工程项目问题范文

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从工程项目的组织管理来看，施工单位的成本控制问题关键体现在两个方面：一方面是成本控制管理机构不健全，无法承担相应责任风险。如今在我国建筑行业成本控制管理的普遍做法是由财务部门委托负责，然而，实际工作中财务部门更重要的是成本核算工作，而成本控制更多的需要通过制度制约来实现，在这种情况下一旦发生成本控制失效问题，企业财务部门承担不了这样的风险责任。事实上的工程施工成本作为一项综合性指标，尽管其以货币形式体现出来，但并非简单的财务问题，其与工程项目施工的各个环节、各个阶段都密切相关，并且还与施工技术水平，组织管理水平，预算核算情况等具有直接关联。因此，若想从财务部门加强成本控制并非理想的选择；另一方面是成本控制的系统控制不完善，无法实现系统化管理的要求，无法有效控制工程施工各阶段以及各环节的施工成本。例如有些施工单位虽然对材料价格控制较好，然而施工工期却较长；有些施工单位喜欢应用新材料和新的工艺手段，然而材料成本较大，损耗较多。诸如此类现象都不同程度地说明了施工企业在体系控制成本方面有待加强。

2.施工方法不对

工程项目中标以后，作为施工单位，首先应熟悉掌握施工现场情况，在进行设计制定施工方案时要科学合理，要运用先进的技术，确保方案具有可行性，同时本着经济适用的原则。比如对于工程项目的施工人员及其能力水平，施工所需机械设备的技术状况，施工地点的整体情况，工程项目的总体设计要求以及结构特征等，都要做到了如指掌心中有数。在此基础上科学制定出几套施工方案和施工流程，再从经济角度、技术角度进行综合比较分析后，确定最理想的施工方案进行施工。然而，我国的工程项目施工大都不会从经济角度、技术角度进行综合比较分析，即使比较分析通常也仅就技术进行比较研究，以及按照习惯和经验进行局部方案的比较研究，出现该状况主要与目前我国建筑工程项目的整体知识结构与思维观念有关。从这方面考虑，加强施工单位的成本控制，应该从工程项目的初步阶段开始进行，通常科学的施工方案加以实现。

3.管理手段不全

如今施工成本控制工作普遍都是通过财务部门委托负责并加以实现，相关规章制度十分严格。然而，从总体实施效果上看并达不到理想要求，究其原因，一方面是成本控制方法不对，成本控制手段较少。在这种情况下，在工程项目施工过程中，无法有效地收集整理和分析处理各种数据信息，自然也就无法随时掌控成本变化情况，在没有参考依据的情况下，企业也无法通过有效措施进行成本控制。

二、工程项目施工成本控制的解决策略

1.组织上的成本控制

加强施工成本控制的首要条件是施工单位要建立自己的组织机构，科学配置机构部门及人员，明确上级部门、施工单位、项目部以及施工队伍的相应职责。其中项目经理部作为项目管理的核心部门，代表企业法人做好工程项目的管理工作，直到工程项目建成为止。所以说，项目经理部要从整体利益角度出发，做好各部门的组织协调工作。施工单位还应进一步明确成本控制管理人员及其基本任务，真正做到落实到人，落实奖罚措施，确保成本控制的职责明确，防止成本过高项目亏损发生。这就要求建立和完善施工组织机构，将工程项目成本控制贯彻于整个工程建设当中。由于施工的各项指标是综合性的、群众性的，因此所有工程项目管理人员尤其是项目经理，必须认真履行工作，作为施工单位，要组织全体工程建设人员齐心协力各负其责，最终成本控制才能得以真正实现，否则只能是空谈。其次是完善成本控制责任机制。要想有效加强工程项目的施工管理，必须让施工企业全部参建人员明确自身职责的同时，全面加强成本管理意识。要让所有参建人员都要树立为企业负责和为集体负责的主人翁精神，从各个环节上各方面工作上认真把好节约关，有效控制工程项目的施工成本。施工企业要加强成本控制责任管理体系建设，通过行之有效的规章制度进一步规范和管理参建人员，确保施工项目能够按照预期经济指标如期实现。

2.技术上的成本控制

技术上的成本控制主要指在工程项目的施工阶段，要有效发挥技术人员的专长，针对标书里的技术方案进行科学合理的技术论证，并行成切实可行的技术方案，有效节省工程成本，提高经济效益。其通常可以分为：运用新材料或者新的工艺方式方法来有效降低能耗，提高机械化操作水平等方面。例如可以把粉煤灰掺入混凝土、砂浆之中，通常水泥的活性作用来减少水泥的使用量；针对竖向钢筋，使用电渣压力进行焊接，而针对水平钢筋使用闪光、窄间对焊等新工艺、新技术，来有效缩短钢筋的搭接长度，降低钢材的使用量，一般能够减少3%～5%；针对剪力墙模板应用大钢模板，结合工程项目实际情况，圆弧梁加工作业时使用定型钢框竹胶合模板加以实现；全面使用整体电动提升脚手架，可以实现一次搭设循环使用的目的；发挥钢板、钢筋以及边角余料的价值，进行预埋件的加工制作等，节约材料的使用量；在混凝土表面全面应用养护剂，以防止过多地使用塑料布或者草袋等；工程施工全面使用商用混凝土，通过混凝土泵送工艺减少劳动力的使用量，提高劳动效率；有效开发自身潜力，想方设法从总体上缩短工期，降低材料周期期，增加劳动生活效率。

3.经济上的成本控制

工程施工成本通常包括两个方面，一是间接成本，二是直接成本。其中工程施工成本受间接成本大小的影响不大，其影响因素主要是工程项目管理机构的组成。因此，工程施工单位应精简企业管理部门和人员，应用“一专多能”型人才最为适宜，而项目经理部也要避免机构过多、杜绝机构臃肿问题，可以根据工程项目特点，成立临时的管理机构和部门，同时针对各项间接成本做好分解工作，利用制定合理指标做好间接成本的控制工作。例如选择租用临时房屋时，应先预算租用房屋和新建临时房屋哪个更经济合理，综合比较后再行确定最佳方案结果。施工单位的财务部门必须按照规定对项目管理费的使用情况认真审核，同时形成分析报告，针对发现的现实问题要查找原因立即整改，避免成本浪费现象。工程施工的成本与直接成本控制关系密切。直接成本就是指工程项目施工中与之直接相关的人工、材料、机械使用等各项费用消耗。其是有效控制工程施工成本的关键。所以通常经济手段控制施工成本具体要从以下几方面着手。一是人工成本的控制。通常人工成本要整个工程费用的10%左右，因此要有效减少用工人数，缩减某些具体施工工序流程的工日消耗量，通常降低工日消耗来有效降低人工成本费用。二是材料成本的控制。通常材料费占整体工程费用的65%～75%之间，对于工程项目的总成本具有直接影响，所以应严格控制材料的使用量，实际工作中应制定限额领料制度，提高施工技术水平，广泛应用能够降低料耗的新材料、新工艺手段等，认真分析材料性能，在保证质量的前提下使用尽量使用低价材料，同时缩短材料的周转时间。并且，还有严格控制材料的采购价格，购买材料前做好市场调查工作，摸准市场行情，保证材料质量，以最低的价格购买到最理想的材料。材料运输过程中应以就近购料，经济运输为宜，对材料采购批量批次做好合理预算，做好材料储备工作等。三是机械使用成本的控制。施工时应最大程度地降低施工的机械台班量，有效组织施工，合理调配使用机械，确保机械设备的有效使用。并且要及时做好机械设备的维护工作，避免因机械故障而浪费施工时间，增加维修费用等不必要的支出。针对租赁的机械设备做好管理工作，利用好闲置的机械资源，从而控制机械台班成本。另外，施工单位还应制定奖罚措施，针对成本控制做好有效的奖励激励机制。

4.质量上的成本控制

无论任何工程项目的施工，都应确保工程质量达到要求。工程项目施工时，要对各个岗位、环节做好定点、定岗质量自检工作，明确职责，落实责任，确保质量管理达到规定要求，并且质量控制贯彻于工程项目施工的始终，通常有效措施杜绝质量通病而返工的问题发生，防止人财物的浪费而增加施工成本。具体施工过程中，要尽量详细的制定管理制度，避免材料的浪费使用，有效降低工程造价；施工中针对部分材料损耗多的较大的操作环节，可让生产班组直接承包经营；针对关键班组的关键工序的施工需要制定奖惩制度；建立良好的激励机制，做到有效利用，从而有效调动广大职工节约成本的热情；根据施工方法要求，有选择地筛选和使用建筑材料，可以在能够实现需求的基础上，使用相关材料代替或者改变配合比等方式，有效降低材料成本；根据施工方法要求，对施工所需机械设备进行设计选择，通过优化机械设备使用方案来节省机械使用费用；确保工程质量要求，要将质量控制贯穿于工程整个施工过程，并力争一次合格成优，避免出现返工浪费等现象；根据工程项目施工的计划进度快慢，协调好材料、构件等供应工作，保证工程各项施工工序的顺利推进；如果现场具有周转工具进出，则应及时加以核实清点，避免耗损，待使用以后及时收回，做好整理堆放工作，需要退场的及时退场以节约使用费用；成本核算要定期开展，做到对信息的及时掌握，同时与成本计划进行比较分析，从而有效控制施工项目的各项费用；强化全员成本意识，建立严格的奖惩制度，有效调动广大职工的积极性和热情等。

5.合同管理上的成本控制

合同管理是工程项目施工管理的一项重要内容，其对于有效控制成本和提高企业经济效益具有重要作用。根据时间角度分析，合同管理贯穿于从合同的谈判直到后期保修结束为止的全过程，因此加强合同管理具有重要意义，在合同执行期间应密切关注对方的合同履行情况，从而避免被对方索赔。针对工程项目分包工程合同，应安排专人具体负责管理，同时严格审查已经签订的各项合同内容及正在履行的合同，如果发现有与《合同法》不符的内容，应及时与对方协商加以变更；一旦对方不同意变更时，应签订补充协议或修订有关条款内容；在对方要求进行合同变更时，也要及时做好协商调解工作。此外对于与外单位、个人进行的买卖交易、水电气热的供应，借贷款、工程承揽、租赁、运输、保管、仓储、委托等事项都要签订正式的合同，并严格根据合同规定执行，一般情况下不可随意更改或变更。

