人力资源风险管控范文

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二、如何建立激励机制

1.创建自身企业文化，激发员工工作热情

企业文化就是企业发展的灵魂，是企业管理中的一个重要机制。成功的企业文化、和谐的工作氛围不仅可以增强企业的凝聚力、向心力，还能激发员工开拓进取、奋发图强的精神。良好的企业文化要以人为本，重视员工的工作和生活。特别是那些工作时间无规律、环境差、工作强度大的员工，要尽量做到提供好的工作氛围和服务，关心他们的生活和需求，为他们排扰解难，不断增强员工的主人翁意识，使员工心甘情愿的为企业服务。除此之外，还要建立一种危机意识的氛围。工作，小之是对家庭的责任，通过工作赚取薪酬，可以获得生活保障；大之是对企业的责任。工作效率的高低，工作质量的好坏直接影响到企业的存活和发展。因此，为了身上肩负的责任，我们没有理由不好好工作。“今天工作不努力，明天努力找工作”，每个人心中都应该树立危机意识。同时珍惜现有工作岗位，尽自己最大努力做好本职工作，力争在稳定中求发展。

2.营造积极向上的良性竞争机制

工作中，无论岗位高低、职位大小，都存在着竞争，也只有竞争才会使企业真正的进步和发展。笔者认为，竞争并非意味着相互拆台，相互排挤。竞争中应该树立正确的人生观和价值观。即不与别人攀比，只给自己定位。营造积极向上的良性竞争机制，企业可以组织员工开展培训教育，宣传工作的最终目标是将自己的潜能发挥到极至。只有在良性竞争中，才能激发这种潜能，体现这种价值。除此之外，管理者还需要通过竞争，激励优胜者积极创新、鼓励失败者奋发图强的精神，更好的为企业服务。

3.制定公平、公正的激励机制

一方面激励制度要体现公平、公正的原则，并将制度公开化、透明化，使员工感到竞争是建立在机会面前人人平等的前提下进行；另一方面激励机制要和考核制度结合起来，充分体现按劳分配原则，坚决反对平均主义。管理者要根据各岗位工作特点，如劳动强度程度、技术含量程度等进行分析、了解劳动市场信息、有阶梯式的建立起薪酬制度和特别奖励机制。根据工作质量等体现出奖优罚劣、优胜劣态趋势，充分激发员工竞争意识，调动工作积极性。

4.建立健全绩效管理体制

强化业绩管理，建立健全绩效管理体制，将业绩考核目标量化、将考核制度科学化，做好相关考核与评价工作。在量化过程中，要考虑个体差异，实行差别激励，做到有的放矢。其次，管理者必须要根据工作劳动强度、技术含量等，有阶梯式的制定出相对公平、合理的薪酬分配制度，这样才能使之成为激励动力。在企业业绩管理中，应大力引进末位淘汰制以及先进奖励制度，营造良性竞争氛围，激发员工向上发展的动力与欲望，将企业员工的内在潜力充分挖掘出来，从而更好的实现经营管理目标。

三、人力资源管理风险及防范措施

企业在运营管理过程中，仅有激励机制是远远不够的。在人力资源管理过程中，实现管理风险防范管控，有效控制或解决管理过程中出现的风险，重点加强预测、分析，发挥管控、监督作用，提高企业核心竞争力，化解管理风险问题不容忽视。

1.人力资源管理主要面临的风险

（1）道德修养风险。随着市场竞争趋势的日益增加，一些管理人员，特别是人力资源方面管理人员未能抵制金钱的诱惑，而丧失了管理标准。管理尺度“见人下菜碟”，没有做到任人唯贤。甚至在利益的驱动下违纪操作，相互拆台，在员工之间造成了一种恶性循环，给企业以及员工内部形成了一种不正之风，导致员工士气削弱。

（2）企业制度风险。企业的制度风险主要体现在用人单位管理者在选人、用人标准上不科学、不客观，选拔程序和过程缺乏公平、公正，暗箱操作过程严重。更有甚之，体现了过程公开、透明，结果任意修改。选人、用人中只重裙带关系不重工作能力、只重工作经验不重人品道德。人员搭配规划不合理，相应奖罚措施不得当，缺乏激励机制，忽略员工职业规划和再教育等。

（3）投入性风险。目前，很多企业都存在“留不住人才”的现象，人员频繁“跳槽”成为企业头疼的一件事。信息快速发展的时代，一些高端人才很重视自身价值的体现。若相关福利待遇达不到预期期望值或不能够充分发挥自己能力特点，一些科技人员很可能将高端技术或商业秘密带走，更有甚之会流入到竞争对手那里，对原企业造成损害。

（4）信息传递风险。信息时代的到来，带来了知识更新的挑战。企业不能够充分有效的掌握员工信息对其实施监控，一旦提供虚假信息、伪造信息等，导致相关人员不能任胜本岗位，将对企业经济利益造成进一步影响和损失。

2.人力资源管理防范措施

（1）加强队伍建设，提高管理者道德修养。坚持公开、公平、公正的招聘、选拔、考核、升职原则。企业选人、用人、选拔、考核标准虽由管理层制定，但为了体现更加公平、公正性，企业可以在选人、用人过程中，实施员工代表监督，领导、员工共同打分，形成综合评价的方式进行。这种相互监督、相互制约的方式，可以有效防止管理者因利益或金钱的驱动而丧失“任人唯贤”的工作标准，使真正的人才能够更好的为企业服务。

（2）树立人力资源风险管理意识。企业要树立人力资源风险管理意识，对环境中不确定性因素进行分析并根据客观实际对这些影响进行预测。通过风险预估，制定风险管理预案，有效控制风险发生。如：建立企业人才流动预警。定期对人才流动情况进行统计、分析，包括流动时间特点、流动原因等，寻找流动规律，制定人才流动警界线，如：建立人员学历与职称预警。企业的核心是由操作人员、技术人员、管理人员组成。对这些人员学历结构、职称结构、数量要求等，都要有系统的界线和标准。一旦人才流动达到某种比例时，要引起管理者的重视，同时说明企业经营基本要求将可能受到威胁，应采取相关措施进行人才培养或实施招聘计划。如：建立人员健康、年龄情况预警。根据企业行业特点，比如说高速公路收费人员，需对她们健康情况、年龄情况进行摸底调查。若平均年龄过大，可能造成看不清票款等问题而对工作造成一定影响。因此，企业管理者应根据行业实际特点，做好调查，如果达到警界线，需提前考虑企业人员安置问题以及进一步引进人才问题。

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企业人力资源管理的风险可以按人力资源管理中的各环节风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、薪金福利风险、员工劳动关系风险。人力资源管理风险损失大多是隐形的，出现之初不易被企业察觉和关注，可能只是出现人才的流失，但是问题积累到一定程度后果就会显得严重，有可能会出现动摇员工对企业的信任和支持，导致企业经营管理失去人才和团队的支撑，进而造成经营管理效益日趋下滑，成为企业经营目标完成的最大阻力。因此，对于企业来说，风险控制成为了其人力资源管理当中必须要做的工作。

一、集团化企业人力资源管理风险管理的原因

1.外部原因。集团化企业人力资源管理风险管理的外部原因，主要源于政府管理的需要。我国市场中的竞争者不断增多增强，竞争也愈演愈烈，而集团化企业作为大规模经营管理型企业，其发展状况都会对我国经济有较大影响，因此，外部监管部门对于大中型企业的关注力度也进一步加强；另一方面，随着政府加大民生建设的力度，劳动关系管理也已经成为了其关注的重点，并提出了“和谐劳动管理”，对广大企业特别是大中型企业提出了要求。

2.内部原因。集团化企业人力资源风险管理的内部原因，主要源于集团化企业自身的需求。市场经济的不断发展，集团化企业自身也已经感受到了巨大的竞争压力。在挑战和机遇并存的时代，企业自身也要不断寻求自我壮大的途径，而人力资源管理中的风险却是导致其人才流失，降低企业核心竞争力，阻碍其快速壮大和长远发展的重要因素。除此之外，作为集团化企业，相对于其它企业来说跨行业、跨地域的管理，加之人员层次、用工类别、岗位分布的多样性和复杂性，更是一般小型企业所无法企及的。因此，在集团化企业当中，针对不同文化理念和不同行业的人力资源管理，其存在风险的可能性更大，人力资源风险管理也变得更加重要。

二、集团化企业人力资源管理的主要风险点

人力资源管理中的风险，主要是指企业在人力资源管理的六大板块如招聘、绩效考核、工作评估、职业规划和员工培训等各个环节出现了问题。如招聘失败、各个分支企业之间的绩效考核和工作评估所带来的员工不满、技术骨干离职等等，但这都是一般性企业所出现的人力资源管理风险。对于集团化企业来说，其中的风险点就相对更加复杂化。在集团化企业当中，着重以核心企业为纽带，对各分、子公司形成控制。如果控制不当则会出现不同类型的管理风险。

在集团化公司当中，对于子公司管理而言，每个子公司都有自己的人力资源管理系统。那么也就是说，每个子公司都存在人力资源管理风险，而子公司的人力资源管理也会通过集团人力资源管理系统影响整个集团的人力资源管理。例如，依据集团企业人力资源战略规划，某子公司需要招聘一批普通员工，而在招聘的过程中，由于招聘过程中出现了一些插曲，导致招聘工作无法圆满完成，这就导致该子公司的工作无法得到有效的分配，而对于集团战略目标的完成则会有所耽误，集团企业整体的人员需求也无法得到有效的满足，经营管理的进展也就会有所改变，整个人力资源管理风险的危害也就散播开来。对于分公司管理而言，切实贯彻和执行集团企业的人力资源管理政策则显得尤为重要。如果分公司对集团企业部署的管理政策置若罔闻或阳奉阴违，那么集团化管理的决策将成会成为“空中楼阁”。例如人才录用方面，分公司新增或招聘人员编制要受集团限制，人事自不足，可能会导致其运用长期临时用工的方式擅自录用人员，规避集团公司对于其正式员工编制总量的控制管理。

