城乡建设工程与管理范文
发布时间：2023-09-25 11:52:45
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇城乡建设工程与管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
1 建设工程监理
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。在《中华人民共和国建筑法》第四章第三十二条明确规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
2 建设工程项目管理
建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
3 工程项目管理与工程监理的区别
建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。
工程项目管理与工程监理的另一大区别在于：前者可包括设计过程的项目管理（某些情况下还可以承担相应的设计工作），甚至包括项目前期策划，而建设工程监理一般不包括设计和设计过程管理，更不涉及项目前期策划
目前绝大部分建设工程监理单位从事的是施工阶段的监理，如对北京、上海、江苏、浙江等16省市172156个监理工程的调查统计，从事施工阶段质量、进度和投资控制的有148192个，占86.08％，而从事前期咨询、勘察设计、招标、设备采购与建造等阶段咨询服务的仅占13．92％。
4 建设工程项目管理与建设工程监理的比较分析
通过以上阐述，我们可以从服务对象及提供者、业务范围、行业准入等方面对两者进行比较分析，以便进一步搞清两者之间的关系及区别。
4.1 服务对象及提供者
建设工程项目管理范围较大。它不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。
建设工程监理则不同。根据《建筑法》第三十二条，将建设工程监理定位为代表建设单位，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。所以，建设工程监理单位就是受建设单位的委托，依照法律法规及有关的技术标准、设计文件和合同实施监理。建设单位是建设工程监理的唯一服务对象
4.2 业务范围
建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。
工程项目管理与工程监理的另一大区别在于：前者可包括设计过程的项目管理（某些情况下还可以承担相应的设计工作），甚至包括项目前期策划，而建设工程监理一般不包括设计和设计过程管理，更不涉及项目前期策划。
4.3 行业准入
国家对建设工程监理行业实行市场准入制度，只有符合条件的监理单位才能进入本行业；监理工程师已经成为一种专业人士，必须通过考试发证注册登记才能执业。
国家没有对建设工程项目管理市场设定新的准入制度，而是对与建筑业相关的具备资质的企业开放，鼓励其积极参与到工程项目管理中去，同时对从业人员也没有设定新的准入制度。这符合建设工程项目管理的本质和要求，也将有利于建设工程项目管理的发展。
5 当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程监理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差甚远。为什么工程监理事业越发展，反而与原始构思的目标越远呢？笔者认为：
5.1 监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，那就只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
5.2 政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
5.3 工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工程项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，其余将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上是局限于对施工企业的“三控，两管，一协调”上，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
篇2
一、建设工程项目管理
（一）涵义
英国特许建造学会对建设工程项目管理是这样定义的：从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制。其目的是为了满足建设单位的要求，在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成只有一定功能和经济实用性的项目。
建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号)文件对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义，即建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
因此，无论国外或是国内，对建设工程项目管理这一概念的定义有很大的相似性，即都认为建设工程项目管理是全方位、全过程的管理，工作内容包括计划、协调、控制和管理等。
（二）业务范围
按照建设部2004年的《建设工程项目管理试行办法》（建市〔2004〕200号），建设工程项目管理的业务范围包括：
1．协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；
2．协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；
3．协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；
4．协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；
5. 协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；
6．协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料；
7．生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
8．项目管理合同约定的其他工作。
从以上业务范围来看，建设工程项目管理企业必须能够代表建设单位统筹资源，把前面提及的各种拆零细分的专业服务(前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图)以及其它管理因素“化零为整”进行综合管理。因此建设工程项目管理在某种程度上是对各种专业服务的整合与集成。
（三）相关政策法规和规章
目前，我国建设工程项目管理还处于起步发展阶段，相关政策法规和规章还不配套和健全，有待不断完善。目前相应的政策规章主要有：
1．《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市〔2003〕30号文)；
2．《建设工程项目管理试行办法》(建市〔2004〕200号文)等。
二、建设工程监理
（一）涵义
建设工程监理是我国建筑业和基本建设管理体制改革发展的产物，国外没有与建设工程监理完全一致的概念。
建设部和原国家计委于1995年颁布的《工程建设监理规定》中指出：工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。在《中华人民共和国建筑法》第四章第三十二条明确规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
（二）业务范围
篇3
2以开发商为主导地位的项目成本控制
