绩效管理的意义范文
发布时间：2023-09-26 08:30:55
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篇1
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01
医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。
一、绩效管理的概念
绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。
二、绩效管理的现状及其探索
医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：
（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。
（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。
（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。
三、绩效考核
（一）医院绩效考核指标
目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：
1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。
2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。
3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。
4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。
（二）绩效评价主体及资料来源
根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。
（三）绩效考核信息反馈及成果兑现
1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。
2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。
四、实施绩效工资需要注意的问题
（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。
（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。
（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。
（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。
五、结论
绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。
参考文献：
[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.
篇2
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。
一、公立医院绩效管理的意义
第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、改进和完善公立医院绩效管理的对策
第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。
第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。
第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。
第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。
第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。
篇3
企业绩效管理的定位存在偏差，并与企业战略和其他人力资源管理相脱节绩效管理系统包括绩效计划、实施、考核、反馈和结果的运用等五个环节，其中考核处于核心环节。但是，当前我国许多施工企业对绩效管理的定位存在偏差，将绩效管理简单的等同于绩效考核，并且一些企业领导只关注年初绩效目标的制定和年末的绩效考核上，从而无法真正有效地提升员工的绩效和实现企业整体的战略目标。当前我国施工企业中存在忽视绩效目标与企业战略的协调统一，从而导致员工的具体行为与公司的发展战略相互脱节，没有真正落实企业的发展战略，并在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。绩效管理作为人力资源管理系统的核心，与其他人力资源子系统存在密切的关系。但是，当前我国许多施工企业的绩效管理与人力资源管理其他环节相互脱节。例如，绩效考核结果仅为员工薪酬、职位晋升等一般决策服务，而没有以员工绩效水平的提升为目的。
企业忽视了绩效信息的作用，并缺乏科学的沟通反馈和监控机制绩效信息是企业薪酬奖励、员工培训、职位晋升和绩效改善等活动的依据。但是当前我国许多施工企业却没有意识到绩效信息的重要性，在绩效实施过程中没有积极有效的开展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，从而导致绩效反馈工作丧失了事实依据。当前大部分施工企业的管理者与员工在绩效管理中缺乏有效地沟通，缺乏对基层员工的考核，没有真正把绩效考核落实到每一个员工身上，导致大多数员工不了解绩效考核是如何进行的、绩效指标是如何制定的以及考核结果的作用，从而导致企业内部员工的绩效管理参与程度比较低，尤其是中低层员工。动态的监控机制不能够反映绩效管理的效果和绩效考核工具的合适与否。但是现阶段我国部分建筑企业并未实施动态的监控机制，从而造成绩效管理体系丧失了原本的权威作用。
