保险公司预算管理范文

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当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

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一、保险公司加强全面预算管理的意义

(一)高效的利用公司的资源

预算对于公司的管理只非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。这可以看做是良好利用企业资源的起点。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源加以更加良好的安排与使用，并且间接的使收入得到提升，成本得以节约。从而避免了资源不必要的浪费和运用的低效率。可见全面预算管理对于公司的资源利用帮助颇大。

(二)有利于经营业绩的考核和评价

在全面预算的考核与奖惩制度的共同作用下，可以激励员工更好的为企业服务，也更大的发掘了员工的潜力，进而形成收入增长和成本降低的趋势。在预算过程中做出的理智分析，更使企业的利润增长和成本节约计划变得切实可行。通过各个预算单位的实际与预算的对比，分析与实际的偏离程度，找出不完善的地方并加以改进，划清责任，落实奖惩，真正的做到业绩的直线增长。

(三)管理方式的精细化

我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，进而对各个方面的工作状况进行有效的管理，另外还应该不定时的健全和完善管理预算机制，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、当前保险公司全面预算管理存在的不足之处

(一)全面预算管理意识淡薄.

对全面预算管理的重要性认识严重不足，根据普华永道2013年中国寿险行业预算管理与费用调研报告，虽然很多的公司都有制定预算管理计划，但是能够落实到工作中的企业却不足一半。另外全面预算管理思想原则不科学，是企业与市场需求和客户导向脱节的一个重要原因，因而导致企业经营管理活动只重短期收益，只重优质客户，只重售前的服务。

(二)对预算执行结果的考核流于形式

出现这种情况的主要原因是不能科学的确定预算指标，另外对此的控制也不是很严格。由于缺少充分的调查分析，对于实际的预算目标也就不准确，不准确的预算在落实到日常的生活实践中造成了一些实施上的困难。然后是现在许多公司仍然使用比较过时的预算管理手段，一直以以往的眼光来审视当今的市场动态。另外还有就是预算管理的激励作用不能够充分的发挥出来，尽管一些公司现在已经设立了一些考核标准，但是由于本身的预算管理存在漏洞，存在着分配不均的恶性现象，也难以有效的激发员工自觉、主动的执行预算管理。

(三)预算编制方法不科学

预算是公司管理的一种手段，它能够直接影响到公司对各个部门的管理，但是预算编制方法的不合理、不科学同样会对预算造成很大的影响。在大多数企业中使用的是增量与固态预算，这种预算的弊端是容易忽略可能出现的意外情况。这两种方法虽然能够适合大部分的普通项目，但是在遇到一些特殊现象、突发问题或者市场环境变化发生剧烈变动时，很少容易造成预算出现偏差。目前，只有少数的企业中存在弹性预算和零基预算，这两种预算相对于前者是比较科学比较合理的，但只是片面的采取这种方法也不是长久之计，不能仅仅依赖这些，否则容易出现编制周期长、资源的不良消耗和各部门之间难以协调等一系列的问题。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

(一)全面提升预算管理意识

意识是行动的先导者，没有意识就没有行动，更不会有成绩。加强保险公司的全面预算管理的首要措施就要先全面提升预算管理意识。当然这首先要从领导阶层做起，领导阶层应该充分重视预算的编制和预算的管理，熟练的知晓公司管理制度上的各项政策。其次是公司的工作人员，实行不定期的思想指导，不断地培养预算管理的意识，从而在公司整体上提升预算管理意识。

(二)严格落实绩效评价管理

首先是评价指标体系的构建，除了传统的产出指标、效率指标等等，还可以依据自身的情况来适当的添加指标。还有就是评价结果的运用，要选择多种透明公开的渠道进行奖惩结果的公布，丰富激励体制，使员工积极提升自我。

四、结束语

综上所述，随着我国经济的发展，保险行业也在不断壮大，市场的竞争也愈发的激烈，当今企业若想要长久的立足于市场就要良好利用和完善全面预算管理。在工作过程中充分提高思想认识，努力更新管理模式，探索管理体制，为国家的经济发展和人命的生活水平的提高做出贡献。

参考文献:

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[5]王芳婧,章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策——基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].经营管理者,2015,07:137

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（一）财务部门预算管理职责与现状保险公司三级机构财务部肩负着预算管控，预算执行追踪及预算分析报告等职责，提高财务审批效率，明确预算动支、预算调整、预算追加等审批流程和权限，进行费用申请的指导，预算的及时审批和及时处理。保险公司三级机构财务部在审批各项预算时，必须保证预算审批的严肃性、严格性和严谨性。也就是说，预算执行必须与预算保持匹配，对于预算动支、预算调整和预算追加的报批需求必须真实、客观、合理；同时，必须严格按照规定的流程和权限进行预算审批；必须提交齐全的必要的合法真实的相关要件、附件等。在目前保险公司的预算运行体系中，保险公司三级机构财务部没有自行进行预算调整和预算追加的权限。所有三级机构涉及到预算的调整和追加都必须以内部签报的形式上报给上一级预算管理部门，得到批准后方可进行相关操作。预算分析是指对预算执行情况所做的分析和总结，保险公司三级机构财务部担负着每月对本机构预算执行情况进行分析评估的职责。财务部在进行预算分析时，必须保证分析中所涉及的数据真实可靠，预算分析中的原因陈述客观合理，有据可查。

（二）各业务部门、后援管理部门预算管理职责与现状保险公司三级机构各业务部门是保险公司运营是否成功的关键部门，一方面肩负着提升本机构保费业绩和人力发展的重任，另一方面也承担着合理规划和使用本部门费用预算的职责。保险公司三级机构各业务部门大量涉及的预算从分类上来看，绝大多数是变动性费用预算，其特征是，预算额度随着保费或是人力发展的不同而有所变化。保险公司三级机构的预算管理制度要求，各业务部门须根据业务节奏合理安排并使用变动性的费用预算。保险公司三级机构后援部门是为各业务部门服务的支持部门，这些部门所涉及的预算基本为固定性费用预算，预算逐月下拨，金额基本相同。各后援部门在预算管理中的职责是保持费用支出在预算范围内，不得超支使用固定性费用预算。

二、保险公司三级机构预算管理中存在的问题与困惑

保险公司三级机构要提升业绩扩大保费收入规模，提高在当地的市场占有率，提升保险营销员人力规模和人均产能，这些无疑都需要保险公司的费用投入，与些同时，三级机构又必须按预算管理制度要求压缩费用支出，提高保费收入与费用支出的产出比，预管管控和机构扩张间就会出现诸多问题与困惑。

（一）保险公司三级机构财务部在预算管理中的问题与困惑保险公司三级机构财务部在本机构的预算管理中有着极其重要的作用，是三级机构预算管理的核心部门。在公司内部，财务部既要为各业务部门和后援管理部门作好服务，提高预算审批效率，又要有效管控费用支出，使预算执行率在合理范畴，这都需要三级机构内部各部门的密切配合。但是，在保险公司三级机构的实际运营中，无论是预算编制还是预算分析，都基本由财务部独立完成，其他相关部门并没有参与其中。这使得财务部在预算管控过程中出现和其他部门沟通不畅的情况。但现阶段各保险公司预算使用部门考核指标多为保费或人力业绩考核，对预算管控的考核力度很弱，财务部的预算分析报告会流于形式，不能真正引起预算使用部门重视。

（二）保险公司三级机构各业务部门和后援管理部门在预算管理中的问题与困惑保险公司三级机构各业务部门在其日常运营过程中，费用支出是为了业绩指标服务的，要多产出必须多投入或者先投入。同时，由于保险公司预算申请及费用报销制度较严谨和繁琐，使得各业务部门对预算管控过程不理解，在实际运营过程中，出现各业务部门费用支出目标与三级机构财务部的预算管控目标的不一致。保险公司三级机构各后援管理部门在实际运行过程中一般只涉及固定性费用预算的管控，但是由于近年来保险经营竞争极其激烈，各保险公司都严格控制固定性费用的预算，压缩固定费用开支，使得后援管理部门往往捉襟见肘，出现费用超支时也无可奈何。