6.施工方案上的成本控制

优化施工组织方案是工程项目施工企业实现成本控制的基础和前提。确立施工组织方案必须以施工设计方案为基础，所以说其也关系到施工单位的成本控制。作为施工单位，应按照设计方案制定科学的施工计划，具体需要考虑以下几个方面问题：一是逐项列出工程项目的施工内容，并对人工成本、材料成本、机械使用成本等做好成本核算工作，从而确立出工时数，以便为今后检查监督打下基础；二是就工程项目实行垂直或横向分解，从而确立各分项工程及其相应的人工、材料、机械等各项费用情况，实现分段控制费用成本的目的；三是按照分项工程内容，对相应的人工、材料、机械配备情况进行确立，防止资料浪费情况发生；四是在分项工程的基础上制定科学合理的施工计划，同时根据时间或分项项目为标准制定相应的成本计划，为施工的实时监控提供便利，避免资源浪费，降低工程成本。

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2优化建设工程项目造价管理的措施

2.1决策阶段工程造价的管理工程造价的确定与管理贯穿于项目建设全过程,但决策阶段各项技术经济决策,对该项目的工程造价有很大影响。在投资估算中,应该实事求是地反映设计内容,这就要求设计人员从工程规模和项目内容上真实反映设计意图。工程经济人员从建设方案的优选开始,就应该渗透到设计的全过程中去,了解工程情况按照工程造价管理的原则,准确搜集建设地的材料基础价格,合理确定工程单价,从而编制准确合理的投资估算。2.2设计阶段工程造价的管理严格控制设计单位的选用，尽量选择有实力、技术水平较高、设计人员经验丰富的设计单位合作，是合理控制造价的关键。对于设计方案要进行必选，将各个设计方案进行分析比较，尤其是工程施工中可能会造成较大变动的项目要重点审查，避免缺项、漏项所带来的造价失控。尽量选择新技术、新工艺、成熟性的方案，对于设计方案中使用的设备要尽量采用通用化、标准化的设备，如果需要进口设备，要注意与工艺流程相适应，能够与其他设备配套使用，降低成本投入，合理控制造价。2.3实施阶段工程造价的管理施工阶段是工程项目的主要阶段，也是造价消耗的主要阶段，在施工的过程中，由于周期较长，工程量较大，施工材料价格易受市场变动的影响，期间的政策变化等都会对工程造价有所影响。首先应该通过公平招标的方式合理确定承包单位，对承包的资质、信誉和实力进行全面的考察。在确定承包单位之后，要做好施工现场的监督管理工作，合理控制工程的进度和质量。加强工程变更和签证制度的管理，提高监理工程师的业务素质和职业道德感，严格监督工程施工。每个环节施工结束之后，需要对其进行质量和造价验收，在审批合格后方可进入下一环节，加强监督管理，提高工程造价控制力度。2.4建设项目竣工结算阶段的管理在竣工结算阶段应把设计变更内容和工程量反映到竣工图中，严格审查签字盖章是否齐全，核算相关材料价格和工程费用是否符合实际情况，出现偏差应及时纠正，并对弄虚作假者追究责任。

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一、建筑工程项目成本管理的发展背景

现如今，随着我国社会经济的发展，我国建筑行业也随之开始迅速发展。在进行建筑工程项目建设的过程当中，开展项目资金成本管理工作非常重要，其不仅直接关系到建筑工程企业单位的经济效益，同时其对于建筑工程项目的总体质量也有着一定程度上的影响。可以说，成本管理工作的好坏直接关系到了建筑施工企业的进一步发展，鉴于此，对现阶段存在于我国建筑工程成本管理工作之中的问题进行研究分析，找出针对性的解决措施势在必行。

二、建筑工程项目成本管理之中存在的问题

我国正处于社会经济高速发展时期，在这样的时代背景之下，许多建筑工程施工单位为了达到快速抢占市场的目的，对于工程施工非常重视但是对经营管理工作却有意无意的将之忽视了。对于建筑工程施工单位来说，建筑工程项目就是其经济效益的源头，因此通过对建筑工程项目成本进行管理能够有效提高施工企业的经济效益，从而促进其进一步发展。

（一）管理人员成本管理意识薄弱

现阶段，我国绝大多数建筑工程施工单位在工程项目施工开始之前都没有制定出一个明确、具体的项目成本计划，少部分建筑工程施工单位虽然制定了成本计划，但是在实际施工过程当中却没有给予其充分的重视，没有将之贯彻落实。建筑工程施工单位管理人员普遍只重视经济效益，对于工程项目成本管理缺乏足够的了解，一般都是根据自身的个人经验来对建筑工程项目进行管理。此外，建筑工程施工单位没有在施工现场之中建立一个完善的规章制度，导致工程项目成本管理工作没有落到实处，在实际施工过程当中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准以及无安全措施等方面的问题，使施工成本大大增加。再加上绝大多数管理人员都缺乏足够的成本管理意识，导致企业单位很难找出造成亏损问题的根本原因，无法制定出针对性的解决措施。

（二）预算成本和实际成本存在较大的差异性

现阶段，我国绝大多数建筑工程施工单位都在工程项目建设开始之前制定了预算成本，但是在实际施工过程中工作人员却经常忽视事先制定好的预算成本，最终出现建筑工程项目施工成本远远高于预算成本的情况。再加上绝大多数建筑工程施工单位都是在工程项目结束之后才将该项目的实际消耗成本和预算成本进行核对工作，但是这时发现问题已经晚了，企业单位很难采取有效的措施及时止损。

（三）成本管理工作缺乏长期性和战略性

结果是过程的最终展现，过程是造成结果的直接原因，因此，建筑工程施工单位进行工程项目成本管理工作的过程当中，除了需要重视最终结果之外，还需要对整个项目工程成本管理工作的过程进行实时监控。现今，我国绝大多数施工单位在开展成本管理工作的过程中普遍注重的是工程项目最终成本是否控制在预期目标范围之内，有意无意地将成本管理工作的过程忽视了。如果建筑工程施工单位没有对工程项目成本管理工作进行实时监控，那么就无法总结建筑工程施工过程当中的经验教训，同时对于建筑工程项目在施工过程当中出现的问题和解决方法也无法进行及时记录，这对建筑工程施工单位之后的工程项目成本管理工作就无法起到借鉴的作用，不利于后续工作的开展。此外，当前我国许多建筑工程施工单位对于成本管理战略的制定工作非常重视，这主要是因为成本管理战略能够对项目工程成本管理工作起到指导作用，有效提高成本管理工作的效率和质量。但是更多的建筑工程施工单位制定的成本管理战略都流于形式，没有坚决贯彻落实，最终导致成本管理战略的作用无法发挥出来。除此之外，还有许多建筑工程施工单位是根据过往的工程经验来进行目标成本制定工作的，忽视了建筑工程施工现场的环境、项目工程施工条件以及施工工期等多方面的要求，最终对成本核算造成较大的影响，严重影响到建筑工程项目成本管理工作的效率和质量。

三、工程项目成本管理问题的解决措施

（一）提高成本管理工作人员的综合素质

建筑工程施工单位必须要对成本管理人员的业务能力进行加强，使其能够积极接受新兴思想、理论以及方法，使成本管理人员在激烈的竞争环境之下具备充足的危机意识、创新意识以及管理意识。对此建筑工程施工单位可以通过以下两个方面的内容达成这一目的：一是建筑工程需要加大对于成本管理人才招聘工作的资金投入力度，以高薪资待遇吸引高素质管理人才来到企业内部进行任职；二是邀请行业内的专家来对内部成本管理工作人员进行培训，借此有效提高其业务能力，保障建筑工程项目成本管理工作的效率和质量。

（二）建立一个完善的成本管理体系

建筑工程施工单位要在内部建设一个责任、权利以及利益有机结合的工程项目成本管理体系，在工程项目成本管理体系之中主要以项目经理为主导核心，同时以建筑工程施工单位全体施工人员为主体。在工程项目成本管理体系之中对工程施工单位的每一个部门每一个工作人员的职责范围进行明确，同时给予其相应的权力，要求其履行自身应尽的责任，建筑工程施工单位工作人员在履行责任的过程当中需要完成自身的任务，同时施工单位需要给予其一定的奖励，借此有效激发出工作人员的工作积极性。最终形成事事有人管，责任有人担，一切在施工过程当中出现的问题都能够有章可循、有据可查的项目成本管理体系，有效提高成本管理工作的效率和质量。

（三）加强质量成本管理

建筑工程施工单位应当使用先进的技术措施进行施工，借此将技术和经济有机结合起来。利用科学合理的施工方案以及施工技术来达到降低建筑工程项目成本的目的，使建筑工程施工单位获得更高的经济收益。因此施工单位应当制定出一个科学合理的施工方案，同时对建筑工程施工技术进行不断更新，借此达到提高建筑工程项目总体质量、缩短施工周期工期以及降低施工成本的目的。在进行施工方案制定工作的过程当中，工作人员需要着重注意的一点就是施工方案一定要具备科学性、严谨性和可行性，同时在施工方案之中要做好具体的施工安排，其中包括但不限于选择施工方法施工、安排施工工序等多方面的内容。在进行工程项目施工的过程当中，施工单位需要推广使用能够有效降低成本、提高工程质量的新型施工材料、施工工艺和施工技术，借此有效保证建设工程项目成本管理工作的效率和质量。

（四）建设工程项目成本管理全过程业务链

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施工工地管理是企业整体管理工作的基础组成部分，同时也是企业生产经营活动的主体部分。当前，优化施工工地管理已成为施工企业在日趋白热化的市场竞争中突围而出的必由之路。下面从项目负责人的角度出发，针对施工工地管理人员的合理调度、安排等问题做一些初步探讨。

1.施工工地管理的基本内涵

施工工地管理被喻为“企业素质的活广告”，主要指采用现代企业管理制度、标准及方法，力求针对施工现场各生产要素（如人、机、料、法、环境等），合理有效地进行计划、组织、协调与控制，实现生产系统的合理布置，达到高效低耗、安全文明的生产目的。通常来说，施工工地管理包括物料供用计划、变更及储存管理，企业与业主的合同管理，质量检查和验收管理，文明施工与安全管理。

2.施工工地管理的基本原则及关键环节

工程项目负责人如何合理安排配置各环节的现场管理人员，是决定现场施工管理细节成败的决定因素。

2.1施工工地管理的基本原则

2.1.1基础性管理原则

现场管理作为企业组织施工、生产的第一线综合管理，属于基础性管理。只有不断强化基础管理，对标准化工作、计量工作、记录、统计核算等日常工作狠抓落实，才能从根本上保障施工项目合同中各项目标及时的保质保量的实现。

