绩效管理的意义范文

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中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

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医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

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企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。

企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。

绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。

现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。

现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。

KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究

明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。

建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。

确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。

运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。

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绩效管理的所涉及的内容涵盖了企业所有的活动，从生产到销售，从企业的高层管理者到企业的基层员工。因此，绩效管理需要全体员工的共同参与。不同的部门、处在不同层次的管理者和基层员工会起到不同的作用。人力资源管理部门应该设计考核量表、进行考评者的培训，制定考评制度、开展有关绩效管理的培训，对绩效考核的结果进行应用。根据绩效考核的结果提出薪酬、奖金、培训、晋升等人力资源管理计划。绩效管理真正的实施者是一线的管理者和企业的员工，而不应该是企业的人力资源部门来进行，当绩效管理活动所面向的对象是人力资源部门时，才应该有人力资源部门的人员来考核，一线管理人员和员工隶属于人力资源部门。

1.2绩效管理实践中存在的问题

1.2.1绩效管理缺乏高层的支持

企业的高层对绩效管理是否支持，及支持的力度大小，其重要性在集权化的组织和绩效管理建设初期最为显著。而我国煤炭企业属于国有企业，国有企业中权利的分配较为集中，是属于集权化的组织形式；因此，高层管理者的支持对于煤炭企业绩效管理的实施是极其重要的。

1.2.2绩效考核流于形式，缺乏有效性

绩效考核缺乏有效性，指的是不能有效的确定员工的绩效，对于员工绩效不能进行有效的区分。因为存在将绩效考核等同于绩效管理的认识，不注意绩效考核与绩效管理其他环节的的关系，没有做好绩效考核前的准备工作。这样就导致了绩效考核流于形式，只是年末填几张表，打打分就算是完成了绩效考核。

1.2.3绩效管理实践中缺乏沟通和反馈

在绩效计划的制定过程中，忽视员工的参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；在绩效考核中缺乏与员工有效的沟通，即时将考核结果地反馈给员工。员工不知道哪些地方做的对，哪些地方做的不对，更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。持续的沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效的进行绩效实施、科学和客观的进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。

1.3绩效管理体系存在的问题

1.3.1绩效管理体系不完善，绩效管理目标单一

在煤炭企业，没有形成完善的绩效管理体系。有的企业没有绩效计划，绩效计划制定也不够规范。绩效管理的基础性的管理制度不完善。确定薪酬、发放奖金和职位晋升是绩效管理的主要目的，绩效管理的目的是多样的，不同的层次、不同的部门有不同的目的，仅仅将确定薪酬、发放奖金和职位晋升这样的目的对于绩效管理是比较狭窄的，从宏观来说，绩效管理应该把实现企业的战略、提高管理执行力、开发人力资源作为绩效管理的主要目的。其他各个部门的目的都应该围绕着三个目的来展开。

1.3.2绩效考核不规范

绩效考核指标不够完善，指标的权重不合理，考核方法单一，对企业所有人员都使用同一套考核方案。在企业中不同的人员使用不同样的考核指标或者对于考核指标的内涵的界定不一致、指标的权重设定不一致，而目前的煤炭企业中绩效考核指标却是同样的内涵，同样的指标。

1.3.3绩效管理体系设计脱离实际和企业的战略

绩效管理与企业战略相联系是近来绩效管理研究的一个特点，把绩效管理作为实现企业战略的一个工具。而完善的管理制度、优秀的企业执行力和积极的企业文化，这些是企业战略能够得以实施的组织保证、思想保证和制度保障。而目前的煤炭企业绩效管理体系的设计却脱离了企业的战略，更有甚者脱离了企业的实际。只有与企业战略有效的结合，绩效管理才能够更好的发挥其作用。