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一、全面预算管理在财产保险公司

应用过程中存在的问题就目前情况来看，虽然市场上大部分现代化的财产保险公司已经逐步建立了全面预算管理体系，但在应用过程中还存在着以下几个问题：首先，财产保险公司在预算编制环节存在问题。其一，企业的预算目标与战略规划匹配程度不高，即财产保险公司将预算管理责任落实在了财务部门中，而财务部门受自身的专业局限，在战略目标分解与预算管理目标联系等方面，无法立足于战略目标来编制预算。盲目追求短期效益目标，缺乏中长期财务资源配置规划，难以合理预计中长期市场地位和盈利能力，提早谋划对经营产生重大影响、实施过程较为复杂的关键举措和重点工作的实施路径，忽略了企业的可持续发展，这也是造成预算编制与实际背离的主要原因；其二，思想观念不统一，上下博弈问题突出，缺乏自我管理，下级机构为编而编、不为管而管，仅编制保费、利润主要指标，对于利润表内部预算构成存在难以合理预测，比如销售费用管理，管得了过程，管不了结果，制度工具不完善，流程、内容没有固化，预算管理效率不高；其三，在预算指标设计方面，企业较为重视预算指标的经济性和定量化，没有考虑到非财务指标及定性指标的设置，继而影响了预算管理工作的全面覆盖性。第四，全面预算要求各部门各层级均参加预算编制，但实际上预算编制主要还是财务部门工作，没能够在公司内部实现跨界与融合，强强联合，用新的理念和思路去做好传统的成本管理，业务部门与财务部门共赢共生。其次，财产保险公司在预算执行环节存在问题。第一，预算执行过程中缺乏纠偏引导，未能在预算执行过程中查找制约发展、影响盈利的短板，提高解决问题的能力，缺失基于预算执行偏差归因分析的结果，针对短板制定具有针对性的改进举措和短期经营目标，相应调整财务资源配置。第二，预算执行过程监管松弛是影响财产保险公司预算执行成效的主要原因，一方面，财产保险公司的预算编制方案缺乏灵活性，对外部市场环境适应程度较低，无法阶段性地反映市场动态及需求；同时，保险业务量的大规模增长，预算管理缺乏弹性控制。另一方面，财产保险公司在保险销售、业务赔付等环节，尚末建立对差异化的财务数据统筹管理，各项数据的关联性和协调性不强，影响了预算分析工作的准确性，进而也造成了预算执行的准确性。最后，财产保险公司的预算绩效考核环节存在问题。预算绩效考核作为全面预算管理的最终环节，它不仅能够为下一年度的预算工作提供经验数据支持，还能够全面反映企业的财务收支和经营状况。但从目前的实际情况来看，财产保险公司预算绩效考核与财产保险公司的激励机制结合不足，应在保证薪酬分配对内公平与对外竞争的基础上，让薪酬资源作为公司目标任务的分解的有效工具，实现压力的层层传递与责任的层层落实。

二、全面预算管理在财产保险公司中的应用策略

(一)规范企业的预算管理编制模式财产保险公司的全面预算管理工作是一项多层级、系统化的管理体系，它全面覆盖了企业经营管理的各关键环节。企业要想保证预算管理体系的完整性和统一性，就要建立集权性较高的预算管理机制，即制定统一的预算编制流程。在这一过程中，财产保险公司应由企业总部制定全年预算计划，分解到下级分子机构当中，提供预算框架和编制方向；各分子机构基于整体预算目标下编制符合企业总部财务政策和经营目标要求的预算方案，经过公司总部的预算管理委员会进行审批、调整和决策以后，形成最终的预算方案，落实下达到各分子机构中开始执行。这种管理模式更能够体现预算管理的刚性控制，也有利于企业总部实时掌握分子机构的预算执行情况。其次，财产保险公司的经营利润主要体现在“费差”和“利差”这两方面，还包括其他外部投资收益，因而，在预算编制之前要明确编制主要内容，即财务预算、业务预算和资本预算。将不同的预算编制任务落实到费用责任中心、利润责任中心和管理责任中心，以保证预算编制内容的准确性。最后，不断改进预算编制方法，针对财产保险公司费用项目繁琐、细化难度较大的问题，可以参考作业成本法或联合基数法来编制费用预算，避免编制差异化或预算方案松弛等问题，也能够保证预算编制工作的针对性。此外，充分利用SWOT分析法对企业的发展战略、外部环境以及内部资源进行全面分析，在战略目标的导向下分解细化预算指标，提升预算管理的全面性。

(二)加强预算执行过程的监督管理为了保证全面预算管理的严肃性和灵活性，一方面，财产保险公司要制定有效的预算审批机制，即企业内一切费用的申请、支出、审批、下拨等环节都需要经历严格的审批流程；同时，各预算单位还应当定期编制阶段性的预算分析报告，及时反馈预算计划执行进度和费用支出进度是否保持一致，在接受上级部门监督的情况下，不断调整和规范自身的工作流程，强化预算执行的刚性控制；另一方面，财产保险公司可以充分借助信息技术的采集和分析功能，通过建立预算管理信息系统对预算执行过程中产生的各项数据进行有效采集和分析反馈，重点把握企业资金存量、保费收入以及佣金支出等关键内容，自动生成预算分析报告，在信息共享平台的支持下反馈到企业各层级的预算管理委员会监督系统当中，有效支持企业的投资计划及经济决策。

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（一）保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发，全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标，并加以考核与评价，在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。

（二）全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的，它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理，达到各部门之间的平衡，以致企业可以对有限的资源，实现更好的安排，避免资源不必要的浪费和运用的低效率，减少成本输出，增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高，使得一般的保险企业组织体系十分复杂，总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大，有时更会出现管理脱节的现象。所以，在公司内采用全面预算管理的管理方式，实现对各个方面的工作状况进行有效的管理，使管理过程得到优化，进而增加收益，在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。

二、保险公司全面预算管理存在的问题

（一）全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言，它更是一个战略决策的过程。而实际上，现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在，仅仅把它当作事后监督、考评的工具，对预算执行结果的考核流于形式，这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解，但是真正从公司发展战略出发，在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确，目标设定缺乏科学依据，由此编制的预算缺乏权威性，无法实现全面预算的效力。

（二）组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实，必须建立有效的保障机制，成立组织机构等，为预算管理工作奠定基础。然而，现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构，这些工作往往就落在财务部门身上，这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降，给预算执行工作增加了难度，同时也降低了其独立性，给各项全面预算工作的开展造成制约，影响预算管理工作的质量与效率。

（三）全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准，来完成对每个部门及每个人的客观考核，避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间，分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式，对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重，使整体考核体系出现不和谐现象。而且，目前保险公司预算考评机制由总公司出台，按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司，分公司再分解到基层公司，这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较，其差异作为激励的考核依据，但是由于激励的程度与比例过小，差异明显不大，激励作用没有得到很好的发挥，因此员工的积极性不高。

三、保险公司全面预算管理改进措施

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一、全面预算管理概述

预算在不同的环境下有不同的意义,其最初指的是国家财政预算,是指过经过法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它对国家的财政收入和支出基于对宏观政策的把握做出计划,从而反映整个国家的政策、政府活动的范围和方向。对企业来讲,所谓企业预算是指企业组织或个人在未来的一段时期内对企业各环节运作的收入、支出的总体计划。预算是在预测的基础之上,通过对许多个影响目标实现的变量进行把握、控制,使得组织实现某一预定目标。这种方法对于企业运作是必不可少,因为企业谋利的特点,使得控制开支,增加收益是永远的目标,而使得预算工作更加重要。

全面预算是指对在一定时期内影响企业目标实现的各环节进行预算,全方位地预测产品的成本、利益及现金收支等情况,并通过制定相关表格反映企业未来期间的财务状况和经营效果。全面预算强调的是在企业预算过程当中既要注重部门预算的重要性,也要从整体性出发,从系统论的观点出发对影响企业运作的各个环节都进行预算,实现对企业真实情况的总体控制。全面预算管理是指将全面预算的理论应用到企业预算管理当中去,通过过全面预算的编制、执行等各环节的科学管理从而保证全面预算的科学性、客观性的一种企业控制方法。这种方法的出现为很多国际大企业提供了新思路,使得标准化流程的重要性得到了进一步的重视。当然全面预算管理的内涵也随着其给企业带来的影响而逐渐发生变化,它不仅仅指的是企业内部计划、协调,随着社会的发展,它已经是具备一定的控制、激励、评价等各种功能的系统,它在企业管理中发挥的作用已经日渐重要。

二、保险公司全面预算管理现状分析

全面预算管理出现并发展之后,一些企业争先采用,并取得良好的回应,在我国的一些保险公司中全面预算管理出逐渐崭露头角,尽管没有很多保险公司中应用全面预算管理的直接经验,其效果还是很明显。反过来说,也存在不少的问题,以下将对保险公司全面预算管理的现状进行分析,以期对其进行深层次的认识和分析。

(一)取得的成效

1.基本财务活动得到全面控制。将全面预算管理理论应用于保险企业的管理当中,首先将预算编制的起点定为业务销售收入,确保了公司员工以提高业务收入为目标进行各项活动,从而对预算的激励、预算的控制、考评等都起到了重要的作用,保证了各项业务收入的顺利完成。另外,保险公司普遍存在预算超支的现象,全面预算管理实施之后,已经取得了很大的改善,超支额已经逐步缩小。

2.保险公司员工观念有所转变。实行全面预算管理必须将其理念深入员工个人,只有增强全面预算之一观念,才可以为公司以后有效实行全面预算管理打下良好基础。全面预算管理工作也不仅仅是公司领导层的工作,需要员工的全面参与,这样可以使组织在认识上达到共识,加强上下层级之间信息的交流与沟通,通过至上而下与至下而上的两种方式相结合保证全面预算管理的切实实行,从而增加员工参与的积极性,并使员工直接参与到公司的决策当中来,了解企业的发展状况,从增加对企业的归属感,有利于下一步的全面预算管理工作的开展。

3.全面预算管理相关制度初步建立。全面预算管理并不仅仅是观念上的认识,更注重的是在实际工作中的贯彻实行,因此相关配套制度的建立必须建立,纵观我国保险企业的一些现状,一些基本的制度已经在全面预算管理的原则之上建立。不但建立了具体的预算管理规则规范,也建立起了科学的预算考核与评价制度。将预算评价分期、分层进行,在不同的时段内按照不同的评价机制进行,从而通过评价对业务活动、费用使用情况进行全面了解。另外的预算考核制度也得到了一定的完善,预算责任直接与各个部门、各个环节的责任人直接挂钩,并通过建立科学的考核体系来强化预算管理考核。