三、集团化企业人力资源管理风险控制措施

1.建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式。人力资源管理模式，就是人力资源管理系统，包括以人为中心和以物为中心两种。在物质极端丰富和经济发展速度极快的今天，广大企业的人力资源管理模式都开始采取以人为中心的模式。因此，要建立适应集团化管理要求的规范化的人力资源管理模式，就要在坚持以人为中心的基础上开展。如，在人力资源管理的六大板块中，以企业文化作为纽带把成员企业进行连接，进一步规范岗位职责，将考核KPI等指数、考核过程进行公开化和透明化。除此之外，定期对员工进行各类岗位职责和行为规范制度的宣教，加强集团企业和分子公司之间的交流和沟通。尽管按照公司组织架构和产业特性，集团企业、子公司和分公司之间，以及分、子公司之间必然存在一定的管理和文化上的差异，但是在完成集团整体战略规划的前提下，集团企业需要与其所属产业增加交流和沟通，多组织些与集团化的集体活动，让各成员多方位了解和领会集团企业的发展目标和规划，增强成员企业和全体员工的归属感，有助于集团各方面管理政策的落实。

2.强化集团管控机制，将监管结果与绩效挂钩。集团化企业内部监管机制是以管控促规范，目的是促进企业经营流程的合理化和规范化，确保集团化企业各项方针、目标的贯彻执行，进而提升集团化企业自身的经营管理水平。加大集团管控力度有利于统一集团各成员企业的工作思想，提高效率，确保集团内部资源的有效配置和协同效应，发挥集团的整体优势，有序推进集团战略的贯彻实施。集团化管控遵从于“共性要求和个性管理”相结合的原则，贯穿于企业运营管理的全过程，包括人力资源管理、财务管理、资产管理、运营管理等各方面，既有集团整体的战略要求，也有针对各成员企业不同的管控思路。对于集团化企业人力资源管控而言，重点之一在于人力资源总体规划，也就是对成员企业岗位编制总量的控制；二是对成员企业人员“进出口”的控制。无论何种用工形式都应纳入管控范围内；三是薪酬绩效管控，包括工资总额预算和重点关键岗位人员的工资标准执行。为使集团人力资源管控措施落实到位，集团化企业应该更加注重过程管理，加大对各成员企业管控措施执行情况的检查与考核力度，并将检查结果与各成员企业绩效责任指标考核挂钩，对因未按规定程序和要求进行管理的行为，制定相应的处罚措施。

3.融入现代化信息技术，完善人力资源管理系统。对于集团化的跨地域跨行业的管理，现代化的信息技术能够帮助其完善人力资源管理系统，并进一步提升其人力资源管理的效率。利用信息系统平台，可以将人力资源管理的主要环节均涵盖在内，并结合集团化企业经营管理发展的要求，固化人力资源管理流程，将系统应用融入日常管理工作中，强化对集团各产业员工人员编制、岗位及工资薪酬分配的动态控制，降低集团化企业的人力资源管理风险，提升集团化企业人力资源管理工作的规范性、系统性和有效性，不断促进人力资源管理工作层次提升。

总之，在未来的发展历程中，企业一定要从自身的特点入手，利用现代化信息技术不断完善人力资源管理体系，提高人力资源管理的安全性。

参考文献

[1]张彦波.企业人力资源管理风险的预警与控制研究[D].西安理工大学，2010

[2]汪平富.集团企业人力资源管理存在的问题及信息化推进策略[J].科技创业月刊，2010（7）

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人力资源风险的分类。员工是企业运作的直接参与者，其工作能力、工作态度都会直接影响企业的运作状况。企业在运作过程中，需要进行科学合理的人力资源管理，确保员工能够最大程度的为企业服务。企业人力资源管理风险包括：人才流失、员工技能不足、工作态度不积极等。人力资源管理可分为：人才招聘与人才流失、人才技能培训、人力资源配置、绩效考核与薪酬管理。这些环节任何一个环节出现问题都可能会对企业造成重创，因此，企业的人力资源管理人员一定要重视人力资源管理的重要性，要积极学习人力资源管理风险控制的方法，并在实践中加以应用，以减少人力资源风险对企业的不利影响。企业人力资源管理风险发生的原因。企业人力资源管理风险的发生受制于各种因素的影响，这些因素可归结为社会人文因素、政治法律因素、经济因素、人口因素。现今人们的思想及对未来职业发展的预期正逐渐发生变化，对于薪酬的要求一直在增加。企业的人力资源管理人员需要足够了解员工的想法，否则将导致人力资源失控，进而造成企业经营危机。而社会经济的发展情况也会影响人力资源的管理，在经济发展快速时期，企业会大量吸收员工，拓展企业的发展道路；而在萧条时期，企业需要资金紧缩，可能会需要裁员，这也会导致大量的人才流失，造成企业内部的动荡。人力资源管理问题对企业造成的影响。首先，人才招聘与人才流失问题是企业人力资源管理中最常见的问题。企业获取人才的主要途径是人才招聘，企业一般通过招聘会的方式来获取人才，然而在招聘会的招聘模式下企业管理人员难以完整的了解一个人的个人能力，再加之一些高校毕业生空有高学历，却没有真本事，这可能会导致企业难以获得想要的人才，导致企业的人力资源管理失效。除此之外，人才流失也是企业人力资源管理中的难点，一些骨干员工的流失将会给企业带来极其严重的影响，尤其是营销骨干，如果这类人才流失将会导致一部分客户的流失，这将会对企业造成重创。其次，人力资源配置与人才培训也是影响人力资源管理的重要因素。合理的人力资源配置将会让企业的运作效率大幅提高，而错误的人力资源配置将导致员工的工作积极性下降，或员工无法适应岗位而导致的工作效率下降，这都会大量的浪费人力资源，直接影响企业的长期发展。再次，人才技能培训是企业人力资源管理的重要环节。然而一些企业没有完善的培训体系，也没有完整的培训内容，更没有及时的培训信息反馈，导致员工培训效果不佳，企业投入的大量人力物力难以得到利用。长期如此必然会导致企业的培训工作产生问题，使员工们在培训的过程中认为是为了培训而培训，没有参与的积极性，企业的培训效果不佳，员工水平也没有得到有效提高。最后，绩效管理与薪酬管理是企业人力资源管理的根本。由于绩效管理与薪酬管理直接与员工的收益相关，如果企业在这方面的管理存在较大漏洞，将会直接影响员工的工作积极性，严重时可能让员工萌生离职的想法，进而导致人力资源的大量流失，使企业陷入困境。

二、企业人力资源管理风险控制的措施

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21世纪是全球市场化和信息化的世纪，也是知识主宰的世纪，在这一新的历史时期，企事业单位也需要顺应时展的特点，运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的组织和管理。人力资源管理部门是企事业单位对人力进行整合和管理的重要部门。企业事业单位在进行人力资源管理时，应该具备一定的风险防范意识和能力，应该时刻关注管理过程中可能出现的风险，并结合风险成因采取相应的解决对策，进而提高人力资源的工作效率和管理水平。

一、人力资源风险产生的根源

在人力资源管理中，风险不但来自于人力资源的本身，还来自于其管理过程中的不善或者缺失。这是企事业前单位在人力资源管理过程中普遍存在的风险根源。

1.1人力资源本身的风险

人力资源相对其它资源来讲具有一定的特殊性，企事业单位的主体是人，而人的心理和生理具有相当的复杂性，人在决定自己的行为时，会在过程中表现出不确定性，比如人对信息的获取、信息的处理和反馈都存在主观或者客观的依赖因素；人的理性特征较为有限，当人在进行决策时，并不可能搜集到所有的可行性方案，也不能将所有相关方案或者实施后果进行全面了解，这种有限性往往会对人的生产和经营活动造成一定的风险，这也是人力资源本身可能存在的风险因素；另外，人力资源还具有一定的动态特征，因为人力资源的本身就是一个动态过程。人不可能像机器资源一样按照一种特定的程序或者指令进行规定的动作和行为，所以人的行为结果可能会受到各种不确定因素的影响，导致与预期结果存在一定的差距。所以只要是存在有人参与的工作，就必然会存在一定的不确定因素和风险因素；人力资源还具有一定的流动性，现阶段社会存在多元化发展的趋势，人的发展也在追求多元化，企事业单位要想留住人才往往很难，企事业单位与个人同时面临多种选择的机会。这一点也说明了企事业单位人力资源的流动性，社会发展越快，这种流动性也就越强，这也不同程度的给人力资源管理带来一定的风险。

1.2人力资源管理过程的风险

现代企事业单位的任何一项管理工作都具有一定的复杂性，而人力资源管理更是一个复杂的过程。这种复杂性往往成为人力资源管理风险的根源；人力资源管理还具有系统性，这种特性主要是由于人力资源的若干组成部分决定的，但是每个组成部分又不是简单组合而成的，它们之间存在统一性和整体性，在实际的管理过程中如果存在部分协调或者连接的失误，便会形成不确定的风险；另外，人力资源管理还存在一定的信息不对称性，这会使人员的行为很难预测，再加上人力资源的其它特征，人力资源管理的风险隐患也就不可避免的存在。

二、人力资源管理风险类型

2.1人力资源规划风险

人力资源的规划与其它人力资源的日常管理工作有所不同，它具有比较明显的阶段性，通常企事业单位几年才进行一次较为系统的人力资源规划，然而人力资源规划的作用和影响却非常大。所以企事业单位的人力资源规划应该具有一定预测性和全局性，如果规划工作进行的不好，就会带来一定的人力资源管理风险，甚至带来比较严重的后果。人力资源规划风险主要表现在人力资源规划的缺乏、人力资源规划过于盲目，缺乏准确性等方面。目前大多数的人力资源规划存不不规范问题，通常只是做一些较为简单的估算和预测，甚至根本不做规划。这就会导致企事业单位在遭遇内外部环境变化时，造成人力供求关系无法达到平衡，对企事业单位的经营造成影响。

2.2人力资源绩效风险

绩效与考核是人力资源工作的重要内容，通常企事业员工对绩效考核工作比较支持和认可，绩效考核也是一种调动员工工作积极性的有效手段。但是在一些企事业单位中，尤其是一些事业单位中，绩效考核往往只是在走过场，没有什么根本性的作用，甚至会形成一些负作用。这就会导致绩效风险的产生，具体表现在考核的指标不明确，通常考核的指标应该是绩效考核的核心内容，也就是绩效考核的标准，如果没有明确的考核指标，绩效考核也就没有任何意义；另外，在考核的实施过程中，走过场的现象比较严重，部分事业单位没有形成一系列健康的绩效考核制度，在绩效考核过程中，人情分和虚假分较多，大多数的职工都能得到高分，这样做也会使绩效考核的意义丧失；绩效考核往往对绩效工资起到了决定性的作用，但是部分企事业单位绩效工资占工资总额比例过低的问题也非常普遍，而绩效考核的结果在其他方面也没有表现出其应用价值，部分优秀员工就不会得到相应的激励，工作积极性也就得不到提高。

