劳务分包管理经验范文

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篇1

同理日益激烈竞争的建筑市场，对施工企业的资信、资质和技术要求越来越高，中小施工企业由于资源配置能力、品牌影响力等自身能力的制约，较难直接承揽大型工程，限制了自身的市场拓展。但中小企业经营灵活，可以依托大型施工企业的品牌和市场优势，借鉴大型企业规范的管理经验和技术，不断增强自身的管理能力、技术能力、经营规模，从而带动中小施工企业和劳务作业企业的发展和壮大。工程分包势在必行，与分包商建立新型友好合作关系越来越成为项目管理的关键。

（一）加强分包商资源管理，建立合格分包商名单

分类建立分包商档案，完善分包商评审管理，对分包商期中和完工的工期、质量、安全、文明施工等进行评价，注重合格分包商设备资源、技术管理资源的配置、施工管理水平、协作配合等方面的评价工作，每年合格分包商名单，并向集团推荐优秀分包商，使其能进入集团成员单位的分包领域。对一些恶意欠薪、滋事生非、严重违反分包合同等不良行为记录的分包商，列入“黑名单”，以限制和杜绝其参与工程局乃至集团其他成员单位的工程分包。对于一些以前没有参与过工程分包，但具有一定施工能力和资质的施工企业，积极欢迎其成为待评分包商。对这些单位，在其提供了相关的资质文件经审查后，列为推荐分包商，以强化对分包商资源的管理。

（二）培育和扶持分包商队伍

在日常工作中加强分包工程的立项审批，积极推行分包招标和邀请议标制度，对于适宜招标的项目及时在网站上，或者根据项目实际，采用电话或短信方式通知合格分包商资源库中具有类似施工经验的分包商，参与分包项目招议标，以使分包商有更多的机会参与工程分包业务，逐步培育合格分包商并建立长期的合作关系。

另外在市场追踪、工程投标的过程中，邀请能力强、资信好的分包商参与前期项目开发，确保项目成功承揽后，发挥分包企业机动灵活和人员、设备进场快的优势，打开施工局面，形成真正意义上的战略联盟。对一些没有资质或资质较低的合格分包商，在企业注册、资质申领、资质升级，施工业绩证明、人员资格证培训和办理方面给予积极协助。对一些长期合作、资信好的分包商，在合理的范围内，在预付款、工程款支付方面提供方便，以便分包单位加大前期资源投入，满足项目履约的需要。对于一些劳务承包企业或是资金实力较弱的劳务分包队伍，按照架子队管理模式组建专业施工架子队，作为劳务分包的基本力量。通过这些有效的途径，积极培育和扶持分包商队伍。

（三）加强分包管理，规范双方行为

加强分包管理，严格执行分包立项、合格分包商申报、分包合同和分包清算的审批备案制度，坚持分包招标、分包评审和分包商评价制度，优选合格分包商，对重大项目分包须对分包商的资信和实力进行考察，选择具备安全生产条件或者相应资质的单位，以从源头上严把工程分包准入关。坚持做到双方签订分包合同再进场，严格遵守国家的法律、法规、施工规范、项目的技术要求、质量控制措施和安全防护标准，以及企业的管理要求和管理措施。认真做好现场施工记录，注意资料留存，及时进行工程计量签证和结算工作，同时确保农民工权益。

（四）做好分包管理的服务和协调工作

搞好现场管理，严格落实分包管理和结算制度，在技术管理、质量控制、安全管理、文明施工方面，在合同范围内和力所能及的条件下，积极协助分包单位做好服务保障工作，及时妥善解决分包履约过程中出现的问题，为分包工程的顺利履约创造良好的施工环境。