(二)存在的不足

全面预算管理理论在保险公司的应用使其受益匪浅,同时还存在一些不足,根据笔者多年在保险公司中的工作经验及对相关情况的调研,主要总结为以下几方面:

1.全面预算管理的观念还未深入人心。全面预算管理强调的是预算的全面性,这不仅仅是定位在对财务、对资金的预算管理之上,同时也注重人力资源的预算,强调在企业活动中人的作用,通过调动人的积极性、主动性来实现企业的预算目标。传统的预算部门与其它部门之间的关系是割裂的,其它部门对预算部门进行“讨价还价”,预算部门更像是一个“监工”,严格控制其他部门的财务情况,这种关系是很不利于预算管理工作开展,在一定程度上违背了预算的目标。要深入贯彻全面预算管理的核心思想,强调人的重要性,从而形成上下一致的,部门统一的全面预算管理理念,保证预算的顺利进行。

2.预算编制还不完善。首先从保险公司总体预算编制来看,预算的编制与实际执行情况还存在很大程度上的偏离,而于预算编制自身的特点,分公司往往会避难就易,使劲提高预算费用,极力压低业务任务,以便能轻松地完成任务,这些使得预算与实际的偏差就会出现。在部门预算问题上还有待于进一步分清责任,确定预算编制职责,改变当前各部门预算混乱的状态。在预算的编制上还没能形成一个科学的模式,或者是统一的标准,在同一行业内,预算管理工作必然有其内在的规律,要参考各大公司的预算制定标准,逐渐形成一种科学的预算编制体系。

3.预算执行中的问题。全面预算管理之外的另一种对预算工作十分有意义的理论就是权变理论,权变理论在预算执行中的应用就是指要根据预算执行的具体情况,适时地对预算进行调整,这就要求在费用支出之前进行申请,从而保证预算进行适时调整。至于预算调整本身也存在一些未解决的问题,主要包括如何进行调整,追加预算或缩减预算的比较是多少等等一些细节问题。

4.预算考核体系不完善。在预算考核体系上没有深入贯彻全面思想:首先在考核体系上要根据各部门各岗位的职责不同而设立不同的考核标准,以实现对部门或员工的客观评价。其次要同时加强对非业务部门的预算考核,在现实的保险企业中往往注意的是对业务部门的预算考核,忽略了其它部门的预算管理与考核,导致其它部门盲目超支,随便浪费的现象广泛存在。再次考核体系在总公司与分公司、分公司与营业部之间存在冲突,由于总公司管理理论较为先进,各种预算体系都严格按全面预算管理的原则设计,却没有将此思想对下级部门进行传递,至使下级部门与上级部门在考核机制、考核标准上出现出入,严重影响了预算工作的顺利开展。

三、保险公司优化全面预算管理的对策

全面预算管理理论在保险公司中已经得到了初步的应用,也在一定程度上取得了良好的效果,通过研究发展保险公司的现状与真正做到全面预算管理的要求还相关甚远,要想切实按照其思想进行预算管理,还需要从以下一些途径做起:

(一)切实转变预算管理观念

全面预算管理是指在预算管理过程中要贯穿一种“人以为本”的思想,在预算管理中要充分发挥人的主观能动性,切实表现为:首先要强调员工在预算管理中的参与作用,预算是与员工之后的活动密切相关的,在预算的制定、执行以及最后的评价考核方面都与员工有着密不可分的联系。要强调员工的重要作用。其次人是预算制定的开始,是预算的执行者,也是预算的考评者,人在整个预算管理活动中始终起着主导作用,传统预算中的“钱管人”模式将人的主观能动去,是不科学的。预算还有一个功能就是激励,员工士气对企业的发展有着很大的联系,通过员工参与企业预算活动了解企业的愿景,使员工了解到自身在这一宏伟目标中的作用,产生自我激励的动力。

(二)全面进行预算编制

虽然根据西蒙的决策理论,人的决策不可能是在完全理性的基础之上做出的,也回避不了信息的重要性,尤其的预算编制过程中,部门之间、上下级之间的预算编制是很需要大量信息来作支持的,预算的编制要尽可能地全面进行信息沟通,避免闭门造车。在预算编制的方法上要采取多样化的方式进行,由于保险公司各部门之间的职能差异较大,应用统一方式的预算机制进行预算是不科学的,要根据各部门工作的特点分别设置不同的预算体制,解决预算管理工作实际中遇到的问题。在预算编制上不仅仅要在内容上有全面性,在进行编制时的思路上也要全面综合考虑。

(三)预算执行要有弹性

企业之所以要进行预算是因为企业要把握其总体的运转情况,确定企业的发展方向,往往在现实中预算成为了束缚企业手脚的铁链,使的在现实工作中各项工作不能发挥其能动作用,预算执行也面临着一定的困境,即预算制定既要走向细化,使企业运作的大方向不会出错,也要尽量避免预算对企业发展造成束缚,就要在企业预算中进行权变,根据实际情况适当地进行预算调整。真正能起到作用的不是预算编制的如何完善,而是在预算执行过程中如何将预算编制中的思想与现实情况进行融合,既确保了预算的准确性,又能使预算跟得上变化的脚步。从而根据全面预算管理的原则,要有合理的预算编制态度,提高预算编制能力和调整能力,最终提高预算的有效性。

(四)完善全面预算考评机制

预算考评机制对全面预算管理非常重要,如果没有一个完善的预算考评机制就意味着预算管理工作的不全面,而考评机制的激励、沟通及控制等职能也得不到有效的发挥,要完善全面预算管理的考评机制。通过设立科学的预算考评指标,对公司的各部门进行全面考评,并通过配套的奖惩制度进行反馈,同时采取个人考评与集体考评相结合的方式,切实发挥预算管理工作的激励功能,客观考评各部门、各人员的实际工作,有利于下一轮预算的顺利进行。

参考文献

[1]张延波.预算管理与预算机制的环境保障体系.财会研究.1999(1)

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全面预算是关于在未来一定时期企业经营、财务等各方面的预算，是对企业生产经营过程中各类经济活动指标的全面量化，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。全面预算管理是利用全面预算确定和实现企业未来一定时期内经营目标的过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考核等环节。全面预算管理是企业员工纵向整合的平台，也是企业各职能部门横向整合的平台。

二、全面预算管理的重要作用

（一）有利于企业战略目标的实现。全面预算管理所依据的是企业的战略目标，是企业战略目标的进一步量化，体现着企业的竞争战略及战略重点。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进行再评估或修正企业战略，从而对战略的实施起到保障和支持作用。

（二）有利于合理配置企业资源，降低财务风险。全面预算管理是从企业全局出发，通过对企业各职能部门进行充分分析和认识，用科学的方法进行预算，按照其未来所要达到的目标配置所需资源，从而规避资源的不合理配置及资源浪费现象，同时降低财务风险。

（三）有利于企业的绩效考核，建立有效的激励机制。全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，为每个部门甚至每个人都提供了工作目标和行为依据，最终通过预算考核、奖功惩过，可以充分调动职工的工作积极性，达到激励的目的。

三、保险公司实施全面预算管理应注意的问题

（一）充分认识全面预算管理，增强全面预算管理意识。公司要通过培训强化全面预算观念，要让每一位员工认识到全面预算的目的是要通过控制各种经营活动、控制成本，从而实现目标利润或其他与企业生存息息相关的预算目标，它的最终目标是实现企业的战略目标，同时也使得每一位员工、每一个部门都能认识到自己在全面预算管理中的地位和重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能实现全面预算的目标。

（二）实施全面预算管理应与公司战略规划相结合。全面预算管理是公司战略的保障和支持系统。全面预算管理体系蕴涵着公司管理的战略目标和经营思想，是公司最高权力层对公司一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，在预算编制过程中，将战略思维引入预算机制，以公司战略为出发点。同时，预算运用价值管理手段，使公司内部资源达到高度整合，保障了公司战略的顺利实施。这种联系的紧密与否，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。

目前，国内的保险公司普遍启动了战略规划工作，制定了战略目标。战略目标是长期目标，实现长期目标必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，全面预算管理提供了这种工具，是落实企业发展战略的有效手段。企业在实施预算管理之前，应结合企业的发展战略，认真进行市场调研和资源分析，以此为基础编制各阶段的预算，这样可以使企业各阶段的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，同时推动企业战略目标的实现。

（三）完善全面预算管理体系

1、要建立专门预算管理机构。在全面预算管理中，企业的最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者，应当建立专门的由财务、生产、供应、劳资等各部门组成的预算管理机构（如预算管理委员会）负责预算的编制、实施、控制、协调和指导，这样一方面有助于各部门之间的沟通；另一方面各部门可以向决策者提供各方面的信息，从而做出正确的决策。

2、要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点，达成预算目标即成为全面预算管理的终点。因此，选择恰当的预算目标体系是全面预算管理的决定性因素。合理的预算目标体系是一种相互支撑的预算目标体系，它包括一个根据企业发展战略和外部环境指定核心目标，以及以核心目标形成的多个预算目标组成的体系。