2.1.2综合性管理原则

现场管理可依据不同标准划分为以下几类：目标管理与生产要素的组织管理；技术性管理与经济性管理；企业行政性管理与政府法制性管理。这就要求现场管理人员应从系统的目标管理角度出发，贯彻落实各施工环节的工艺标准和管理标准，实施全过程、全方位的管理，最终完成施工工地管理的整体优化。

2.1.3动态性管理原则

动态性管理即针对处于动态变化状态的人力资源、材料、技术、设施设备、环境、资金这六大生产要素，因地制宜、因时而变，从动态、运动的视角不断优化要素组合，以适应不同的市场需求或变化。

2.2施工工地管理的关键环节

优化施工工地管理的重点在于现场管理人员对施工流程及关键环节的把握程度。项目负责人应要求现场管理人员从系统的、全局性的理论视角出发，对施工现场的主要管理过程，如作业管理、质量管理及岗位责任制的落实等方面进行优化管理。因此，优化现场管理、充分发挥现场管理人员的岗位职能，应结合以上三点基本管理原则，从以下几个关键环节加以把握：首先，在工程项目管理过程中，管理人员应充分认识到施工生产、交易活动一体化的特征，在工程投标、合同管理、施工、验收等环节做好协调管理工作，密切企业与客户间的联系。其次，结合施工各阶段管理内容的差异性特征，现场管理人员要做到有针对性的动态管理，优化资源配置，实现施工效率、效益的最大化。最后，应对施工工地管理的复杂性有清醒的认识与心理准备。这主要表现在因施工生产的流动性特征而可能存在的露天工作、物料管理困难及工期普遍较长等多方面不利因素，且施工活动所涉及的经济、技术、法律、行政以及人际关系都需要现场管理人员做好组织协调工作，以确保施工活动的顺利进行。

3.优化施工工地管理的主要措施

3.1以人为本，注重人力资源的优化配置

如前所言，施工工地管理存在复杂性、阶段变化性的特征，企业内部规章制度难以保证现场管理的每个细节、每个突况都能得到妥善处理。尤其是施工现场的愈发庞杂，工种岗位的细分、工期的缩短及管理层的不断压缩，都要求项目负责人落实现场管理人员主体作用的发挥，在管理理念上突出以人为本的理念，在不断提高员工整体思想素质及技术素养的同时，调动激发全员的主动性、积极性与企业责任感。此外，加强现场管理队伍建设，实现现场管理队伍整体性优势的发挥，同样也是人力资源优化配置的有力措施。

3.2立足调度机构调整，优化施工组织协调系统

在施工项目管理组织机构的建立过程中，项目负责人应立足于对工程规模及相应生产要素的分析，恰当选择组织形式，明确部门、岗位的权责；重点关注调度机构设置，合理配备调度人员，并以此为基础，实现调度工作的科学化、信息化，初步形成完备的动态控制体系；重点把握班组建设，搭建项目负责人、现场管理人员与基层员工间的沟通桥梁。

3.3结合技术经济指标，优化施工工地管理

质量与成本是企业的生命之源，是企业不断发展壮大的力量源泉，而二者都依赖于技术经济指标的体现。因此，企业应以技术经济指标为突破口，切实通过保障施工质量与实施成本控制来实现预期目标，稳步实现企业经济效益与市场占有率的上升。

3.4进一步优化施工工地管理

3.4.1全面成本管理

全面成本管理是优化施工工地管理的首要因素，即针对施工现场的各项项目成本实施全体员工、全方位以及全过程的计划管理与控制管理。首先，现场管理人员应注重对成本控制与管理意识的培养，力争节支挖潜增效；其次，项目负责人及以下各层管理者都有义务以身作则，推动全体员工节支挖潜增效理念的形成，并层层分解落实成本指标；再次，将成本责任制落实至各部门、单位、班组，从工序、工种过程中对材料费、人工费、管理费等加以控制，实现投入产出比的最优化。

3.4.2现场管理的科学化

利用系统工程理论及方法，将所涉及的相关自然科学与社会科学理论或技术应用至施工项目现场管理实际中去。如依照量价分离原则，运用对比法分析研究管理控制目标的影响因素，对预计目标进行科学判断等等。

3.4.3现场管理的有效性

这是施工工地管理优化的基本目标，包括现场管理组织机构在投入产出比取得最优解，实现经济上的有效性；以最少的人力、财力实现管理工作上的有效性。这主要依赖于现场管理人员对施工流程实施规范化、标准化管理，综合运用行政、经济、法律手段控制协调施工现场诸要素，建立科学规范的现场作业秩序，进而实现施工现场的效率、效益的根本提升。

4.高层建筑施工工地管理

随着我国社会经济的蓬勃发展，建筑科学和建筑技术也有了高速发展。尤其在城市，随着土地的紧张及进一步充分发挥土地的综合利用率，高层建筑正在日益成为城市建设的主体。一般而言，9～16 层（

5.结语

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中图分类号：F406文献标识码： A

引言：

工业工程项目成本是项目施工过程中各种耗费(直接费中的人、材、机+间接费中的各类规费、管理费)的总和。而成本管理是实现企业财务目标――利润最大化的主要手段之。成本管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收等所有环节。成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要，在此，笔者拟对目前施工企业工程项目成本核算问题作一粗浅研究，以求对实际工作起到一定的指导作用。

一、成本核算对象的确定

成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者,在工程项目中主要是指施工总承包单位。

1、成本核算对象确定的原则。成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。

2、成本核算对象划分的方法

(1)、规模大、工期长的单位工程，可以将工程根据专业划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象，如钢铁厂的焦化工艺系统最好分解为土建（含土方、建筑）、设备安装、钢结构制安、管道安装、电气仪表安装、筑炉等专业进行核算对象划分。

(2)、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程应尽可能以分部工程作为成本核算对象。如焦化工艺系统土建最好根据单位工程的功能划分为：焦炉本体（含分烟道、总烟道）、熄焦塔、煤塔、焦系统通廊及转运站、煤系统通廊及转运站、其他附属单位工程。

(3)、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。

3、工程成本明细帐的建立。成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。

二、工程项目成本管理的影响因素分析

1、工程参与人员的影响因素

工程人员作为工程施工项目开展的主体，是对工程施工质量及管理的主要影响因素，首先从领导阶层方面来讲，对于工程施工能否拥有正确的工程决策，达到全面管理思想理论促进工程的开展，占据重要的作用；其次为施工实际中项目的管理人员及技术人员指挥层，施工技术管理人员若是具备良好的职能素养，那么必然能够使得现场的材料管理泰然有序、现场施工作业有条不紊，施工资料规范齐全，保障工程能够如期交工，反之施工人员技术管理不到位，那么工程则会相应出现多项频发事故，造成材料及现场施工用工的浪费，增加成本支出。

2、材料设备的质量因素

施工材料设备是资施工人员之外，又一影响工程施工开展的重要因素，优质材料及设备保证了施工的整体质量与施工进度，若材料设备达不到施工的标准要求的话，现场会被要求返工，将会直接对施工整体质量、进度产生影响，因此做好在建筑施工原材料及半成品与成品等材料和施工机械设备等范畴的测验检验工作，是避免施工受到影响的基础保障。

3、施工方法的因素

工艺方法因素分析建筑工程项目施工中工艺方法使用的正确性，将会对工程质量管理产生很大影响。假如工程施工组织设计方案的指导性、全局性等，如果考虑不周到的话，就会影响到工程施工的质量、施工进度，因此，在制定并审核施工方案时，需要参照工艺、经济、技术、操作人员等多个方面的条件开展全面性考虑，确保在技术以及工艺上的可行性，操作以及措施上的便捷性。

4、环境因素

工程技术环境，对项目质量有直接影响，如地质、气象等；而工程管理环境，也同样会对项目质量产生作用，如质量保证体系等；同时劳动环境，则直接影响项目质量，如人员组合与分配、劳动工具等。多变的环境因素也具动态性和不可预测性。

三、成本核算程序

1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。在工程项目中标后，工程项目应该根据项目特征做出项目策划，主要包括：项目总体策划、项目经营策划、项目财务策划等策划书。

2、过程中根据策划建立总承包合同与分包合同、分包招标、工程实物量完台账、材料采购、分包中期报量、图纸设计变更与签证等台账。分包招标台账可以明确过程中分包成本的支出；材料采购台账可以明确对比出材料采购成本、材料涨价成本、材料与工程实物量之间的量差；工程实物量台账可以对比出工程收入和成本支出对比。

3、将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。

4、将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。

5、对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程成本实际成本。将已完工程成本转入“工程结算成本”科目中。

6、工程结算前，进行各类成本的汇总，收集各类决算资料：总承包合同、投标及中标资料、开工报告、竣工报告、甲供材料清单、自采材料清单、现场设计变更及签证单、各类会议纪要、图纸会审记录等相关资料，做好成本汇总，确保结算效益最大化。

四、成本核算的科目设置

为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置"工程施工直接费"、"其他直接费"、"间接费用"、"待摊费用"和"预提费用"等科目。

1、"工程施工直接费"科目对于总包单位而言的话就是实施整个项目的所有现场费用（含现场图纸施工、现场签证、设计变更的所有的费用）：包括所有现场人员费用、现场机械费用、材料费用（含甲供材、分包自采材料）。运用应注意的问题：该科目应按工程项目或单位工程设置二级科目，间接费用项目应通过"间接费用"科目归集并分配；该科目贷方记录已完工程成本。

2、"其他直接费"科目运用应注意的问题。该科目核算企业及其内部独立核算的设计及技术援助费、安全文明施工费、定位复测费、甲供材料的复验检验费用等。

3、"间接费用"科目运用应注意的问题。该科目核算企业及其内部独立核算单位为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出，在实际工作中有的核算人员往往把握不住这点，比如，工资分配时，把所有的工资都计入本科目。

4."待摊费用" 运用时应注意：大型机械、现场大临费用等均不能一次性进入成本，而是根据现场实际施工年限及残值进行摊销，分次进入实际成本核算。

五、成本核算的基础工作及各部门的成本管理职责

1、成本核算的基础工作。应建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度。

2、各部门的成本管理职责

(1)、计划（经营）统计部门：编制预算及内部结算单价，按成本核算对象确认当期已完工程的实物工程量和未完工程情况，编制工程价款结算单，及时同业主和分包单位进行结算。

(2)、劳动工资部门制定项目用工记录、统计制度，收集班组用工日报表，建立项目用工台帐，编制职工考勤统计表、单位工程用工统计表。编表时，要符合如下公式：职工人数X日历天数=各项目（生产）用工工日之和+非生产用工工日+各类休价日。