VE以“降低对象最低寿命周期成本、可靠地实现使用者所需功能、获得最佳的综合效益为目的”。由于价值工程是一项集体参与的创造和决策过程，涉及顾客、建筑设计人员、监理人员、供货商、咨询专家和承包商等参与者。如果要让各参与方建立在以项目为中心的基础上，从效益最优化出发，综合发挥参与方人力、技术和管理的作用，就必须综合运用现代管理技术、信息技术。实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行以实现质量、成本、进度达到总体最优。因此，房地产开发商应以占据主导地位的身份，以价值工程为核心，贯穿到项目开发建设的各个阶段，引导各参与方建立起一个项目管理成本控制平台。在进行房地产项目全寿命周期成本管理中，首先须针对项目进行阶段性划分，然后在不同阶段针对不同的参与方用价值工程方法进行协同化管理。
2.1业主与项目管理公司共同管理模式
在该模式中业主聘请既懂技术、又善管理的项目管理公司，站在同一立场上由始至终、统揽全局协调各参与方工作。以更好地对项目进行不同阶段成本集成化管理。这符合政府实施的“代建制”模式，也是和国际化接轨的一种模式。业主职能由管理具体项目向提高企业竞争战略选择能力、财务管理与资本运作能力、人力资源管理能力、品牌管理和创新能力、以及监管项目管理单位执行合同、负责组织竣工验收和移交方向转变。而项目管理公司则依靠专业人士，实行社会化管理。将有效地提高建设水平，降低管理成本，提高业主投资项目实施情况透明度，方便监督管理。而且容易解决外行业主、分散管理、重复设置机构等问题。符合专业化的现代生产发展规律要求，有利于房地产开发企业核心竞争力的培育。
2.2顾客参与的成本管理
从图4可以看出，该模式的成本管理顾客也参与进来。在日益激烈的市场全球化竞争中，顾客的个性化需求明显上升，卖方市场逐渐地向买方市场转变。房地产开发商也须将顾客意愿考虑到项目之中，顾客的参与应在设计阶段以前，通过对顾客的调查，了解顾客对功能的要求。如地段选择、社区规划、户型设计、装修标准、生活配套等方面的需求，尽量在设计时最大限度地满足顾客要求并将成本控制在较合理范围内。即依照价值工程实现高“性价比”。这不仅是项目成功的关键，而且决定着项目未来效益，只有如此才能真正达到“双赢”的局面。
2.3设计方参与的成本管理
房地产开发企业应积极参与设计方案的拟定，参与设计过程，改变目前许多开发公司将设计任务交给设计院就完事的状况。这样，才能从开发企业角度、提高建筑物价值角度考虑设计方案合理性和经济性。而控制项目成本的关键在于设计阶段，设计上的浪费是最大的浪费，设计上的节约是最大的节约。工程项目设计是从初步设想到逐步成熟的过程，分为方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。在不同阶段，VE活动对象和侧重点有所不同。①方案设计阶段:主要确定建筑物形式、控制尺寸及总体布置方案。在此阶段可以应用VE进行设计方案比选，主要采用设计招标及设计方案竞标来实现。与此同时，还要综合考虑顾客的偏好以及企业本身对项目的定位;②初步设计阶段:主要考虑设计是否满足使用者要求和工程项目功能要求。此阶段应用VE，进行方案创造，然后优选以求价值最大化方案。方案创造时应进行功能分析，要正确识别方案功能，确保必要功能，消除不必要功能和过剩功能。如果并不是客户需要的商品房必要功能，可以考虑减少这些不必要功能，降低成本。在方案优选时，应选择价值系数最大的方案;③施工图设计阶段:主要对使用者的要求及工程项目的功能要求量化，因此在施工图设计阶段应用VE主要是对细部建筑方案优选和材料优选，以确保方案价值的最大化。
2.4施工方与设计方的相互协调的模式
在该模式中，贯穿了应用VE思想和方法，并运用于关键的、有增值潜力的活动当中。决策阶段和实施阶段中的设计准备阶段和设计阶段决定了项目范围、组成和结构形式，对整个项目建设有决定性作用，因为此时项目还没有完全定型，可优化的空间大，应用VE的成效也高。实施阶段中的施工阶段是项目具体建设阶段，包含许多活动，投入最多、经历时间也长，虽然实施阶段各项活动己在规划设计阶段确定，但在实际操作中仍存在需要改进之处，还能反馈于规划设计的改进，这也为VE创造了应用空间。如何发挥设计单位创造性并吸取施工单位现场实践经验，以更好实现为顾客提供高“性价比”商品，在施工前期需要项目管理单位进行集成化考虑，在施工过程中则需要项目管理单位协调好双方工作，尽量在施工前改进不完善的设计，确保项目顺利地实施。同时设计单位应吸取和总结经验，尽量避免再一次出现类似失误。
2.5施工方在施工过程的成本管理
开发项目施工阶段应用VE主要是施工方案的选择，同一项目建设可以有多种施工方案，通过VE技术对各种施工方案进行技术上和经济上对比分析，如分析施工要艺、作业方法、机械设备等，能够选择出工程成本较低、综合效果好的方案。同时，许多物料可以通过保证必要功能、降低费用来提高价值。降低费用途径主要有两方面，一是加强管理，合理利用资源，减少浪费，从而降低费用;二是寻求费用低的、能满足功能的替代物料，这样项目的开发建设可以节约大量的资金。
2.6供货商的积极参与
在该模式中还有与供应商的合作参与，建筑材料费用通常要占工程造价的50%～70%。是构成建筑物的物质基础，建筑材料性能、质量直接影响工程质量和造价。但人们往往习惯于高质量的建筑结构和建筑材料必须由高费用来换取，容易出现功能过剩和浪费。VE则充分考虑技术的适用性、工程的安全性以及工程的经济性，认为满足一定的工程功能要求的材料不是唯一的，实际上应有多种替代方案。在众多方案比较中，一定可以找到一种既可以满足功能要求又能使费用较小的方案。因此，在工程选材中应用VE分析技术，具体研究对象的功能要求，科学地选择既满足功能要求同时费用又相对低廉的材料，提高工程的价值。使工程质量的提高和工程成本的降低有机结合起来，把优选工程材料作为VE活动对象，并且与材料供应商建立良好的合作参与关系，将材料工艺要求、安全保证、增加美观、节能和生态环保等功能作为评价对象，选择合适的材料。而由于供应商对新材料的了解甚多，应鼓励让供应商多为项目材料的选择提供建议，同时也应使供应商获得相应的节约额共享报酬。
篇4
根据监理规范的定义，工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。
一、当前监理工作存在的主要问题
1、工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。 正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2、工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。
3、工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
二、 工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。 目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。 正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。 这也是工程项目管理得以发展的基础。 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
1、建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。 除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。 通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
2、建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。 项目管理不同于工程监理。 它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。 因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。 这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3、努力开拓市场
篇5