3、要选择合适的编制方法。常用的预算编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算（也叫动态预算）和零基预算，它们在编制上各有利弊。企业要根据实际情况选择适合自己的科学的预算编制方法。

4、建立科学的预算考评制度，强化奖惩机制。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。严格奖惩机制，不仅可以利用结果找出预算执行过程中的问题，又可以调动员工的积极性，确保企业目标的实现。

（四）实施全面预算管理应充分体现以人为本的管理思想。预算管理是一种系统管理，全面预算管理是全过程、全方位、全员预算管理，所有部门、所有人员、所有方面、所有环节，都应纳入预算管理中，所有经济责任都应落实到相应部门和相关责任人员。全面预算管理重在全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，这都离不开人的作用。以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，就能全面提高预算工作的效率和效果。

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一、预算管理在财产保险公司应用的现状

（一）预算作用不明确

内部对预算的重要性缺乏系统的认识，怀疑预算管理在企业成本管控中的效果。没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。

（二）预算控制流于形式

表现为预算指标确定不科学、设定不合理、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据。预算编制不严谨导致预算难以真正落实及执行。

（三）预算考核不严谨

未能充分发挥预算管理的激励作用，由于预算目标本身不够公平合理，未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。

全面预算管理在财产保险公司应用中的困境，主要存在着以下几个原因。

1.业务特点决定了预算管理的复杂性。财险业务大多为一年短期业务，容易受到国家宏观经济形势，居民生活水平等多种因素作用，经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性等，这些特点决定了财产保险预算管理特殊性和复杂性。

2.主要成本具有很强的刚性特征。全面预算管理分为预测筹划、过程监控、对照分析、改善调整、整体评价等各个过程。但财产保险公司承保、理赔成本弹性较小，控制过多有可能造成费用后延，违背了预算本质，反而对正常核算产生不利影响。

3.预算接受度不高，抵触情绪仍然存在。费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。

二、预算管理在财产保险公司经营中的作用

企业对预算管理的重要性没有明确认识造成预算管理在实施过程中存在很多问题，认真梳理预算在保险公司经营管理中的作用及其重要。

首先是协调部门一致。保险公司内部部门繁多，各部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象，必须协调一致，才能最大程度地实现企业收支控管。通过跨部门的预算管理能有效整合部门利益，确保实现公司经营目标的实现。

其次是加强成本控管。预算指标为企业成本控制提供了标准，促使企业对成本支出进行评估，通过预算管理确保使各项指标沿既定轨迹发展，并最终达到企业最终战略目标。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

最后战略目标落实。预算能将企业的年度经营目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。预算指标作为年度绩效考核的相对指标，能更好的评价员工、部门，基层公司的工作成果，能客观地反映员工对企业的贡献大小。

三、财产保险公司改进预算管理的举措

(一)建立以责任中心进行控制的全面预算体系

在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境需要进一步规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,财产保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。

业务管理部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权; 行政管理部门作为资产、行政费用的责任中心,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则；人力资源部门作为薪酬、人数责任中心,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则;各基层机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。

(二)建立合理的预算指标体系与分析评价体系

首先,繁简结合，合理设置预算指标,。对于收入类，设置续保指标与新保指标，对于支出赔款类设置赔付率指标。费用类设置总费用率指标，其中对于费用类承保、理赔费用分别与保费、赔款挂钩，管理费用总额控制。对于费用类指标尽量化繁为简，一个责任中心避免小指标过多，确保日常考核监控的可操作性。

其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议，对预算调整对总体战略目标的影响评估等。评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。

(三) 设置独立公正的预算编制管理机构

预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。目前许多企业的预算指定由财务部门完成并实施,这不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成对执行部门预算约束力不强。保险企业在企业预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是企业自身实现战略目标的必要工具，各责任中心对预算制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

四、结束语

全面而深刻的认识全面预算管理的作用以及合理设置预算控制流程，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具。在保险行业日益规范今天，各大保险公司的管理模式逐渐向集中化、标准化方向发展，如何更有效地利用全面预算管理保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，必将重新成为新的课题。

参考文献：

陈恩莉，财产保险公司财务预算控制探讨，金融经济 2009（20）

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全面预算是指对企业经营目标实现的各个环节进行监控，对产品的成本、利润及现金的收支情况等进行预测，反映企业在未来期间的经营成果和财务状况。全面预算强调的是从整体出发，实现对企业总体的控制。全面预算管理就是把全面预算的理论应用到企业管理预算当中去。保险公司实行全面预算管理，是对整体经营活动进行统一的量化，为公司及分支机构确定了具体的目标及行为规范，它是执行企业管理的标准，也是对业绩进行评价的基础。

（二）主要内容

全面预算管理主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个方面。经营预算主要是对企业在日常经营活动中的现金收付进行预算管理，包括产品成本预算、采购活动预算、费用预算及销售预算等等。资本预算主要是对企业投资的项目进行预算。包括固定资产投资预算、项目投资预算、债券投资预算等，资本预算也是企业防范风险的重要方面。财务预算是指对企业预算期间的现金收支等财务活动进行预算，主要包括资金预算，资产负债控制及现金流量的预计等等。

二、保险公司实行全面预算管理的意义

（一）实行全面预算管理有利于提高经济效益

实行全面预算管理主要从两个方面入手。第一，在业绩发展方面。主要包括保费规模、险种分类以及渠道分类等预算分析。第二，体现在对成本费用的管控中。具体包括对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算，通过制定科学的预算，可以使保险公司比较全面的管控业绩目标，并同时有效的监控运营费用、人力费用、理赔费用及市场费用等，从而提高企业的经济效益。

（二）实行全面预算管理有利于优化资源配置

随着市场经济的快速发展，保险公司做为自主经营、自负盈亏的主体，通过综合管理，统筹兼顾，加强公司的组织计划和控制协调职能。从整体出发，实现业绩稳定发展及保费结构的科学分配。通过资源的有效配置，从险种结构和渠道分类入手，保证重点客户、重点险种和重点渠道的发展。

（三）实行全面预算管理可以加强部门协调的一致性

进行全面预算的编制工作需要全员的参与配合。通过对预算的编制可以使公司各部门的员工更好的了解本部门与公司整体的关系，分清整体利益和局部利益的关系。预算的编制过程也就是公司各部门之间互相信息传达的过程，可以推进各部门之间以及管理层与各部门之间的沟通，协调公司整体目标的一致性。

（四）实行全面预算管理可以促进绩效管理水平的提高

实行全面预算管理体系，不但规范了公司管理工作的形式，更加明确的量化了各部门及分支机构的经营指标，促进绩效考核管理水平的提高。通过实行全面的预算管理，完善了绩效考核的指标体系，提高了考核指标的综合质量，健全了绩效考核管理流程，使绩效考核管理体系有章可循，绩效管理制度科学化，同时也激励人才更好的发展。

三、保险公司实行全面预算管理所存在的问题

（一）对全面预算管理认识不深刻、管理理念不成熟

全面预算管理主要是突出预算的全面性。认识不足表现在编制预算的形式上只体现出财务的预算。实行全面预算管理，不仅仅只是对财务和资金活动进行预算管理，还要加强对人力资源的预算管理。重视人力资源在企业经营活动中的作用，通过调动人才的主动性和积极性来实现预算目标。在公司各部门编制本部门预算时，也存在理念不成熟的问题，为了争取本部门更多的资源，与预算编制部门讨价还价，以获得比较宽松的预算环境。而预算管理的编制部门无法全部的了解公司所有部门的需求情况，不能合理和准确的分配资源，这样所形成的后果可能使获得资源较多的部门既消耗了资源又达不到预期的目标，而获得较少资源的部门因为没有足够的资源也达不到预期的目标，使得公司的实际业绩与预期目标形成差距，资金使用效率较低。

（二）保费收入的预算管理不科学

对于保险公司来说，保费收入的考核管理占据管理工作的重要地位，也是各保险公司的主要任务。但是在实际的预算管理工作中，存在保费收入预算目标过紧、脱离市场环境和自身情况等问题。在以保费论英雄的保险公司中，往往只注重保费业绩，而忽视了公司自身的发展能力及市场整体的环境影响，过快的业绩增长及过大的考核压力，会产生客户满意度下降、业务质量较低、综合赔付率和综合成本费用率较高等问题，不利于公司整体的长期经营与发展。

（三）费用预算执行偏差无法及时调整

由于保险公司的特殊性，费用预算通常都以保费收入的一定比例作为编制的依据。由于整个公司的保费业绩会受季节影响，对于不同的阶段，销售的侧重点是不同的。所以，费用预算在整个预算期间的各个阶段会存在偏差，如果不及时进行调整，就会造成实际与预算目标的差异。另外，预算的编制与实际执行中也会存在差异。在预算编制时，各部门及分支机构往往会尽可能的加大预算的费用，同时降低保费任务，以便在实际执行中减轻压力，较轻松的完成任务。而在实际工作中，大多数的保险公司都是一年调整一次预算，调整的频率较低，无法按照实际业绩分配财务资源，造成实际与预算目标的差异。