(3)、物资管理部门：搞好计划采购，建立材料采购比价制度，按经济批量采购，降低存货总成本；建立健全材料收、发、领、退制度，做好修旧利废工作，耗料注明工程项目或费用项目；加强机械设备的调度平衡和检修维护，提高设备完好率和利用率，提供机械设备运输记录和机械费用的分配资料。

(4)、财务部门：财务部门是成本核算的中心，全面组织成本核算，掌握成本开支范围，参与制定内部承包方案并对其执行情况进行考核，开展成本预测，进行成本分析。

六、费用核算与分配工程成本核算

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

就是将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过"工程施工"科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本。

成本核算总的原则是：能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入。各项费用的核算方法如下：

1、直接费核算

1.1、人工费的核算。劳动工资部门根据考勤表、施工任务书和承包结算书等，每月向财务部门提供"单位工程用工汇总表"，财务部门据以编制"工资分配表"，按受益对象计入成本和费用。

采用计件工资制度的，费用一般能分清为哪个工程项目所发生的；采用计时工资制度的，计入成本的工资应按照当月工资总额和工人总的出勤工日计算的日平均工资及各工程当月实际用工数计算分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费的分配方法同工资是相同的。

1.2、材料费的核算。应根据发出材料的用途，划分工程耗用与其他耗用的界限，只有直接用于工程所耗用的材料才能计入成本核算对象的"材料费"成本项目。材料费用应包含采购费、保管费。根据专业分解为：电气材料（电缆、滑触线）、筑炉材料、钢材、钢筋、砼、地材（砖、石、沙）、密封材料、保温材料、油漆等类别

材料费的归集和分配的方法：

(1)、凡领用时能够点清数量、分清用料对象的，应在领料单上注明成本核算对象的名称，财会部门据以直接汇总计入成本核算对象的"材料费"项目；

(2)、领用时虽然能点清数量，但属于集中配料或统一下料的，则应在领料单上注明"集中配料"，月末由材料部门根据配料情况，结合材料耗用定额编制"集中配料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。

(3)、既不易点清数量、又难分清成本核算对象的材料，可采用实地盘存制计算本月实际消耗量，然后根据核算对象的实物量及材料耗用定额编制"大堆材料耗用计算单"，据以分配计入各受益对象。

(4)、周转材料、低值易耗品应按实际领用数量和规定的摊销方法编制相应的摊销计算单，以确定各成本核算对象应摊销费用数额。

1.3、机械使用费的核算。租入机械费用一般都能分清核算对象；自有机械费用，应通过"机械作业"归集并分配。其分配方法如下：

(1)、台班分配法。即按各成本核算对象使用施工机械的台班数进行分配。它适用于单机核算情形。

(2)、预算分配法。即按实际发生的机械作业费用占预算定额规定的机械使用费的比率进行分配。它适用于不便计算台班的机械使用费。

(3)、作业量分配法。即以各种机械所完成的作业量为基础进行分配。诸如，以吨公里计算汽车费用。

2、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4、大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5、小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

6、其他直接费的核算。其他直接费一般都可分清受益对象。发生时直接计入成本。

7、间接费用的核算。间接费用的分配一般分两次，第一次是以人工费为基础将全部费用在不同类别的工程以及对外销售之间进行分配；第二次分配是将第一次分配到各类工程成本和产品的费用再分配到本类各成本核算对象中。分配的标准是，建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。

七、应注意的几个问题

1、成本的均衡性问题。施工的过程分三个阶段，人、材、物的投入也有其不同，每个阶段的成本核算也都有其特点，在实际工作中，往往不注意这些。

(1)、筹建期存在的问题施工项目在筹建期间是一般是没有产值的，费用除计入固定资产及福利费以外，其余一般应计入"长期待摊费用"科目，工程开工后分期摊入成本。也就是说，成本费用在当期不体现，这样可以避免工程项目在筹建期就出现人为亏损的现象。

(2)、正常施工期存在的问题北方冬季不能施工，但也要有费用发生，发生的应计入工程成本的费用属于未完工程性质的，应计入相应科目核算，如果来年开工后，有可*的价款收入，则当期发生的费用不予结转，待开工后一次或分期结转，否则直接计入当期成本。

(3)、收尾阶段存在的问题正常施工期应对收尾的费用予以充分估计，通过预提费用计入成本，这样可以防止工程先盈后亏，也能保证工程尾工阶段有足够的资金支持。

2、分包工程核算问题。分包工程分两种形式：一种是作为自行完成工作量，另一种是不作为自行完成工作量。作为自行完成工程量的分包工程在核算上自然与自营工程相同；不作为自行完成工作量的分包工程在核算上与自营工程没有本质性的差别，只不过它讲的是总体成本，属于临建部分的需要摊销，属于主体部分的要与自营工程同步进行，体现出分包工程利润。在实际工作中，分包工程的核算往往是以款项的支付为依据，而不是采取应收应付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利润体现在自营工程之中，无法直观反映二者各自的经营成果，与整个核算体系相分离。

3、成本口径差异问题。施工企业成本核算的特殊方式主要是通过预算成本来衡量实际成本的节约和超支，但目前二者的口径有许多不同。

(1)、预算上的施工管理费项目与会计核算内容的不同如会计上的管理费用，期末转至当期损益。该项费用只与时间相关。

(2)、预算上的其他间接费项目与会计核算内容的不同预算上的其他间接费项目中的劳动保险费与会计核算中管理费用―― 劳动保险费相对应；其他间接费用项目中的临时设施费与会计核算有所不同，会计上通过"临时设施"科目归集临时设施费用，并通过"工程施工――其他直接费"科目摊销。

(3)、因为预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是存在的一些差异。

(4)、预算上没有的项目，实际中可能发生的费用。

项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在，所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到工程局所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，而不是问题出现了才去补救。

成本核算的几个相关问题： 必须明确成本核算只是一种手段，运用它所提供的一些数据来进行事中控制和事前预测，才是它的目的；必须明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情；必须提高财务人员自身业务素质，成本核算人员不仅对成本很专研，而且要掌握施工流程、工程预算等相关知识；必须提高财务人员地位，参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。

结束语

工程项目成本管理是一项系统的、全面的、全员、专业性很强的工作。其不仅关系到整个工程项目建设经营目标的实现，还关系到人们的生命财产安全。因此，对工程项目管理中成本的分解、归类、控制、存在的问题进行分析，采取相应对策，提高工程项目管理水平，降低成本，从而真正做到全面保证建设工程的顺利进行，确保工程项目效益最大化。

[参考文献]：

1、盛文俊.《工程成本会计学》.重庆大学出版社，1998.

篇6

1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制

通常情况，在项目的初期阶段主要产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说，项目的规划设计的主要考虑的是结构的安全问题，对于工程成本的控制概念不强，所以难免导致设计方案不经济，而增加了项目开发成本。另一方面，初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期的工程成本投入的多少，所以对于房地产企业，加强对于项目开发初期的成本管理工作重视程度是很有必要的。

2、项目组织管理涣散，成本管理很难有效实施

与以往的大型国有房地产企业相比，中小型房地产企业自身的实力有限，抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足，因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面，在实际的工程施工中，房地产企业为了减少工程成本的投入，都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率，在工程进度上难免会出现不同步的情况，而且都有着自己的如意算盘，因此很难协调彼此之间的工作，这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。

3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏

众所周知，房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长，而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段，所涉及的成本项目种类繁杂。因此，很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外，房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本，但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡，很多时候都是顾此失彼，因为这需要很高的管理水平和需要丰富的实践经验。

二、提高工程项目成本管理的措施

1、 建立有效的成本管理架构及运营模式

成本管理构架与运营模式的建立应与房地产开发企业自身实际情况相适应，房地产开发企业应根据自身的融资情况、经济实力情况、自身所处阶段和发展进程等，由专业部门和专业岗位来完成在成本管理构架和运营模式组织结构中设计中的关键环节，优化组织结构，提高运行效率。如企业处于单项项目开发阶段时，企业应选择职能制运行模式，方便管理和资金回笼;当企业处于同城多项目开发阶段时，矩阵制运营模式能够在很大程度上提升成本管理的绩效;而在企业异地开发项目时，项目分公司制运营模式能够更方便和有效的对成本进行管理和控制。

2、 建立全过程的目标成本管理制度

制度的建立和完善是房地产开发企业进行成本管理的依据和保障，而全过程的目标成本管理制度是控制项目成本的有效措施，通过完善的全过程目标成本管理，由之前的事后成本核算改为事前和事中的成本控制，将目标成本作为项目的成本控制准绳。通过全过程的目标成本管理，使得项目的各环节成本控制在一定范围内，并且通过责任追究的原则，及时对超出目标成本的部门提出成本预警。同时，全过程目标成本应根据实际情况进行相应变动，当动态成本与目标成本不一致时，应根据实际情况分析原因和修订目标成本，从而使得目标成本真正发挥意义，防止目标成本发生失控现象。

3、实行集中采购

房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理手段。在大宗材料的采购上，采用集中招标，实行规模化集中采购建材及设备，可以有效控制服务成本。企业的竞争就是资源的竞争，通过集中采购实现与供应商的长期合作关系，进而结成资源联盟。战略联盟成为企业间资源集成的桥梁，将企业间的竞争提升到供应链竞争层次，必将有效地扩展企业能力边界，形成企业核心竞争力。集中采购体制公开透明、专业性强，依靠规范化的操作和专业素养能够赢得客户尊敬， 提升企业形象。同时，因为政策统一，金额巨大，可以彰显企业实力，而且集中采购的产品性能稳定，服务有保证，有利于塑造企业品牌。

4、加强动态成本的监控

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，可以帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时监控项目最新的成本动态，可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整，消除造成成本异动的不合理因素。

5、推广工程量清单

成本管理与控制贯穿于房地产开发的全过 程，而工程量清单计价模式下成本控制影响较大的应属工程招标阶段、施工阶段和竣工结算过 程，因此必须加强工程量清单计价办法在项目建设过程中的应用。工程量清单将是今后主要的投标形式，这是适应建设市场运行机制和施工发承包活动的需要，同时也是与国际惯例接轨的必然要求。通过工程量清单价格方式的运用，逐步建 立反映自己企业实力的定额体系。以工程量清单报价中标的工程，无论是以上哪种形式，在正常情况下，基本说明工程造价已确定，只是当出现设计变更或工程量变动时，通过签证再结算调整另行计算。 工程量清单工程成本要素的管理重点，是在既定收入的前提下，如何控制成本支出。