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0177-01
前言
关于建设项目成本控制的重点，第一，严把建筑工程投标关。应提早预算成本，坚持大额垫付资金不揽、低价标不揽、资金没有保障不揽。第二，是搞好工程实施的准备环节。应坚持专家提供策略治理的原则，精心拟定的施工组织计划。应阅读、审查核实好标书与图纸，做好一类变更。第三，抓好工程实施环节。依据工程实施预算、每种消耗定额资金支出标准与已确定的成本计划和成本管理方法，对实际产生的成本资金进行合理控制。应坚持以技术为先导，科学安排工序，确保均衡生产。第四，抓好完工交付使用与保修期环节的成本管理。要对完工验收资金与保修资金进行分解，列出开支、回收计划，使成本在整个环节得到控制。
一、建设工程施工成本控制的原则
施工成本控制是指在建筑工程项目建设施工过程中，通过施工技术、施工工序工艺的经济效益和应用效果进行综合比较分析，把施工成本控制理念贯穿渗透于工程项目施工建设管理各阶段各环节中。
1.1 成本控制节约原则
建筑工程成本控制的主要目的，在于通过施工过程中采取合理有效控制管理措施，着力减少施工过程中无谓的人力、物力、财力等浪费，提高工程施工成本控制质量水平。在施工成本控制过程中，要从节约角度出发，通过施工方案、施工工艺、施工工序等优化改进，加强施工现场成本控制管理力度；加大施工浪费行为处罚力度，有效提高施工成本控制水平。
1.2 动态控制管理原则
实行全阶段、全过程、全寿命周期的动态控制管理措施，对提高施工成本控制水平非常重要，同时也是提高施工企业整个项目工程施工建设经济效益的重要技术措施。在建筑工程施工成本控制中，要强调项目施工过程中的中间控制，即动态控制，要结合现场实际施工情况，动态进行实际成本与目标成本的比较分析，并及时采取有针对性的技术措施进行纠正修正。
1.3 全面控制管理原则
要在施工成本控制预测、计划、控制、核算、分析、成本决策等六个阶段中，始终渗透贯彻实施目标成本控制管理原则，要实施全企业、全员、全过程的动态成本控制管理，有效提高建筑工程施工成本管理水平。
二、建设工程施工成本控制管理现状分析
2.1 施工成本控制体系不完善规范
目前，我国很多建筑工程施工企业，其在施工成本控制管理体系中严重缺乏完整的责任、权利、以及利益划分制度；没有详细的施工成本计划，从而导致施工成本大大增加。在很多建筑工程项目实际施工成本控制管理过程中，项目经理直接负责整个工程施工成本的控制管理，没有建立独立的成本控制机构，从而造成施工成本控制管理体系出现混乱、职责分工不清楚等问题。
2.2 建筑工程施工成本控制管理意识较为薄弱
由于很多建筑工程施工企业缺乏施工成本控制管理意识，没有意识到成本控制管理对整个建筑工程施工进度、质量和经济效益影响的重要性。另外，在实际施工过程中，部分施工技术管理人员，只考虑到建筑工程建设施工进度、施工质量、以及安全建设目标，严重忽视了施工成本控制的重要性，进而在实际施工过程中没有详细进行施工方案、施工工艺、施工方法等内容的优化比较分析，造成项目施工成本大幅度提高，直接影响到施工企业的经济效益。
2.3 建筑工程施工成本控制管理目标设立不科学
由于在开放性建筑市场经环境下，建筑施工企业为了提高其中标率，通常采取过分降低投标报价来中标，没有充分意识到成本预算对整个工程项目建设成本控制的重要性，只是简单片面看重施工任务与施工产值，没有结合工程实际情况，全面考虑工程项目中存在的客观条件及自身实力，从而造成在实际施工过程中，为了提高建筑工程施工建设经济效益，出现了偷工减料等违法违规现象，不仅降低了工程建设质量，延误了施工进度，同时还经常出现返工现场，导致实际施工成本大大增加，“三超”现象不可避免就发生了，导致项目竣工结算时出现严重亏损现象，大大降低了施工企业工程项目运营经济效益。
三、建设工程管理中的项目成本管理方法
3.1 建筑工程施工成本控制的管理措施
首先，要赋予施工成本控制管理体系权威性，要应有权威性和适应性，同时要加强施工成本控制管理相关部门的建立，完善健全的施工成本控制管理体系和管理部门，是实现建筑工程全过程动态施工成本控制管理的重要支撑。在建筑工程项目施工成本控制管理体系运行过程中，要从组织部门入手组建一个具有独立执行权利的成本控制机构，明确各自的权责并落实到位，以确保工程项目实际施工过程中各项成本控制管理得到高效顺利的开展实施。
3.2 建筑工程施工成本控制的技术措施
建筑工程施工成本控制的技术措施，应贯穿于施工前期、施工期间、以及竣工验收等各阶段各环节中。对施工过程中的工程成本进行动态监督控制管理，并及时纠正发生的成本偏差，使施工成本有效控制在计划范围内，以达到降低施工成本提高施工企业经济效益的目的。
3.2.1施工前期的成本控制
在施工前期，施工技术管理人员要根据设计施工图纸和有关技术文件资料，结合自身实际情况，对具体施工方法、施工工艺、施工工序、作业组织形式、以及施工机械设备和施工组织措施等进行认真分析研究，制定出科学合理、系统完善、节能经济的施工方案。正确选择高效合理的施工方案是降低施工成本，提高施工成本控制水平的重要关键点。
3.2.2施工期间的成本控制
加强建筑工程项目施工任务单和限额领料单的管理力度，尤其是要做好每一个分部分项工程完成后的验收管理工程，要对工作内容、施工质量、文明施工等进行验收，同时还要对施工人工、材料等数量进行认真核对，以确保施工任务单、验收内容、限额领料单间的匹配，保证各种结算数据资料的绝对正确性，为施工成本控制管理提供真实可靠的数据，便于管理人员制定高效合理的控制管理计划。对于施工中存在成本偏差的分项工程，应认真分析其发生成本偏差原因，并采取有针对性的技术措施进行及时整改修正，以确保施工阶段成本控制具有较高水平。
3.2.3竣工验收阶段的成本控制
建筑工程竣工验收阶段，施工成本核算人员要根据实际施工成本花费数据资料，计算各分项目工程的施工成本和预算成本间的差距，并结合承包合同内容，找出可能存在施工索赔项目，通过合理施工费用和施工工期索赔，提高施工成本控制水平和施工企业项目建设经济效益。
结语
随着建筑业市场的日益发展壮大，建筑市场的竞争更加激烈。建筑工程投资方要想在激烈的竞争环境中生存、发展，其对工程施工成本的控制是非常重要。在工程进度中只有对施工成本进行有效的控制，最好降至最低，并且交付出质量合格并且优良的建筑产品，才能赢得最大的经济效益。
参考文献
篇6
近些年来，建设工程领域正经历着日新月异的变化，而工程建设监理和工程项目管理也越来越为大家所熟悉。工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。正因为二者之间的区别，工程项目管理按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业是一种有偿的技术技能服务。国家的政策法规规定建设单位必须要有监理，即工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。
一、当前监理工作存在的主要问题有
1. 工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。 但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
2. 工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。
3. 工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，许多监理费的收取未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。 有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。
由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。
另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
二、工程项目管理的意义
目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。