同时工程局分包管理的主管部门通过分包立项、合同审批、招标议标和项目检查等工作，加强与分包单位的沟通，建立双方良好的沟通渠道，积极做好分包单位的服务协调工作。

（五）提倡正常的沟通协商机制，反对无理取闹

在合作中双方会产生一些争执和分歧，是正常的。当出现问题和分歧时，双方现场人员应相互尊重，友好协商，及时化解矛盾。对于现场一些事情认为处理不当或者仍有争议的，可以向上级主管部门反映协调解决，以期达成谅解；如不能得到有效解决，可以依据合同和事实资料进行仲裁或法律诉讼途径来解决。坚决反对据守工作面、恶意停工滋事、扰乱社会秩序和企业正常的工作秩序的行为发生。

篇2

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

一.前言 现在各地的建筑业普遍采用工程分包管理模式，它亦从传统的建筑业延伸至其他行业，包括我们电力建设工程在内，日益依赖工程分包。分包管理制度不但被普遍应用，亦可能成为企业经济体系的一个永久特色。笔者作为从事电力工程建设多年的从业者，将通过本文来浅谈自身的一些经验。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。

分包合同分类 有两种不同的模式，首先是提供专业技能的分包商，它们并非由总承建商提供特殊技术或非其资源所能承担者，例如升降机安装承建商、涉及机电设施或搭棚工人。其次，劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

分包工程的要件 专业分包商和劳务分包商需持有营业执照， 具有法人资格及相应资质， 经济上实行独立核算， 具有相应的施工企业资质，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。

国网系统关于分包的的强制规定 公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、 专业分包商、劳务分包商等分包管理要求， 如不允许分包的工程项目及范围、分包金额限制、 分包商准入条件等， 并强调主体工程不得专业分包。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的 30%，否则视为违规分包。

三.违法分包活动的表现形式

我国现行的法律法规将违法实施分包活动的具体形态概括为违法分包、转包、挂靠、指定分包等。结合目前我国现状，大致包括：

1不具备从建设单位承包工程资格的分发包人实施分包活动。例如，专业资质承包人承包总承包业务后实施分包，此时主合同违法，基于不合法的主合同不能产生合法的分包合同；分承包人无资质或超越资质承接分包工程的。

2具有总承包资质的建筑施工企业将劳务作业分发包给总承包企业；具有总承包资质的建筑施工企业将专业施工分发包给不具备相应专业资质的总承包企业。

3转包行为是指在工程建设中，承包单位不履行承包合同规定的职责，将所承包的工程一并转包给其他单位，对工程不承担任何经济、技术、管理责任的行为。转包合同一律认定无效。

4专业施工分包未取得建设单位同意：既没有在主合同中约定，也没有取得建设单位其他形式的同意（实行招标投标的，分发包人也没有在投标文件中载明分包意图）。

5主管部门（强行）指定分包；建设单位（强行）指定分包。对于这两种情况，《建筑法》第23条规定，政府及其所属部门不得滥用行政权力，限定发包单位将招标发包的建筑工程发包给指定的承包单位。

6挂靠。挂靠行为指建筑单位转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程；工程项目管理机构的管理人员及技术人员不是本单位人员；建设单位的工程款直接进入工程项目管理机构财务等行为。一些有资质的建筑企业从纯经济利益的角度出发，将自己的建筑资质和营业执照有偿提供给其他民事主体（个人、其他组织、企业）承接工程，并收取管理费用。被挂靠方往往声称其实施的是分包活动。挂靠在法律上认为是关于身份的欺诈，为法律所禁止。

四.分包合同风险规避和对策

按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包策划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，合同后评价方面进行风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移的风险，要有相应的对策。

1实施分包策划工程有可能中标前，对工程的资源进行预配置，使其对中标后的分包量、队伍有预安排。中标后，对分包工程进行分包策划。它包括拟分包的项目，工程量，选择什么队伍，达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。项目部编制工程分包策划书，上报批准。

2 严格选择分包队伍

选择分包队伍是分包工程的十分重要的任务之一。《招投标法》对分包有明确的规定，只要严格按招标程序选择队伍即可。

国网公司在电力工程建设方面，实行了《分包商准入制》。各网省公司应组织所属施工企业制定分包商资质审查、 准入制度， 在对潜在分包商资质业绩进行审查的基础上，建立各网省公司统一的年度合格分包商名册并动态调整。在施工承包商选用分包商、 监理及业主单位审批分包事项等环节， 对于列入合格分包商名册中的施工分包商， 可不再对其资质业绩进行单独审查。建设单位不得直接指定分包商， 不得以不合理条件限制或者排斥潜在的分包商。