6、成本管理信息系统的建立

工程项目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基础，是开发商与各管理部门进行沟通、协调与决策的依据。在现今的各项建设工程中，各单位的成本信息多而复杂且不能及时共享，造成沟通上的滞后以致不能对成本进行快速的处理。因此及时、准确、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目标实现的保障。

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一、.工程项目建设中环保问题现状

1.工程建设作为推动经济发展的重要原动力,在建设中的环境保护问题也逐渐地在施工中显露出来,由于施工单位的环保意识较差和配套环保工程投入不足,以及因施工所带来的环保问题不够重视,导致在工程施工过程中破坏了生态的平衡,严重影响了施工的先进理念和基础管理。随着大批的工程项目的上马,建筑垃圾的大量产生,施工材料的不断耗费,使得建筑垃圾和建筑原料的耗费同样成了建筑工程与质量管理一项重要问题。目前,国内的72.3%的建筑工程项目或多或少存在着资源耗费的现象;其中85%的建筑垃圾因为得不到妥善的处置和再利用严重影响到城乡居民的生产生活;还有38%的建筑单位并没有针对建筑垃圾而带来的问题采取任何措施。这些问题的出现致使建设项目的环保问题的产生,也为治理带来了困难。由此治理土木建筑工程中的环境问题,有效改善资源的耗费,打造生态施工环境,将是建设单位必须解决环境污染的主要问题。

二、工程项目建设中存在的具体环保问题

1.噪音扰民。大多数的建筑工程现在位置基本上处在城市或者城乡接合部,类似的地点的显著特点就是居民相对集中。从“人本”的角度上来说,噪音对施工地点所居住的居民,工作的民众已经形成了生活影响,尤其是夜间施工。据统计:全国范围内因为噪音而遭遇投诉的施工企业逐年上升。

2.垃圾隐患。工程项目建设中,建筑垃圾的产生首先是从工程的拆迁就开始了,继而是施工和原料的耗费也相应产生了大量的建筑垃圾,尤其在工程施工中,因为对于建筑垃圾的管理不妥当,不仅没有使本可利用的建筑垃圾得到合理的利用,而且在一定程度上因为建筑垃圾的清除,转运不及时还为土木建筑工程的施工带来了严重的安全隐患。

3.环保意识差导致成本增加。对于工程建设,安全和质量管理是减少环境污染重要的手段之一。由于施工方对环保问题的认识不足,在建筑垃圾的转运,清理方面长期忽视,以及在施工中的有毒害原料的控制不严,致使原料的耗费过大、部分有毒有害原料的泄露和不合理使用导致了环境的污染。处理这些问题时,工程施工的成本也将随之增加。

4.生态环境保护观念差。工程项目施工中,植被的建设和保护具有重要意义。对于建筑项目开工过快,项目的绿化项目规划不合理,往往是先破坏,再改造,使得项目周围的环境生态平衡遭到了破坏,而且改造的周期比较长,在建筑施工中,对未破坏的环境不能很好地采取有效的保护措施。在整个施工项目中,无疑加大了对环境管理的投资。

三、工程项目中环保问题几点想法

1.以环保理念促进工程项目建设综合管理。环保理念是建设工程中可持续发展的重要理念之一,它是工程项目综合利益最大化的重要保证。而施工中由于环保问题重视程度不够而引发的安全事故却是环保问题突出体现。因此,工程项目建设中出现的环保问题,已不是单纯的技术管理和处理的问题。它已经延伸到施工项目的安全管理和质量管理上,对此,加强施工项目中的环境保护工作,切实地做到组织机构高度负责,落实到人,对于管理职责明确而具体,是加强管理的根本办法。

2.提高过程中环保意识,降低污染危害。 在建筑工程施工中,环境污染的现象主要集中体现在排减设施,物流运输通路,电力设施,运输工具的停放场所,作业工具的仓储场所等环节的完善和建设,尤其是具有危害性的,污染性的设施更要从严治理,减少在过程中出现的环境污染现象。

3.加大回收利用,提高利用率。对于拆迁而带来的建筑垃圾和施工中的建材,在工程管理中应当注重管理和处置。对可能转化为基础的设施材料的废旧物品,合理的科学的进行转换,不仅能使工程项目的成本降低,也是对于建筑垃圾的回收利用,由于省去了必要的环保处置,无形中为工程施工节约了时间。

4.加大环保知识培训和制度建设。施工企业要对所有的作业人员要进行环保培训,在实际的操作中,要把环保理念融入实际的作业中。尤其是对工程施工中可能被破坏的生态环境要尽量的保护,根据需要采取避让并要做好破坏植被进行及时恢复。对于工程施工中的绿地再建设,要切合实际。要不断地培养全员的环保意识和高度的责任心,成立专门的组织机构对施工种出现的环保问题要及时进行研究,使得施工中的环保问题内部解决。

5.成本与环保相协调。加强工程施工的成本管理和环境保护预算,切实做到环保工作不因资金投入的多少而波动,环保投入与工程预算应与施工质量需要而浮动,并执行好环保“三同时”制度。

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中图分类号： TU71文献标识码： A

引言:现在我们面临的是一个广阔的社会主义经济市场，如何使得建设单位的项目管理工作能顺应时代潮流的发展，在社会主义市场经济大环境中，如何高效地完成基本建设任务，是一个值得研究的课题。笔者以为，要使建设单位建设任务顺利高效的完成，企业应改变传统的管理模式，加快基建体制改革，提升项目管理水平。

1.建设工程项目管理的内涵

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产工程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

随着工程投资规模、领域的扩大，投资来源更加多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从实施过程逐步扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到工程项目管理、工程总承包等多种形式。不管选择哪种形式，对于项目的成功实施都具有至关重要的作用，因此要对建设工程项目管理中所存在的问题以及相应的对策和措施进行研究，以提高建设工程项目管理水平。

2.工程项目管理中存在的问题

2.1规范化管理方面的缺陷以及市场运行的规则不够完善

建设工程往往大都着眼于追求进度、工期、形象等，这样极易导致工程项目设计上功能不全或有缺陷，施工质量存在隐患，监督管理部门又很难发挥作用，造成工程质量品质降低，后期使用出现大量质量问题。

市场运行的规则从建设市场的整体来看还不够完善，常出现执法不严，违法不究的现象。由于建设市场的混乱，在很大程度上造成了工程质量受到危害。

2.2施工质量控制意识淡薄

施工质量控制是施工管理的重点和核心，也是企业生存的“生命”所在。但往往为了抢工期，较多的单位存在“重进度、轻质量”的意识和不良倾向，表现在施工操作工艺控制不严、违规作业，如排水工程沟槽开挖，不积极主动开挖坑内排水沟、集水井，排除坑内积水；带水浇筑混凝土基础、路基土方填筑超厚碾压、砂方填筑不冲水振夯；砖石砌筑座浆不饱满、空洞多，从而导致众多工程隐患，影响工程使用质量与寿命。

2.3施工单位质量管理问题

施工企业的质量管理方面存在薄弱环节，还有很多转包挂靠现象，这种行为削弱了企业对现场项目的质量管理，极易导致质量低劣。有的施工单位不具备相应资质，只好挂靠施工；有的以包代管，质量保证体系不健全；有的不按图纸施工，擅自变更设计。

2.4施工过程缺乏监控力度

近年来，建设工程项目众多、量大、工期紧，参建的施工企业综合素质差距较大，某些单位缺乏专业对口和相对稳定的施工队伍及现场施工管理人员，并且施工作业人员技术素质低，现场施工管理力量不足，从而导致施工过程缺乏有力的监控，给作业人员不按规范所要求的工艺、技术质量标准作业以可乘之机，也造成工程质量通病不断发生的后果。

2.5对文明施工缺乏应有的重视

由于建设工程多数是在城市的市区内予以实施的，其施工具有如下特点：施工场地狭窄、工作面小、且受外界环境影响因素较多，如车辆通行、行人来往、临街店面、摊点干扰等，使材料堆放、工程车辆通行、工作环境等均受到一定的制约，如不加以认真对待、安排，势必造成施工现场的混乱，有碍施工操作与进程，并可能造成安全事故。

3.解决工程项目管理问题的对策与措施

3.1完善法律法规建设并提升部门项目管理执行能力

应当提高监督队伍的整体素质，以确保监督工作及时有效、公平公正的进行。为了提高监督队伍的执行能力，对于质量管理的学习，相关质量监督机构不能松懈怠慢。此外，还应不断丰富和完善质量监督手段，增加监测设备，提升监督工作的现代化程度，使得监督工作的科技含量不断进步。

政府对运行规则必须不断完善，并真正落实这些规则。以法律法规为依据，加强对建设单位施工质量的监督，重点加强对执行工程建设程序的监督。特别是要严格的监督和管理质量监督手续、施工图设计文件审查、施工许可证办理及竣工验收。

3.2完善工程管理体制

管理体制是工程有效开展的保证，是实施有效管理的活动主题。对于管理体制的完善，应从领导力和团队入手，首先要完善领导负责制，根据组织章程，明确划分任务以及责任权限，及时对下属的完善情况进行监督，发现问题应及时督促其整改；其次要有一支高效、科学的工程管理队伍。在项目刚开始阶段，就要选择一支团结协作的项目团队，其中包括项目经理的相关领导及成员。树立全新的管理理念，向管理要工期、要进度，保证预期目标按时完成；其次，在进度计划的基础上，应制定其他的计划。进度管理的重要工作就是进度计划，计划的好坏与后期各项工作的顺利开展密切相关。

3.3加强合同管理，控制工程投资

3.3.1施工方为获得更多的施工内容收入，通常情况下，合同破绽内容主要有以下两方面：

(1)业主方施工图设计文件供应迟慢，变更多。有时业主项目投资决策阶段的问题甚至拖到了项目实施阶段来解决，设计变更多，施工文件供应迟慢，工程签证多，管理混乱，施工方就“有机可乘”，能“乱中求胜”掌握主动权来实现工期索赔与变更签证收入。

(2)签订的工程施工合同在工程配合、交接口、共用设备方面的约定不够严密、详细，总承包单位就可在垂直运输、水电借用等工程接口、配合方面向其他分包单位和甲方索赔额外费用。

3.3.2要控制好项目投资，减少业主方出现上述不利因素，应从以下几点着手：

(1)要重视、加强对项目决策的准确把握，加强实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。凡涉及建筑功能性等原则性工程变更的，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

(2)要尽量减少甲方的分包项目。在工程招投标文件及工程建设承包合同中注明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。

