分和技术基础。

（1）财务管理工作标准化是企业标准化管理的重要组成部分。

企业的根本任务就是提高经济效益，为获得最大利益满足相关方的需求和期望。因此，企业必须把各种资源要素，尤其是以货币表现的经营要素加以系统、科学的管理，以达到增加效益的目的。在企业生产、技术、经营活动中，财务管理工作标准化是一项重要的基础工作。首先，财务管理工作标准化直接为企业的生产经营活动提供了共同遵循和重复使用的准则，其次，企业进行科学管理，必须通过制定、贯彻和实施标准，建立起系统的符合客观经济规律和行为科学的最佳秩序。

（2）财务管理工作标准化是联系财务部门和非财务部门的纽带。

传统的劳动分工理论按照管理职能将企业管理人为的划分为一个个职能部门，这些职能部门按照级别高低组成塔式的结构，即所谓的“层级制”管理。这种管理体制对原本是一个整体的业务流程进行人为的、强制的分割，在企业发展到一定阶段后，可能导致各部门以自我为中心，部门间横向沟通困难、信息交流受阻。表现在财务部门与非财务部门之间，轻者是彼此业务规范不清，导致会计核算不准确，如固定资产管理；重者会导致重要经营信息被遗漏。财务管理工作标准化建设，首先强调体系建设的主体是财务部门和业务部门的合作参与，能够最大程度的避免彼此业务不清带来的浪费和低效率的情况。

（3）财务管理工作标准化是提高企业管理水平的重要措施。

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1、采购管理

采购管理是企业管理的重要环节，特别是对于制造企业而言，零部件的采购对于企业品牌的打造、产品质量的好坏、企业信誉度的影响具有深远的影响，做好制造企业的零部件采购工作，是企业能否立足与发展的基础性工作。

2、零部件采购管理的现状及问题

“重销售，轻采购”是传统企业通有的弊病。因此，传统的零部件采购最普遍的模式就是兼顾质量的同时“货比三家”，产品的市场需求具有不稳定性，当订单较多时，在零部件采购上会出现“饥不择食”的现象，此时质量要求则放到次要位置，零部件的入库检验也多不规范，缺乏完善的采购制度机制。具体来讲可以分为以下问题：

（1）缺乏健全的制度机制

大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，增加销售，在制度建立上，销售政策及各项激励制度相对健全，而采购管理 方面诸如采购绩效评价、供应商选择、考核、评价与管理等 制度相对缺失，有的中小制造企业根本没有。

（2）缺乏对供应商的评估和质量控制

大部分企业对其往往只重视自身的成本控制，在采购过程中，也是注重零部件的价格，对于供应商的资质评估及其产品的质量控制缺乏相应的措施和机制，没有对其进行供应商管理体系和保证能力评估及样品试制评价，导致零部件质量不合格现象的发生。

（3）缺乏对采购行为的约束

在采购过程中，往往存在一些灰色行为，如高价采购，许多行为动机不正当的采购者采用高价采购的方法，以达到自己私人的利益目的。这种现象无论在小企业或是大企业都广泛存在。再如降质采购，面对利益的诱惑，某些行为不正的采购人员往往会选择降质采购，从而影响零部件质量。

（4）采购信息化程度低

传统的物料采购过程经常去决定和发放订单、确定接收、验收入库、库存付款等一系列过程，同时联系了研究和开发部、规划、采购部、财务部、质量部门、仓储和其他部门以及外部供应商，各种各样的审批手续繁琐，倘若信息化程度差，工作效率将会很低，同时采购业务的可追溯性弱，出现问题责任不清。