2原因分析

2.1绩效管理存在认识误区

绩效管理的发展阶段是造成绩效管理存在这些问题的原因之一。人们只看到了绩效考核和绩效管理的相同点，而没有看到两者的差异，因此在认识上将绩效考核等同于绩效管理。在绩效管理的认识中，只看到绩效指标的制定者，没有看到绩效管理真正的实施者；由于对绩效管理的认识不够完全，在绩效管理的实践过冲中出现绩效管理由人力资源管理部门来做的时期。我国绩效管理起步较晚，煤炭行业的绩效管理的研究也是比较晚的，所以出现认识上、实践中的问题是绩效管理发展所必须经历的一个阶段。

2.2管理环节未能统筹安排

绩效管理是个过程，绩效考核只是这个过程的一个环节，把绩效管理的各个环节统筹安排，是搞好绩效考核的重要保证。由于在绩效管理实践中，绩效沟通时发现没有有效设定绩效计划、对绩效考核的结果不能够合理解释、对于员工的能力和专长无法把握、对于其工作中的不足缺乏有效认识。这就导致了在绩效反馈和沟通中没有沟通和反馈的内容，也就不知道如何反馈。

2.3绩效考核指标设定存在缺陷

绩效考核中考核指标的设定不够科学，片面追求定量指标和考核的全面化，对于员工的考核没有重点，也不能够有效地考核员工对于组织的实际贡献。若仅仅是将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，那么绩效管理也没有存在的价值、意义和必要。绩效考核可以实现对员工薪酬的衡量，实施绩效管理的目的不是单一的，应该是多样的。绩效考核结果应用的多样化是绩效管理目的多样化的一部分，绩效管理目的多样化的实现也必须以绩效考核的结果为应用基础。

2.4缺乏绩效文化

没有形成有效的绩效文化是导致好的创意没有得到有效的执行，绩效考核流于形式的原因。在绩效管理体系设计的科学合理的前提下，绩效文化的缺失是绩效管理过程中遇到阻力的最为重要的原因之一。虽然调查显示，企业高层的领导的支持是绩效管理得以有效实施的保证，在发展初期，这种作用是不可替代的，这种支持也有利于形成企业的绩效文化。但是，一个健康的企业，健康的绩效管理体系的实施，还应该靠企业的文化和制度来保证，而不仅仅是高层的领导。

3解决对策

3.1进行有关绩效管理的培训

针对绩效管理认识中存在的问题，要进行有针对型的培训，让企业的员工认识到绩效管理与绩效考核的关系。培训的方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法，进行不同的培训内容。高层和中层管理人员可以进行离职培训，其他的人员进行在职培训。根据一线管理者和员工在绩效管理中所起的作用和所扮演的角色进行区别培训，对于共同的认识性的问题可以共同进行培训。比如一线管理者如何有效制定绩效计划，如何有效沟通；员工如何寻求直接帮助，如何进行考核结果的申诉等。而对于绩效考核过程、流程和考核制度的培训则可以共同进行。

3.2建立高效的绩效文化

企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式对绩效管理的实践有重要影响。它能够影响绩效考核的效度、信度和公正和公平，因此，一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法进行。海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等等来建立企业的文化。

3.3建立科学的绩效管理体系

科学的绩效管理体系是指适合企业目前发展阶段的，能够有效的实现对员工进行考评，准确断定员工绩效好坏的管理体系。这样的管理体系要求绩效考核的指标要有定性和定量的结合，对于不同的部门、不同的岗位的员工要有不同，因此，这样的体系应该是适合的、有效的、准确的、动态的，而不应该是完全的、无效的、静态的。它可以有助于培养企业的核心竞争力、提高企业的执行力、实现企业的战略目标等。

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二、医院绩效考核中存在的问题

(一)业务指标不明

现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。

(二)绩效管理缺乏沟通

很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。

(三)内部考核不合理

现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。

三、医院绩效管理的改善措施

(一)优化业务考核指标

医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。

(二)加强绩效考核的沟通

医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。

(三)以信息化带动绩效管理

医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。