3 结合工程实际，严格合同签订审批程序

施工承包商在工程分包项目开工前， 应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包）， 主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，可操作性差，又没有及时进行协商补充协议，造成签订时就留下后患。在签订合同的同时，可借鉴国家电网执行的《分包安全协议范本》， 根据分包性质， 结合现场实际签订分包安全协议。

4 严格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的阶段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理组织机构以项目经理为首，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度②抓安全管理、质量管理、进度管理。③抓工程款控制。④协调对内对外关系。

5实行专业、劳务分包动态管理制度

施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系， 并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理，并建立动态管理机制。

施工承包商必须将劳务分包人员纳入施工班组、 实行与本单位职工“无差别” 的安全管理， 建立包含劳务分包人员三级安全教育、 安全教育培训、 意外伤害保险、 员工体检等信息的劳务作业人员名册。

6建立监督管理机制、考核评价与责任追究机制,实行闭环管理

企业要建立《分包管理信息统计分析制度》，每月对公司系统建设工程施工分包管理情况进行统计， 及时提出分包管理工作具体要求； 通过基建管理交叉互查、 分包管理专项检查等检查督查活动， 对公司建设工程分包管理工作进行监督检查； 对检查督查等管理活动中发现的分包管理问题的整改情况进行动态跟踪管理， 督促相关单位进行限期整改闭环，对有关情况及时进行通报。

五.结语

为规范建设工程施工分包项目管理，需要结合自身情况建立分包安全管理长效机制，有效防范安全事故，可以组织编写《工程分包、劳务分包及临时用工管理规定》、《分包安全管理规定》等，建立一整套制度。

【参考文献】

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【中图分类号】F241.2 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736×（2012）07-0054-03

一、我国劳务分包企业的现状

长期以来，中国经济体制以计划经济为主，而劳务分包企业是自发性、强制性、收敛性的，因此，劳务分包企业的市场化程度低，发展也受到一定的限制。与发达国家相比，我国建筑业劳动力价格低廉且资源丰富是主要优势，而且每年新增人口均千万，加上大量的农村剩余劳动力，可以为建筑业提供源源不断的从业者。但也应看到，我国建筑劳动者的文化素质、专业技能等还相对较低，这与我国建筑业组织结构优化调整目标中的三大序列结构不一致，也与我国建筑业的发展趋势和参与国外市场竞争的需要不符。对于建筑劳务分包市场需求的巨大空缺，很多劳务分包企业未能独立闯入市场，巨大的劳务分包市场空间仍被总承包企业的直属队伍和无资质的劳务分包队伍所占据。目前，建筑劳务分包企业已不能满足建筑业快速发展和建立规范的劳务分包市场的需要。基于这种现状，我国建筑业的产业组织结构还有待于进一步调整和优化，建立好“总承包——专业承包——劳务分包”三大序列的金字塔型结构中的塔基，从而保证建筑市场的有序发展，构建社会主义和谐社会。

二、劳务分包企业的发展战略研究

建筑企业的发展战略管理包括：前景、任务和目标，核心竞争力，教育，财政，市场，竞争分析。国内关于建筑劳务分包企业的发展战略研究较少。

（一）国有建筑业企业富余职工组建劳务分包企业

目前，我国国有大中型建筑业企业富余人员很多，息工待岗的内部职工人数逐年增加，由于受到年龄结构、知识技能、特殊身份等方面的限制，这部分职工的就业难度非常大，生活境况比较困难，而企业又无力安置，致使企业每年经济效益被富余职工的非劳动性费用消耗后所剩无几，企业负担严重。2002年国家经济贸易委员会、财政部、劳动和社会保障部等八部委联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施权法》，无疑给国有建筑业企业进行基层队伍建设和劳务用工制度改革，鼓励和扶持企业职工自发组建劳务分包企业指出了一条新路。同时，许多专家、企业老总、经济学者也呼吁广大国有建筑企业富余职工组建劳务分包企业。