2.3人力资源招聘、离职的风险

人员招聘和离职是企事业单位人力资源管理不可缺少的工作，但是在实际的招聘工作中，往往存在单位花费了大量的人力和财力，招聘过来的人员却不能胜任其工作，使人员招聘事得其反；部分企事业单位的相关人力资源工作人员在招聘过程中，容易受到人情因素、态度因素或者关系因素的影响，导致招聘工作没有发挥实际效率，为企事业单位的人力资源管理带来一定的风险；此外，由于社会的竞争日益加剧，人才的流动性也日益突出，导致越来越多的企事业单位存在人才流失的风险。一些企事业单位花费了大量的时间和物力培养起来的人才，另谋高就的问题也比较常见。这就容易造成正常的工作停滞，甚至会给单位带来严重的损失。随着社会的发展，这种离职风险也越来越突出。

2.4人力资源培训风险

培训工作通常属于人力资源开发工作范畴，对员工的培训可以看成是单位的福利待遇，对员工的培训往往也存在一定的风险。企事业单位在对员工进行培训时，如果选错了培训对象或者选错了培训课程，就容易出现培训对象对所培训的内容接受较难、一些优秀的员工在培训后选择面更广，进而离职、培训课程与接受培训员工的业务专长不符等问题。这样不但会造成培训资源的浪费，更会给企事业单位的经营带来风险。

三、人力资源风险控制措施

3.1科学规划人力资源管理战略

人力资源规划是根据组织的发展规划和目标，以及组织的内外部环境来制定的。人力资源规划应该结合企事业单位的总体战略，对企事业单位未来几年的整体用人数量与质量进行规划。同时要结合单位目前的经营状况，对差距进行分析，进而提出比较具体且科学的人力资源规划。制定科学的人力资源战略规划，能够有效的规避人员招聘或者离职所带来的风险，实现人力资源的均衡发展。

3.2建立合理的绩效管理制度

建立起合理的绩效管理制度和薪酬制度，不但可以减少绩效管理的风险，也能避免大量人才流失的风险。企事业单位应该根据总体的战略规划，明确出单位的关键业务活动和需要的关键能力，并在此基础上，对绩效指标进行明确，再分解到各个部门和个人，进而建立起一整套的、科学的、合理的薪酬体系和绩效考核体系。同时，还需要对绩效考核进行公开、透明的监督，建立监督机制，以保证考核绩效的权威性。

3.3人力资源培训的科学化

对员工培训风险进行规避的最有效方法，就是实施科学的培训开发体制。企事业单位对员工进行培训时，应该以单位的战略需求为主线，对单位的需求进行深入分析，进而确定培训内容；以组织的目标来确定培训的目标，选择合适的培训对象和合理的培训课程；对培训反馈和评估结果及时了解，全面掌握员工的培训效果。

3.4建立职业生涯管理机制

在企事业单位建立员工的职业生涯管理体制，不但可以留住人才，还可以凝聚人才。企事业单位应该将员工的职业生涯管理看作是人力资源管理的基础工作。在单位内部积极的开展业务培训，创建学习型组织，使人才能够持续发展；帮助员工做好职业生涯设计，对员工的职业生涯设计进行跟踪和指导，使员工能够按照设定目标不断努力；建立起职业生涯的反馈体系，密切关心员工的职业生涯实施过程。

四、结论

在具体实施人力资源管理工作时，由于人力资源管理工作所涉及到的工作面较广，包括招募、绩效、晋升以及培训等多项工作，其中不可避免的会由于各种负面因素形成一定的管理风险。在实际的管理过程中，应该结合企事业单位的实际状况，对各种风险进行深入分析，明确其产生的根源，然后再采取相应的措施予以规避。保证单位在良好的人力资源状态下，持续运行和发展。

参考文献：

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年7月29日

随着市场竞争的激烈化，企业已由资本、规模的竞争转移到了人才的竞争。这就需要企业做好人力资源管理风险的控制工作，积极留住人才、吸引人才，促进企业的可持续发展。

一、企业人力资源管理风险产生的原因

企业人力资源管理中会面临各类的风险，风险的产生是由内外因两方面造成的，企业若要有效控制人力资源管理风险就必须对产生原因加以分析，这样才能找到解决问题的对策。目前，企业人力资源管理风险产生的原因主要有以下几个方面：第一，社会人文环境。企业的经营生产是在社会环境下进行的，在进行人力资源管理过程中也受到了社会环境的影响。社会人文环境对人的心理、性格、行为等有着重要影响，员工处在良好的社会文化中可以培养其积极的心态，反之则会使员工的思想和心理遭到冲击和污染，从而影响到企业发展。因此，社会人文环境会对企业的人力资源管理带来风险；第二，经济因素。员工行为受社会经济因素的影响也很大，当社会经济处在低迷时期，部分企业会进行裁员而控制成本，面对较高的失业率，员工会积极工作，一般不会主动离职。而当社会经济处在高速发展时期，社会对人才的需求量增加，从而提供了较多的就业机会，员工需求也会随之增高，为防止员工跳槽而带来的人才流失，企业则需要满足员工的多样化需求而留住人才，确保企业能够正常经营生产。因此，社会经济因素也是企业人力资源管理风险产生主要原因之一；第三，人力资源的流动性。每个员工都有自身的思想行为，当其在所处的企业中个人利益和个人需求不能得到满足时，员工会考虑到自身的职业规划和发展而寻求另外一个可满足其需求的企业。员工的这种流动性使企业难以拥有终身雇员，从而造成了企业人力资源管理风险。

二、企业人力资源管理风险控制主要措施

企业人力资源管理风险产生的原因有多个方面。作为企业的管理者，要认真从原因去分析问题，采取有效的措施控制企业中人力资源管理的风险，为企业吸引人才、留住人才，实现企业的可持续发展。

（一）建立规范化的招聘流程。人员招聘是企业控制人力资源管理风险的源头，企业在进行招聘过程中要制定详细的招聘计划，通过科学合理的招聘方式选拔企业所需的人才。在企业人力资源管理中，人员招聘是一项最基础的工作，这就需要企业跟上市场的发展趋势，改变传统的招聘方式，灵活机动的选拔企业长期发展所需的人才。首先，招聘前要了解企业具体职位的工作内容和对人员的要求，做好招聘前的分析工作，提前预防招聘的风险；其次，采取合适的招聘方式满足企业对岗位人才的需求。目前，主要的招聘方式有广告招聘、大学毕业生招聘、猎头行动、熟人介绍等，从员工在企业的长久发展来看，熟人介绍的招聘方式更能保持企业员工的稳定性，因为被介绍人与介绍人之间相互熟悉，之前有过共同的合作，这样被介绍人进去企业可以快速的适应环境而进入工作状态，而且日后若有意跳槽，则会因为这种熟络的关系而放弃跳槽的想法；最后，在招聘过程中要筛除经常跳槽的求职者。企业在招聘时不仅要重视应聘者的工作能力，还要详细了解其以往的工作经历，看看是否有频繁跳槽的现象，并了解其跳槽的原因。只有充分掌握应聘者的以往工作情况，才能为企业选出具有较高忠诚度和工作热情的员工，对企业的长远发展会有很大的益处。

（二）建立完善的培训程序。企业加强对员工的培训不但可以帮助员工提高专业知识和职业技能，还可以促进企业实现良好的经济效益。

首先，企业要明确培训目标。企业要从自身发展的角度出发，通过问卷法、访谈法、观察法等方式对员工进行需求信息的收集，确定培训的目标，确保培训工作行之有效。

其次，制定与实施培训计划。明确培训目标后，企业需要制定周密的培训计划，分阶段分步骤的逐步完成培训目标。在培训过程中，投入适当的人力、物力、财力，并分清培训计划的轻重缓急，将培训计划高效落实。

再次，做好培训的转化工作。对员工的培训是为了提高员工的专业知识和职业技能，使其在工作中有效运用所学到的知识，从而提高工作效率，促进企业的发展。这就要求企业完成对员工的培训后，要引导员工尽快将学到的知识运用到工作中。培训的转化工作主要包括：第一，培训内容与工作相结合；第二，加强员工在培训中的练习，使其掌握所学知识的应用条件；第三，加强员工间的交流和沟通，相互分享在工作中应用所学知识的经验和教训；第四，营造一个良好的环境，鼓励员工充分在工作中运用所学知识；第五，培训后加强对员工的指导，帮助他们在工作中高效利用所学知识。

最后，做好培训反馈工作。整个培训完成之后，企业要对培训结果进行评估，主动与员工进行沟通，了解他们对此次培训的看法，并观察员工在工作中是否因培训提高了工作效率和效果。通过培训后的信息反馈，企业可以发现培训的不足之处，为下一次的培训积累经验教训，从而促使培训质量的不断提高。

（三）建立开发式的绩效考核系统。在所有企业的人力资源管理工作中，绩效考核一直是重点和难点。企业只有制定一套科学合理，符合企业实际情况且具有可操作性的绩效考核系统，才能充分挖掘员工的工作能力和潜力，从而使企业实现经济效益，得到长久的发展。第一，完善制度，加强沟通。企业在制定绩效考核制度时要与员工进行充分的沟通和交流，确保制度的公平公正，而且要将绩效考核指标书面化，成为员工必须履行的契约，从而减少员工与企业的纠纷，促使员工在工作中有据可依；第二，明确绩效考核定位。企业通过制定绩效考核目标可以逐步实现企业的战略目标，因此企业要对绩效考核进行准确的定位，只有正确合理的绩效考核目标才能使企业在发展中一直走在正确的道路上；第三，评价者培训。企业制定科学合理的绩效考核系统需要对评价者的意识、观念、能力等进行培训，规范他们的决策行为，使其制定有效的绩效考核方案，防止出现考核偏紧或偏松的问题；第四，设计和实施绩效考核计划。企业在对员工进行绩效考核前要根据考核的目标设计一套严密的绩效考核流程，切记因为考核而考核，要将绩效考核作为企业长久发展的重要措施去做；第五，检查评价。企业开展绩效考核后要做好检查评价工作，不断地对考核结果进行总结，找出不足之处加以完善和发展。