绩效考核没有成为一项完善的人力资源开发与管理工作现阶段许多施工企业在绩效考核指标设计的过程中存在很大的主观性与随意性，主要体现在三方面:一是过于追求绩效考核指标体系的完整性，而没有遵循“关键指标”原则;二是施工企业在绩效评价中大部分使用的是诸如利润率、中标率等单一的传统财务指标或生产经营指标，从而导致企业领导和员工的短期行为;三是在指标设计中没有坚持具体问题具体分析的原则，对不同的部门和岗位使用相同的考核表，从而不能真实反映各部门的实际清况。
现阶段部分施工企业为了片面追求考核方法的先进性而进行随意的选择，没有综合考虑内外部环境和员工自身特点等因素。例如，原本适用于企业部门级的平衡计分卡却用在基层员工身上。
现阶段许多施工企业的绩效考核流于形式，主要表现在:一是在绩效考核中注重员工个人绩效的评定而忽视了与所在部门的整合，导致考核过于单一;二是绩效考评结果不全面，企业在考核中过于关注工作结果的评定而忽视了员工的工作能力和工作态度，从而无法准确的预见员工绩效能力的发展方向和个人的职业仁涯规划。
KPI在建筑企业绩效管理中的应用研究
明确企业的战略目标，分析并确立企业关键成功绩效因素(CSF)清晰的企业发展战略明确了企业共同努力的方向，是KPI绩效管理的起点。KPI是一种包含企业层、部门层和员工层等三层业绩指标的综合体系。KPI源于企业的战略，施工企业应围绕核心业务制定明确的发展战略，成立企管部、经营管理部等措施严格的执行战略，理顺相关的业务流程，从而提升企业的核心竞争力和市场适应能力。施工企业应在综合考虑企业当前的战略目标、发展阶段、资源状况等各种客观情况的基础上，分析企业的业绩水平的影响因素，通过成功关键分析法分三步选择KPI指标:第一，通过鱼骨图分析，确定企业的KPI维度;第二，确定KPI要素，对模块进行解析和细化;第三，根据对众多指标进行筛选来确定KPI指标。
建立企业级和部门级关键绩效指标体系，并明确指标的定义施工企业应当根据SMART原则对关键成功绩效因素进一步分解为更详细的KPI指标，并在对众多指标进行筛选后得到企业级KPI指标体系，再依据企业级KPI的落实、流程的重点、企业各部门间的联系和应承担的各种责任来确定部门级KPI指标体系。KPI指标可分为定量和定性指标两类，针对定量指标应通过建立数学模型，以数学手段计算出指标值。特别是对于国有企业而言，还可以设立针对定性指标，借鉴国务院国资委财务监督与考核评价局的《企业绩效评价标准值》，并根据考核者自身的知识经验直接给员工打分或做出“优秀、良好、中等、合格、不合格”等判断。
确定指标的权重和指标标准考核指标的权重是指根据该指标在整个考核体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对共享的大小赋予指标一个系数，从而对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。在设置权重时要根据各工作产出在工作目标中的重要性，采用经验法、层次分析法、权值因子判断表法等方法来设置权重。此外，在确定指标标准时要明确基准值。针对定量指标可通过加减分的方式和规定范围的方式确定标准，而定性指标应当通过详细描述指标的形成状况以考核表的形式加以明确。
运用信息化技术和外部咨询公司，实施公平考核和保障体系首先，企业要成立由高层领导挂帅、各部门负责人积极参与的绩效管理委员会，并成立绩效管理办公室以负责各职能部门的考核工作，为绩效管理提供组织保障。其次，企业要建立与KPI绩效管理相配套的管理制度，包括绩效考评管理、考核流程和类别、考核结果应用和申诉制度、培训制度等，从而保障考核的公平性并促进绩效管理的制度化、流程化与规范化。
篇4
绩效管理的所涉及的内容涵盖了企业所有的活动，从生产到销售，从企业的高层管理者到企业的基层员工。因此，绩效管理需要全体员工的共同参与。不同的部门、处在不同层次的管理者和基层员工会起到不同的作用。人力资源管理部门应该设计考核量表、进行考评者的培训，制定考评制度、开展有关绩效管理的培训，对绩效考核的结果进行应用。根据绩效考核的结果提出薪酬、奖金、培训、晋升等人力资源管理计划。绩效管理真正的实施者是一线的管理者和企业的员工，而不应该是企业的人力资源部门来进行，当绩效管理活动所面向的对象是人力资源部门时，才应该有人力资源部门的人员来考核，一线管理人员和员工隶属于人力资源部门。
1.2绩效管理实践中存在的问题
1.2.1绩效管理缺乏高层的支持
企业的高层对绩效管理是否支持，及支持的力度大小，其重要性在集权化的组织和绩效管理建设初期最为显著。而我国煤炭企业属于国有企业，国有企业中权利的分配较为集中，是属于集权化的组织形式；因此，高层管理者的支持对于煤炭企业绩效管理的实施是极其重要的。
1.2.2绩效考核流于形式，缺乏有效性
绩效考核缺乏有效性，指的是不能有效的确定员工的绩效，对于员工绩效不能进行有效的区分。因为存在将绩效考核等同于绩效管理的认识，不注意绩效考核与绩效管理其他环节的的关系，没有做好绩效考核前的准备工作。这样就导致了绩效考核流于形式，只是年末填几张表，打打分就算是完成了绩效考核。
1.2.3绩效管理实践中缺乏沟通和反馈
在绩效计划的制定过程中，忽视员工的参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；在绩效考核中缺乏与员工有效的沟通，即时将考核结果地反馈给员工。员工不知道哪些地方做的对，哪些地方做的不对，更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。持续的沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效的进行绩效实施、科学和客观的进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。
1.3绩效管理体系存在的问题
1.3.1绩效管理体系不完善，绩效管理目标单一
在煤炭企业，没有形成完善的绩效管理体系。有的企业没有绩效计划，绩效计划制定也不够规范。绩效管理的基础性的管理制度不完善。确定薪酬、发放奖金和职位晋升是绩效管理的主要目的，绩效管理的目的是多样的，不同的层次、不同的部门有不同的目的，仅仅将确定薪酬、发放奖金和职位晋升这样的目的对于绩效管理是比较狭窄的，从宏观来说，绩效管理应该把实现企业的战略、提高管理执行力、开发人力资源作为绩效管理的主要目的。其他各个部门的目的都应该围绕着三个目的来展开。