（四）预算考核体系还不够完善

首先，保险公司都存在重保费、轻费用的问题。保费收入是保险公司的主要经济来源，为了达成预算目标，往往大力拓展业务，忽视成本费用的控制，造成费用严重超支。而在考核时，保费收入完成情况考核的比例通常都大于成本费用超支的考核比例，这种考核体系会影响公司实现预期的利润。其次，多数保险公司还存在着重前线、轻后线的问题，对前线的拓展费用和市场费用有所控制，而对于后线部门则无相应的费用考核标准，这些部门的费用超支也会影响整个公司预期目标的实现。第三，如果达不到预期目标，只考核机构负责人及管理层，对于普通员工的考核不大，无法实现全员参与执行，实际执行无法达到预算目标。

（五）部门之间缺乏衔接，组织结构不健全

一个完整的预算管理组织包括决策部门、编制部门和执行部门。但在实际工作中，许多保险公司的预算编制组织不健全，预算编制仅由财务部门进行，使预算的决策、编制及监督考核缺乏衔接，导致全面预算无法达到预期的效果。

四、构建与完善保险公司全面预算管理体系的措施

（一）建立正确的全面预算管理理念

要树立正确的全面预算管理理念，明确要实现什么目标，以及实现目标需要的资源。由预算管理部门统一组织、沟通和协调各部门之间的需求，发挥每一名员工的参与作用，强调人员的重要性，做出科学合理的资源分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期的目标。

（二）健全科学合理的保费收入预算体系

在编制保费收入预算时，应适当减少规模型险种的预算，分析公司所处的宏观经济环境及地理环境，认真的研究市场需求及自身的能力，实行差异化的保费战略，以战略目标为原则，建立科学的保费收入预算体系。

（三）建立动态的费用预算调整模式

保险公司应当根据各部门及分支机构的经营发展规律，并结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目的分析费用预算执行情况，按每季度或半年一次进行分析，及时调整科学的费用预算及政策支持，使有限的资源在每个预算时期内都得到充分的利用。

（四）逐步完善预算管理考核体系

建立以责任中心为考核目标的预算考核体系，任务分解到每一位员工。对前线部门将保费业绩、成本费用及赔付情况联系起来，形成统一的考核标准。对于后线员工，按预算标准进行控制，明确费用超支责任人，层层监控，对于预算外开支需上报审批后方可申请，使全面预算管理深入到公司内的每一位员工，从而共同达成预算目标。

（五）加强预算执行力度

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关键词 作业成本法 保险公司 预算管理 成本控制

随着我国保险行业的发展，国内一些经济实力较强的企业以及外资保险公司都开始进入保险市场中，因此，加剧了保险公司之间的竞争。保险公司要想在这样的环境下得以生存和发展，就必须在提高服务质量的同时，加强公司的预算管理和成本控制，提高资金利用效率，从而获得理想的经济效益。我国多数保险公司目前使用的传统核算方法是根据各种保险产品中所占的比例，然后对费用进行分摊，这种方法使保险公司无法获得准确的成本数据和利润情况，从而影响了公司的正常发展。近年来，随着保险行业间竞争的不断加剧，各个保险公司为了提高竞争能力以及资金的利用率，纷纷引进先进的成本核算方法，作业成本法作为一种新型的核算方法，在保险行业中得到了广泛的应用。本文首先介绍了作业成本法，并分析了目前保险公司预算管理和成本控制中存在的问题，对作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程进行了阐述，最后针对作业成本法的应用提出了相应的建议措施。

一、作业成本法

作业成本法又被称为ABC法，是以作业为资源消耗的主体，通过资源动因依据将资源成本合理的分配到作业中，再根据作业动因将作业成本正确的归集到相关服务和产品中。作业成本法的发展对于成本管理理论有着极其重要的意义。随着经济以及计算机信息技术的快速发展，作业成本法在金融保险行业得到了广泛的运用。作业成本法作为一种新型的核算方法，虽然计算方式比较复杂，但与传统的核算方法相比，其具有不可忽略的优点，作业成本法可以与企业的其他业务系统兼容，与其他会计方式相比，其操作原理较为简单易懂。作业成本法制度的建立与企业的其他业务之间有着密切的联系，这种与其他业务相兼容的特点有利于企业资源的共享，并能有效地满足企业和社会对成本信息的需求。由于作业成本法的建立是以企业的业务流程为基础的，因此，其提供的成本信息具有更高的可靠性和准确性，弥补了传统核算方法存在的弊端。由于信息网络技术的发展和企业内部信息资源共享的实现，有利于作业成本法的实施。此外，作业成本系统数据可以和企业业务系统数据兼容，通过一个系统实现多个信息系统的信息共享，在很大程度上降低了获取信息的成本，给作业成本法的实施提供了有利条件。随着会计准则与作业成本法的不断完善，两者之间的冲突也在不断的消失，从而使作业成本法得到了广泛的应用和快速的发展。

二、保险公司预算管理和成本控制中存在的问题

1.公司资源存在较大的浪费

由于保险公司在使用传统预算管理过程中都是将上年度公司的预算管理执行情况为基础，而影响预算管理的因素会随着公司的发展不断地变换，针对这一情况，公司通常会通过适当地增加或减少预算管理项目，从而确定公司未来一段时间内的成本控制和预算管理。这种方法极易使公司上年度的资源浪费情况继续延续下去，最终给公司的资源造成较大的浪费。

2.不合理的预算管理和成本控制

由于传统的预算管理和成本控制是以单一的成本管理为基础，从而造成保险公司在制定成本预算管理过程中的基础较弱，此外，传统的预算管理针对公司绩效和预算管理之间存在的差异无法给出准确的分析和评价，从而使公司的预算管理无法发挥实际作用，给公司提供优质的服务。

3.预算的范围不够全面

保险公司在进行预算管理过程中过分重视生成成本的预算，而且还会受到公司内部的控制和管理的限制。此外，保险公司习惯将财务方面的指标作为预算管理中的重点，而忽略了对效率、质量以及信誉等指标进行控制和管理的重要性。

三、作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程

1.作业成本法在保险公司中应用的意义

加强公司的预算管理和成本控制是确保保险公司经济效益以及快速发展的关键，而作业成本法的意义在于其可以根据公司预算管理和成本控制的实际需求，选择合适的成本管理和核算方法，从而有效地避免保险公司资金浪费严重的情况，在减少成本的同时有效地提高公司的竞争能力。通过应用作业成本法可以有效地减少保险公司中存在的低效作业或无效作业，使公司的资源能够得到合理的利用，以作业成本为基础而制定的预算编制可以实现责任落实到各个层面以及个人，从而有利于公司的预算管理和成本控制的执行。在保险公司所处的内外部环境未出现较大变化的前提下，公司的预算管理和成本控制可以按照当前的预算计划对公司的各个环节进行控制和管理，公司员工和各个环节按照预算计划进行工作，有利于实现公司预算管理和成本控制的实施。

2.应用作业成本法的基础过程

公司的预算管理和成本控制的作业成本预算过程包括的内容有：作业是公司提供的产品所消耗的环境、方法、材料、技术以及人力的结合产物，而作业的划分应该根据公司的实际情况，并仔细分析公司的经营特点，通过和作业成本相结合，有利于作业成本在公司预算管理和成本控制中作用的发挥，确保能及时地提供可靠性和准确性较高的预算管理和成本控制信息，从而提高公司的资金使用效率和竞争能力。在实际过程中，公司应该以明确划分作业为前提，划分作业的过程中，应该充分考虑公司的相关业务、成本以及发展目标等因素，并制定相应的预算目标，以确保作业成本法的实际应用效果。此外，公司的预算过程应该按照分级负责的原则进行，首先由决策管理层制定出公司的整体发展目标，然后由公司基层单位结合实际情况研究制定出相应的预算管理和成本控制方案。

四、作业成本法应用过程中的建议措施

1.加大预算管理目标考核的力度

公司在预算管理和成本控制中应用作业成本法的过程中，加大预算管理目标考核力度是一项非常重要的措施。根据实际情况来看，公司的预算管理和成本控制直接影响着公司的发展和经济效益，因此，通过加大预算管理目标考核力度，从公司的实际经营状况为基础，科学的分析和研究作业成本法在应用过程中的影响、制约因素，并及时地消除这些不利因素。此外，通过借鉴国外先进的管理方法，以降低企业管理成本，加强监督管理和控制，从而促进公司的快速发展。

2.扩大作业成本管理应用的范围

公司在预算管理和成本控制中应用作业成本法，最为重要的就是以作业成本为基础条件。但就目前的实际情况来看，部分保险公司在应用作业成本法的过程中做的不够到位，作业成本法的实际实施和发展离公司制定的目标仍有一定的距离，从而给作业成本法的推广造成了不利影响。此外，应用实施作业成本法是一项极其复杂的系统工程，公司必须投入大量的人力、物力和财力，要想取得理想的应用效果也必须经历一个过程，因此，必须扩大作业成本法在保险公司中的应用范围，从而实现公司竞争能力和经济效益的提高。

五、结论

综上所述，随着保险行业间的竞争越来越大，如何降低成本，提高资金利用率，取得理想的经济效益，并提高公司的竞争能力已经成为决定保险公司生存和发展的关键问题。由于传统的核算方法已经无法满足保险公司的发展需要，因此，作业成本法作为一种先进的核算方法得到了广泛的应用，经实践证明，作业成本法的应用有利于保险公司的预算管理和成本控制。本文通过对目前保险公司预算管理和成本控制中存在的问题以及作业成本法在保险公司中应用的意义以及基础过程的科学分析，对作业成本法的应用提出了相应的建议措施，旨在为保险公司的发展提供有效的参考资料。