1. 建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。
2. 建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，应建立起有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，并制成企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
篇7
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理，工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
1当前监理工作存在的主要问题
1.1工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着，监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”工程建设中的监理工程师也就是质量检验员．。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及，，正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策，正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
1.2工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成，，业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解．，对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。
1.3工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一，过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来，，有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员，因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
2工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化．专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的，。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情，。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展，。
3加强监理提高工程管理质量的措施
3.1建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫．。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
3.2建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范，项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
篇8
1建筑安装工程项目成本预算编制流程研究
1．1建筑安装工程项目成本预算编制流程
本文总结出适合大多建筑安装企业施工工程项目成本预算编制的一套流程，根据成本预算编制业务的不同性质，将成本预算的编制过程分为:准备、估算和编成三个阶段。
1．2成本预算编制准备阶段
1．2．1成本预算基本方针的设定
本文认为成本预算编制的内容应当包括，利润目标百分比指标、成本预算编制期限、高层管理者对工程的期许、有关完成利润目标后实质性奖励条款等，其中利润目标百分比指标是最为重要的成本预算方针，以下举例说明。利润目标的设定，具有指示成本预算限额的功能，一般依利润目标百分比按下列步骤，推算出建筑安装工程项目执行成本预算的上限。步骤一:标价(100%)=纯工程费(79．52%)+现场经费(7%)+一般管理费(7%)+利润(3%)+税金(3．48%)。但是，为了适应市场竞争，顺利取得工程承揽权，做了金额上的折价让步，如以5%原始估算金额折减而成工程合同金额时，则利润及一般管理费的部分将随之削减:步骤二:工程合同金额(95%)=纯工程费(79．52%)+现场经费(7%)+一般管理费(5%)+利润(0%)+税金(3．48%)。如此组成方式，公司经营势必无法营运下去。成本预算编制首先要确保一般管理费及利润，所以要从纯工程费及现场经费上予以削减，必须以下列方式来编成:步骤三:工程合同金额(95%)－［一般管理费(7%)+利润(3%)+税金(3．48%)］=纯工程费+现场经费=成本预算上限(81．52%)。若此成本预算上限与过去的实际案例比较后，发现无法与该成本预算上限额来完成该工程时，则采取成本压缩的策略将成本预算上限额在压缩成最后的成本预算总额，形成如下方式:步骤四:实际成本(90%)－成本预算上限额(85%)=成本压缩(5%);成本预算上限额(85%)－成本压缩(5%)=压缩后成本预算总额(80%)。由上述简例可知，成本预算基本方针的利润目标的订立，对整个成本预算总额具有决定性的影响，并且可以间接地反映出该成本预算编制过程中是否有必要采取成本压缩的措施，以确保工程利润目标的完成。
1．2．2基本建筑安装工程项目计划的确认
经参考国内外的资料，并加以整理后发现，基本建筑安装工程项目如欲充分具备其计划功能、避免流于形式，就建筑工程而言，其内容包括工程概要表、建筑安装工程项目方针、建筑安装工程项目管理组织、总工程表。
1．3成本预算编制估算阶段
成本预算的最小单位是由数量和单价所构成的。数量可以按照图纸依顺序加以精确核对，比较容易掌握。但是，无论多么精确的数量，若无正确合理的成本预算单价做基准，则成本预算也无发正确反映预期的建筑安装工程项目成本。一般影响价格的因素归纳如下:设计图纸、工期和建筑安装工程项目方式、现场建筑安装工程项目条件、工料市场行情、品质要求程度、分包合同形态。
1．4成本预算编制编成阶段
建筑安装工程项目成本预算编制编成阶段的主要工作包括:细目内容的调整、成本压缩、成本预算书编制。三者也可能交互进行，直至成本预算总额符合成本预算方针的利润目标为止。建筑安装工程项目成本预算为建筑安装工程项目阶段成本控制的首要工具，可以说从采购发包、建筑安装工程项目期间成本控制至会计登账、工程结算都要应用到它。建筑安装工程项目成本预算内容是否完备，直接影响到日后成本控制的效率。如果只是凭借一份简略的估价单，当作各项成本控制工作的依据，将是不可能的。一份充实而完整的成本预算书应具备下列条件才能有利于建筑安装工程项目阶段工作的执行。(1)便于建筑安装工程项目期间成本预算控制的执行;(2)有利于采购、发包单位执行时参考;(3)明确表达各主要分项工程的成本预算比率，易于实施阶段控制;(4)直接反映成本预算中主要材料的成本预算价格;(5)有利于工程成本预算资料的存档、备查;(6)能从成本预算项目中，明确划分成本预算管理权责，易于成本预算期间必要的修正和调整。
2建筑安装工程项目成本预算控制循环研究
2．1成本预算控制循环