国有建筑企业的富余职工年龄偏大，一般都是从事建筑施工二、三十余年，所掌握的本来就是一些建筑施工方面的操作技能，再改行从事其他行业难度很大。而他们本身就具有一定的管理、施工等经验，特别是在施工过程中的关键工序、或关键工作将会影响到整个建筑使用功能时，他们能提出很多宝贵的经验，从而保护使用者或被使用者的利益，也为建筑劳务人员的安全提供了一定的保障。组建劳务分包企业，将为具有一定管理、技术水平和领导组织能力的职工提供难得的创业机会。如果他们能够把握机遇，成为劳务分包企业的经营者和骨干，必能构筑个人发展的新平台。对于普通职工，特别是非在岗职工，劳务分包企业也给他们新辟了一条提高收入、创造财富的途径。中铁大桥局集团六公司曾对9个项目部234人进行了书面调查。调查显示，69%的职工认为劳务分包企业早组建早受益，41%的职工表示愿意进劳务分包企业。只要引导得当，政策到位，措施得力，以职工为主体组建劳务分包企业的改革就一定能得到大多数职工的支持。

组建劳务分包企业不仅对这些富余职工有利，对减轻原企业的经济负担也是有利的，所以原企业要大力支持，通过一些优惠政策扶持。比如资助一些启动资金、赞助部分小型的施工机具等，引导和鼓励他们组建劳务分包企业，在申请劳务分包资质条件上，为其的组建提供便利条件。在同等条件下进行劳务分包作业时，可以优先于其他劳务分包公司而为其提供一些施工任务，使其在创业之初开好头、好起步，为其生存发展创造良好的外部环境。

（二）可持续发展战略研究

劳务企业的企业制度必须以“适应劳务分包市场条件，产权清晰，科学管理”为特征，使企业按劳务市场规范化运行，对劳务企业合理调配资源起基础性的作用。结合现代企业制度的要求，劳务企业应处理好以下几个问题：一是对劳务分包资质所规定的十三类工种进行合理的安排，加强作业层管理；二是要求企业法人向各工种负责人授权，由工种负责人作为企业的人对劳务人员进行管理；三是要求企业为劳务资源管理提供服务，建立与现代企业制度想适应的财务制度、人事制度和施工劳务管理制度；四是要劳务企业树立科学的管理理念，使劳务人员的管理逐步实现企业化、规范化运行。

目前，国内市场与国际市场一体化已经成为建筑业发展的必然，劳务企业在确定企业目标后，就必须制定正确的市场开拓计划。如表-1所示，几种市场开拓方法各有优缺点，劳务分包企业可以根据自身的实际情况进行选择。

劳务分包企业必须根据劳务市场的供求关系、产业结构、管理结构等问题进行适当的调整。同时将服务范围逐渐延伸，不仅局限于提供劳务，还可以提供包辅材、包周转材料及技术方面的服务等。对有一定管理经验、基础雄厚、专业人员技术过硬的劳务企业也可以将业务领域范围扩大，或与大型施工企业实行“战略联盟”，进行优势互补，进行劳务输出。

劳务分包实行企业化、市场化的运行模式是历史的必然选择。劳务分包企业要通过各种渠道吸收、储备或引进劳务人员。劳务人员的数量、质量也是劳务分包企业可持续发展的一个重要战略问题。第一，要改变观念，增强劳务忧患意识，想方设法留住劳务人员，不要等接到劳务分包任务后，才临时招兵买马；第二，要改革分配制度，建立有效的奖励机制，确立效率优先的分配原则，鼓励个人持有股份，多渠道提高劳务人员的福利待遇等；第三，要重视劳务人员培训与鉴定工作，使劳务分包企业做大做强，是劳务人员的技术、素质有很大提高，从而确保工程质量，为劳务企业打造品牌，对通过劳务技能培训的劳务人员可以给予一定奖励，积极引导和鼓励劳务人员参与培训，使社会、企业、自身“多赢”。