（四）建立健全薪酬体系。合理的薪酬体系可以有效地提高员工的工作积极性和创造性，同时还可以为企业吸引人才、留住人才，为企业的长久发展提供不竭的动力。企业对员工的激励机制中科学合理的薪酬福利体系是最为有效的一项措施，对工作效率和效果不同的员工设计不同的薪酬福利待遇，可以起到事半功倍的效果。比如，针对企业的高层管理人员采取实施长期的奖励计划，可促进他们关注企业的长期发展，规避因获得短期利润而进行不合理的决策；对于企业的高级技术人员和工程师，企业要采取物质或精神奖励，促使他们不断对技术进行创新，提高企业的生产力；而对所有员工均可采取员工持股的激励计划，改善员工与企业的关系，促使员工关心企业的发展，共同承担责任。总之，企业要从实际情况出发制定科学合理的薪酬福利体系，提高员工的工作积极性，实现企业的可持续发展。

综上所述，企业在发展中面临着各种风险，而人力资源管理风险在根本上制约着企业发展。企业人力资源部门要在员工的招聘、培训、绩效考核、薪酬制度等方面采取有效措施，做好企业人力资源管理风险的控制工作，促进企业的可持续发展。

主要参考文献：

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01

一、引言

施工企业的人力资源管理，主要是针对施工的项目上进行人力人力资源管理，因此管理的对象主要是内部项目的成员。施工企业人力资源管理主要是利用现代企业的管理方法，对施工项目相关的人人力资源进行合理培训、组织与管理，并进行必要的思想教育与心理辅导，从而使人力和企业项目保持最佳的匹配度，充分发挥人才的能动性，力求做到人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织管理目标。从施工企业人力资源管理的实践来看，主要具有以下几个方面的特点。

1.人力资源组成的相对复杂性

很多施工企业的成员，大多数学历比较低，一些人员工作经验丰富，当然也有一些知识比较高的设计人员，因此施工企业的人力资源结构比较复杂，在生活方式与价值取向上有着明显的不同，如何将这些人员构成的复杂的团队凝结着一起，充分发挥他们各自的力量，是施工企业人力资源管理中的面临的一个挑战。

2.人力资源的分布比较分散

施工企业在人力资源管理上的另外一个特点就是人员流动性比较强，与生产型企业不同，施工企业没有相对稳定的生产和管理部门，因此施工企业的人力资源管理往往伴随着项目工程的移动地点经常发生，并且随着项目规模大小，技术处理的需要，在人力资源管理上也呈现出新的特点。因此施工企业的人力资源管理要具有一定的灵活性与应变性。

3.人力资源评价面临一定困难

由于施工企业人力资源管理分布比较散，再加上流动性比较强，因此在管理上比较复杂，不同时间段内人力资源内外之间的协作行要受到内外部环境的影响，因此建立全面的人力资源管理信息相对比较困难，由于无法建立完整的施工企业人力资源管理评价系统，导致无法将这些信息及时的传送大人力资源管理机构，从而不能建立综合的施工企业人力资源系统，无法实现高效的人力资源管理。

二、施工企业人力资源管理中的风险识别

1.招聘与录用存在的风险

员工的招聘和选拔直接影响到施工企业人力资源管理的效率和质量，施工企业由于工作地点比较分散，项目管理上需要的人才不一样，因此在员工的招聘和选拔上面临诸多困难，如果选拔不当，非常有可能导致人才不能适应项目管理的需要，导致项目风险的发生，因此员工的选拔和招聘非常重要，这将直接影响到企业人力资源管理其他工作的顺利开展。

2.培训与开发环节存在的风险

人力资源的开发是施工企业提高生产力，加强项目管理效率的重要推动力量，需要指出的在培训和开发环节仍然存在很多风险。具体表现在，是否选用了合理的人力资源开发形式，培养的人才是否能达到施工项目管理的具体要求。在提高施工企业员工个人知识、技能以及工作态度的同时，是否对施工企业员工进行了正确的思想教育，如何将他们的个人发展目标与组织发展目标结合起来，充分的发挥自身的才干和技能，提高项目完成质量。人是生产力中最为活跃的因素，因此人的使用和管理是非常重要的环节，如何塑造一个良好的企业文化，在人才培训与开发环节中通过强有力的企业文化留住人才，将是施工企业需要重点解决的问题。

3.考核与评价环节存在的风险

绩效考核是一个非常重要的环节，如果在这个阶段考核的制度设计不合理，评价的不公平，极有可能引起部分员工的不满，从而引发人才跳槽的风险，或者是抑制了他们的工作积极性，导致他们不好好的工作，因此考核与评价是非常重要的，但是由于施工企业人力资源结构、成分等比较复杂，从而导致考核与评价过程中面临诸多困难，目前很多施工企业的考核与评价制度存在很多问题，导致人力资源管理面临很多风险。

三、施工企业人力资源管理中的风险控制

做好施工企业的人力资源管理的风险控制，重点需要作好以下几个方面的工作：

1.加强人才培训

施工企业工程项目迫切需要一大批既懂技术又懂管理的复合型高级人才。当前施工企业人力资源培训工作要重视的三个方面：一是面向全体员工，贯穿每个员工职业生涯全过程；二是企业内部培训与外部培训相结合；三是加强企业人才需求针对性，重点突出对项目经理班子和业务骨干的培训。要充分利用管理人员的文化优势和学习能力，多提供培训机会，使其学习掌握项目的法律、法规、制度、管理等知识，取得国家认可的与项目实施有关的认证证书；要针对施工企业项目管理的需要，积极的改进合同管理，要严格按照新劳动法的具体要求，加强员工管理，提高人力资源管理的严谨程度。

2.建立风险基金制度

施工企业人员达到一定规模时，为了有效抗拒风险，有必要建立风险基金制度。可以采取由施工单位、业主单位和交通集团拨款三方面各出部分资金的办法，建立人力资源管理抗御风险资金，专门用于解决人力资源管理过程中遇到意外事故时的救助。政府部门也可以出台指导意见，规定人力资源管理必要的风险基金。

3.建全激励机制与完善的人力资源信息评价系统

建立以项目业绩为导向的薪酬激励体系，用待遇留人；建立劳动价值保障制度，为员工解除住房、养老和医疗等后顾之忧，用保障留人；在物质激励的同时，不断提高精神激励力度水平，用事业感情留人。建立和完善人力资源信息管理系统，全面收集企业工程项目内外部信息，收集在职人员、离职人员、人才工作动态跟踪、人才储备等内部信息，把握家庭、教育、背景、知识、技能等员工的基本信息，对这些信息做系统记录，以此为依据使人力资源管理制度、政策具有针对性，对可能发生的风险有备无患。

四、结束语

施工企业的人力资源管理具有自身的特点，由于施工企业的人力资源管理具有分散性，流动性以及项目管理上的不同需要，导致施工企业人力资源管理存在很多风险，如何控制这些风险将对施工企业的项目管理产生重要的影响，因此必须认真的识别施工企业人力资源管理过程中存在的风险，以提高人力资源管理的效率与质量。

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中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-1-2

0 引言

目前，我国社会经济和科学技术发展十分迅速，煤炭企业要想在激烈的竞争中占据优势地位，必须从人力资源管理工作入手，建设优秀的人才队伍，从而提高企业的综合竞争实力。煤炭企业具有劳动强度大、工作时间长、工作环境差等特点，使得人力资源管理工作出现多种风险因素，造成人才的流失等问题，严重影响煤炭企业的生产经营活动。因此，煤炭企业必须采取有效控制方法，，以科学的发展观和人才观为管理理念，对企业的人力资源管理体系进行不断的完善和发展，加强对企业职工的培训教育，从而有效提升企业人力资源管理水平，促进企业的长久稳定发展。

1 煤矿企业人力资源管理存在的风险因素

1.1 管理理念落后

煤炭企业将经营管理的重点主要放在了获取经济效益，而往往忽略了人力资源管理的重要性。人力资源管理部门没有制定科学、合理的职工思想稳定工作计划，并且在开展过程中，过于形式化，并不能达到实际效用。虽然煤炭企业逐渐将职工队伍建设提上经营管理的重要议事日程，但是在实际的人力资源管理工作中还存在重生产轻职工队伍建设的现象。由于煤炭企业的生产活动较为烦琐，人力、财力十分紧张，往往认为只要完成生产任务，职工不出现违法违纪问题，人力资源管理就到位了，只是利用生产例会的短短几分钟进行思想稳定教育，难以达到稳定职工的效果。

1.2 管理体系不科学

由于受到计划经济的影响，很多煤炭企业没有建立科学的人力资源管理体系，人力资源部门把工作重心放到了简单的人事调动方面，没有积极参与到煤炭企业战略发展计划的拟定和营销方案的探讨活动中，使得人力资源管理工作与企业的整体发展规划相脱离。构建科学的人力资源管理体系是企业发展的一项重要工作，但是很多企业没有将其进行很好的落实，即使聘请到优秀人才，也会因为缺乏科学、规范的管理体系，使得人力资源的开发和利用不足，甚至造成人才流失，影响企业的长期发展。

1.3 缺乏对职工的教育培训

煤炭企业属于劳动密集型企业，职工数量较多，很多煤炭企业管理者对职工的教育培训重视程度不足，使得职工缺乏科学的发展规划，不利于人力资源管理的可持续发展。煤炭企业缺乏对人力资源的合理配置，大部分聘用的人才综合素质偏低，缺乏必要的工作经验，只是具备了基本的专业业务能力和技术水平，而对于其他多项综合性知识表现出严重不足，例如计算机水平较低、信息系统分析能力较差等，不满足现代化企业的发展需求。煤炭企业的人力资源管理者不重视职工的培训和开发，对优秀人才的储备十分不利，难以激发职工的工作积极性。

1.4 绩效考核及薪酬制度不完善

对于职工来说，最看重的就是薪酬和福利待遇，因此，绩效考核、薪酬分配是人力资源管理的重要工作内容，对于激励员工具有积极作用。随着经济的快速发展，虽然一些煤炭企业引入了岗位绩效工资制度，并对其薪酬管理模式进行了改革，但是计划经济下遗留的一些固有缺陷，对现代化的薪酬激励制度的完善形成阻碍，不规范的考核、不合理的分配任务成为人力资源管理面临的普遍问题，使得部分职工对企业的满意度降低，难以积极主动地完成工作任务，不利于煤炭企业的和谐稳定发展。