参考文献：

[1]王广宇，丁华明.作业成本管理：内部改进与价值评估的企业方略.北京：清华大学出版社.2006：17-18，307-311

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1.1财险公司对于自身的财务进行预算的必要性

财险公司的日常工作主要就是对于财务进行的管理和规划，所以对于这一类公司的日常决策而言，要将其具体化就必须在财务预算上有一个成熟的体系，将各个环节的工作都统一了起来，使整个的经营都纳入了规范的步骤中去了。在现今的经济社会中的竞争越来越激烈了，所以在众多的财务公司中要稳定而持续的发展就必须发挥财务预算的重要作用，只有在预算管理上的职能得到了体现，财险公司的竞争优势才能充分体现。

1.2财险公司的财务预算的特殊性

对于财险公司而言，和其他的企业最大的不同就是在于它的运营模式是先投入了资金，再就这些资金承担了一定的风险和责任。所以首先就是财险公司的费用的期间化的特性。具体的就是指和一般的商品相比较而言，它不会实行权责的发生制，而是如果在当期发生了的手续费和业务费以及税金保险保障基金都应该是按照保费的收入进行的时间上的确认，最终是归为会计当期成本收入，和保单的获取成本的费用进行核算的，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会有责任制的发生核算，这一系列的费用是不能进行资本化推销的，这种情况与国际保单获取的成本是资本化的。如果按保单严格进行会计分摊会有着很大的差异，这就是为什么财险公司的预算和国家的标准之间存在着重大的差异。这就直接导致了财险公司的预算具有了动态性、不确定性和多样性的特点。由于咋预算上的难点，就使得财务预算对于财险公司而言是至关重要的环节。再者还在于财务预算具有的优势，诸如规划、沟通、控制、协调、业绩评价等功能。和其他的工商企业不同的是财险公司的成本具有未来性、风险性和不确定性，这就是之所以说财险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性的缘由。

2.财险公司财务预算控制方式的现状。

由于财险公司的数量之多分布之广，所以对于不同的财险公司在进行自身的财务预算上的方式是不尽相同的，这就使得这些控制的方式存在着以下的几个问题：（1）对预算执行的级次控制力度不一。级次控制力度就是说对于公司的财务预算体现出了对上级的极度信任而对下级的怀疑上的，具体表现就是手续费用分险种的比例预算而资金差额实行的却是不全额收支两线的管理。这样的做法对于下级部门的财务预算的经营规划的不同，就直接导致了不同公司之间的效益的差异。（2）预算的指标和考核时的指标不是同一种。预算的时候运用的指标在进行最终考核的时候并没有用上这就直接导致了监管的程度的缺失，在进行上级监管的过程中的工具就是预算的指标，如此一来就使得对于公司业绩的评价不准确，没有改善公司的管理能力。有些考核的指标不仅要有预算的指标还需要在保险的种类上和管理权限上进行考核，这样就是明显的权责不分的举措，对于公司而言是很危险的。（3）对于预算的执行力度不统一。有一部分的财险公司对于预算制定了严格的指标，良好的额控流程和规范的实施标准，但有些财险公司却是全靠自觉来调整收支的差额预算控制。这样的财险公司就只能用最终的指标完成情况来评价工作，这样就使得员工的积极性和每个部门的工作状况都不好，直接降低了工作的进展度。

3.财险公司进行财务预算改进的具体举措。

3.1建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系。

在中国发展迅速的这几十年里，保险行业有了迅猛的发展，但体系还是不太健全，创造的效益不是很高，相关的从事保险的人员的自律性不高，保险市场也是不规范的，管理能力和手段的提高时解决这些问题的首要的措施。所以对于中大型的财险公司而言进行责任中心进行财务预算控制的全面预算体系的试运行是现今最好的解决方案，进行分类预算、分类考核、分类管理，就每一个部门而言都有不同的考核指标，这样根据工作性质的不同，严格管理，对于员工的积极性将是很大程度的提高。

3.2建立全方位的考核体系和分析评价标准。

针对于上面所提及的关于在考核指标和预算指标上的问题，首先需要公司的相关部门建立合理客观的考核指标，再者就是成立常设性的预算委员会，在考核指标的运行过程中，相关部门合理运用这些职权就可以减少在预算过程中不必要的纠纷和矛盾，还可以发挥部门的预见性，对于预算所可能出现的不利结果进行控制调整。

3.3拆分管理的流程为多环节管理，实行标准化作业，确保预算执行的效果在预定的范围内，上级和下级之间应该实行的是标准公开的方式，互相监管，标准的提出应该采取公示，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，在自身的工作范围能进行工作和执行标准，而对于客户和销售人员所限定的服务必须有开支下方，按照逐级的标准进行控制，考核时标准必须逐级上收，逐级审核，而考核的结果则必须下放，对于每一级部门而言都应该有这样的概念和思想。

3.4财务部门在预算控制系统中有其合理的定位。

篇12

委托人：时建中，北京市致诚律师事务所律师。

委托人：周凯北，内蒙古北琛律师事务所律师。

上诉人（原审被告）：内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心，住所地：包头市高新技术产业开发区综合服务楼。

法定代表人：杨泽繁，主任。

委托人：张凤鸣，内蒙古法园律师事务所律师。

被上诉人（原审原告〉：包头润华永庆建筑工程有限公司，住所地包头市青山区体育场圈楼。

法定代表人：何润槐，董事长。

委托人：赵连友，副经理。

委托人：顾先平，北京市尚公律师事务所律师。

被上诉人（原审第三人〉：包头市第二建筑工程公司，住所地包头市东河区环城西路路南。

法定代表人：马立厚，经理。

委托人：宋长进，公司职员。

委托人：王建华，内蒙古铭法律师事务所律师。

内蒙古包头稀土高新技术产业开发区管理委员会〈以下简称管委会〉、内蒙古包头稀土高新技术产业开发区科技创业服务中心（以下简称创业中心〉为与包头润华永庆建筑工程有限公司〈以下简称润华永庆公司〉、包头市第二建筑工程公司（以下简称包头二建）工程款结算纠纷一案，不服高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决，向本院提起上诉。本院依法组成合议庭开庭审理了本案，管委会委托人时建中、周凯北，创业中心法定代表人杨泽繁、委托人张凤鸣，润华永庆公司法定代表人何润槐、委托人赵连友、顾先平，包头二建法定代表人马立厚、委托人宋长进、王建华等，到庭参加诉讼，本案现已审理终结。

经本院审理查明：1993年10月25日，科学技术委员会批准成立创业中心。1995年5月16曰：编制委员会批准成立包头稀土高新技术产业开发区，创业中心为管委会下设三级单位。1992年底，包头二建综合队负责人何润槐利用其挂靠在该队的设备和人员，与包头市海外工程贸易发展公司〈以下简称海外公司〉一起申请将该公司所属的建筑工程公司变更登记为包头润华有限责任公司（以下简称润华公司〉。1993年1月20日，润华公司成立，资质等级为三级。1995年2月2S目，润华公司与新加坡永庆私人有限公司合资组成包头渭华永庆建筑工程有限公司〈以下简称合资润华永庆公司〉，并领取了企业法人营业执照，资质等级为二级。1996年9月16日，经包头市工商局审核，何润槐与何美丽等人以设立登记的形式将润华公司变更登记为包头市润华建筑有限责任公司（以下简称润华建筑公司〉，更换了部分股东，并领取了企业法人营业执照。包头市工商局在1999年10月6日出具证明，润华公才是润华建筑公司的前身，该公司是在《公司法》实施前设立的，《公司法》实施后，依照国务院《关于原有有限责任公司和股份有限公司依照〈中华人民共和国公司法〉进行规范的通知》和国家工商局《关于原有有限责任公司和股份有限公司重新登记实施意见》的规定对该公司名称及有关公司登记的其他文件按《公司法》的要求进行了规范，重新登记为包头市润华建筑有限责任公司。在1997年公司年检之前，润华公司的公章、财务专用章、合同专用章仍在使用，年检之后即开始启用润华建筑公司的公章、财务专用章、合同专用章，所以在1997年度的润华建筑公司的《公司年检报告书》印鉴式样一页上，同时出现了上述两种印鉴。1997年3月15日，包头市对外贸易经济合作局批准合资润华永庆公司终止合营，终止后不对外公告，所有债权债务由合营甲方（即中方）承担。4月25日，包头市工商局以包工商外企字（97）第001号外商投资企业注销通知书核准注销了合资润华永庆公司。同年3月19日，润华建筑公司及何润槐、何美丽等人向包头市工商局申请设立润华永庆公司，4月3日，包头市工商局核准了该申请，并颁发了企业法人营业执照，润华永庆公司的建筑企业资质等级仍沿用合资润华永庆公司的二级资质。对此，包头市建筑工程管理局于1998年11月25日证明，合资润华永庆公司注销后，自治区建设厅已将其资质证书副本作了变更，润华永庆公司继续沿用该资在证书。1999年元月6日，经包头市工商局批准，润华建筑公司与润华永庆公司合并，前者的权利义务均由后者承受，同时办理了润华建筑公司的注销手续。