三、政府的政策支持研究

（一）市场方面

在市场方面，主要是要出台一些支持建筑劳务市场的培育与发展方面的政策，使劳务分包企业有生产和持续发展的空间。

1.加强市场宣传力度。政府和行业协会应该根据劳务分包企业的本质属性，结合劳务分包企业的特色，应加强市场宣传，通过网络、杂志、报刊，甚至电视连续剧等形式进行宣传，多收集一些成功的案例进行分析总结，从而不断完善劳务分包企业的培育与发展。同时，用事实证明劳务分包企业与非劳务分包企业（包工头式的用工模式）的差距：对劳务人员自身而言，证明劳务分包企业给建筑施工劳务人员所带来的益处，如通过职业技能培训后的劳务人员工作标准问题、生活环境问题、医疗保险问题、工伤问题以及劳务人员自身的发展等问题，让劳务人员自身意识到劳务分包企业的重要性；对社会及行业而言，证明劳务分包企业给社会以及建筑行业所带来的好处，如安全问题、质量问题、造价问题（包括索赔）、工期问题、社会稳定、管理问题以及农民工的职业技能和企业的整体素质问题，让全社会不断关注劳务分包企业给国家、社会、企业所带来的好处，才能从观念上接受劳务分包企业，才能做到真正的重视劳务分包企业的培养与发展。

2.加强市场培育。在政府的大力宣传下，以科学发展观为指导的精神鼓舞下，有些施工企业或项目经理可能会主动找到劳务分包企业进行劳务分包或劳务作业。对于这些企业或项目经理，政府部门可以出台政策，给予优先办理手续，在专业报刊、杂志以及相关的会议上进行表扬等措施进行鼓励，对于实施劳务分包后取得很大成功的项目（如造价相应降低、按时顺利完工或提早竣工、质量达优、安全事故为零等），政府也可给予物质奖励或以后在此类工程在进行招投标时，可以适当的加分。另外，建议政府工程首先实施劳务分包。在条件允许的前提下，针对不同的工种指定劳务分包企业，为私人业主带好头。政府同时也要出台政策，规定政府项目、外资项目、在限额以上的私人工程等项目必须实行劳务分包作业，并以此作为政府工程行政审批的条件。

3.支持市场发展。政府和行业协会可以组织业内专家、劳务专业人员或高校教授，为广大劳务企业提供政策咨询和企业发展的咨询。并出台具体的可供实施的劳务分包企业的可持续发展战略，支持劳务分包市场的发展和完善。对于建筑施工企业利用富余施工有意组建劳务分包企业的企业或公司，政府、母体公司或行业协会可以提供全过程的咨询、技术、设备采购等服务，并在企业硬件、软件方面提供一定的帮助。

（二）劳务分包企业自身

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中图分类号： F426.9 F224.5文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）12-006-018

一、 绪论

为了提高企业市场竞争能力，创造企业特有的品牌建筑，深挖管理水准，将总承包管理进一步扩大，从源头进行产品的控制，建立自有专业施工队伍，将企业的品牌融入到生产的产品中。

二、 我国建筑业市场发展阶段

在计划经济阶段，建筑业与其他众多行业一样，按照国家计划统一配给。伴随着改革开放，我国实行了市场经济体制与计划经济体制两种经济并存，国家把控发展方向，引入市场竞争。建筑业采取招投标制，引入了市场竞争，迫使企业加强管理，以提高市场竞争，争取生存空间。一些管理粗放型的企业逐渐被市场淘汰。

进入21世纪，我国经济经过很长一段时间的积累，社会市场达到空前的繁荣，作为经济的主要力量建筑业更是突飞猛进。特别是近年来我国房地产蓬勃发展，建筑企业如雨后春笋，企业素质参差不齐，对于全国庞大的市场，一些管理出色的企业并没有在市场竞争中体现出优势地位。