2 煤炭企业人力资源管理控制方法

2.1 树立以人为本的管理理念

煤炭企业要想有效控制人力资源管理风险，首先要做的就是转变传统的管理模式，树立以人为本的管理理念，对职工的主观能动性予以高度重视，充分调动人才在企业发展中的积极作用。煤炭企业要对基层职工的生活和工作予以切实的关心和帮助，积极采取有效措施，改善工作环境，降低劳动强度，从而充分维护好基层职工的身体健康，让职工深刻体会到企业的关怀，从而创造有利于职工发展的良好氛围，培养职工积极向上的工作态度，增强职工队伍的凝聚力、生产力。此外，煤炭企业要根据自身发展的实际情况，设置灵活、科学的人力资源管理岗位，避免因人设岗的不良现象发生，并结合工作需要对岗位配置进行及时调整;提高人力资源基础资料的信息化管理水平，利用信息技术提高管理效率，让更多有能力的管理人才在人力资源部门施展自己的才华，为企业的现代化管理奠定良好的基础。

2.2 建立科学的管理体系

煤炭企业要结合自身的发展战略和规划建立科学、规范的管理体系，对未来的人才需求做出全面综合的分析，制定符合企业发展目标的人力资源管理方案，实现人才管理与企业发展的协调统一，促进企业的可持续发展。煤炭企业要明确人力资源部门的岗位职责，对考勤、绩效、人事调动、违纪处理等进行细致化管理。人力资源管理部门的工作人员要认识到人才管理工作的重要性，以科学、规范的标准严格执行自己的工作，对于人才的调度和安排进行合理的规划，结合市场经济的发展要求，为企业聘用更多优秀的职工，提高人力资源管理的整体水平。煤炭企业职工众多，还需要借助相关的法律规范维护职工与企业的正当权益，避免各种劳动纠纷矛盾的发生，促进煤炭企业的稳定发展。

2.3 注重职工培训教育

随着科技的不断进步，煤炭企业对于复合型和专业化人才的需求不断增加，因此，人力资源管理部门还要加强对企业职工的培训教育工作，提高员工的综合素质，为企业的发展提供坚实的人才保障。煤炭企业可以根据自身的发展需求，定期开展一些专业讲座或技术培训，重点对综合素质偏低的员工进行继续教育，提升其专业业务水平和知识技能，促进职工的全面综合发展。此外，还可以与其他煤炭企业建立良好的交流活动，让更多的职工参与进去，学习和借鉴其他企业的先进经验和技术，还可以为员工设置一些继续深造的机会，让员工能够有机会进一步提升自己的综合素质，为企业的发展贡献更大的力量。总之煤炭企业要培养更多的优秀技术和管理人才，实现从劳动密集型产业向技术密集型产业的发展。

2.4 完善绩效考核制度

煤炭企业是一个重要的生产行业，对于职工有更加严格的考核工作。煤炭企业要遵循公平分配、能者居上的原则，不断完善绩效考核制度。每个职工对于煤炭的开发和生产都发挥着重要作用，由于工作性质和工作量的不同，他们的劳动付出也不尽相同，这就需要煤炭企业制定科学的绩效考核和奖金的计算、分配方式，定期进行工作内容审查和工作能力考核，针对不同的权责使管理者、科技骨干、劳模与普通职工、后进职工拉开差距，体现优势奖励、劣势惩罚的制度。绩效考核制度能够体现职工的真实水平，职工根据自己的能力获取相应的报酬，从工作中找到人生的乐趣和成就感，有利于员工安心本职工作，从而留住人才，充分发挥员工的积极性，以此提高煤炭企业的劳动和生产效率。

3 结束语

总而言之，人力资源管理对于煤炭企业的发展发挥着重要作用，煤炭企业要认识到人力资源管理的重要性，树立以人为本的管理理念，建立科学的人力资源管理体系，加强员工培训教育，通过完善的绩效考核制度，激发职工工作积极性，从而提高人力资源管理效率，实现人力资源管理工作的科学性、创新性、完善性，提高职工对企业的发展信心，增强企业的凝聚力，推动煤炭企业和谐稳定发展。

参 考 文 献

[1] 高丽芳.煤矿企业人力资源管理存在的风险因素及控制方法[J].时代金融，2015，32：213+216.

[2] 刘剑锋.煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].煤炭技术，2013，06：260-262.

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0.绪论

企业运营作为决定企业成败的关键性环节，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。运营是面对生产经营过程的，环境的变化及内外因素的难以预测性决定了运营具有风险性，风险因素对企业运营水平和运营效率具有十分重要的影响，避免毁灭性的风险要比获取超额利润更为重要，这已是现今企业界形成的共识。作为制造型企业，强化运营风险管控尤为重要。尤其是在当前大力倡导振兴中国装备制造业的大趋势下，我国制造型企业大力提升企业运营水平志在必行。本文从产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险四大主要运营风险维度出发，识别出每个风险维度的重点风险事件，并提出针对性的管控建议。

1.运营风险识别与分析

1.1产品质量风险

作为制造型企业，产品质量是企业的生命线，影响产品质量的因素很多。从风险来源上看，是多方面的，既包括来自原材料采购的风险，又包括工艺设备变更及法规技术要求变更导致的风险。产品质量风险有三个要素：风险发生的可能性、风险的严重性、风险的可检测性。风险的可能性，即在过程或是工艺中风险是否存在，存在哪些风险及其发生的可能性；风险的严重性，是指当可能发生的质量风险发生后对产品质量造成的后果的严重程度，严重程度可以度量；风险的可检测性是指风险在将要发生或者已经发生后是否可以容易被发现。

风险事件――产品质量风险

1.2人力资源风险

企业作为一个经营实体，经营业绩会受到企业人力资源方面的影响，除了经济环境变化、政治法律法规的变化等外部因素会企业的人力资源管理构成影响，更重要的是人力资源风险因素存在于企业内部。人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，但企业人力资源规划工作的影响是十分重大的。企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面，甚至可以用“后患无穷”、“不可估量”来形容。

风险事件――人力资源风险

1.3技术风险

在市场竞争日益激烈的今天，技术创新是一个企业生存和发展的基本前提，在企业获取竞争优势，构建核心竞争力，以及决定竞争成败的过程中起着决定性作用。在装备制造业领域，目前大多数企业缺乏新技术、新产品的研发投入和力度，对于传统产品市场来看，随着国家产业结构的调整难再有大幅度的提升和发展，对于新兴产业市场，由于技术投资收益难以预测，产品还有待市场进一步验证，多数企业也不敢有大的投资，以规避技术风险。

风险事件――技术风险

1.4投资退出风险

项目退出是项目盈利能力、运营策略调整等因素来做的决定。项目盈利能力可能是企业考虑投资退出最直接的因素；从运营调整角度看，企业选择主动退出投资主要包括以下情形：投资项目与企业发展目标、产业导向或核心业务不相符；企业难以取得投资项目的管理控制权和发展主导权；企业内部因资产整合、重组，需要退出相应投资；企业根据目标负债及自身现金流量情况对投资总量进行控制，当投资总量超出上限，或负债率超过目标水平，或财务、现金流量出现困难时，主动退出有关投资；投资项目公司因合并、分立、购并及引入新的合作伙伴等事项使资本规模、股权结构或合作条件发生重大于己不利的变化；投资项目公司因违反有关法律、行政法规造成短期内无法消除的重大影响。对于企业来说，投资总是做“加法”容易，做“减法”难。

风险事件――投资退出风险

2.运营风险管控建议

2.1产品质量风险管控建议

首先要从原料与辅料供应、生产过程监控、生产技术支持和集团管理等各个方面采取切实有效措施，为产品的生产与加工提供必要的生产条件；其次，应建立健全统一的质量保证体系确保产品质量的稳定；第三要强化全体员工的质量意识，加强对有关员工的培训工作，切实把好品牌的质量关。

2.2人力资源风险管控建议

制定人力资源发展规划并规范管理模式，实施有效的激励措施，塑造企业文化，凝聚团队力量。

2.3技术风险管控建议

技术风险的管控需要从前馈控制、同步控制和反馈控制三个方面来完成。前馈控制即在立项阶段就要充分估计自己的资金实力和筹资能力，同时加强管理保证财务状况良好，并确保技术创新资金及时供应，或预先提留专款专用；同步控制即要进行新产品的市场测试；反馈控制即收集顾客对技术创新产品的反馈信息，根据意见进行识别和分析，对产品加以改进和完善。同时分析产品的市场占有率及其增长、销售收入及其增长、销售利润及其增长等各项市场和财务指标。

2.4投资退出风险管控建议

对投资项目的运营情况进行分析；根据领导批示对准备放弃的投资项目进行退出可行性研究，起草投资项目的退出方案；根据专家意见调整完善投资项目退出方案。对分析报告、投资项目退出方案进行审核；投资委员会根据提交的投资项目退出方案对退出的渠道、价值和时机进行评估，给出委员会专家意见。

3.研究结论

运营风险作为风险管控领域最为重要的一环，已成为企业关注的重点。本文对运营风险事件及其影响进行了识别分析和界定，并针对研究结果，给出了降低制造型企业降低运营风险的管控措施和建议。

通过以上研究，本文可以得出以下结论。其一，本文根据风险的来源不同，创造性的将战略风险分成四种：产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险。其二，文章分维度、分层次对制造业企业运营风险进行了分析，找出了各个维度中的重要风险事件，并对各领域风险表现形式进行了探讨。其三，文章从产品质量、人力资源、技术、投资退出四个方面分别对制造业企业如何进行运营风险管控给出了对策建议。 [科]

【参考文献】

[1]杨华江.管理视角下的集团公司内部控制体系[J].财会研究，2010（2）.

[2]周敏.浅谈资本运营中的风险管理[J].商业经济，2011（18）.