1.3.2绩效考核不规范
绩效考核指标不够完善，指标的权重不合理，考核方法单一，对企业所有人员都使用同一套考核方案。在企业中不同的人员使用不同样的考核指标或者对于考核指标的内涵的界定不一致、指标的权重设定不一致，而目前的煤炭企业中绩效考核指标却是同样的内涵，同样的指标。
1.3.3绩效管理体系设计脱离实际和企业的战略
绩效管理与企业战略相联系是近来绩效管理研究的一个特点，把绩效管理作为实现企业战略的一个工具。而完善的管理制度、优秀的企业执行力和积极的企业文化，这些是企业战略能够得以实施的组织保证、思想保证和制度保障。而目前的煤炭企业绩效管理体系的设计却脱离了企业的战略，更有甚者脱离了企业的实际。只有与企业战略有效的结合，绩效管理才能够更好的发挥其作用。
2原因分析
2.1绩效管理存在认识误区
绩效管理的发展阶段是造成绩效管理存在这些问题的原因之一。人们只看到了绩效考核和绩效管理的相同点，而没有看到两者的差异，因此在认识上将绩效考核等同于绩效管理。在绩效管理的认识中，只看到绩效指标的制定者，没有看到绩效管理真正的实施者；由于对绩效管理的认识不够完全，在绩效管理的实践过冲中出现绩效管理由人力资源管理部门来做的时期。我国绩效管理起步较晚，煤炭行业的绩效管理的研究也是比较晚的，所以出现认识上、实践中的问题是绩效管理发展所必须经历的一个阶段。
2.2管理环节未能统筹安排
绩效管理是个过程，绩效考核只是这个过程的一个环节，把绩效管理的各个环节统筹安排，是搞好绩效考核的重要保证。由于在绩效管理实践中，绩效沟通时发现没有有效设定绩效计划、对绩效考核的结果不能够合理解释、对于员工的能力和专长无法把握、对于其工作中的不足缺乏有效认识。这就导致了在绩效反馈和沟通中没有沟通和反馈的内容，也就不知道如何反馈。
2.3绩效考核指标设定存在缺陷
绩效考核中考核指标的设定不够科学，片面追求定量指标和考核的全面化，对于员工的考核没有重点，也不能够有效地考核员工对于组织的实际贡献。若仅仅是将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，那么绩效管理也没有存在的价值、意义和必要。绩效考核可以实现对员工薪酬的衡量，实施绩效管理的目的不是单一的，应该是多样的。绩效考核结果应用的多样化是绩效管理目的多样化的一部分，绩效管理目的多样化的实现也必须以绩效考核的结果为应用基础。
2.4缺乏绩效文化
没有形成有效的绩效文化是导致好的创意没有得到有效的执行，绩效考核流于形式的原因。在绩效管理体系设计的科学合理的前提下，绩效文化的缺失是绩效管理过程中遇到阻力的最为重要的原因之一。虽然调查显示，企业高层的领导的支持是绩效管理得以有效实施的保证，在发展初期，这种作用是不可替代的，这种支持也有利于形成企业的绩效文化。但是，一个健康的企业，健康的绩效管理体系的实施，还应该靠企业的文化和制度来保证，而不仅仅是高层的领导。
3解决对策
3.1进行有关绩效管理的培训
针对绩效管理认识中存在的问题，要进行有针对型的培训，让企业的员工认识到绩效管理与绩效考核的关系。培训的方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法，进行不同的培训内容。高层和中层管理人员可以进行离职培训，其他的人员进行在职培训。根据一线管理者和员工在绩效管理中所起的作用和所扮演的角色进行区别培训，对于共同的认识性的问题可以共同进行培训。比如一线管理者如何有效制定绩效计划，如何有效沟通；员工如何寻求直接帮助，如何进行考核结果的申诉等。而对于绩效考核过程、流程和考核制度的培训则可以共同进行。
3.2建立高效的绩效文化
企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式对绩效管理的实践有重要影响。它能够影响绩效考核的效度、信度和公正和公平，因此，一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法进行。海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等等来建立企业的文化。
3.3建立科学的绩效管理体系
科学的绩效管理体系是指适合企业目前发展阶段的，能够有效的实现对员工进行考评，准确断定员工绩效好坏的管理体系。这样的管理体系要求绩效考核的指标要有定性和定量的结合，对于不同的部门、不同的岗位的员工要有不同，因此，这样的体系应该是适合的、有效的、准确的、动态的，而不应该是完全的、无效的、静态的。它可以有助于培养企业的核心竞争力、提高企业的执行力、实现企业的战略目标等。
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二、医院绩效考核中存在的问题
(一)业务指标不明
现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。
(二)绩效管理缺乏沟通
很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。
(三)内部考核不合理
现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。
三、医院绩效管理的改善措施
(一)优化业务考核指标
医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。
(二)加强绩效考核的沟通
医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。
(三)以信息化带动绩效管理
医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。
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中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