随着党的十的召开，我国经济体制改革的深入，社会主义市场经济产业结构调整，加大可持续产业的发展，建筑业不在作为经济的主力。建筑市场竞争愈加激烈，管理的高低成为企业在市场存活的有力竞争武器。对于目前的建筑业市场，如何在管理上做到更强，如何管理的更深入，是企业在竞争中获得优势，是企业立足之本。

三、 我国建筑工程项目总承包存在的问题

1、管理机构庞杂，忽视水准作业队提高

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司――分公司――项目部――作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），前三级全部为企业的管理行为，我们把主要的经历，主要的力量全部放在了管理，忽视了创造产品一级的操作，既是作业队水准的提高。

2、对于专业队伍的管理水准不高

通过招投标，总承包将整个项目承包后，将专业施工再次分包给相应的专业分包队伍，由专业分包队伍负责施工及管理，总承包负责提供相应的便利条件，及协调分包管理，但并不深入的管理分包。使得总承包与分包之间造成管理的断点，形不成步调一致。

3、现有人员素质不高，缺乏综合性人才

随着时代的发展，科技也在向前突飞猛进的发展。随之新设备、新技术也在不断的问世。在建筑这一行业内，现在虽说土建类还有管理方面的人才多，但是会使用新设备、掌握新技术以及懂英文的全面性人才却是少之又少。这些问题在以前可能不被看重，但现在是一个经济全球化的世界，我们所要面对的是全世界，所以，高素质的综合性人才在这份工作中是非常重要的。

4、为形成多级分包制度

在国外，一些大型的承包商一般都只是拿下总承包的项目，然后将接下来的工作按照相应的专业划分，承包给相对应专业的分包商，这样不仅会为自己的承包队伍减去不少的后期麻烦，还可以在项目的承包上一举多得，可同时承包多个项目，有利于其团队的盈利和发展。但是在我国，法律明文规定，总承包团队在接到总承包项目后，在结构工程方面，要有其独立的方案，换句话讲就是总承包企业不仅要具备总承包的能力，还要具备后期的总体施工建设能力，不能对外分包。很明显，这样的规定对我国大型总承包企业的发展非常不利，制约了大型总承包企业的发展步伐，使其在国际市场中处于劣势。

四、 促进项目总承包模式发展的对策

1、 建立作业队力量，提高产品品质

建筑业属于实操性行业，最终的产品是所完成的建筑工程，对于业主方来说，产品的好与坏才是其最终的要求。对于施工企业，想在施工过程中获得更多的利润，从而不得不对施工的过程进行整体把控，即管理。增强企业竞争，目前考虑的不光是要增加管理水准，更要以施工生产的最终目标，产品上下功夫。所有的管理人员都不去实际动手实际操作，如何将企业的精髓融入到产品，必须组建自有施工作业队，锻炼作业队伍，在关键工序，关键部位由自有作业队负责实施，增加打硬仗的能力。提高施工质量，铸就精品。现在的建筑发展非常快，超高层，大体量的建筑比比皆是。劳务分包队伍工人技术水平不高，管理落后，没有技术力量承担如此复杂的施工，或是施工质量没有保障。对于总承包企业，发挥自有成熟的管理经验，和技术力量，由自有作业队完成这些施工任务，既能保证施工质量，又可以减少分包对总承包利润空间的挤压，增加企业利润创收。

2、 建立专业队伍评比长效机制

学习专业队伍好的管理经验，探索与专业队伍的深入合作，除了经营外，全部将总承包的施工管理目标，分别下达到分包队伍，分包必须无条件的服从总承包的管理，并相应的投入管理所需资金及人员。企业建立专业分包队伍合格准入制度，通过评分比较，将不合格的专业分包拒之门外。