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次贷危机引发的全球金融海啸使得雷曼兄弟、贝尔斯登等从事单一业务的投资银行轰然倒塌，而与之相比，大型金融控股公司由于其规模经济、范围经济、协同效应及降低单一业务所产生的行业风险等优势，安然渡过危机。事实证明，综合化经营仍然是金融业未来发展的最佳选择。

一、企业集团人力资源管控的一般模式

根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式：顾问型管控、监管型管控和操作型管控。

顾问型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产生不公平感。

监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部保持人力资源管理政策的基本一致，强化了总部的控制力，但也可能忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业化要求较高。

操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实，保持整个集团人力资源政策的一致性，便于对内部资源进行有机整合。但另一方面，高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度，不够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。

二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析

人力资源管控模式不是孤立、固化的，它首先必须与企业集团整体管控模式相匹配，同时受母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段等多种因素的影响，呈现出动态化、多变量的不同组合。

1.集团总体管控战略

战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要求，并随之变化。根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。

战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的角色，详细规定各子公司的职责，并通过大量正式的规划和控制体系对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。

财务控制是分权程度最高的一种，集团定位于“股东或投资银行”的角色，其主要影响力在预算过程，对各子公司发展战略及长期计划几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。

战略控制是集分权结合的集团管理模式，集团定位于“战略影响者”的角色，集团负责评估审核各子公司白行制定的发展计划，并在自己限定的界限内规范子公司的行为，以求为所属集团增加价值。与之相匹配的是“监管型”人力资源管控模式。

2.母子公司控股关系

根据控股情况，可以将企业集团内的子公司分为全资公司、控股公司、参股公司。母公司对子公司的控制必然通过子公司的治理结构发挥作用，因此，控股比例的多少直接决定了母公司在子公司的控制权。对参股公司，“顾问型”人力资源管控模式更为现实，对于全资公司，子公司治理往往等同于母公司管理，因此，“操作型”人力资源管理模式较为常见，而对于控股公司则需要根据绝对控股或相对控股情况选择“操作型”或“监管型”人力资源管控模式。

3.母子公司战略联结度

对于与企业集团的战略发展、核心业务、盈利能力等具有较强影响性的核心子公司，集团会要求对其保持高度的决策权和控制权，因此，往往会倾向于“操作型”的人力资源管控方式。而对于对企业集团发展战略或者核心业务依赖性很有限的子公司，企业集团对其的控制要求则相对较弱，可以采取“监管型”或者“顾问型”的人力资源管控模式。

4.子公司所处发展阶段

一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。孕育期、生存期子公司实力弱，产品方向不稳定，遇到不确定的因素较多，风险较大，这一时期的往往采用“操作型”管控模式进行集权式管理。当子公司进入高速发展期及成熟期，企业实力增强，形成了稳定的盈利模式，内部管理也趋于规范，此时可适当分权“监管型”人力资源管理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退化，效益下降，财务状况恶化，管理风险也不断增大，人力资源管理模式也趋于集权，往往采用“操作型”模式与之匹配。

三、金融控股公司人力资源管控模式选择

1.金融控股公司的基本人力资源管控模式

金融控股公司是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同金融行业提供服务的金融集团。金融控股公司的核心要义是赋予母公司对子公司的控制权。一方面，金融控股公司提供“一站式”金融服务的发展目标要求子公司服从来自于母公司的控制或统一管理，从而产生协同效应，发挥整体优势。另一方面，与一般企业集团不同，金融风险的外部性特征使得各金融子公司间存在风险传染的可能，这也要求母公司拥有强有力的控制力，监控子公司业务风险。这种内生性要求决定了金融控股公司在整体管控战略上必然采取“战略控制”甚至“战略规划”的模式，对子公司施加影响。

金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了基本基调，即为“监管型”人力资源管控模式。集团负责设立人力资源管理的基本框架，明确人力资源管理战略，同时指导下属企业在此框架内搭建个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计。本着抓大放小的原则，对子公司实施策略监控，掌握子公司人力资源管理策略方向并确保与金融控股公司总部的策略联结；监控子公司绩效表现，并提供必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才服务，辨识和发展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。

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中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0257-03

绪论

生产业（Producer Services）是20世纪60年代美国经济学家H.Greenfield在研究服务业分类时提出的，在劳动分工的基础上衍生起来的一种行业，生产业自诞生以来就与制造业存在着天然的关系且密不可分，伴随制造业繁荣而不断发展。在几十年的研究与实践过程中普遍认识到生产业可以促进生产专业化，使得制造企业将更多的资源收入到技术、工艺中去，扩大资本与知识密集性生产，提高资源要素的产出率。反之，制造业信息化、技术创新、产业结构优化升级促使扩大了生产市场规模，相应的产业链不断向上游和下游延伸，刺激了生产业发展，生产业与制造业出现融合的趋势。生产业与制造业企业息息相关，渗透到制造企业经营过程的方方面面，因此将生产业相应地分类，比如为制造企业物资流通提供服务的物流业，提供资本的金融、银行业，提供劳动力资源的人类资源服务企业等等。制造企业将有限的资源投入都企业的核心业务，而将物流、人力资源等非核心业务委托给物流业、人力资源服务企业的过程成为服务外包。2014年8月6日，国务院颁发的《关于加快发展生产业促进产业结构升级的指导意见》指出生产业带动作用强、产业融合度搞，促进生产业发展有助于扩大就业与激发内需潜力，并将第三方物流、研发设计、人才服务等13类生产业列为为未来的扶持重点。

近些年随着外资整车厂商的本土化生产与全球化采购程度加深，加上越来越多的汽车零部件国际知名品牌纷纷在国内选址设厂，汽车零部件产业竞争越来越激烈，国内汽车零部件企业虽然市场份额维持较好，但是在一些盈利较好的整车配套市场、高端产品上依然缺乏竞争力。由于资源稀缺性及低碳排放等要求，汽车工业越来越多的新技术不断产业化，新能源汽车、混合动力技术、涡轮增压技术等变革都在不断地冲击着国内传统的零部件制造企业。市场的变革与技术的变革需要熟练的技术人才来支撑，而获取熟练技能的劳动力资源成为困到汽车零部件企业发展的要素之一。因此，提高汽车零部件制造企业的竞争力与保障企业的持续发展，增强汽车零部件制造企业的发展后劲与活力，需要转变人力资源管理方式与提高人力资源管理水平，将汽车零部件制造企业有限的资源集中到产品工艺创新、设备开发等核心业务中来，将物流、人力资源等非核心业务委托给更加专业的生产企业来运作，是今后汽车零部件制造企业的运作方向之一。

一、文献回顾

生产业与制造业发展紧密相连，国内外学者以物流业、人力资源服务业等相关行业为例，从产业联动与关联性等宏观角度上进行了一系列的研究。Park SH（1989）[1]探讨工业和服务业之间的关联本质和关联程度，Erik R.Larsen & Ann van Ackere & Kim Warren（1997）则总结出生产业主要在四个方面为制造业提供服务，从而形成较强的技术关联性[2]。Bathla（2003）等认为，生产和制造业企业表现为相互作用、相互依赖、共同发展的互动关系[3];杨春立等（2008）基于价值链视角分析生产业与制造业价值链变化[4];具体细分到制造企业的人力资源业务外包活动中，学者们认为人力资源外包给专业化的人力资源服务企业或机构，归纳起来主要有四种优势：节约成本、战略聚焦、获得专业的服务、满足组织弹性的需要[5～7]。

然而，制造企业人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）存在宏观与微观层面的优势时，也存在种种劣势或风险。企业不同的发展阶段、不同类型的企业人力资源外包的风险各异[8～10]，归纳起来人力资源外包的风险主要有这些[11～14]：（1）成本风险，包括外包带来的重置成本、隐性成本的忽视造成成本扩大的风险等;（2）企业信息安全的风险，外包过程中将企业薪酬福利提供给服务商，外包招聘的员工流失率高而导致商业机密、技术工艺流失等;（3）团队不稳定、岗位空缺风险等，人力资源外包中员工被重复安排岗位导致士气下降、团队凝聚力不强，员工流失未能及时补充造成岗位空缺等;（4）企业人力资源管理能力弱化，对服务供应商的依赖性增强。与此同时，诸多学者也对相应的风险提出了对应的防范或应对策略，包括严格挑选服务供应商、服务过程管控等[15～16]，对员工契约管控、规模定制或校企联合的培育人才方式等等[17～18]。

二、汽车零部件制造企业人力资源外包风险识别

汽车零部件制造企业由于企业产品属性的特性既面向终端消费者也面向后续的整车装配厂商，存在生产计划预测性不准、客户交付要求严格等困境。因此，汽车零部件制造企业在运营过程中受到市场环境或下游客户需求影响波动较大，汽车零部件制造企业的核心竞争力在于产品设计、生产交付及市场推广等职能，而在人力资源、物流等非核心业务选择外包的过程中，受市场环境或客户需求影响较大。不同产品类型的汽车零部件制造企业受市场环境及客户需求的影响，外包风险可分为服务供应商管控风险、成本风险、岗位空缺风险及信息安全风险等四个方面。

1.服务供应商管控风险。制定外包决策、选择服务供应商是汽车零部件制造企业人力资源外包的起点也是最关键的一环，根据企业经营发展的需要制定的人力资源外包决策，识别人力资源需求、选择合适服务供应商。然而，在选择人力资源服务供应商及委托进行人力资源管理服务过程中，由于非信息对称的沟通机制、参差不齐的服务供应商带来的供应商管控风险，而未能达到人力资源外包预期的目标。

2.财务风险。汽车零部件制造企业选择人力资源外包是基于成本因素驱动而做出外包决策的，但是财务收益是预期的，在人力资源外包过程中忽视了交易成本。人力资源外包所招聘的员工，存在对汽车零部件制造企业岗位需求等方面认知度低，入职后岗前培训成本难以估计，员工由于难以适应岗位需求而造成重复招聘或培训，带来的重置成本而难以估量，存在成本增加的风险，而失去人力资源外包的成本优势。

3.岗位空缺风险。员工也是一种重要的劳动要素，汽车零部件制造企业大多数属于劳动密集型企业，需要大量的劳动力资源，将人力资源管理外包化会弱化汽车零部件制造企业对人力资源管理的可控性。外包过程中，将员工供给委托给供应商，而供应商的服务能力与服务质量在汽车零部件制造企业的掌控之外，在劳动力需求出现波动或空缺时未能即时补充，而企业内又无可替代的人力资源时即造成岗位需求空缺。

4.信息安全风险。为获得适合岗位需求的员工，汽车零部件制造企业在实施外包过程中将外包岗位的薪酬福利制度、吸引人才政策等内容向供应商披露，存在供应商有意或无意的泄露风险。人力资源外包方式获取的员工相对而言稳定性低、流动率高，一些掌握核心工艺或方法的员工离职后转向同类企业，容易将汽车零部件制造企业的工艺或方法带到新的岗位上去，存在商业机密泄露的风险。