1992年11月9日，管委会的前身包头稀土高新技术产业开发区办公室（以下简称开发区办公室〉与包头二建签订了创业中心一期工程的《建设工程施工合同》及《科技创业服务中心一期建设工程补充协议》，约定由包头二建承担创业中心一期工程的施工任务。包头二建将该工程中的中试楼和一号库的施工任务交给了其下属的三队。该公司又将该工程中的科贸主楼（即三区工程〉和二号库的施工任务，交给了其下属的综合队，工程于1992年12月28日正式开工，1993年后，由润华公司继续施工。1993年l月5日，开发区办公室向包头二建拨付磊程预付款171万元，其中含三区工程预付款111万元，由包头二建转给了何润槐负责的综合队，3月9日开发区办公室拨付第一次工程进度款390万元，含三区工程款380万元，由包头二建转给润华公司。以后，开发区办公室按月审核润华公司报送的工程进度表，核准每月应付的工程进度款，并将部分工程款分50笔直接付给润华公司。1993年4月2日，润华公司编制了创业中心《科技综合楼整体现浇平板、密肋板施工组织设计（方案〉》，开发区办公室加盖公章表示同意。在施工中，按管委会要求，润华公司将创业中心主楼由原定的六层增加至十层，管委会在上述工程的检查记录中予以签字认可。创业中心与润华公司、包头市建筑勘察设计研究院共同对科贸工程图纸进行会审，并签署了图纸会审会议纪要。开发区办公室驻现场的工程监理人员证明润华公司成立后，该工程由润华公司承建，有关手续由润华公司直接与开发区办公室办理，包头二建不再管理此部分工程。

1993年11月10日，创业中心与润华公司就创业中心二期工程（即四、五、六区工程〉签订《建设工程施工合同》，创业中心在1994年8月包头稀土节期间已将部分工程投入使用。从1994年8月25日起，为配合稀土节，润华公司暂停施工，施工现场部分机械设备及人员处于窝工状态，10月5日创业中心筹备处通知润华公司和包头二建，告之“工期暂告一段落”，要求在“10月15日前全部清理现场”。1995年9月20日创业中心与合资润华永庆公司就创业中心的水电控制中心部分签订建设工程施工合同，1996年9月14日，双方就创业中心院内外网工程签订建设工程施工合同，12月8日双方再次签订创业中心院外排水工程施工协议，上述合同已履行完毕。

创业中心在1994年4月20日的《用户意见》中承认润华公司从1992年底开始承建创业中心项目。1995年1月19日，开发区办公室给中国建设银行包头中心支行的《证明》中认可润华公司承包的创业中心科贸部分的土建工程，到1994年底已完成该工程75.2％的工作量。1995年4月13日，创业中心对润华公司已完成的稀土大厦展厅、国际会议厅进行验收，出具了验收证明书。另该中心还于1997年5月13日向润华公司发出验收2号库的通知。包头市建设工程质检站于1996年9月16日证明，润华公司承建的创业中心大楼，主体结构为优良。包头二建1997年4月12日证明，在润华公司成立后，原综合队承建的科贸主楼和二号库工程移交给了润华公司，由润华公司执行一期合同的有关条款，已口头通知了开发区办公室和创业中心负责人，工程施工中的经济往来、质量监督等有关业务均由润华公司对建设单位负责，该公司再未参加该项目的管理、监督、结算工作。1997年5月16日，原包头二建的法定代表人侯淮证实：原由综合队承担创业中心项目的科贸主楼和二号库施工任务，由于开工不久何润槐担任了海外公司组建的润华公司的法定代表人，考虑到何润槐在此工地投入了大量人力、物力、财力，作了大量准备工作，完成了部分基础工程，其他施工队无力承担该施工任务，公司决定由何润槐继续负责此项工程，向管委会负责人通报过，管委会表示认可，所以自山3年4、5月期间甲方拨付工程进度款即直接付给了润华公司，包头二建再未收此部分工程款，有关施工方面的问题，包头二建也不再过问，由管委会直接找何润槐。

1997年3月14日，开发区规土局通知包头二建和润华公司，要求终止合同，23日创业中心又通知润华公司终止合同，包头二建和润华公司明确表示不同意终止合同，要求管委会和创业中心继续履行义务。但管委会和创业中心未予理睬，24日，创业中心强行磋开润华公司在科贸主楼的库房，将存放于其中的工具和用于该工程的材料等堆放院中，造成部分工具和材料丢失或损坏。对此，润华永庆公司提供了1996年12月28日库存材料盘点明细表及1997年12月7日至10日双方共同派员对堆放于院中的物资进行清点的明细表。1994年10月5日创业中心发出“工程告一段落”通知前，润华公司为该工程定制但未安装的成品半成品价值28303元。1998年9月30目，建设工程造价管理总站受一审法院委托，对润华永庆公司已完成的工程造价进行鉴定，结论是已完工部分造价为19952371元。管委会先后以开发区办公室和稀土开发区名义共支付润华永庆公司工程款13952328元。根据创业中心1994年5月lo目与常州市腾腾装饰设计工程公司〈以下简称腾腾公司）的装修合同，管委会应付给腾腾公司装修款206.8万元，其中直接付给腾腾公司76.8万元时，另外130万元已包括在管委会付给润华公司的工程款中，由润华公司付给了腾腾公司，故应在欠款总数中扣除76.8万元，因此，管委会尚欠润华公司工程款5232043元。

1997年4月，润华永庆公司以管委会和创业中心拖欠工程款为由，诉至高级人民法院。请求管委会和创业中心支付拖欠的工程款6000043元；赔偿违约金及利息损失4757661.39元；赔偿该公司因停工、窝工、搬迁、材料丢失等经济损失1480965.85元；赔偿因单方终止合同造成的经济损失909006.64元；由于管委会和创业中心长期拖欠工程款，该公司已无法继续完成合同规定的剩余部分工程，要求解除合同；案件受理费、鉴定费由管委会和创业中心负担。

一审法院认为，润华永庆公司的名称变更与本案争议事实存在直接的利害关系，管委会虽与包头二建签订施工合同及补充协议，但履行义务的是包头二建和由包头二建依法分立的润华永庆公司，对合同主体的变更，双方虽未采取书面形式，但管委会在建设中直接与润华永庆公司发生合同约定的权利义务关系，依法应视为对合同主体变更的默认。创业中心作为其余三份建设工程施工合同的一方当事人，与润华永庆公司存在权利义务关系，该公司要求管委会和创业中心支付工程款、承担违约责任、赔偿损失的主张应予支持。管委会辩称施工合同与润华永庆公司无关不能成立，管委会和创业中心长期拖欠工程款致使润华永庆公司无力继续履行合同，该公司要求解除二期工程合同应予准许时，该公司为工程定制定购的材料构件，管委会和创业中心应予接收并支付价款正管委会和创业中心拖欠工程款应承担迟延付款的违约责任，并赔偿润华永庆公司的停窝工损失。管委会和创业中心擅自将润华永庆公司存放于工地库房的物品搬至院中，致使部分物品损坏，应予赔偿。管委会作为创业中心上级单位，以自己名义支付工程款，掌握全部工程款的结算与支付，应主要由其承担民事责任，创业中心承担连带责任。润华永庆公司其它诉讼请求缺乏事实和法律依据，不应支持。管委会在诉讼中经多次敦促拒不提供于其不利的证据，并放弃庭审质证机会，应视为其自动放弃诉讼权利。创业中心虽对鉴定报告提出质疑，但在举证期限内没有举证，鉴定报告应予采信。根据《中华人民共和国民法通则》第一百一十七条第一款、第一百三十条、最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见〈试行〉》第六十六条、《中华人民共和国经济合同法》第二十六条、第三十一条、第三十四条第二款、最高人民法院法复（1996〉7号《关于逾期付款违约金应当依据何种标准计算问题的批复》的规定，判决：一、解除润华永庆公司与创业中心所签的二期工程施工合同；二、管委会给付润华永庆公司工程款6000043元、逾期付款违约金4753662.58元；三、管委会给付润华永庆公司停窝工损失783497元；四、管委会赔偿因侵权所致润华永庆公司物资损失154936.06元；五、管委会接收润华永庆公司为工程定制定购但尚未安装的材料构件，并支付价款283303元；六、管委会给付润华永庆公司上述二、三、四、五项自判决生效之日起至给付之日止的利息（利率按银行同期贷款利率计算〉；七、创业中心对上述二、三、四、五、六项内容承担连带给付责任；八、驳回润华永庆公司其他诉讼请求。上述给付内容于判决生效后三个月内执行完毕。案件受理费75748.38元，由润华永庆公司负担以6817.35元，管委会负担6万元，创业中心负担8931.03元。鉴定费10万元，管委会负担6万元？创业中心负担2万元，润华永庆公司负担2万元。