我国自改革开放以来，一直非常重视政府的行政效率问题。上世纪80年代初，绩效管理逐渐在我国各级政府管理部门中得到应用。但基层审计机关对绩效管理的理论及实践研究较少，探讨基层审计机关如何进行绩效管理，在提高审计人员综合素质的同时，进而对促进审计事业的发展具有很强的现实意义。
一、绩效管理的含义
有学者认为，绩效管理指管理者与工作者之间在确定工作目标与如何实现目标上达成共识，并增强工作者成功达到工作目标的能力，促进工作者取得优异工作成果和表现的管理过程。绩效管理是一种对过程的管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈，且有持续动态的绩效沟通贯穿始终。
二、基层审计机关绩效管理的目标
基层审计机关通过实施绩效管理应追求实现以下目标：一是通过绩效管理将审计人员的工作表现与审计机关的发展战略目标紧密的结合起来，确保审计机关战略快速平稳实现。二是在绩效管理过程中促进审计管理者与审计人员之间的交流与沟通，增强审计机关的凝聚力。三是通过绩效管理提高审计机关的管理水平，提升审计人员的工作绩效，促进审计机关的发展。四是通过对审计员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为审计机关的人力资源管理工作提供有效的依据。
三、构建基层审计机关绩效管理体系
（一）绩效计划 。绩效计划是确定审计机关对审计人员的绩效期望并得到审计人员认可的过程，是整个绩效管理过程的起点和基础。内容包括：报政府批准的年度审计项目计划、政府目标办的重点工作任务、省市下达的审计工作任务、审计人员所在岗位的岗位职责，上一期工作改善和绩效改进的要求等。绩效计划的确定必须有审计人员的参与，要让审计人员认可计划和目标。
（二）绩效实施。绩效实施阶段的主要任务是有关绩效的数据、资料、信息的收集和分析，并根据情况及时作出指导和调控。信息收集的方法可以采用观察、工作记录、访谈、他人反馈、自我检查等。
（三）绩效考核。
1.绩效考核指标选择。绩效考核必须坚持以定量考核为主，定性考核为辅，保证绩效考核的客观、公正与公平。选择绩效考核指标的方法有以下几种：（1）围绕审计成果的体现设置考核指标。审计职能的发挥在很大程度上体现在审计成果上，因此要将重要审计发现、重大风险控制事项、案件线索、管理流程缺陷的提示体现在绩效管理考核指标体系中。（2）围绕审计价值的有效体现设置考核指标。主要体现在实施审计活动中审计人员所提出的降低行政成本、提高行政效益、加强管理方面的审计建议。（3）围绕新技术、新方法的推广运用设置考核指标。主要包括对审计模型的设计、查证思路、审计方法的优化、重要管理制度、审计实施方案的创新编制等。（4）围绕审计人员的能力建设来设置考核指标。重点要将学历教育、资格认证和职称评定等有助于提高审计人员综合素质的指标列入考核体系，同时也要注重对审计人员学术、理论研究方面的激励和引导。（5）围绕审计人员的工作态度、风险防范、审计人员从业纪律设置负向约束指标，进一步强化工作纪律，防范审计风险。特别是要把廉政建设指标作为一项重要的考核内容。
2.绩效考核方法选择。绩效考核方法是绩效考核的核心内容，根据审计部门的实际情况，可采用以下几种方法：（1）图表式等级评估法。即针对每项考核指标确定评价尺度，设置相应的分数。实际考核时根据考核对象的工作情况确定各项指标的得分，然后将所有分值加总，得出审计人员的考核结果。（2）关键事件法。对与工作相关的关键事件进行记录和分析，包括积极和消极方面的事件，如发现重大违法行为线索，或遭遇廉政投诉等。（3）目标管理法。是审计机关与审计人员沟通以确定特定的工作目标，并定期检查目标完成情况的绩效考核方法。适用于重要的或特殊的或临时交办的工作任务。
在审计管理过程中，审计机关可根据实际情况结合使用上述方法，以保证绩效考核的信度和效度。
3.绩效考核主体确定。目前理想的考核方式是360考核，即选择多种考核主体，多角度、全方位进行绩效考核，包括上级、同事、自我及外部主体对审计人员的绩效进行考核，采用合理的权重对各主体评分进行汇总。360考核可以有效避免某一主体单方考核的主观片面性，能够增强考核工作的透明度，提高考核的信度和效度。
（四）绩效反馈 。绩效管理的目标是要促进审计人员改进绩效，因此在绩效考核后，应采用适当的方式向审计人员进行沟通和反馈。审计管理者应选择合适的面谈时间、地点和环境，整理包括绩效考核表、日常工作记录和总结、绩效计划以及考核结果等资料，与审计人员进行沟通。
（五）考核结果的运用。考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。
审计机关应将考核结果与评优、奖励、晋级等挂钩。结合公务员奖励方法，将培训、学习、进修、考察等作为单位物质激励方法。同时与审计人员的晋升挂钩，优先推荐优秀审计人员走上领导岗位，让做出贡献的审计人才得到应有的回报，充分发挥精神荣誉和物质利益双重激励作用。对考核处于落后的，适当采用惩戒等约束管理手段的应用。审计机关在奖惩方面要体现公平，达到鼓励先进、鞭策落后的效果。
绩效管理是现代人力资源管理的重要工具，而审计人力资源是审计事业科学发展的关键因素。审计机关坚持以人为本，加强绩效管理是实现审计战略的有效途径，这必将对发挥保障国家经济社会健康运行的“免疫系统”功能起到更加积极的作用。
参考文献：
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【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1009－6019（2016）09－0293－01
所谓的绩效管理，其实质就是某单位或组织实施的与员工之间就相关任务、工作标准等进行协商的交流的一种管理机制，通过绩效管理，可充分了解员工的工作态度和行为，以便得到有效的反馈意见，并作出相关调整。医院护理管理中应用绩效管理方法，有利于降低护理风险，提高护理质量，积极落实优质护理的相关要求，调动医护人员的工作热情和积极性，切实提高护理服务质量［1］。本文选取我院在职医护人员25名作为观察目标，现汇报如下：
1资料与方法