三、汽车零部件制造企业人力资源风险防范策略

1.寻找长期稳定合作的供应商，发展战略性合作伙伴。汽车零部件制造企业根据自身所处的发展阶段制定人力资源管理服务外包后，按照严格的评价体系进行甄选，从源头上控制风险。甄选服务供应商要从多方面评价供应商的服务能力，是否有足够的劳动力来源、劳动力质量、服务跟综能力等等，多方位的评价体系减少供应商带来的风险。选择合适的服务供应商不在于供应商数量的多少，基于长期合作的目的，将供应商数量控制在少数几家甚至是独家供应，减少寻找供应商的重置成本，也能让供应商的服务更具针对性与专业化。汽车零部件制造企业拥有少数几家或独家的人力资源供应商，双方基于长期合作的目的使得双方供给与需求相匹配，人力资源管理服务商与汽车零部件制造企业的产业关联性才能凸显出来。

2.制定滚动的人力资源需求计划，应对企业弹性变化或需求。汽车零部件制造企业大多数覆盖陶瓷生产、机械加工、电子组装、塑胶等工艺较复杂的企业，生产工艺路线复杂、生产周期较长，需要大量的劳动力资源来服务于生产，因此，为减少由于岗位空缺带来的人力资源供给不足，可以根据各工艺或岗位需求制定人力资源配置计划。制定企业内部人力资源需求计划，量化人力资源需求，根据未来几个月或半年的销售计划或生产计划进行滚动人力资源需求计划，当某岗位员工离职或休假需要新增员工时可以根据从其他岗位补充或外部供给，防止员工空缺而影响生产交付。当生产计划或市场份额降低时，富余的劳动力可由服务供应商进行重新分配，减少企业的安置成本。

3.加强人才培育和人才培养，培育员工认知与忠诚度。近些年随着产业结构调整与制造业转型升级，人力资源市场需求与供给存在结构化差异，一方面社会上大量劳动力难以找到满意的工作，另一方面许多企业难以招到熟悉技能等要求的合适员工，因此，人力资源外包可以作为一种沟通的媒介消除或减少人力资源需求与供给之间的这种结构化差异。汽车零部件制造企业可以根据企业经营发展需要向职业培训机构及大中专院校实施大批量定制或校企合作、产学研合作培育员工，使其技能适应岗位，就业具有针对性，从客观上引导就业的导向性;员工加入企业后，加强培育员工对企业或行业的认可度及忠诚度，减少员工流失，从而降低岗位空缺与重置成本。

4.实施部分业务或职能外包，降低经营风险。汽车零部件制造企业在实施人力资源外包时可以选择适合本企业的模式，为了降低传统经营的风险，可以将部分人力资源业务进行外包，既能减少对服务供应商的依赖性，也可以提高对人力资源管理的掌控性。汽车零部件制造企业人力资源管理包含规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系管理六个模块，其中人力资源规划等对内管理模块需要根据企业未来一段时间的经营计划而定，而招聘、培训、员工关系等模块可以交给更专业化的服务供应商来做，获得企业所需的劳动力。

5.实行人力资源外包预算与或有事项管理，控制额外支出。在制定人力资源外包决策时，同时制定企业或部门的人力资源预算，在预算事项覆盖人力资源外包的预期支出，预期支出的内容细化为人力资源外包可能形成的支出或费用;在人力资源外包过程中，将实际产生的费用与预算进行比较，严格管控超额费用或支出。此外，基于未来可能形成的重复招聘或培训等人力资源外包支出，建立或有事项管理，在汽车零部件制造企业资产负债表中单列项目反映，及时对人力资源外包支出进行披露。

结论

汽车零部件制造企业的非核心业务外包、集聚资源发展核心业务，是提高汽车零部件制造企业竞争力、建设汽车大国的路径之一。实施人力资源外包是未来汽车零部件制造企业人力资源管理的趋势之一，在进行外包决策前识别可能存在的风险及制定可行的风险防范策略，对于提高人力资源外包的可控性具有借鉴意义。

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篇11

一、物资风险管控定位

物资风险管控应定位在以“风险管理为导向，以内部控制为手段”的指导思路上，通过逐步完善风险管理机制，落实风险管理责任，加强风险管理预警体系建设，在确保重大、重要风险管理在实际物资管理工作中得到较好贯彻落实，逐步提升物资集中管理水平，提高企业防范供应与采购风险的能力和综合管理水平。

二、物资风险的识别与评估

一是根据企业经营管理模式，风险评估工作应涵盖生产、经营、管理等业务流程，涉及战略风险、市场风险、运营风险、财务风险等领域，企业按要求对采购业务建立了相应的管理制度，规定企业物资采购的工作职责、采购管理的过程和要求、供应商的采购成本。二是从风险识别与评估、信息与沟通、资产管理控制、成本费用控制等方面入手，结合实际，研判了企业安全与质量风险、投资风险、竞争风险、资金风险、项目管理风险、成本费用风险、价格风险等重大、重要风险。

三、明确物资风险管控的责任部门

企业各业务部门应根据工作职责，对重大、重要风险管控措施落实方案进行细化分工，如经营计划部负责安全与质量风险、价格风险、竞争风险，经营计划部与财务部负责投资风险，财务部与审计科负责资金风险、成本费用风险，人力资源部负责人力资源风险，办公室、经营计划部、财务部、人力资源部、审计科共同负责项目管理风险。

四、物资风险管控措施

1.严格管理，确保安全质量有序受控

物资质量是企业质量载体之一，产品质量的优劣与原材料密不可分。一是为了确保企业质量安全，严格采购渠道，抓源头、抓过程、抓细节，优选合格厂家。二是以“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，把好物资关，持续把安全管理纳入经营责任合同，年底进行考核兑现。定期排查安全隐患，把物资储存仓库、老化电线、水暖管道、油库、消防设备作为安全隐患排查的重点，实行科学的方案预控，该配备的安全防护设施一定配置到位。

2.理性经营，防范投资风险

一是全面撒网，区别对待，重点在“鱼多”的领域撒网，为高质量的经营承揽打下基础。二是谨慎签订合同，规范企业合同的管理，防范法律风险与资金风险，对重点领域深耕细作，维护市场，抓好中标合同的过程监控。合同履行中的款项跟踪，要根据市场变化合理修订采购合同，确保合同有效执行。三是转变内审模式要求，拓展内审职能，建立财务、审计、人力资源等跨部门的内审体制，增强联合检查力度，突出风险导向、治理目标及增值目的。

3.提升竞争力，纵深推进专业化管理

一是提升企业竞争力。企业将依托全国各大区域与建设单位、供应商建立的信誉优势，不断扩大区域性经营范围，供销渠道深入到项目供应链中，凭借社会资源，构建区域采购网络。同时利用好现有土地资源，重新整合传统物资仓储业务，向发展前景广阔的物流市场进军，整合现有资源逐步转型搭建联营物流市场。二是推进专业化管理。物资采购量体裁衣，统一计划，统一采购，阳光公开，让采购始终跟着进度走，避免积压资金、耗损物资。在流程管理上，严格采购程序，形成全员参与、齐抓共管、管理上台阶、质量上水平的良好局面。在信息化管理上，按照企业要求做好物资版块信息化管理工作，踏上信息化管理高速通道。

4.稳健理财，全面防范资金风险

企业认真“盘清”家底，及时报告资金状况，确保企业资金的统一集中管理。一是注重加强预算管理、内控体系和风险防范机制建设，深化资金的集中管理，提高经济效益。二是持续推进“小金库”专项治理工作，规范财务收支和各项存量资金管理，堵塞管理漏洞，采取有效措施防范和杜绝？“小金库”发生。

5.挖潜增效，加强成本费用管理

一是根据企业政策，结合企业管理，实行逐步完善成本费用管理考核体系，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，进一步挖掘内部潜力，不断降低经营成本，通过成本费用计划管理和控制，从而实现有效的成本管理，每年度针对成本费用预算下达通知。二是明确后期管理模式与经济责任，严控项目后期成本费用支出。

6.谨慎签订合同，防范价格风险

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全球福利监管不容忽视

在全球化的典型发展模式中，一个企业从最初走出国门时的出口业务，到在国外组建子公司，到可能涉及的一系列与国外公司的并购，到逐渐实现全球化生产和销售，此过程中企业不可避免地经受着各地人力资源风险的考验。全球化进程为企业各地福利设计和管理提出的难题不容忽视。

由于各地区的社会、政治、经济、文化背景不同，可能导致各地福利水平的差异。与一些国外地区相比，中国公司缺乏向员工提供全面福利待遇的政策，工资水平更是相去甚远。因此，企业在全球化的过程中，必须尽早确立一套福利计划的设计思路，既能在整体上服务于企业的全球战略，又能应对各地区在福利上存在的固有差异。

与此同时，企业必须注意到各地法律法规的不断变化。在很多西方国家中，与福利相关的法律法规可谓错综复杂。比如美国，仅为养老金计划制定的法律法规文书就有超过一千页之多。很多国家还专门设立了与法律法规相应的福利会计准则，美国、英国、澳大利亚等国家均有各自不同的会计准则，国际会计准则中亦涵盖了与福利计划相关的报备要求，这些准则不仅烦琐细致，而且时常变化和更新。

由此可见，随着企业全球化进程的不断推进，随之而来的人力资源风险、财务风险和法律法规风险势必日益增加。为有效地管控此三大风险，企业需要尽早建立一个系统化的福利决策体系，以支持在全球范围内的经营运作，即全球福利监管体系。

值得一提的是，风险掌控虽为全球监管的首要任务，而执行全球监管的过程也能为企业带来其他方面的战略优势。例如，通过全球监管，企业能够及时调整各地的福利计划和方案，使各地实践和企业整体战略目标始终保持一致；充分利用全球规模效应，通过统一的全球供应商（如国际共保）来控制或者减少福利成本；企业内的最佳市场实践可以通过全球监管这样一个体系得到推广和学习；通过全球化的视野统筹安排人力资源，进而制定各地员工配置计划，配合人才的全球流动。