3、增强团队人员的教育，吸纳高素质的综合性人才

对于其自身的人员而言，应该加强对其自身团队人员的教育强度，使他们知道新技术，了解新设备，还有就是管理这一方面的专业知识，最后就是英语，这样队伍高层还有管理人员就可以直接和国际交流、沟通。在人力管理这一方面，应该提升台阶，要放远目光，多多吸纳高素质的兼具多种能力的高素质人才。

五、 结论

市场总是给管理与品质更加出色的企业，现阶段我国整体产业结构深入改革，建筑业的市场将缩小，建筑市场再不是从前鱼龙混杂的局面，粗放型管理，不思进取的企业终将被淘汰。如何紧跟形势，把控企业的未来，抓住改革关键，使企业在竞争中立于不败之地。企业的发展不光要在管理上下功夫，更要增加最基础的建设，增加作业队伍的建设，将企业的管理精髓实实在在的融入到建筑产品中。建设百年不到建筑丰碑。

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Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.

Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent

中图分类号：TV212文献标识码：A文章编号：

1.引言

目前，在国家政策的指导下，各施工企业都有不同的分包管理办法，并且在不停地改进。但是，目前，在水电施工过程中存在管理漏洞，各分包商的内部管理基本属个人管理，甚至谈不上管理，并且各分包商以最大利润为其唯一目的，因此各分包商都会在施工质量、进度和成本上做文章，偷工减料，尽可能地增加其施工利润。因此，不可避免地在施工质量、进度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隐患。

2.水电工程项目施工选优方案模型

在目前水电施工中都相应程度地存在各种问题，给项目部管理带来很大难度。根据本人多年现场分包管理经验并不断总结，可以通过“层次分析法”进行方案优选，选择最适合于本项目部的分包方案；同时，完善、细化和改进管理程序，加大控制力度(成本、质量及进度监控)，可以很大程度地提高管理水平。同时，工程项目建设过程中，工程质量、进度和造价管理是管理的核心，贯穿于工程管理的始终，而造价管理更是工程管理中的重要组成部分。它综合反映项目建设的前期筹备工作是否充分和客观，项目建设过程中管理是否到位和严密，竣工结算是否合理和准确；同时也反映了参加工程建设的管理者在整个工程建设管理过程中是否做到对整个工程的掌握。如何有效地控制整个工程造价，一种行之有效的办法是建立起系统的工程造价管理台帐，并运用台帐在工程实施中管理好工程造价。一项工程的赢利在于合同管理，亏损也在于合同管理。在确定工程项目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要内容。工程项目分包管理的流程一般如图1。从图中可以看出，水电工程分包管理是一个全过程的、全系统的控制过程。

图1水电分包管理流程模型

建立工程方案评价的层次结构，即把工程方案优选这个问题作为一个系统，然后将这个系统条理化、层次化，并在综合评价过程中解决单指标评价问题及多指标评价问题。其评价指标的优劣时不是一个确定性概念，评价过程具有模糊性，因而评价工程方案优劣时，应用统计学方法确定定性指标的特征值，用层次分析法确定各指标权重，在此基础上来进行评价。根据工程特点，工程方案优选时应用层次分析原理构造工程方案评价指标体系的层次结构。

2、建立层次结构模型

这是AHP中最重要的一步，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析的结构模型。在这个结构模型下，复杂问题被分解为若干元素，这些元素又按其属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配，结合工程实际，建立模型如2图所示。

合理选择工程方案是本文的目标，因此，“目标层”自然由“工程方案优选”构成。在水利水电工程中，项目的费用、施工工期、施工质量及后期影响是方案选择时必须考虑的“筹码”，也是影响最终方案实施的因素，因此将此四项列为“准则层”。准则层各因子则是由各自不同的条件和客观因素决定，在水电行业中，各项目大致相同，因此本文的指标层则如2图所示，构成指标集C={C1，C2，...，Cn}。由各构想方案或待选方案组成各指标的基础数据。

图2方案选择的层次结构模型

3.案例研究

本文以作者参与的某项目进行项目方案选优验证。根据工程经验和相关人员的建议，对于该项目，共有三种不同的工程分包方案，现对其进行比较优选。

1）工程在建筑安装期引进20家大型工序分包商、5家劳务分包商、以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的12家大型工序分包商、3家劳务分包商以及4家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级到三级不等，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。