建筑安装工程项目成本预算控制或称成本预算的日常管理，就是一个由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处置(Action)所组成的管理循环。具体说，就是根据事前所编制的成本预算书，在建筑安装工程项目中确实加以实施，并定期检查成本绩效，若有偏差实施必要的改善对策，并将改善对策反馈到与成本有关的管理工作中，反复实施直至竣工为止。本文研究的P．D．C．A．控制循环各项主要工作，也是建筑安装工程项目阶段成本控制的具体表现。有关P．D．C．A．循环的内容详述如下:(1)计划(P)。建筑安装工程项目成本预算的控制规划，建筑安装工程项目成本预算控制的事前规划工作包括下列项目:建筑安装工程项目成本预算书的编制;分项工程建筑安装工程项目计划书的编制;采购发包计划的订立;成本预算控制组织和会议的设立。(2)实施(D):实际成本的掌握。当成本预算编制完成后，建筑安装工程项目阶段的成本控制工作即正式开展，此时成本预算控制上，是以如何正确掌握实际建筑安装工程项目成本为第一要务。(3)检查(C):成本预算与实绩的比较。建筑安装工程项目成本预算控制(成本控制)的重点工作是，于建筑安装工程项目期间不断地对成本预算与实际成本进行比较检查，称为成本预算中期检查。其目的在于及早发掘成本差异不利的项目，以寻求改善对策，并且期望能推测工程最终成本，为管理者和决策者进行处置判断提高依据。(4)处置(D):成本超支的改善对策。进行成本预算中期检查之后，对成本差异呈现不利现象的建筑安装工程项目项目(含材料、人工和外包费等)，必须查清正确原因后，采用相应的改善对策。
2．2建筑安装工程项目成本预算控制规划
2．2．1成本预算控制组织
本文就成本预算控制有关的组织及组织成员职责加以深入探讨，研究出建筑安装工程项目成本预算控制组织的架构，依据管理层次由上而下区分为成本预算委员会、成本预算管理部门、成本预算执行部门三个管理层次。
2．2．2成本预算控制会议
成本预算控制组织建立之后，是靠成本预算控制会议的举行，才能是成本预算管理组织的成员得以充分沟通、协调以达成共识。成本预算控制会议的目的在于检查建筑安装工程项目成本控制。
2．3实际成本的掌握
成本实绩资料是根据建筑安装工程项目阶段、日报表、月报表、估验单等实际资料而来。日报表、月报表有固定人员记录，依一定的程序提报，这些资料具有一定的时效性，在现场建筑安装工程项目管理上属于极重要的业务工作。针对成本资料的收集整理，设计出一套切合建筑安装工程项目现场的表单是非常必要的，这些表单应当包括:第一，建筑安装工程项目日报表(综合记载建筑安装工程项目数量、资源使用数量);第二，点工单(提高自行雇佣劳务的成本资料);第三，物料点验单(提供物料、器具、器材等成本资料);第四，材料领用单(通用材料使用的分配);第五，估验计算单(提供协作厂商外包费用支付的资料)。
3结论
建筑安装工程项目成本预算管理能力的提升，并非一朝一夕或少数人员即可完成的，而是需要一套良好的管理制度及所有参与人员齐心协力，才能达到成本预算控制的目的。建筑安装工程项目成本预算管理工作虽不能涵盖所有成本控制的领域，但却是建筑安装工程项目中一切成本活动的重要基础。故本论文针对建筑企业安装工程项目成本预算的编制与控制两大主题进行研究，来解决现况的缺少，拟定出一套适合国内建筑企业安装成本预算管理架构。
作者:秦熙凯 单位:江西省赣州市公安消防支队
篇9
一、建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理，是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。项目经理由法定代表人任命，根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对工程项目负有全面管理的责任。项目经理应具备必要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，善于进行组织协调与沟通；还应具有良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责。可以说，好的项目经理是项目管理成功的最关键要素。
项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。建筑企业通常的做法是，精兵强将被派往项目一线，企业内部政策向项目一线倾斜，最大限度调动项目部的积极性。
二、项目管理的主要内容三控制三管理一协调
施工方作为工程项目建设的重要参与者，必须树立服务理念，为业主方提供项目建设服务，为项目的整体利益服务，为所在的施工企业获取一定的经济收益。施工方项目管理的主要内容是按照施工合同的要求，做好三项控制质量、进度、成本目标控制，三项管理安全管理、合同管理、信息管理，在授权范围内协调与项目有关各方的关系。
施工方必须按照工程合同规定工期目标和质量目标完成任务，进行项目质量、进度和成本控制。施工单位作为建设工程产品的生产者和经营者，通过全过程、全面的施工质量和进度自控，达到质量工期要求。而为了获得一定的经济利益，施工方还必须控制好工程施工成本。
建设工程施工行业属于高危行业，安全生产关系到人身的健康与生命安全，安全管理是项目管理中最重要的任务，必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。而为了员工健康、社会文明，必须在施工过程中注意保护环境，减少施工对周围环境的影响，做好项目职业健康安全和环境管理。
项目合同管理包括合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决及控制、综合评价等内容。合同管理应设立专职人员，才能保证合同管理的正常开展。项目经理应与合同管理人员共同参加合同的谈判、合同的交底和合同的评价等工作。
《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006要求，建设工程项目管理应全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，实现可持续发展。
三、项目内部承包责任制
上世纪八十年代，受农村的启发,施工企业内部实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，把竞争机制引进企业内部, 以合同形式明确企业与承包者的责、权、利关系,以调动基层施工单位的积极性，增强企业活力，提高企业经济效益。
我们公司项目承包责任制已经实行了多年，承包合同书基本都能圆满完成。今年，为了更好地适应市场，加强对工程项目的管理与考核，实现工程项目预期的安全、质量和经济效益目标，公司与各基层单位、驻外机构签定承包责任合同书，对工程项目实行承包经营管理。用责任书的形式，明确各方的责、权、利，公司和承包人利益共享、风险共担。公司做好财务管理和纳税筹划、工程合同管理和风险控制。公司实行内部承包多年来，在项目完成后，按照承包合同及时兑现，极大地调动了承包人的积极性。
四、项目管理的风险与控制
实行项目承包责任制，充分发挥项目经理的主观能动性，对搞活建筑企业的生产经营，提高工程建设项目管理水平，提高建筑企业经济效益，起到了积极作用。但是，由于该制度比较依赖项目经理的个人能力，往往是项目经理的水平，代表了企业水平。为了控制风险，必须加强对项目经理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立规范的项目经理信用评价机制，防范由项目经理带来的风险。
首先，项目经理要讲诚信，遵纪守法。项目经理在施工行业里长期从事施工业务，具有相对固定的熟练操作团队，取得良好的信誉，没有投机取巧偷工减料等不良记录。第二，项目经理多年来的业绩显著，经验丰富，具有很强的项目管理能力，为同行所认可，有管理所投标工程的经验和能力。第三，公司总部做好对项目部的管理和服务。公司和项目经理共同参加项目投标，防止低价中标，避免风险，杜绝偷工减料，公司为项目部提供周到方便的后勤保障服务。第四，严格合同管理，做好工程索赔。在签订工程施工合同时，合同条文措辞严谨，合同中对项目经理的工作权限约定明确具体，范围清楚，责任明确。合同由法律人士把关，降低法律风险。第五，统一财务账户，委派财务管理人员对项目进行财务管理。项目部不设专门账户，资金往来由公司统一管理，并审核监督支出。对工程款材料设备款使用细化到用途，防止资金挪用，规避资金风险。第六，企业总部定期组织安全生产检查，消灭安全隐患。企业定期检查工程质量及工程进度。第七，要预留一定的项目风险基金，掌握追偿主动权。同时，项目经理和经理部管理人员需向公司交一定数量的风险抵押金作为风险基金，公司可掌握内部追偿的主动权，使项目管理有关人员与企业风险共担。第八，对项目经理实行“择业禁止”。对项目经理的择业禁止规定写进劳动合同，项目经理离职三年之内，不得从事同一行业的工作。避免行贿与受贿，对关键岗位上的人员实行轮岗制。通过以上八个方面的控制，可以大大降低项目风险。