1．1一般资料：选取2012年5月－2014年7月我院在职医护人员25名作为观察目标，其中男12名，女13名，年龄20－47岁，平均年龄（30．5±3．5）岁，工龄2－18年，平均工龄（6．5±2．3）年。其中护师10名，护士8名，主任护师5名，护士长2名。
1．2方法：医院护理管理工作中实施绩效管理，制定完成考核标准之后，组织本组成员进行绩效管理方面的学习，使其充分了解护理管理的相关内容和要求，明确实施绩效考核的目的，提高其自律性和责任意识，使其积极主动按照护理规范和考核标准执行所有工作，包括：（1）明确绩效考核的基本内容：施行开放性考核，主要为护理工作质量、护理工作量以及患者满意度三方面，采用百分制计分，各占50％、30％、20％。（2）实施岗位层级管理：主要包括工龄、职称以及学历、岗位等内容，施行夜班分值管理，支持和鼓励医护人员不断学习，提高专业知识水平，调动其工作积极性。（3）实施护理工作量考核：根据抢救患者的数量、手术患者数量以及危重患者数量、出院病人数、加班、基础护理量等内容将积分值计算出来，以每个护理项目的难易程度及风险程度、护理层级标注不同的系数，二者乘积即为护理工作量绩效量化指标，充分体现了多劳多得、公平公正的原则。（4）实施护理工作质量考核：护士长作为引导人，质控小组负责考核，制定充分的考核项目，明确具体分值，对护理人员的护理质量指标达标度及业务能力每个月评价1次，对比分析绩效管理前后评价结果。业务能力需要考核的内容包括文书书写、科室管理、基础理论、专业知识、操作技能等；护理质量需要考核的内容包括基础护理、危重病患护理、健康宣教、消毒隔离、护理纠纷发生率、跌倒、导管滑脱发生率等。（5）对患者满意度情况进行考核：采用本院自制满意度调查问卷，共计100分，分数越高，表示患者护理满意度越高；（6）统计绩效积分：每位护理人员积分需要在月底进行统计，总绩效为50％护理工作量与30％护理工作质量、20％患者满意度三者之和再加上奖励绩效减去惩罚绩效［2－3］。
1．3统计学处理：应用统计学软件包SPSS21．0分析全部数据，全部观察指标采用（x±s）表示并予以，t检验，如果P＜0．05，则表示差异有统计学意义。
2结果
管理前业务能力评分为（84．5±9．0）分，护理质量评分为（88．7±6．4）分，患者满意度评分为（89．3±7．2）分；管理后业务能力评分为（93．8±8．4）分，护理质量评分为（95．7±3．0）分，患者满意度评分为（96．7±3．8）分，组间比较结果显示，实验组绩效管理效果优于对照组，差异具有统计学意义（P＜0．05）。
3讨论
医疗活动的高风险性与高技术性、高难度性以及人力资源管理不完善、医患矛盾突出等问题一直以来都是影响临床护理服务工作质量的难度。医护人员在治疗、护理工作中具有关键作用，只有充分调动其对待工作的主观能动性和积极创造力，才能更好的提高临床工作效率和患者满意度。绩效考核是其中最为重要的一个环节，实施绩效考核必须进行全方面评估，了解目前医疗服务工作中有待解决的重点问题以及工作人员的内心需求，合理配置资源，积极落实奖惩管理制度。只有创建一个完善的绩效管理系统，才能更好的激发护理人员的潜力，才能提升医院核心竞争力［4－5］。本组研究结果显示，管理后护理质量、业务能力评分及患者护理满意度评分均明显高于管理前（P＜0．05）。这充分证明，医院护理管理工作中应用绩效管理，可显著提高医护人员综合素质和操作技能，提升护理服务质量和患者满意度，值得使用和大力推广。
参考文献
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中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-255-02
医疗卫生是关系到人民群众身体健康的重要领域。随着公立医院改革的深入，公立医院的管理者越来越重视医院的绩效管理。目前来看，绩效管理的理念和思想已经逐步走入到医疗卫生管理者的观念之中，也逐步在被运用到医院的管理行为当中，但是绩效管理的水平和效果还有待进一步的改善和提高。
一、公立医院绩效管理的重要性分析
公立医院绩效管理是根据公立医院的性质和现代医院管理的要求，围绕医院的发展战略和发展规划，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈等管理活动，保证医院沿着既定的目标和方向顺利地发展，最终实现医院的战略发展目标的一系列管理活动。提高现代公立医院的发展竞争力的重要策略之一就是开展绩效管理，绩效管理关系着医院的发展战略目标与个人的价值目标能否有效结合，关系着职工的业务水平和工作效率的提升，更是使医院获得更高的效益和职工获得更好的待遇发展的重要手段，公立医院实施绩效管理对于医院的发展来说有着非常重要的意义，主要体现在以下几个方面：
（一）实施绩效管理可以有效改善公立医院的发展水平和职工待遇水平
公立医院的绩效管理工作将医院的发展目标与职工个人的发展计划有机结合，在争取实现公立医院的发展战略目标的同时会最大限度地激励职工更高水平、更高效率去工作，实现医院整体发展与职工个人发展的双赢。在这种管理模式下，经过各科室对医院整体发展规划和目标的细化、分工，将会更加直接明确对职工的考核和奖励，通过各种的激励手段来更好的满足职工的物质和精神发展需求，此时职工的生产力往往会被最大限度的激发，迸发出更高的积极性和创造性，为医院创造出更好的效益，因此实施绩效管理对于医院和职工的个人发展来说都有着很大的促进作用。
（二）实施绩效管理有利于公立医院管理者更好地了解医院的运营情况
医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。随着医疗体制改革的不断深入，公立医院亦需要及时调整和规范考核评价机制，通过实施科学合理的绩效管理，并对绩效管理具体指标达标进行分析，可以对公立医院一段时间内的发展情况进行数据化分析，研究发展优劣势，为公立医院的管理者提供准确、详尽的经营发展数据，帮助管理者更好地了解医院的发展情况、提供可靠的决策依据，以便于制定更加可行的发展策略，促进公立医院更好发展。
（三）实施绩效管理有利于提高公立医院与职工之间的凝聚力