3、制造企业采购零部件管理模式构建应把握的重点

（1）实施标准化采购

标准化采购是物资定型化、规范化、规模化和市场化采购的集合，是对统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库、 统一业务流程、统一库存和标准管理的深刻理解与升华，也是降低采购成本、保证质量和规避风险的有效途径。 实施标准化采购以下几个方面：一要做好制度完善、流程优化。即对已有的管理制度进行全面修订、完善和优化，制定出能覆盖采购的计划、采购过程、质量控制、库存与结算等标准化管理制度， 建立标准化操作和信息管理平台。二要严格把关、规范定型。零部件定型化、规模化是标准化采购的关键要素，也是标准化采购的基础。在零部件采购过程中，需要组织各方面专家进行广泛调查、研究和技术交流，对零部件技术性能、工艺技术要求、适应性、安全可靠性等进行全面考核与评估，将质优价廉、质量可靠、性能稳定、适应大范围推广的产品纳入到标准化设计与采购的范畴。

（2）实施集中采购

集中采购就是一种有效的采购管理和实践模式，是由专 门的职能部门（集中采购部门）集合和统一其他部门（二级核算单位）的各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品品质和供应商服务质量的控制，进而为其他 部门（二级核算单位）提供采购服务的一种采购组织实施形 式。制造企业集中采购部门和各二级核算单位两个部分，他们之间由物料需求和采购计划衔接起来，即各二级核算单位由项目、订单需求或市场预测产生采购。二者的工作内容各不相同，相辅相成，相互制约，相互促进，既可以避免采购行为灰色化，又能清晰地进行采购定位。

（3）构建采购管理信息系统

完善的集中采购信息系统是集中采购管理模式运行的 保证，一般来说，一个完整的集中采购管理信息系统由两个层次构成：是由信息管理、采购交易、采购管理、供应 商选择构成的功能层：内围是由网络技术、因特网（Internet）技术、电子数据交换构成的支撑层。在功能层方面，信息管理是指企业采购物资的信息管理，包括通用大批量物资的采购信息管理和特殊小批量物资的采购信息管理，主要是对物资的外观、技术参数、性能规格等信息的管理。在支撑层方面，网络技术是基础，因特网（Internet）技术是依托，企业实施采购需要采购人员处理采购申购单、定货单、 收料单、发料单等大量数据，借助网络技术的集中采购模式 可以通过OA（办公自动化）及MI S（管理信息系统）等系统，实现了制造企业采购计划、采购管理以及采购控制的电子化，将采购申请、采购审批、采购实施等一系列采购流程标准化，简化了制造企业采购的环节，实现了制造企业采购信息化，提高企业采购效率。

（4）建立零部件采购反馈机制

反馈机制是现代企业管理的核心思想，对于采购零部件的质量管理，其质量控制需要满足以下条件：1、确定质量标准，即反馈系统中的目标。选择合适的测试手段，通过一定的措施或者工具，检验零部件质量是否合格。2、使用合适的判别方式，通过自动化或人工手段迅速确定生产质量水平，将结果反馈到相关决策部门进行质量纠正。

参考文献：

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中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03

当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。

与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。

采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。

1服务采购全面控制的内涵

法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。

2全面控制在服务采购中应用的措施

2.1提高对服务采购全面控制的认识

2.1.1实现采购管理理念创新

第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。

2.1.2实现采购管理组织机构创新

服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。

2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设

2.2.1采购管理体系建设

服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。

2.2.2采购控制体系建设

在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。

2.2.3管理制度体系建设

全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。

2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施

2.3.1积极开展费用控制精细化管理

（1）建立和完善采购标准价格体系。

标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。

（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。

通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。

（3）实施“年度协议”采购。

对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。

（4）实施同类专题联合集中采购。

对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。

（5）积极开展采购需求标准化设计。

采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。

2.3.2积极开展进度控制精细化管理

（1）加强采购全过程进度监督。

技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。

（2）加强采购进度控制。

为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。

2.3.3质量控制精细化管理

（1）采购管理纳入质量管理体系。

质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。

（2）加强采购技术指标和技术标准建设。

技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。

（3）加强对供应商标准化管理。

以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。

2.3.4积极开展风险控制精细化管理

（1）采购法律风险审查。

经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。

（2）内部风险控制管理。

服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。

3全面控制在服务采购中应用效果

实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。

3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益

2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。

通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。

3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值

通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。

例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。

3.3促进采购成果质量的提高

通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。

3.4提升采购风险防控能力

通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。

3.5促进科研生产核心竞争力的提高

以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.