(3)工程配合、交接口及半成品保护方面要事先周密确定计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。

(4)有效完善和控制现场价格的签证。签证工作是一项政策性、技术性、经济性很强的工作，应委派具有相应专业知识的人员进行管理，特别是业主方必须要把现场签证价格合理地控制好，增强现场签证的控制意识，提高现场签证人员的综合素质。

(5)严禁出现因工期把握不好，导致在工程收尾时出现施工方不急而建设方急的尴尬局面，这是最失败的建设方管理，这种情况发生势必引起项目管理的混乱。

3.4加强工程监理，提高项目管理水平

工程监理是一种将工程技术经济和相关法律融为一体的全方位、全过程的动态工程管理模式。在现有的体制制度下，要使监理方帮助业主应对工程中的各种问题，应做到以下几点：

(1)业主要对监理充分信任。业主可对工程进行抽查、巡视，但切忌过多干预，如果监理有工作不到位的地方，业主可以通过向总监理工程师提出建议，由监理机构去解决问题，把监理工作规范详细地纳入工程施工的承包合同中，国际上通常将FIDIC土木工程施工合同作为工程合同中的一个重要内容，明确了工程实施过程中有关业主、承包商和监理工程师的地位、职责、权利和义务，工程实施中的监理操作程序和有关事件的处理等。

(2)监理工程师应在工程项目初步设计完成并批准后介入比较合适。很多工程是在项目开工前监理方才开始介入，其实这已经迟了。监理应该对工程项目有一个全面的了解，才能为以后项目实施阶段的监理工作打下较好的基础。

(3)选择综合素质高的监理工程师。业主一开始就应对监理单位的信誉进行考察，选择经验丰富、综合能力过硬的监理工程师担任监理工作。

4.结束语

处理好工程项目建设过程中出现的问题是项目参建各方共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。

参考文献：

[1]杨合湘.我国项目管理发展的问题及对策.中国创业投资与高科技，2003(8).

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在信息社会的今天,生产技术全球化,管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时,国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低,劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛,目前而言,铁路施工企业、公路施工企业、水电施工企业、冶金施工企业、煤炭施工企业等各种施工企业加上国外的日本大成公司、熊谷组、韩国三环、CMC公司等土木施工企业、建筑安装企业,有的在中国己经占据了市场,还有大批的企业正向中国的建筑市场涌进。建筑市场不规范,法律法规不健全,项目管理不完善,引出了很多工程安全问题,使人民的生命财产受损,国家的投资付之一炬。

一、我国项目管理存在的主要问题

项目法管理在我国已经推行多年,应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用,但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题,主要有:

1.项目管理基本内涵认识模糊

项目经理部不规范,固化现象严重。项目管理的特征是优化组合,动态管理。根据建筑产品固定不动的特点,实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的,而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是:项目经理部可以购置固定资产;在工程结算时不按项目进行单独核算,项目部购置的固定资产的残值不评估,而是随意调拨价值取向不明,不能形成一个项目一核算的运行机制。

2.项目管理中责权利不统一

项目经理责、权、利不统一,严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确,可是在项目经理的利益方面却比较含糊,有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确,造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定,盈利了多少,也没有相应的奖励规定。在企业,虽然都愿意当项目经理,但由于责任制不明确,造成了两种不良现象的发生:一是项目经理吃“大锅饭”,工程一到手,就干几年,干好、干坏与自己的直接利益关系不大,所以积极主动性也不大;另一种是不顾企业的经济效益如何,趁当项目经理之机“捞一把”,是当前存在的又一个严重问题。

3.管理的现代化水平低

我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段,有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用,亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件,只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求,从而影响了项目管理的水平、效率和效益。

4.缺乏复合型项目高级管理人才

缺乏高素质的复合型项目管理人才(即高级项目经理)。从我国目前施工企业与国际工程公司相比,普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验,能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。

5.法律、法规和政策不健全

工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外,近十几年来,由于认识上的不一致,很少制定这方面的规章和法规。近几年来,虽亦在不同层次上认真总结过经验,但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外,我国已加入WTO,至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准,实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。

二、应对当前问题的对策

1.建立适应项目管理的新型运行机制

在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系,首先要建立适应项目管理的新型运行机制,坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定,施工队伍按需随进随出,正如企业所讲的“铁打的营盘,流动的兵”。当然两层分开只是手段,两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务,提高其专业化技术水平和管理能力,向专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活,形式多样,适应性强,有竞争能力的新的企业组织形式。

2.全面推进和强化项目经理责任制

多年来的实践证明,在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制,以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则,项目管理就缺乏动力和压力,也缺乏法律保证。

3.建立和完善项目成本核算制度

推行项目管理要坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算,落实责任会计制度,加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核,而应以降低成本额度考核。

4.大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用

工程项目管理是一个复杂的系统作业过程,依据现代的管理的特点,对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多,需要快速的处理大量的数据,可及时的显示当前工程建设的实际现状(进度、费用、质量等)有无偏差,为管理者的决策提供依据和指导日常工作,这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成,因此,项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。

5.要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导,坚持民主集中制原则落到实处,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行“项目公开”,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。

对工程项目管理问题的分析,有利于发现其在实践过程中出现的问题,为我们的实际工作指明方向,对工程项目管理问题对策的讨论,有利于推进我国项目管理的发展,促进项目管理水平的提高,在实际工作中发挥实际作用。

参考文献:

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Abstract: the project bidding is the interaction between competition evaluation scheme using economic, technology and market economy, through organized relatively mature and standardized way of a deal. It is in accordance with the laws and regulations of bidding in a more appropriate in the competitive process, announced early in the project tender conditions, and invite the bidder and from which the preferred pick the winning bidder, a kind of economic behavior of comprehensive benefits in order to achieve the goal of maximizing investment reached. Project bidding has become a legal procedure of our country state-owned investment projects and public welfare project construction, but because of China's current market economy is basically in a primary stage, some problems still exist in the actual work of project bidding, to analyze and to take reasonable and effective measures to solve these problems, is to improve and standardize the project tender, an inevitable choice to promote the development of market economy.

Keywords: bidding; engineering project; analysis

工程的项目招标是工程项目建设的实际过程中一个比较重要的阶段，工程项目的招投标活动主要经历了招标的准备、招标与投标、开标与评标、中标通知书下发以及签订合同等等的一系列的过程， 这些主要涉及到了包括工程项目的业主，还有承包商与相关的咨询单位，以及一些评标专家与工程的招标监管等等许多部门与工作人员， 这个具体的过程可以涉及到的人员和建设环境存在一些复杂的利益关系，最终导致造成了很多的不确定因素的实际存在，所以，承包、发包两方都能够受到在不同程度上的一些威胁风险。可是，由于现在我国的工程项目风险管理的整体理论体系还是不够健全，相对来说比较缺乏较一些具体的理论与指导方法，还有人们对工程项目的风险管理水平的认识普遍比较低，更为严重的是比较缺乏工程项目风险管理的意识，根本不懂得怎样去识别分析、评价以及防范一些风险。因而在工程项目招标的实际阶段过程中对存在的风险应当进行仔细的分析与研究并且合理的规避一部分存在的风险，这个不仅仅有利于提高其项目的风险管理意识与项目的管理水平，而且还有利于进一步使得我国工程项目招标的管理体系得到进一步的完善。

工程项目招标是一种最具有竞争性的采购方式，这个可以为采购者带来比较经济的高质量工程等。在招标的全部过程中对于风险的管理要达到损失发生以前的项目管理目的，主要存在有动态风险与投机方面的风险，还有一些财产风险与社会风险等等一系列的风险。那么，现在从招标人的角度来看，重点涉及到了一些技术型风险与责任风险以及人为风险。通过对风险认真识别与仔细的分析，并且采取合理有效的措施来减少在招标过程的每一项风险，改革招标的具体方式，就能够在一定程度上取得明显的成效。所以，预防在工程项目招标的过程中对于项目而所造成的一些风险，是对项目风险进行控制的重要环节，项目的招标过程是预防项目风险的根本基础。在招标的具体过程中加强加对项目风险的控制管理，可以给整个的工程项目管理带来意想不到的好效果，更能够使得整个的工程项目高品质、高质量的顺利完成。

因此，工程项目招标是竞争能力与管理能力，还有自我创新发展能力的一种综合全面的体现，也是相关的人员所必须具备的一种专业知识以及业务的能力。

当前，我国工程项目招标中存在着一些问题，这些问题主要集中体现在如下几个方面，本文对问题产生的原因进行了相应的分析。

一、工程项目招标的评标方法不合理。工程项目招标的评标方法体现了工程项目招标人对投标人的选择标准，对投标人的资质的要求和对工程建设成果的要求都体现在招标的评标办法与标准中，因此可以说工程项目招标的评标方法及标准是决定项目投标中标结果的最为重要的因素。招标的评标办法是否合理，是否具有全部适用性和针对性都直接决定了招标人能否选择出最合适的投标人。反过来，如果评标方法与评标标准不合理，招标人必然难以选择出适合工程项目要求的投标人。因此，只有制定科学的评标规则和标准，才能真正体现招标的竞争性原则。由于我国现行的工程项目招投标的评标方法，主要是依据合理低价中标的方法。

二、工程招标人支付工程预付款额度不准确存在的风险。程预付款又被称为材料备料款或材料预付款。它是招标人为了帮助承包人解决工程施工前期资金紧张的困难而提前给付的一笔款项。工程是否实行预付款，取决于工程性质、承包工程量的大小以及招标人在招标文件中的规定。工程招标人支付工程预付款的本意是为了推动工程项目的立即开工，但是必须针对工程具体情况做好分析预测，掌握好支付额度的尺度。如果只知道按合同支付，不知变通，使得工程出现资金紧张的问题，这将影响到工程质量和工程进度；而有时候支付太多使得工程初始阶段富余较多资金，这些资金可能会被承包人挪作它用，使得施工后期扣还工程预付款困难，造成资金难以回收的问题。