绩效管理不仅仅是一种绩效导向的管理理念和管理思想，更是一个完整的内部管理系统，可以持续不断地在职工与医院之间建立沟通和联系是其重要的功能之一。及时的信息沟通将会为公立医院管理者和职工之间实现信息交换，便于公立医院各个阶层之间及时进行自我调整。同时，有效的沟通和交流也是公立医院企业文化的一种象征，通过绩效管理建立起来的信息交换系统，不仅仅有利于提高单位的团结协作能力，还可以更好的在职工之间树立主人公意识，培育良好的人际发展环境，进而增强医院文化的号召力和职工之间的凝聚力。
二、公立医院绩效管理现状
就目前来看，公立医院的绩效管理的发展现状主要有以下几方面的特点：
（一）公立医院整体对绩效管理认识还不够深入
目前，部分医院的管理部门对于医院的绩效管理缺乏正确的认识，对于绩效管理与医院的战略发展之间的内在联系认识不到位，对于绩效管理的实施有着应付了事甚至抵触心理，导致医院的绩效管理工作难以落实到具体的工作实际中。有的医院还存在着误将绩效考核当绩效管理的现象，认为只要进行绩效考核并以此进行奖罚便完成了绩效管理，这种错误的认识也是导致公立医院绩效管理实施效果不佳的重要原因之一。同时，绩效管理的目标一般来说都是由公立医院的管理者来制定的，这就要求在具体的目标之前需要与医院职工进行有效的沟通，这样才能结合职工的工作实际制定可操作的管理目标，但是在具体的实施过程中，还存在着医院的管理者盲目认为职工只需对具体目标进行执行，而忽视了对职工意见的参考，结果不仅会使目标偏离实际，还会导致职工产生抵触情绪，从而对绩效管理最终效果的实现带来了较大的负面影响。
（二）公立医院缺乏科学的绩效管理体系
公立医院由于缺乏构建绩效管理考核指标体系和框架的人才力量，在制定绩效考核和评价体系时，往往由于对考核和评价指标的设置上缺乏全面、科学的考虑，造成了目前的绩效管理考核指标体系的不完善、测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧等问题，不仅会影响公立医院的绩效管理水平和实施效果，有时甚至会因为关键的绩效考核指标的缺失而导致医院难以正常运行，若无法正确、真实的对实际工作绩效进行评价，将会导致公立医院的绩效管理形同虚设。
（三）公立医院重考核轻管理现象普存
目前在医院的管理行为中，重考评轻管理、重结果轻过程的现象还比较普遍，一定程度上反映出了医院只重视对绩效考核指标的完成程度进行关注，但是对于绩效管理过程中的指导、协调却不甚重视。同时，医院缺乏对绩效管理的考核结果的充分运用，往往只被运用于绩效奖金的分配，在评优晋升方面运用较少，一定程度上会影响广大职工参与绩效管理的积极性。
三、对策建议
（一）摆正绩效管理意识，提高绩效管理水平
公立医院上下各阶层要充分认识到绩效管理的重要性，积极学习、了解医院绩效管理的工作内容和主要流程，充分认识效管理与医院的发展之间的密切联系，提高广大职工积极性，营造医院全体人员共同参加医院绩效管理的良好氛围。同时加强对绩效管理部门人员的培训和锻炼，针对绩效考核内容、应用等方面进行系统性学习和培训，提高绩效管理人员队伍业务水平，确保公立医院的绩效管理取得实效。
（二）科学设置绩效管理内容，提高绩效管理效率
随着社会经济的发展，人民群众对于医疗卫生的需求越来越多并且要求越来越高，公立医院迅速发展壮大，这些背景都导致了公立医院的绩效管理的内容越来越多、难度越来越大，针对这种情况，公立医院要及时进行绩效管理内容的调整和更新，将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性。同时，积极的引进先进的绩效管理技术，提高绩效管理的质量，促进公立医院的良好发展。
（三）合理确定绩效考核目标，构建科学绩效考评体系
在公立医院的绩效管理过程中，要确立科学、合理的绩效管理目标，结合公立医院短期目标和长期发展规划确定绩效管理的具体目标，确保绩效管理的针对性。针对绩效管理过程中涉及到员工的内容，要更重视员工个人和组织发展的关系，引导医务人员结合组织管理目标不断改善工作，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步。同时，要按照定量指标和定性指标两大类对医院的绩效考核构建绩效考评体系，以发挥出绩效管理指标体系既可以反映评价客体的各种数量特征，又可以考评各项非数量指标完成情况的作用；既要保持考核体系的相对稳定性，又要及时结合时展背景的改变和医院发展目标的进度而更新，以适应医院发展变化的要求，更加科学、合理的对医院的发展水平进行评价。
（四）加强绩效管理沟通机制，重视绩效考核结果运用
在绩效管理制度体系的构建和施行过程中，要充分加强对各部门工作人员的沟通和交流，建立医院绩效管理沟通制度，将绩效管理的相关信息及时在医院内部的各个管理层级、各个业务科室之间进行沟通和反馈，提高医院人员的参与程度，促进医院整体的绩效的提升。同时，要积极扩大对绩效考核结果的运用，不仅要将绩效考评结果作为确定职工绩效工资分配的重要依据，还要将其作为职工晋升、评优等评选先进的重要依据，逐步提高全院对绩效管理工作的重视程度，促进医院绩效管理工作水平的提升，进而提高医院的整体管理水平和发展层次。
四、总结
当前，在我国的公立医院的发展过程中，已经陆续开展了绩效管理工作，虽然还存在着一些不足和问题，但是随着绩效管理工作的不断探索，相信在实际的绩效管理工作中，只要医院能够及时摆正思想意识，科学设置管理目标，有序构建绩效管理体系，加大绩效管理沟通，重视绩效考核结果运用，就必然能够更好地将绩效管理的重要作用发挥出来，就能够更加有效地提高公立医院的核心竞争力，推动医院更好发展。
参考文献：
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篇9
1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义
俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。
对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析
2.1应用现状简析