结语
建筑业多年来一直是我国国民经济支柱产业，面对经济全球化、市场国际化、竞争白热化的大环境，建筑施工企业普遍存在人力资源不足、融资渠道狭窄、盈利水平不高等问题，还经受着建筑市场过度竞争、压价、垫资、工程款拖欠等严峻考验。建筑施工企业只有努力提高自身参与市场竞争的优势和能力，不断完善内部承包责任制度，才能使企业健康运行，实现可持续发展。
参考书目：1、建设工程项目管理规范，GB/T 50326-2006；
篇10
文章编号：2095-4085（2016）09-0145-02
在工程项目的施工周期中，需要将全过程造价管理进行很好的贯穿，确保各个环节造价控制的科学性和有效性。本文主要围绕建筑项目工程造价失控的原因，重点分析探讨了各个关键环节工程造价控制管理，以期能为有关方面的需要提供参考借鉴。
1建筑项目工程造价失控的原因分析
在投资建筑工程项目时，经常会出现工程实际投入大于造价预算投资的现象，通过长期实践分析能够看出，导致结算时工程造价严重超支的原因有以下五个方面。
（1）在建设项目施工以前，没有能够重视起工程造价控制，缺乏对施工阶段工程造价控制与管理相关事项的考虑，因此导致在施工阶段出现超支现象。
（2）施工单位没有有效的控制好设计阶段工程造价问题，对设计方案是否合理和能否实现经济最大化很少关注，只是对占地面积、建筑外观等进行重视，很少涉及工程造价控制，导致很多不需要的功能被附加到工程项目中，导致建筑工程造价出现超支。
（3）我国对工程设计没有一个明确的规定，缺乏相应的标准，缺乏有效的措施对设计过程中出现的投资浪费现象进行治理，导致肥梁胖柱厚板出现在很多结构设计中。
（4）在建设项目中，工程技术人员缺乏经济观念的技术水平和知识面，很多设计人员只懂得技术和规划，对经济责任没有任何概念；很多施工人员和管理人员对工程进度和建筑的安全性比较重视，进而忽视了工程造价的控制。
（6）在设计费用的提用上完全按照工程造价比例进行，设计人员缺乏有效的经济推动力，设计的优化意识不强，从而导致出现工程造价失控，影响工程的整体经济效益。
2建设项目工程造价全过程控制有效措施
2.1决策阶段工程项目的造价控制与管理
在工程项目全过程造价控制中，决策阶段属于出发点，这个阶段的主要工作任务就是工程项目建议书的提交，随后研究该项目的可行性，然后编制投资的预算，最终将完整的的设计任务书详细的制定出来。在整个工程项目中，在项目的决策阶段，每一项投资决策都影响着工程项目的造价控制，关系着工程项目完工交付使用后的经济效益，它决定着工程项目全过程的造价管理。因此，想要在决策阶段加强对工程的造价控制，需要做好以下三点：一是认真落实项目法人制度，在进行建设项目施工时严格责任落实责任追究制度，将各项资金的运作落实到每个人，将债务偿还事项落实到每一个部门。同时，要对相应的配套措施进行及时的建立和完善，通常情况下由政府主管部门牵头，监理方协助配合，共同设置监察组，严格管控项目工程造价；二是在分析市场的过程中，要根据实际情况进行，尽可能的杜绝盲目性投资和风险性项目投资，在对工程项目的选择上，要确保其能够增加企业市场竞争力；三是要综合考虑地质条件、材料运输、水电使用等多方面的外部条件，确保预算编制更加加具有科学性和实效性。
2.2设计阶段工程项目的造价控制与管理
在工程项目总价控制中，设计阶段属于极为关键的环节，尽管设计阶段没有占用太高的费用比例，但其在一定程度上影响着工程项目全过程的造价控制。因此，项目的设计质量在建筑项目造价管理与控制中占有举足轻重的地位。所谓的设计，主要目的是合理的规划安排工程建设，其中包括资金上的支配和技术上的规划。
2.3招投标阶段工程项目的造价控制与管理
对于工程项目全过程的造价管理来说，招投标阶段是对其控制的有效手段。招投标过程中，必须对投标方的资格进行严格审查，及时剔除不具备承担能力投标方，有效遏制招投标过程中的暗箱操作现象。在对标底进行管理的过程中，要使其准确性得到保障，要花费大量精力做好保密工作，要防止标底信息外泄。工程建设单位在选择评标方法时要对工程的报价、工期及竞标单位的实际情况进行综合考虑，在评标过程中，要优先考虑技术占优势的竞标企业，必须确保评标工作的透明性和公开性。很多情况下，工程结算发生许多纠纷主要原因就是缺少准确的招投标的文件或者缺少严密的合同。所以，工程建设单位要通过合理有效的组织管理来确保所编制文件的严密性，同时要根据企业实际情况去编制施工的预算标底。与此同时工程建设单位要详细认真的分析参与竞标企业的投标书，在招标解答疑问过程中通过适当的措施避免一些纠纷的出现。在合同拟定过程中，要注意措辞的合适与否，最大可能的避免细枝末节的遣词造句错误出现，避免纠纷或者争议的出现。
在整个工程造价中，建设项目施工费用就占据了60%左右，而招投标施工合同条款的确定是控制工程造价的重点所在。现如今，大部分招投标活动都根据相关规定采用工程量清单计价，即工程量清单由招标人按统一的工程量计算规则进行计算，投标人在进行自主报价时根据自身的技术能力、管理水平以及市场价格进行。而承包商想要中标，就需要对技术能力和管理水平进行不断提高，使工程造价进一步降低。工程量清单计价在招投标活动中的实行，有效促进了招投标活动透明化和公正化，使施工合同纠纷大幅减少，通过市场定价提升竞争力，对工程造价发挥着很好的控制作用。
2.4施工阶段工程项目的造价控制与管理
在项目施工过程中，需要将造价管理贯穿到每一个施工环节中。工程项目的最后形成受施工阶段的主要影响，同时这个阶段对于工程造价管理来说同样比较符合和困难，对其造成影响的因素众多。对于参与施工的各个相关单位来说，有效管理和控制工程造价极为重要和有益。这不但能够降低业主方的成本，而且能够有效规范施工企业的施工行为，使工程项目的投资收益得到进一步提高。在施工阶段，需要从以下五个方面做好造价控制管理：一是通过最优化的组合进行施工组织规划，在施工方案的合理选择上要从经济和技术角度出发；二是假如有施工材料变更、设计变更、地质条件变化等变故出现在施工过程中，造价设计人员要对变化的具体原因和施工造成的影响进行充分了解之后，根据实际情况严格控制管理因变化导致的费用增加情况，进一步调整整体造价目标，同时要及时向业主方出具相关分析报告；三是严格控制施工材料的规格和质量，对施工材料的使用量和价格进行实时监控跟进；四是合理计划使用资金，不能让资金不足的问题出现在施工过程中，更不能因资金问题而影响到正常的施工进度，需要充足给予资金支持，同时也要尽最大可能将利息降低，减少资金占用率，避免在筹措资金时出现任何问题；五是施工单位要认真复核月报资料，同时及时将整理好的月报资料提供给业主方。
2.5竣工结算阶段的造价控制与管理
这个阶段属于工程的最后一个阶段，承包商在这个阶段就需要根据合同要求，对已按规划完成的工程项目进行验收，合格后上报建设单位，建设单位负责价款结算。建设单位需要从以下三个方面认真对待竣工结算问题：一是严格准确的审核工程量。在竣工结算中，这道程序最为重要，也较复杂和繁琐。进行审核时，需要根据相关竣工图纸，结合设计中出现的一些变更和施工现场的实际情况进行逐一审核。建设单位一定要防止个别施工单位为了增加工程造价而虚增工程量，造成建筑造价预算超支；二是严格审查定额单价套用是否正确。在审查过程中，将所有分项工程全部列出，逐一审查定额单价，确保其符合相关规格、计量单位和估价表；三是对各项费用的开支进行认真审查，确保其符合定额单价，同时还要审查所支出费用是否符合相关要求。
3结语
综上所述，工程项目的全过程造价控制管理较为复杂和多变，并不是一项单一的工作，它与工程的安全、材料使用、地质变化等各方面都有关联。工程造价全过程管理与控制贯穿于项目施工的每一个环节，同时任何一个环节都不容忽视，都极为重要，稍有不慎就会导致造价超支情况出现。近年来，我国不断扩大的经济规模使投资主体呈现出多元化发展趋势，很多建设单位不断提高对投资收益的重视程度，所以，建筑单位对于工程项目的造价控制提出了越来越高的要求。项目设计单位要严格控制工程的决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及竣工结算阶段等工序的造价，在施工建设中根据相关的造价规定和目标进行，确保其具有科学性和严密性，进一步提高我国工程建设水平。
参考文献：
[1]牛侠芳.建设工程全过程造价控制及合同管理[J].建筑学报，2009，（7）.