三、由于种种原因，我国工程项目招标过程中存在着许多投标运作不规范的现象，招标操作过程中违法违规现象较普遍。例如有的单位因为并不具有工程项目招标能力，却不顾法律要求自行组织办理招标，编制招标文件，同时组织评标；更有甚者，有的单位在未履行工程项目招标报批手续甚至是并未批准的情况下，就已经开始发出项目标书等等种种项目招标的违规行为较多。这主要是由于我国政府机构对于工程项目招标监督不严，各个机构管理职责混乱不清引起的。由于我国实行工程招标时间不长，招标法律法规不完善，招标机制不健全，招标的公平公正的原则并没有深入人心。因此不可避免的，有那么一些人投机倒把，钻法律的空子。比如一些招标单位故意在招标书中提高招标条件，为排斥其他投标人的竞争，设置一些有特定针对性的报名要求，为某些特定单位“保驾护航”，这些招标过程几乎是过场，中标单位已经内定。而在这后面，往往存在一些不为人知的权钱交易，这样推动了招标的暗箱操作的进行。还有的投标者为了确保中标，不仅与招标者串通，获得工程项目招标书的核心资料，而且拉动一批“自己人”围标，以不正当的手段赢得投标。这些行为不仅违背了招标的公平公正的原则，而且严重违反了国家法律。同时这些行为打击了各个企业投标的积极性，严重影响了我国招投标制度的推行。

四、另外，在工程项目招标的过程中，存在着愈来愈激烈的竞争，在有一些竞争的环境中，采取了在很大的程度上降低其报价，有的甚至比成本价还低的方式来参与竞争。我们都知道，项目质量是否好坏不仅仅与相关单位的管理水平有关还与其技术水平以及施工的水平等等一系列因素有着很大的关系，与工程项目的成本也是有着密不可分的关系。而在很大的程度上低价中标价格决定了其在中标以后在工程项目实施的具体过程中的一些行为，当投标人员以比成本价还低的价格中标以后，就会想尽一切办法来降低工程项目的成本，尽最大的努力降低其损失，并且在工程使用的材料上作假，在施工操作的过程中不遵守操作规范，发生一些偷工减料等的不良行为，给工程项目的总体质量带来很大的安全隐患。

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谈起工程项目审计, 就认为是工程决算审计,把工程项目审计与工程决算审计等 同起来, 缩小了工程项目审计的范围, 对其概念理解不深, 对其内涵把握不准。 另一种是定位不准。 仅仅定位在查错防弊和核减造价上, 没有认识到工程项目审计的监督管理、服务促进作用, 难于全面发挥其作用。

二是重视不够。

由于认识上的偏差, 自然导致思想上对工程项目审计重视不够。主要表现在对内部审计机构的设置、 人员配备、 资金投入、 设备购置、 审计安排和结果应用等方面重视不足。

三是审计思路还存在不恰当的情况。

对工程项目全过程平均分配审计力量, 造成效率不高, 效果不好; 要么只看到重点, 仅对工程施工过程进行审计, 忽略前期审计和终结审计; 又或是审计方法、 手段比较单一, 不注重审计方法的综合运用。

四是技术力量不足。

突出表现在内审人员配置不足, 知识比较单一, 缺乏工程、 法律、 计算机等相关知识的复合型人才。

以上这些情况都在一定程度上影响到工程项目审计的质量和效果。为有效发挥项目审计的作用, 须做到 “ 三个“抓” 。 抓理念强化, 为开展项目审计夯实思想基础理念是行动的先导、 工作的指南。 正确的审计理念, 能促进审计质量上水平。当前尤须强化“ 种审计理念” 。

(一)强化全过程跟踪的审计理念。全过程跟踪就是指对工程项目从项目立项、 设计、 招投标、组织施工到竣工交付使用的全过程进行跟踪, 实施全过程的监督控制。跟踪审计是对工程建设的动态审计, 它可以更详细、 更具体、 更清楚了解工程的来龙去脉, 真实把握工程全貌; 它有利于及时发现问题, 减少损失, 服务于工程建设, 使工程建设规范运行; 它能把好投资支出“ 关口” , 提高资金使用效益。 内部审计部门在实施跟踪审计过程中,要根据工程项目各个环节的特点采用详细审计、抽样审计、 专题审计、 穿行跟单审计、 发调查表等不同的审计方法进行跟踪审计, 提高跟踪审计的效果。要对建设过程中的合同书、变更和隐蔽工程、 重大材料采购、 工程决算等四个关键环节重点跟踪, 积极参与监督。要注意收集现场证据。对发现的问题及时留下证据资料, 为日后审计提供直接材料。 要正确处理好主角与配角的关系。 内审部门要正确定位, 摆正位置, 做到尽职而不越权, 监督而不包办, 当好“ 配角” , 做好服务。

(二)强化绩效评估的审计理念。绩效评估是指通过审计, 对工程项目的建设目的、 资金使用效果、 项目质量、 安全、 效益等作出评价。 它有利于决

策管理层掌握整个工程项目的效果, 也能评价工程项目管理机构的工作效果, 促使工程项目管理机构和项目负责人认真履行职责。开展绩效评估审计, 评估指标要科学合理。 不但要看节省了多少工程造价, 也要看工程是否实现了优质、 高效、 安全, 是否达到了投资目的和投资使用效益等指标,力求评估科学、 合理、 全面。 评价要准确。 对工程项目、 项目管理机构、 项目负责人等的评价定性要准确, 做到证据充分, 结论明确, 实事求是, 既肯定成绩, 又查摆问题, 指出不足和努力方向。要正确运用评估结果。一方面决策管理层要依据绩效评估结果对管理机构和项目负责人进行考核奖惩, 另一方面管理机构和项目负责人要根据审计意见和建议认真整改, 力求提高。

三)强化多元主体的审计理念。

工程项目涉及到建设单位(业主)、 工程管理部门、 施工单位、监理公司、 设计部门等不同单位。 其中施工单位又包括土建、 水电、 安装、 室内装修和消防等专业部门。多元主体审计就是要充分发挥各单位及专业部门的作用, 共同服务于工程项目审计工作。要加强与工程管理部门、施工单位和监理公司的沟通协调, 及时收集信息, 汇总情况, 掌握进度, 发现问题, 提出意见, 做到防患于未然。要信任和支持各单位, 与他们形成一种良性互动的关系, 充分调动其积极性, 使各单位遇到问题能及时向审计部门反映, 提高审计的主动性。要虚心向各单位专业人员请教, 发挥专业人才特长, 为工程项目审计服务。 抓方法运用, 为开展项目审计打牢技术保障好的方法, 可以节省审计资源, 提高审计质量和效率。

尤其是工程项目审计, 涉及环节多, 建设周期长, 投资额大, 范围广, 是一项复杂性、 综合性的审计工作, 更需要注重审计方法、 手段、 思路的正确运用, 要切实做到“ 三个注重” 。

(一)注重内控体系的评价运用。内部控制系统评审既是组织、 制约、 考核工程项目建设活动的有效工具, 也是审计人员用来确定审计程序的主要依据。 评审内控系统, 要把握“ 合法、 科学、 全面、到位” 这八个字。合法就是不能违背工程招投标、政府采购、财务管理和工程管理等方面的法律法规; 科学即能符合单位实际, 反映建设流程, 遵循工程项目建设的规律、 程序; 全面即应当涵盖工程项目管理的各个环节; 到位即是各项管理制度落实到位, 包括责任到位、 执行到位、 奖罚到位。 根据评审结果, 确定审计重点, 选择审计方法。对内控

制度健全且有效的, 可减少实质性测试的数量和范围; 对中等信赖程度的, 应重点抽查; 对低信赖程度的, 应详细检查。

(二)注重突出重点, 统筹兼顾。

工程项目建设涉及工序多、 文件资料多, 如果逐一审查建设过程涉及到的所有文件资料记录, 势必浪费时间, 效率不高, 效果不好。审计人员在审计过程中, 要抓住重点, 点面结合, 以点带面, 整体推进。 抓住工程决算审查就可达到这一效果。工程决算是项目建设施工过程的直接反映, 它涉及到人工、 材料、 机械、税费等内容, 几乎包括了施工的各个环节。 通过决算审查, 可还原工程施工全貌。因此, 抓住工程决算审计, 也就抓住了工程项目审计的主要矛盾和矛盾的主要方面, 抓住了重点。 要严把工程量计量关、 定额套用关、 工程取费关和材料价格关。尤其要重点关注工程用料, 重点审查材料质量是否合格, 数量是否准确, 价格是否真实、 合理, 采购是否严格遵循程序, 价差调整是否正确等。

(三)注重审计方法的综合运用。

顺查与逆查,详查与抽查是审计取证的四种基本方法, 检查、 监盘、 观察、 查询及函询、 计算、 分析性复核等是审计取证的具体方法。这些方法各有优缺点和适用范围。在实施工程项目审计中, 要根据审计目标、 工程项目的环节及其重要性, 结合审计取证方法的特点, 选择不同的审计方法, 提高方法的实效性、针对性。 对于某一环节或某一目标, 可以综合交叉运用多种方法有效获取证据, 保证审计质量。 如有的可逐项审查, 有的可根据以往经验, 对容易发生差错的部分进行审查, 而对工程量较大或造价较高的项目则要重点审查。要注意方法运用的先后次序, 可以通过分析性复核方法确定重点的审计领域, 然后针对各个领域运用各个不同方法。 要坚持人工审计与计算机辅助审计相结合, 充分发挥计算机辅助审计的优点, 提高审计工作效果。三、 抓队伍建设, 为开展项目审计提供人才保障工程项目审计对内部审计人员的要求更高。审计部门要注重营造一种学习氛围, 形成一种激励机制, 抓好队伍建设, 为开展审计工作提供智力支持和人才保障。

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2合同管理中经常出现的问题

2.1合同内容不严谨

合同内容不严谨主要体现在以下几个方面：首先，合同中的文字不够严谨，具体来说主要由合同用语不准确，在合同执行过程中容易出现误解或者歧义的现象，这种情况下很容易会因为合同不能履行而出现争议。在制定合同的过程中为了将双方的责权利充分体现出来，对合同进行了有效的制定，合同文字的准确性直接决定着是否能够将双方的权责利体现出来，因此一定要对字句进行斟酌。其次，缺少主合同，主合同主要是指能够单独存在的合同，从合同主要是指依赖于主合同的存在成立的合同，如果没有了主合同，那么从合同就是没有根据的，它是无法单独存在的。第三，合同中的条款不全面，存在漏洞，违约责任是一种常见的漏洞条款，还有一些合同只会讲一些正面的话，如果有违约情况发生，在合同中根本找不到有关违约处理的条款，这是无法对合同方利益进行保证的。

2.2没有进行合同交底

很多企业非常重视签订合同的过程，但是完成合同签订之后并不重视对合同进行分析以及合同交底等过程，使得合同签订与执行相脱节，直接将合同锁在文件柜中，在这种情况下很多人员只知道对自己的工作职责负责，根本不知道合同的具体条款，这必然会为未来的合同纠纷埋下严重的隐患。