认识全球福利管控的风险

在全球化进程中，企业必须充分认识与福利管理相关的三大风险，即人力资源风险、财务风险、法律法规风险。

人力资源风险

为应对此类与福利有关的风险，企业往往要考虑三个方面。第一，全球各地的分支机构为员工所提供的福利计划应该符合企业对人才招聘、留用和激励的全球整体目标。第二，全球各地的福利计划应该符合企业全球的人员配置方案。第三，个别地区的福利计划如果有所调整，是否会影响企业和员工的关系。比如，在金融危机的时候，福利削减常常成为不少企业降低成本的首选，如果这时一家全球化的企业恰好做出了削减福利的决定，而同时又没有就企业和员工的关系进行完善的考虑，没有为彼此之间的沟通做好周全的安排，这样的决策往往会在员工中甚至社会上造成不必要的负面影响。这也是人力资源风险管控缺失的表现。

财务风险

福利计划对财务方面的影响，企业一般需要考虑以下几个方面。第一，企业能否把控福利计划在时间点和成本金额上对财务的影响。第二，企业能否量化福利计划对企业资产负债、损益和现金流的影响，以及对借贷能力和信用评估的影响。第三，企业能否利用规模和协同效应以降低福利计划的成本。2009年向美国破产法院提出破产保护的美国通用汽车公司，在很大程度上就是被每年福利计划的高额支出压垮的，足见福利计划带来的财务风险不可低估。

法律法规风险

为应对法律法规风险，企业需要考虑的主要方面有：第一，企业是否有足够的当地资源以确保福利计划的合规性。第二，适当地评估被当地股东或者福利计划参与者的可能性。第三，考虑当地的法律法规可能存在的对企业品牌和声誉的潜在影响。比如，西方的一些成熟市场要求企业对法律法规严格遵守，而企业如果因为对当地的薪酬法律缺乏了解，福利计划设计不具合法性，就可能给企业的声誉、品牌和财务等各个方面带来不必要的损失。

全球福利监管之操作模式

全球福利监管的操作模式以风险评估为切入点，以风险管控为手段，推动企业成长，管理人力资源成本，优化福利计划的风险，从而帮助企业实现短期经营目标和长期发展目标。

风险评估是全球福利监管的起点。企业全球总部首先必须对各地福利计划建立完整的数据库，以实时了解各地福利计划的现状，如内容、成本和变化；在此基础上，定期判断各地福利计划的合规性、调研各地福利计划的市场竞争力。在对现状做出了充分客观的评估之后，企业方能开启全球福利战略的规划和制定工作。

在制定福利战略的过程中，全球化企业要注意到企业内部在不同层面有不同需求，无论从企业全球总部到各地分公司，从战略策划到实际操作，需求和关注点各不相同。因此，为更好地贯彻和执行全球福利战略框架下的各项福利计划，企业应为全球总部、地区、当地不同层面的协助互动设定清晰而又协调一致的决策过程和职责分工，促进彼此之间的流畅沟通和意见交流。

为有效进行全球监管，国际化企业通常设有一个全球福利委员会，由人力资源部总监、风险管控部代表和财务总监等相关成员组成，在董事会和薪酬委员会授权下运作。在委员会决议商定的过程中，全球福利及养老金部门和财务部门应该提供协助和支持。国际化企业在其经营各地也会成立福利委员会或者福利小组。

全球福利委员会的首要职责是制定全球福利战略，并推广到企业的各地分公司。制定福利战略的关键点是使其与企业未来3～5年的业务发展目标相一致，同时为企业长期的可持续发展提供支持。在这个前提下，福利委员会还需兼顾所提供的福利在企业内部的公平性和外部的竞争性。全球福利委员会的另一项重要职责是为各项福利计划确定并监测主要风险管控指标，并向管理层及时反映重大的指标异动情况。

由此可见，全球化企业只有通过全球福利监管体系，管控与福利相关的风险，制定并完善全球福利战略，对各项福利计划进行持续的全球监管，方能使福利计划真正服务于企业的长期可持续发展。

实例分析

某国有企业通过兼并收购以及开设分公司，在世界十几个国家和地区设立了分支机构，初步实现了走出国门的战略目标。在这个过程中，该企业同样面对和经历了上述的各大风险，并不断地认识到全球福利监管之重要性。

为更有效地实施全球福利监管，该企业借助了第三方咨询公司的专业力量，首先对各分支机构的福利计划进行了详细的数据采集。数据汇总之后，通过比对自身福利计划与当地市场标杆，对福利计划的市场竞争力做出合理判断，以此来评估人力资源风险；通过福利计划设计的合规性来评估法律法规风险；通过福利计划的成本估算及精算披露的信息来评估财务风险。前页上表用图示的方法展示了该企业某一分支机构中与福利有关的三大风险的评估结果。其中，绿色图标表示风险较低；橙色表示风险中等，需引起管理层注意；红色则表示风险较高，需管理层立即采取行动以降低相应风险。

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1加强企业风险管理

针对钢铁企业风险程度高、风险类型复杂、风险管控难度大、风险损失大等特点，以及我国钢铁企业风险管理意识薄弱、风险管理制度化建设水平低、职工安全教育力度不够等问题，一是加强企业全员风险意识的培育，国有钢铁企业要打破员工安于现状的消极思想，树立普遍风险意识及危机意识，居安思危，以求在最短的时间内对于环境的变化做出快速反应。二是重视钢铁企业的风险管理工作，建立健全全方位的风险预警、防范及处理体系，将风险发生的概率降到最低水平，最大化地转移风险，提高风险管理的主动性。同时一旦发生风险事故，要快速启动预警方案，积极采取有效措施以尽量减少损失，事后要对风险事故产生的原因、处理效果及最终结果进行及时全面的总结，以完善企业风险管理。三是要辩证看待钢铁企业风险，风险具有客观性，伴随着企业经营管理的全过程，只有树立起风险意识，提高对于风险的预测及管理能力，才能保障企业在变化莫测的市场竞争中把握机遇。尤其是钢铁行业具有资金密集的特点，提高企业管理决策者的综合素质，只有提高企业决策的科学性，才能有效地降低企业风险。四是加强财务内控制度的建设，完善企业财务风险预警机制建设，通过对财务信息及数据的收集、整理及分析，及时发现潜在的风险，提高流动资产的质量和效率。

2重视企业战略管理

目前我国钢铁企业的发展正处在企业调整和产业转型的重大时期，战略管理成为企业必须高度重视的问题，战略管理必须能够做出结合自身特色，将自身的战略发展调至可控状态和前瞻状态。首先战略规划需要充分考虑企业自身的情况，保证能够执行和真正贯彻，使企业战略不再是空中楼阁，而是能够真正落地生根的行动，并根据自身特色，设计出符合自身生存发展的产品战略、职能战略和企业战略。其次必须密切关注国家产业振兴规划和产业发展规划，充分利用国家政策的优惠和指向，对全球的钢铁行业市场进行深度扫描，增强全球视野和战略格局。在企业制定战略规划时，充分关注企业的市场环境和变化发展趋势，制定出具有战略预测性的战略规划。再次战略必须清晰，能够使得企业的全体员工都能够充分的领会和把握，必须加强企业的宣传渠道，将企业发展战略使得全体员工都能够及时知晓，从而根据自身的能力和优势进行自己的规划，积极贯彻、执行企业的战略。企业战略的最终确定，也需要充分倾听员工的意见，广开言路，使得企业发展能够得到全体员工的支持拥护并认真贯彻执行。

3改善企业人力资源管理

人力资源作为企业发展的第一资源和最为活跃的要素，在钢铁企业实现可持续发展中起着积极的作用，要进一步重视和加强人力资源管理工作，真正建立起钢铁企业人力资源的可持续发展机制，为钢铁企业的发展提供源源不断的动力支持。一方面充分认识到人力资源的特殊性，尤其是人力资源高增值性、可再生性的特点，重视人力资源的管理，提高人力资源管理的战略地位，使企业的人力资源规划成为企业战略规划的重要组成部分，从企业长远发展的角度对钢铁企业人力资源管理工作进行有效的指导，同时根据企业战略规划对企业人才需求与供给进行科学预测和规划。另一方面要重视人力资源的培训工作，改变当前钢铁企业人力资源管理培训“缺什么，补什么”的短视行为，提高员工培训的系统化、前瞻性、适应性、针对性及实效性，在为企业发展提供人才保证的同时也有助于企业员工自身职业生涯的发展，提高员工的满意度、忠诚度及企业的凝聚力。此外要完善激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，通过市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度等，达到激励和激发企业人力资源積极性和主动性的目的。

4企业文化管理创新

企业文化是一个企业的生命力，是一个企业的气质和风格。我国钢铁企业一般都是经历了几十年发展的老企业，这些企业在长期发展中沉淀了自身文化，具有钢铁人所独有的气质。但是这些气质和文化基本处于无管理状态，是一种自发的和天然的员工心态，面对着企业的发展新格局，这些文化在一定程度上不能适应企业变革和发展的要求，成为企业继续发展和变革的阻碍。为了实现企业的长远发展，必须重视钢铁企业的文化建设能力，使企业文化能够成为企业持续发展的支撑。在钢铁企业的发展中，首先树立文化的管控意识，对于不适应企业发展的企业文化，需要进行清理和疏导，企业文化建设是企业战略的重要辅助，需要将其二者进行结合。钢铁企业竞争中需要的企业文化因子，须进行积极培植和发展，去除企业文化同质化的因素，彰显钢铁企业文化特质，起到实现企业文化的真正差异性和对企业发展的辅作用。对于新的企业文化，必须在企业员工中进行积极宣传，逐步推进渗入人心的战略，将企业文化真正落在实处。

5加强对企业技术创新的管理

鉴于科技在钢铁企业发展过程中的重要地位，钢铁企业管理的改善和改进离不开技术及技术创新管理水平的提高。具体讲一是对于科技创新的系列连续性环节，给予明确的制度规范和保障，尤其是要体现出激励倾向，调动与激励员工的积极性和创新性。二是加大企业研发资金的投入力度，以先进的科学技术为切入点，结合企业发展战略，集中企业精力和自身的优势巩固企业的核心市场领域。三是创造良好的鼓励创新的企业氛围，对于新设想、新观念等持积极肯定的态度，并在充分考察其可行性的基础上，将其真正地落实到实处。四是在加强企业自身科研人才建设的同时，可通过合作研发等形式实现与高校、科研机构及其他企业的合作，继续提升企业的技术创新水平。

6结语

企业的发展要依靠管理，而有效的管理需要进行不断的创新。钢铁企业的管理创新对企业的健康持续发展发挥着重大作用。管理创新是一个充满挑战和高度复杂性的系统工程，需要企业结合自身实际，不断地进行改革创新，只有这样才能保证我国钢铁企业在竞争中始终立于不败之地。