篇11
1引言
成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化[1]。成本管控的措施很多，本文主要从5个方面进行阐述分析。
2成本策划的重要性和实现途径
目前，优秀的企业或投资方将完全意义上的事前控制作为成本管控的核心思想，即在项目策划阶段就订立利润目标，以利润目标为导向进行成本管控。成本策划的实现途径有以下几种。
2.1成本策划要有侧重点
成本策划首先是基于产品定位后的成本策划，没有定位的策划是没有方向的策划。当产品定位后，哪些是客户或使用者敏感度比较高的地方，就有必要进行成本倾斜，保证资金投入，让客户或使用者对产品有认可度。
2.2成本策划要事先订立利润目标
成本策划是以利润目标为导向，基于收益为视角，以产品定位为前提，以“三全”和全成本费用为成本管控思路[2]。成本策划是真正意义上的事前成本控制，先订立利润目标是区别于目标成本的最大特点，企业或投资者是以“经营”角度为第一维度，也就是说，所有管理行为均要以利润为先。
2.3成本策划要建立在全成本费用管控思路上
成本策划不能仅考虑工程的建安工程费用，应以项目整体费用为视角，即全成本费用管控思路。要考虑建设工程项目的财务费用、管理费用、营销费用、建安成本及运营成本等，这样的成本管控思路在项目初期就要架构，再加上后期的不断细化和坚定执行，在考虑各种风险并采取相应措施后，才有可能保证项目利润目标的实现。
3目标成本的制定与细化
建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。
4合约规划与管理
合约规划是目标成本实现的第一步。在建设工程项目确定目标成本后，就需要按照分解的目标成本进行合约规划。合约规划不能简单地理解为只服务于成本管理，其还应服务于整个项目管理，即服务于招标、采购、施工、销售及运维等。合约的规划要综合考虑以下因素。
4.1合约规划的数量与整合
合约规划的数量与合约范围的界定密不可分，范围模糊，后续就会对招投标、定标签约甚至是项目实施带来诸多不良影响。划分既不能数量太多，造成管理难度太大，又不能整成一个大包，使其相关风险因素增多，编制时间过长，影响后续实施。
4.2合约的规划余量
合约规划的余量反映项目的目标成本松紧程度，余量越多，目标成本的实现难度相对越容易，但是要合理适度地使用合约规划的余量，保证目标成本能在功能、安全、美观及适用等均满足的前提下，尽量节省余量，保证项目利润最大化，因为建设工程项目正如前文所述，是以利润为导向的。
4.3合约模板的制定
合约模板的制定是项目成本管控标准化、规范化及精细化的重要体现，是提高管理效率的基本措施。制定合约模板时，要注重灵活变通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成内容僵化，不利于项目实施。
5建设工程项目实施过程中的动态成本管控
动态成本管控中的难点在于已确认的变更签证已上报至投资方成本部，预估的变更签证可预见并可控，后者较前者更难于实现管控，要求管控人员经验丰富，对成本变化有很高的灵敏度。这些情形一旦发生，往往需要合约规划的余量进行填补，故在合约规划时，需进行强制余量的预留，预留量一般占合同金额的3%~5%。动态成本要不断地与投资进度计划和目标成本进行各种层面的对比，也就是在进行目标成本制定时，就要有强烈的黄线意识和红线意识，进而对触犯黄线部分实施预警，并进行重点分析，重点防范，触犯红线就应停止支付款项，严格进行分析、管控，采取积极成本措施。在项目完成后，对积累的成本数据的后评价也是动态成本管控的重要一环。
6数据库平台的积累
6.1供应商及合同数据库平台
建立供应商及合同数据库是合约规划在招标采购阶段最直接的成果。供应商的范围涉及方方面面，勘察设计、工程施工、材设、咨询服务、营销，等等。这个平台要实时反映招投标、合同签订、供货进度、履约评价及供货商资信等级等一系列信息，它为项目推动提供了有效动力，而且这个数据库平台不是一次性的，它随着时间的积累，供应商的种类、数量均会呈现相对稳定的状态，为项目的进度服务。
6.2成本信息数据库平台
成本信息数据库是将项目的历史数据进行沉淀。该数据库平台主要用于成本核对，为投资、拿地决策提供信息，为供应商选择，甚至是项目实施过程中的变更和认质认价提供依据。采用人工智能的方式建立成本信息平台，而不是简单地依赖成本工程师的个人经验，这是大数据时代的必然发展趋势。
篇12
中图分类号：TU723.2文献标识码： A 文章编号：
近年来，随着经济建设的发展，建设工程项目也不断增多。建设工程项目的造价控制与管理是项目管理的重要组成部分，但这项工作一直做不好，影响了工程经济效益和社会效益，很大原因是：造价控制与管理只是局限于某个阶段，并没有从各个环节、各个过程、各个要素中进行考虑。工程造价控制与管理工作应该贯穿于项目实施的全过程，具体包括了招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段的造价控制与管理。只有做好建设工程项目全过程造价控制与管理，合理确定和有效控制工程造价,，才能取得最大的经济和社会效益。
1 施工承发包行为导向控制
要想真正做好工程造价控制工作，引入施工承发包行为导向控制就十分有必要。它是通过对特定的施工承发包行为的控制达到预控工程造价结果目标的有效方法。这种控制是通过建设工程招投标形成的施工承发包等合同及相关文件来奠定基础的。因为一份较为严密的合同可以最有效地调整、调节合同当事人之间的行为，改变施工求效益重经营、轻管理的不良状况，使得在施工阶段的动态造价有效地得以控制。同时做到业主方合理降低工程造价，提高投资效益；承包方管理目标明确，做到精心组织、精心施工，减少不必要的环节和重复耗费，合理降低工程造价、提高施工承包的利润率。
就合同控制及合同的管理来说，除对合同价款与工程建安造价的认识之外，存在缺陷较多的是：
①对招标文件、投标文件的理解；
②对工程签证及相关问题的认识比较模糊、处理茫然；
③对可转化为价款责任的合同约定条款比较随意，没有形成完整无缺的严密体系；
④履约保证条款虽然大多上了合同，但往往缺乏可操作性，诚信度较差；
⑤引入工程保险机制，降低风险。为了克服和弥补这些缺陷，业主必须在施工实施阶段一开始就牢牢围绕控制工程造价目标展开管理工作。
2 招投标阶段造价控制与管理
2.1 发包阶段
在做过详细调查研究和认真编制招标文件基础上，坚持诚信和择优的原则，做好发包阶段工作。建设工程招投标制度是业主控制工程造价的一个重要手段，通过招投标不仅可选择实力雄厚、信誉良好的施工企业，以保证项目按质按量完成，而且也是为了确定一个各方都能接受且较为合理的工程造价，并迫使施工企业在保本或薄利的基础上，为了竞争而作出一定程度的让利。
1）招标原则
招标工程应遵循公平、公正、公开、诚信的原则。招标前应严格审查施工单位资质，必要时进行实地考察。防止施工质量差、财务状况差、信誉差的施工单位进入投标单位之列。
2）做好招标文件的编制工作
编标人员要持证上岗，并专门从事相关专业，分工明确、责任到人，文件与工程量清单（土建、装饰、安装）的编标人员积极配合、相互沟通，避免各环节的脱节。业主也可委托具有资质的招标单位编制招标文件。
招标控制价编制人员与招标文件编制人员要全过程参与图纸会审，提前熟悉图纸，同各专业人员一道审定答疑会议纪要并下发各投标单位，使之对图纸形成共识，更加公正、公平地参与工程编标、投标，防止在施工和结算过程中，发生双方相互扯皮现象。