管委会和创业中心均不服一审判决，向本院提起上诉。管委会称：润华永庆公司与上诉人无直接利害关系，不符合原告条件；上诉人未与包头二建解除合同，润华公司没有履行上诉人与包头二建约定的权利义务，上诉人不欠润华永庆公司工程款，只欠包头二建部分工程款，原审判决认定拖欠工程款数额有误；原审认定润华公司并入润华永庆公司与事实不符，实际并入润华永庆公司的是润华建筑公司；上诉人没有违约，不应承担违约责任，更不该赔偿窝工损失，也不应承担被上诉人成品、半成品费用，润华公司曾派人参与搬迁，因此不能认定上诉人侵权，不应由上诉人承担侵权责任。请求撤销原判，驳回润华永庆公司诉讼请求或发回重审。创业中心上诉称：该中心只与润华公司签订了创业中心二期施工合同，与润华永庆公司无任何利害关系，该公司没有承继润华公司的债权债务及合同关系，被上诉人不具备诉讼主体资格；原判创业中心承担连带责任错误，管委会发包、包头二建承包的是一期工程，创业中心发包、润华公司承包的是二期工程，主体不同，合同内容也不同，不能连带；原判适用法律不当。请求撤销原判，发回重审。润华永庆公司辨称：该公司已完成创业中心大楼和仓库的活工，管委会一直向其支付工程款，双方形成事实上的合同关系，包头二建始终未参与合同的履行，管委会应当支付所欠工程款，并对给被上诉人造成的损失承担赔偿责任。请求驳回上诉，维持原判。

包头二建辩称：整个创业中心一期合同均是由其履行的，要求管委会与其进行结算。

本院认为，润华公司是何润槐以其挂靠在包头二建综合队的人员、设备、资金，与海外公司将该公司建筑工程公司经变更登记成立的，原审判决认定润华公司从包头二建分立出来与事实不符。润华公司成立后，创业中心的科贸和二号库工程即由该公司组织施工，此后包头二建再未插手该工程，管委会实际上也将润华公司视为施工单位，双方之间的关系也是建设单位和施工单位的关系，润华公司直接向管委会报告工程进度，管委会直接向润华公司支付工程进度款，双方还对施工中的一些具体问题进行协商与核定，以上事实表明包头二建已明确此部分工程由润华公司承建，润华公司基本上是按照包头二建与开发区办公室的施工合同来施工的，也得到了管委会和创业中心的认可，尽管二审中包头二建又主张这部分工程是其履行并完成的飞，管委会和创业中心也否定润华公司作为施工单位的事实，但包头二建事实上并没有履行科贸楼和二号库的施工任务，润华公司和管委会形成了事实上的合同关系。

根据本案已查明的事实，润华公司于1996年9月变更登记为润华建筑公司，合资润华永庆公司注销后，其权利义务由中方润华建筑公司承受，润华建筑公司后又于1999年元月并入本案被上诉人润华永庆公司。因此，由润华公司完成的三区和二号库工程，润华公司与创业中心的二期合同，及合资润华永庆公司与创业中心订立并完成的水电控制中心工程、外网工程、给排水工程合同，其权利义务都应由本案被上诉人润华永庆公司承受，该公司具备原告的主体资格。二上诉人称其与润华永庆公司无关的理由不能成立。

由于管委会和创业中心在工程部分完工后即将润华永庆公司清理出建筑工地，双方未对工程款进行结算，双方对管委会和创业中心拖欠工程款的数额存在很大争议，本案计算欠款数额应以一审法院委托建筑工程定额总站对已完工程量作出的鉴定结论为基盐，扣除管委会已经支付的工程款。管委会提出另有76.万元装修款由其直接付给了腾腾公司，该款也包括在总造价中，应在欠款总数中扣除，润华永庆公司认为按合同约定，装修由该公司负责，管委会直接付装修款与其无关的主张不能成立，对管委会的该项上诉请求应予支持。因此，管委会实际拖欠润华永庆公司工程款为5232043元，原审判决第二项责令管委会给付拖欠润华永庆公司的工程款6000043元不当，应予变更。由于管委会和润华永庆公司没有书面协议，双方形成的是事实合同关系，其中并未对违约金作出约定，原审判决管委会向润华永庆公司支付逾期付款违约金没有事实和法律根据，应予撤销，但管委会应当支付长期拖欠润华永庆公司工程款的利息。

二上诉人对原审判决其支付润华永庆公司停、窝工损失、赔偿侵权造成的物资损失和接收润华永庆公司为其定制定购的材料构件存有异议，认为不构成侵权，也不应承担上述给付义务和赔偿责任，但未能提供相应的证据；至于管委会提出在将被上诉人的物资搬出工地时，该公司有人在场对物品进行清点和接收，但被上诉人予以否认，不能证明该公司同意终止合同，也不能推翻二上诉人构成侵权的事实，因此，对此上诉请求本院不予支持。在创业中心工程的施工过程中，创业中心尚处于筹备阶段和成立之初，没有独立的财务，整个创业中心项目包括一期、二期工程及外网、水电控制中心、院外排水工程等的工程款，都是由管委会统一支付的，管委会和创业中心虽以各自名义发包工程，但却是由管委会统一支付工程款，而且付款时也未注明具体付的哪部分工程款，鉴于上述情况，原审判决责令创业中心对管委会承担的给付义务和赔偿责任承担连带责任并无不妥，对创业中心称其不应承担连带责任的主张，本院不予支持。根据《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二〉项、第（三〉项之规定，判决如下：

一、维持高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第一、三、四、五、八项；

二、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第二项为：管委会支付润华永庆公司工程款5232043元；

三、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第六项为：管委会支付润华永庆公司本判决第一、二项中的款项的利息（从1997年3月24日起至付清之日止，利率按中国人民银行同期同类贷款利率计算〉；

四、变更高级人民法院（1997〉内民初字第1号民事判决第七项为：创业中心对本判决第一、二、三项中的管委会应承担的给付义务承担连带责任；

五、驳回管委会和创业中心其它上诉请求。

篇13

二、保险行业财务管理的特点

保险资本作为一种单位集体性质的拥有周期性的流动资本，可以实现有效地投资，可以通过货币形式或电子货币形式通过会计核算对公司可运营与盈利的资本做出归类，实现资本最大化的价值。保险公司的财务管理主要有两个特点：第一、保险公司不是以生产为主的企业，而是以保险资金的筹集、使用和分配为过程的管理模式，保险公司的经营业务主要是通过资金运用的方式实现资金的盈利，这决定了保险公司的财务管理在整个过程中都会发生作用，第二、保险公司是一种负债经营的企业，它的经营活动不仅关系到公司的生存与发展，而且更直接关系到众多保险客户的切身利益，因为保险公司若发生财务危机或破产，受损害的是公司的股东和保单持有者。

三、保险财务管理存在的问题

（一）会计操作存在的失误

保险公司的财务管理工作大多数依赖会计人员的前期核算与后期维护，会计人员提供的财务信息在我国具有很大程度的预期性，这是因为我国的特殊国情所造成的。保险行业收取保险费用、费用赔付是不确定性的时期，这两者前后存在的差距极大，使会计核算时的时间出现混乱，所以会计人员就以随意性的核算日期与标准进行预期的计算，导致了会计信息失真现象严重。

（二）保险财务管理应急管理能力较差

保险公司财务管理中需要建立内部应急管理体系，财务管理工作需要建立一个保障机制，才可以更好的实现保险资本的流动性均衡。当前保险公司的内部治理结构形同虚设，没有互相之间的监管与牵制作用，导致了资本的流动性非均衡现象，保险资金的进入与流出都没有保持在均衡的发展状态上，反而是流出资本的漏洞依靠流进资本弥补，保险公司的各部门没有明确的分工，账目模糊，缺乏资金管理经验。

（三）预算管理缺乏有效性

预算管理是保险公司对企业决策资金发展目标以及资源配置方式的量化发展做出的规划。预算管理在保险公司中的作用是对未来的投资、经营、财务管理情况进行预期、控制、管理和安排。目前的保险公司财务管理情况较复杂，遍及全国各地，部门设置众多，预算管理的国际化标准理念难以被接受，保险公司各层级各组织的预算管理信息与交流难以实现，导致了预算管理的效率低下，失去了预算管理的意义。

四、解决保险财务管理的对策

（一）建立健全会计核算监管制度

保险公司的发展需要建立健全会计核算监管制度，并且要贯彻执行，制定统一化的财务管理制度。首先要让会计核算制度遵循合规性原则，制定保险公司内部的财务管理制度，要符合国家法律法规，发展科学、合理的财务核算监管制度，其次要适合本公司发展的现实性，遵循特殊性的规律，对于保险公司来说不同的组织架构与经营方向以及不同的企业文化对财务管理中的会计核算体系造成了不同的影响。

（二）加强保险公司财务管理应急能力

保险公司的财务管理能力提高很大程度反映在保险公司员工如何有效地管理公司财务账目，加强保险公司的财务管理应急能力主要表现在：一、对进出账目实行分开经营管理，对不确定性的流出资本与流进资本进行对比与分离管理，从各部门中建立单独账目，开展各部门互相监督，二、实行均衡化资本管理，不让单独的部门实现资金的充斥，均衡化发展保险公司的资金流动，实现资金与部门间平稳发展。

（三）加强预算管理的效率

保险公司要加强预算管理的执行力与执行效率，提高预算准确度与预算正确性，预算管理的有效性发展需要通过两个方面来实现。第一、要加强预算管理人员素质，保持管理者认识清楚全国各地区情况，各不同层次机构与组织之间的保险预算区别。第二、要加强预算监督与评估能力，建立预算激励机制，保险公司要加强预算管理的监督能力，科学合理的评估预算资金效率，还要对预算管理人员予以预算激励，通过激励措施实现管理人员的预算主动性与积极性。

五、结束语