2.3严重忽视了执行合同过程中的变更管理

合同变更主要有两种形式，分别是合同主体与内容上的变更，合同变更的发生主要是利用对原合同的修改，对合同责任的履行以及相关目的的实现进行保证。在履约过程中，合同发生变更是非常正常的，但是很多管理人员在实际工作中并没有树立变更意识，没有对应该变更的地方进行及时的变更，进而造成了严重的损失。

3合同管理问题的解决对策

3.1增强合同索赔意识

合同意识是工程管理意识、市场经济意识以及法律意识的一种综合体现。因为我国多年来处于计划经济的影响之下，在国内工程管理中，合同管理索赔意识并没有收到业主与承包商的充分重视，因此，首先应该在工程项目经理部增强各层次管理人员的索赔意识，针对合同管理与索赔进行大力宣传，加强教育和培训等相关工作。同时还应该对FIDIC合同条件、国际工程合同索赔等进行深入的研究，使项目组成员都能认识到合同索赔的重要性。

3.2合同交底要严格

首先，企业合同管理人员应与项目合同管理人员以及项目负责人进行合同交底，对合同背景、工作范围以及合同执行过程中的要点进行全面的陈述。其次，应该由项目负责人向职能部门进行合同交底，并对职能部门提出的问题进行解答，并进行书面合同交底，对合同的基本情况以及合同执行过程中的要点进行陈述，并对相关人员提出的问题进行解答。最后，将各部门的合同交底情况集中反馈给项目部合同管理人员，由项目部合同管理人员对合同的执行计划、管理程序等进行完善，将合同管理文件下发给合同执行人员。

3.3加大力度对合同变更进行管理

作为索赔的一项重要依据，合同变更在合同管理中经常发生，因此应该针对合同变更进行系统的、全面的分析，在合同变更中，工程变更在工程索赔中占有的份额比较大，这部分变更主要通过分包商体现出来，所以合同变更会在工程实施过程中得到充分的体现。工程变更责任分析主要是指针对工程变更起因以及变更问题进行处理的一项重要依据，因此工程变更责任分析在合同变更管理中是一项非常重要的工作。

3.4建立保证体系保证合同实施

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HX项目团队从属于HX工程项目管理公司，主要从事河西地区青奥会政府工程的工程项目管理工作，HX项目团队的人员按照不同职能组成，团队成员学历均在本科以上，年龄通常在28-45岁之间，都具有中级以上职称或专业技术证书。随着工程项目的增多和业务量的增多，团队的人员结构和配置也随之调整，但是现有的激励方式已逐渐显出弊端，无法适应新的工作变化的要求，对原有方案进行调整，设计新的团队激励方案成为亟待解决的问题。

1.团队激励存在的问题及分析

1.1薪酬

（1）薪酬标准和结构不合理

通过薪酬调查，HX工程项目团队薪酬对比同等规模企业项目团队，一般要比市场50P分位低约25%，也就是说，目前HX项目团队成员的付出和企业得到的利润相比，薪酬明显偏低，对团队成员而言，难言公平。同时，基本年薪和绩效年薪的比例，目前是各50%计发，依据双因素理论，基本年薪可看作是保健因素，绩效年薪可看作是激励因素，绩效年薪与当年考核挂钩，对应相应绩效系数，评级越高，绩效年薪也随之增加，激励作用明显。按照收入风险系数配比，管理人员的变动收入比例应该大于固定收入，而且基本年薪作为企业固定成本，对个人激励作用偏弱，因此，激励效果并不显著。

（2）缺乏团队薪酬计划

目前的薪酬结构里面并没有团队薪酬的制度性规定，主观随意性较大，而要对团队进行有效激励，增加团队合作和互信，团队薪酬是必不可少的，工程项目管理企业的团队薪酬通常为年度奖金和项目奖金。目前HX项目团队的薪酬与绩效的相关度较低，薪酬没有体现出企业贡献度，而通过团队薪酬的解决，可以使个人、团队、项目的利益紧密联系在一起，个人目标、团队目标和项目目标也就得到了统一，在有效激励的同时实现了共赢。

1.2 考核

（1）绩效考核缺乏定量指标

目前采用的是德、能、勤、绩考核，基本以个人半年总结和年度总结报告文字叙述为准，除销售指标和财务指标外，大部分为定性文字叙述，而且，员工并没有参与到指标的设定过程，当市场环境发生变化时，指标也没有相应的调整机制，考核人员也多凭印象评级，主观成分过重，随意性较大。这样的绩效考核并没有为员工的晋升、调动、加薪提供的一种手段，失去了绩效考核的本来意义。而且由于考核缺乏有效的反馈，团队成员并不清楚自己的问题所在和需要改进的方向，考核起不到应有的作用。

（2）团队绩效考核体系不完备

团队绩效只是团队个人绩效的累加，项目责任书往往成为项目负责人自己的总结参照。团队绩效的考核同公司的任务指标和个人的任务指标没有建立起联系，指标的设计往往只关注短期利益与财务指标，公司、团队、个人三个考核主体之间缺乏关联，且没有得到相应分解和细化，团队考核主要看施工量和回笼资金，同时凭领导印象，只是自上而下的评价，没有从财务、客户、组织和学习四个维度进行，没有指标的量化，离正确的绩效指标层层分解还有较大差距。

1.3 培训

培训效率低下。目前采用的是网上课堂为主的培训，网上课堂的好处是培训时间灵活、课件选择丰富，不过关于培训的要求只是规定了累积学时，并没有根据岗位和个人需求进行课程解决和规范，并且没有后续跟踪环节，缺乏针对性的辅导和交流学习的措施，对授课的质量难以保证。出于成本角度，培训只局限于常用和应急的需求，没有与个人发展和企业发展相匹配。同时，对于资格证书和在职学习的鼓励只是停留在口头，并无实质性的措施，对员工学习积极性没有有效激励。

1.4 授权

团队缺乏自。团队目前组织架构以职能制为主，属经理型领导团队，这种架构的最大劣势就是缺乏自，换句话说，就是每件事都必须在请示汇报过以后方可执行，考虑到HX项目团队都在项目现场办公，信息的传递主要通过公司OA系统、邮件或电话沟通，而且有些事项须书面确认，一来一回也就影响了办事的效率，也影响了团队工作的积极性。

1.5 企业文化建设

企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业发展的精神动力，对企业和团队起着无形的激励作用，通过企业文化建设，员工的工作积极性和创造性可以得到有效的激发。但是，企业文化不是靠几句口号喊出来的，也不是烂熟于胸就有的，企业文化是在员工、团队、组织日常的工作中、一言一行中，潜移默化形成的，是沉淀于员工、团队和组织内部的，企业文化的形成最关键的就是需要制度的维护和落实。HX项目管理公司有着自己的企业文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，却难以感觉到它的存在。

2.团队激励方案的设计

2.1 设计的思路

由个体、团队、组织三个层面，从薪酬、考核和培训三个方面入手，提出可行设计方案，建立具备应用价值和可操作性的HX项目团队激励方案，从而调动团队成员积极性，增强其团队凝聚力和合作意愿，引导其实现团队目标，达成组织绩效。

2.2 设计的内容

囿于篇幅所限，本文着重探讨团队层面的激励，即从团队的角度出发，着眼于薪酬、考核、培训，进行激励方案的设计。

2.2.1薪酬

（1）绩效年薪

要体现出团队合作意识和团队绩效，则需要引入团队绩效考核等级，结合团队绩效考核等级和个人考核等级，确定最终的考核系数（详见团队考核）。也就是说，团队考核等级越高，个人考核系数也随之上升，而等级之间的差额即可理解为团队绩效奖金，起到了激励作用。

（2）项目奖金

项目奖金与团队和个人挂钩，把项目奖金考核标准明确，制度化，会对团队整体的激励和效率的提升起到积极作用。项目奖金产生的前提是项目有利润，结合HX项目团队和工程项目实际情况，作如下解决：

项目奖金=项目超额净利润*项目奖金系数*项目团队考核系数

其中：

项目超额利润=项目实际净利润-项目预期净利润（由经理办公会于项目开始前决定）

项目奖金系数由经理办公会研究决定（通常在10%以内）

项目团队考核系数由团队考核确定

这样的设计，一是项目必须有净利润且是超额净利润，二是通过预期净利润和项目奖金系数可以有效控制成本，三是团队考核系数可以激发团队的合作，同时由于是超额利润的奖励，在公司内部也不会引起不满，较为公平。

2.2.2考核

（1）团队考核

团队的有效激励需要清晰的团队目标支持，团队绩效考核同样舍弃原有的德、能、勤、绩考核指标，引入平衡计分卡指标体系，引申出KPI考核指标，结合360度考核进行设计。由总经理、财务总监、人力资源部和团队自评，对应KPI目标值，根据权重打出得分，然后再根据考评主体权重计算出最后得分，根据得分情况对应考核等级或考核系数，结合考评的权重计算出得分，考核分数由上半年得分和年终得分加权计算得出。

考核分数=上半年得分*40%+年终得分*60%

然后对应得出团队绩效等级，等级分为定量和定性指标。定性指标和个人绩效结合，用于计算绩效年薪。定量指标则用于计算项目奖金。

2.2.3培训

（1）培训流程的设计

培训工作的开展需要清晰的流程，培训流程的设计应该包括需求分析、计划的制定、计划的实施以及效果评估几个环节，总之，培训流程的设计以解决员工的实际学习需求为导向，旨在加强员工的参与和调动其学习热情，以转化为生产力。

（2）培训课程的设计

培训课程的设计就是将培训目标落实，根据培训目标，确定培训的课程、形式、时间、教材等等。和福利计划类似，HX项目团队的培训课程也分为专业课程和通用课程，团队成员可以根据自己的需要自行选择，满足不同学习需求。

2.2.4授权

组织架构的重设。相比较原有组织架构，调整后的结构引入了矩阵制的特点，其带来最大的变化就是HX项目团队获得了授权，自得到大大的提升。项目团队可以在授权允许的范围内做出日常经营，报备总经理即可，总经理和财务总监起到监督的作用，项目团队的级别上移，获得了极大的操作平台，激励效果明显。

2.2.5 学习型组织的建设

首先，通过学习本公司企业文化，制定共同追求的发展目标，从思想和行为上实现团队成员与企业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展整体，为学习型组织的建设统一思想。

其次，根据团队现状和资金实力，对成员进行有针对性、实效性的管理培训。在团队内部建立完善的“自主学习机制”，提倡和鼓励员工主动学习。使得在建设学习型组织的中后期阶段能够形成自主学习的良好风气，并使之成为习惯而得以延续。