2.2 清标阶段
清标阶段要注意投标文件的施工工艺科学性和工程量清单的精确合理性。清标的目的是为了充分了解投标文件的内容，对照招标文件对标书的响应性和符合性进行检查。清标工作应有足够的时间，从造价的角度，重点应审查施工方案，由于施工工艺的不同、施工组织方案和措施的不同，会引起清单项目单价的显著差别；对工程量清单报价，主要看是否有多算、少算、漏报、缺项以及价格组成的合理性情况等。发现问题应及时让投标人进行澄清，通过澄清使得各投标单位的报价进一步明确，以免中标后对报价的组成内容产生歧义。
2.3 评标阶段
评标阶段的工作是要在综合评审基础上选择报价相对合理的投标单位。从造价控制来说，业主当然希望合理最低价的投标人中标，但由于评标过程中，投标单位的成本较难确定，有些投标人往往会采用恶性竞争策略，如采用低于成本价的报价中标，而施工过程中再想方设法采取偷工减料，或者通过变更、签证等办法补回损失，给工程质量和造价控制都带来很大难度。为减少上述行为的发生，在评标时，对一些简单的工程可采用最低价中标的单因素评标法；而对一些较复杂的工程应尽可能采用综合因素评标法，即除了评审投标人的投标报价外，还要对其质量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、拟投入的人员和机械设备等进行综合评审。
2.4 签约阶段
工程项目签约阶段也是十分关键的，应该要充分了解和预测工程可能发生的变数，尽量统一双方对造价控制目标的认识。确定中标人之后，业主应再一次详细审阅中标人的投标文件，将评标时的澄清内容在合同中进一步进行明确，同时在总价不变的情况下，对一些明显不合理的子目的单价与中标人进行协商、调整，特别是对施工阶段很有可能发生大量变更的项目，更应如此。实践表明，合同签订前的协商对后期造价控制有着非常重要的作用，而且协商结果也较能让双方满意。
如某公司计划在承建某项目，前期工作（建设资金已落实、施工图已完成、施工场地具备开工条件）已完成。考虑到该项目技术难度大，对施工单位的施工设备和同类工程施工经验要求高，业主在对有关单位和其在建工程考察的基础上，邀请了5家有类似工程经验、信誉度可靠、财务状况良好并有资质的施工单位参加投标。此间，业主编制完成招标文件，在招标文件中明确了施工总包的范围、内容等各方责任。在招标的过程中，先期进行施工图的预交底工作，将图纸的问题（如建筑图中尺寸与结构图不匹配、各专业工程管线交叉打架现象等）在此阶段得以初步解决。
2.5 回标阶段
在回标阶段，针对工程的特点对标书的技术和经济方面进行评审：①投标文件是否具有响应性；②施工方案是否安全、可靠、经济；③与其对应的清单项目是否完整；④是否存在不平衡报价等等。若发现问题，应及时在回标阶段予以澄清，这样更有利于评标的公正性和授予合同的可靠性。
3 工程施工阶段造价控制与管理
3.1 加强施工管理，重视施工合同
施工合同是施工阶段造价控制的主要依据。签订严谨的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，使其切实得以履行，才能保证合同造价合理性、合法性的体现，减少合同双方的纠纷，维护双方利益，有效地控制工程造价。
篇13
中图分类号 TU71 文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)16-0078-02
我国的工程建设监理度于1988年开始试点,5年后逐步推开。1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出规定。它是指具有相应资质的监理单位接受建设单位的委托,代表建设单位对工程建设实施的监督管理的专业化服务活动。目前,我国的监理阶段大部分局限于施工阶段的监理。建设项目管理,我国亦称工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主、施工单位或设计单位的委托,按照双方合约的规定,对工程项目的组织实施进行全过程、全方位或某一阶段的管理服务。在建设项目管理专业化发展的早期阶段仅局限于施工阶段。
建设项目管理专业化的形成和发展在工程建设领域专业化发展史上具有里程碑的意义。因为在此以前,工程建设领域专业化的发展都表现为技术方面的专业化。建设项目管理专业化的形成符合建设项目一次性的特点,符合工程建设活动的客观规律,取得了显著的经济效果,从而显示出强大的生命力。建设项目管理是项目管理公司代表业主、设计或施工单位,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。而工程监理制度是国家强制推行的产物,建设工程项目的质量管理只有交给监理公司来进行。虽然近几年国家对建筑安全监管十分重视,各地相关部门均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位、职责的界定使工程监理和建设项目管理之间还是存在着一些问题和差距。
1 当前监理工作存在的主要问题
在目前建设领域,监理企业的职责应当概括为“三控制、二管理、一协调”。 但是在整个工程建设过程中,由于种种原因,使原本属于监理单位的职责多被分解,该做的做不到,该给的没给到,不该承担的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量” 管理职能多被弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,在工程实施过程中,业主的过多干预也使得投资、工期控制变得遥不可及。
大业主,小监理现象普遍。业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否安质如期完成。而相当一部分业主对监理工作干预较多,甚至不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。特别是一些大的重点项目,有的业主还要自行组织一套庞大人员来控制工程质量、进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理和外部协调工作,而非直接参与工程建设项目进行管理。
监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标压缩了工程监理费的利润空间,甚至一些国家重点项目工程监理费也远远低于国家的取费标准,由于监理企业的利润很低,迫使一些企业在中标后,压低监理工程师的工资,而为了满足监理人员数量要求,致使一些监理企业招聘一些素质低的监理人员来充当人数。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。由于工资低,一些高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。
另外,监理人员流动性大。由于利润空间低,体制不健全,现在大部分监理企业没有自己的固定人员或者是自己的固定人员很少,大部分监理企业很少给企业招聘的监理工程师上交养老保险金,铁别是在内地,监理企业几乎很少与监理签订雇用合同,大都是接到工程――-招聘监理――工程接受――监理走人的模式。工程本人已从事监理工作8年之多,这一点深有体会。