高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
2.2应用问题分析
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：
2.2.1应用岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是绩效标准的制定， 而标准的设定依据是岗位分析， 我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析， 那么岗位的职责就界定不清楚， 绩效考核就没有一个科学的标准依据。
2.2.2对考核定位存在模糊与偏差
考核的定位， 就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的， 仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上， 对考核目的定位过于狭窄。
2.2.3缺乏绩效反馈与沟通
现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。
2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维
当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。
3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。
3.1 服务第一
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。
行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。
3.2动态绩效管理
动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。
首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。
其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。
3.3 绩效沟通
绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。
第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。
第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。
3.4 绩效问责
高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。
在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。
我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。
3.5 持续改进
由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。
4、结论
高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。
参考文献
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篇10
中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：
引言
近些年，随着电力体制改革的不断深入，绩效管理问题引起了电机公司越来越广泛地关注。与此同时，厂网分离与竞价上网等新举措的实施，使发电机公司面临的形势也愈发严峻。此外，当前电机公司在绩效管理中还存在着一些问题，亟需进行改革。因此，如何转变电机公司的绩效管理显得尤为重要。本文将就如何转变电机公司的绩效管理进行阐述。
二、电机公司绩效管理的重要意义
1、绩效管理能够有效推进发电机公司等企业战略目标的实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。
2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。
3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。
三、各工段的绩效考核
1、计划调度组根据月度节点计划和分厂调度会决议对各生产单位进行考核。
2、计划调度组根据季度目标每月下发各生产单位月度生产节点计划，各生产单位按照分厂节点计划组织月度生产。承制项目节点的部门负责进行生产准备（包括工艺准备、工具准备、人员调派、设备准备、工件、配套件落实、场地平衡）和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，月度生产节点计划每天考核一次，每周总结一次，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。
3、计划调度组每周召开一次调度会，根据公司各项会议决议制定近期生产重点，各生产单位按调度会决议进行生产组织。承制项目节点的部门负责进行生产准备和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，调度会节点每周进行一次考核，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。
4、计划调度组负责制定各项节点计划，并对生产单位的生产准备和组织进行监督和检查，对生产单位的外部问题进行协调和解决，如因计划制定不合理或外部问题协调不利导致节点拖期，算作计划调度组拖期项目。分厂领导对计划调度组的考核进行监督。
5、考核公式如下：
单位得分=单位完成节点数×
6 、维修工段
（1）值班工长每天对分厂设备运行情况进行记录，计划调度组负责统计分厂设备总故障时间。
（2）各工段根据所辖设备情况统计本工段设备理论运行时间，并上报到计划调度组（长期不适用的设备和长期故修设备除外）。