2）工程在建筑安装期引进40家大型工序分包商、7家劳务分包商以及8家44专业运输分包商。在运行期引用其中的20家大型工序分包商、4家劳务分包商以及6家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级或二级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为三级。

3）工程在建筑安装期引进70家工序分包商、5家劳务分包商以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的6家大型工序分包商、2家劳务分包商以及7家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。

按照AHP的思想，由以下步骤构成：

1）建立层次结构模型

根据现场条件，建立该项目的施工分包方案选择的层次结构模型如图3所示，其中目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。建立这样的层次结构模型，实际上是对该项目各个分包方案进行合理性分析。需要说明的是，在该项目分包优选中是不考虑索赔的，因此费用只由人工、材料、机械三项组成，因此“费用”中没有“索赔”项；“后期影响”则一般为建设方与承建方之间的关系，在施工分包中也不会考虑，在这里也不作为合理性分析的准则。但是需考虑工程风险（高强度、高边坡作业，并且有时需双重作业），特别是分包施工中的风险一般较大，包括分包施工的管理风险、分包商本身的风险以及人为风险，是分包方案选择的重要因素，因此增加“风险”准则，由“管理风险”、“分包风险”及“人为风险”指标构成。因此在这里，各层次组成分别为：

目标层：最优方案优选；

准则层：分包费用、施工工期、分包质量、分包风险；

指标层：费用—人工、材料机械，工期—进度控制、整体协调、熟悉当地规范，质量—熟悉当地规范、专业经验、现场控制，风险—管理风险、分包风险、人为风险；

数据采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。

2）方案优选

构造判断矩阵

AHP要求逐层衡量有关相互联系的元素间影响的相对重要性，并予以量化，组成判断矩阵，作为分析的基础。当一个上层元素与多层下层元素有联系时，一般难以判断其间元素的相对重要性，但如果每次取两个元素来比较，就相对容易定出哪个重要哪个次要。此模型中，目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。根据图所示的指标体系，指标集为 ，11个评价指标组成对3个方案的评价集，为选择合理方案，聘请10位专家对图所示的评价指标C5—C11，给出评价区间对C1—C3可采用实际物理量或货币量表示45评价指标的特征量xij，则单指标特征量矩阵为，由每一个评价确定各单评价指标的特征量后，再依据前面所述的方法计算计算单指标对于优化的隶属度，从而将指标特征量矩阵转化为隶属矩阵。

指标对个3方案的评价可用指标特征量表示，即

图3项目分包层次结构模型

通过两两比较下层诸因素对上层次某元素的相对重要性，并采用9级标度法赋予一定的分值。

相对于目标层而言，准则层 相对重要性的判断和准则层 下属相对指标相对于其隶属准则的判断矩阵，各层中因素权重计算可采用方根法进行计算（方根法的具体过程在前面已经介绍），得到判断矩阵和相关参数的计算如下表所示：

表1 B层对目标层的判断矩阵及数值计算

则W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即为 相对于目标层的权值。

一致性检验

最大特征值根λm a x=2.471，从而计算出矩阵偏离一致性指标：C.I=-0.265

验证不同阶判断矩阵中C.R.是否小于0.1，即具有满意的一致性。三阶判断矩阵的 ，可见三阶判断矩阵的C.R.＜0.1，即满意的一致性。

方案优选标准的确定

由公式式计算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672从而可以由公式计算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923

通过对比，得C3＜C2＜C1

由此可见，方案（3）为最优方案。

在此基础上，；项目部结合自身条件和现场实际，以及分包施工队伍的施工能力，采用了这一分包方案。实际证明，这一方案恰到最好，不但保证了施工进度，也保证了项目部利润。同时，也让分包施工的队伍有利可图。

参考文献:

[1]姬宏科.加强水电工程施工项目分包管理的思考.水利水电工程造价，2007年第3期.