（3）计划调度组对上一年度分厂设备停工时间进行汇总，并计算出月平均故修停工时间（X），给出当年设备故障维修理论时间，设备故障维修理论时间为上年平均停工时间的90%。
（4） 维修工段得分=×100分（设备事故维修时间不在此内计算）
四、电机公司的绩效管理转变
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢！于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：
1、构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。
（1)加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
(2)准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。
(3)科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
(4)有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。
五、结语
有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以企业应该看重绩效管理的转变。在发电机厂的运行管理过程中，应该着重于绩效管理的转变，改善绩效管理。
参考文献：
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一、目前绩效管理主要存在的问题
1.把绩效考核作为绩效管理的重点
绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。
2.不重视绩效辅导
在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。
3.不重视绩效改进
没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。
4.员工对绩效管理不重视
由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。
5.没有采用适合的绩效管理形式
适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。
二、绩效文化在绩效管理中的作用
企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。
三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化
1.营造绩效文化氛围
把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。
企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。
2.塑造无缝的绩效沟通文化
绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。
3.遵循绩效管理的文化法则
在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。
4.明确清晰的绩效目标
建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。
5.把绩效作为企业发展的重点
绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。
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关键词 绩效管理 效应 影响因素
绩效管理作为一项重要的现代化管理手段，是能够全面改善企业管理漏洞、提升民用企业综合能力，有效改善其竞争能力的重要手段。
一、绩效管理概述
企业的绩效管理是企业管理者为了保证员工的目标与组织的目标一致而采取的手段和实施的系统过程，是在组织目标既定的前提下，通过识别、衡量、传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使员工的目标同本企业的目标达到高度统一。绩效管理实施的主要原则包括：清晰的目标；量化的管理标准；良好的职业化心态；与利益、晋升相挂钩；具备掌控性及可实现性。
绩效管理是由以下几个管理环节构成：
1. 绩效计划
绩效计划既是企业组织对员工的要求及预期，也需要得到员工的反馈和认可，是根据企业战略和员工职责制定的重要内容。计划的过程是一个上级与下级进行双向沟通的过程。绩效计划包括两个方面内容，一是预期达到什么目标，二是为达到目标制定怎样的行动计划。
2. 绩效实施
绩效实施主要包括绩效实施的监控与沟通机制，其中绩效监控也就是对绩效过程的监督控制。而沟通是绩效计划实施过程的重要环节，只有通过各级主管和员工之间的信息沟通，才能够促使绩效计划得到执行，并使实施过程得到有效控制，引导员工发现自己的绩效优劣程度并不断完善和改进。
3. 绩效考核
绩效考核也称绩效评价或评估，绩效考核分为六个阶段：观察员工日常工作行为及态度；记录员工表现为绩效考核奠定基础；存储员工信息档案；回顾员工信息进行对比评价；根据以上内容进行综合客观评价；及时与员工沟通发现并解决现行绩效的缺陷。
4. 绩效反馈
绩效反馈是绩效管理的最后一个阶段，主要采取面谈的形式，将绩效考核的结果与被考核者进行沟通，引导被考核者对自身的考核结果形成正确认识，进而帮助被考核者分析自身优缺点，在后续工作中，有针对性的对工作不足进行完善，进而提升员工在绩效考核后的综合实力。
二、企业绩效管理效应实现的主要阻碍因素
当前我国企业在绩效管理实践中存在如下主要缺陷，对于企业绩效管理效应的提升有着较大阻碍作用：
（一）以绩效考核代替绩效管理
目前一些企业绩效管理的实践中，对于绩效管理的认知存在一定的缺陷，这导致企业领导者在绩效管理制定中缺乏对绩效计划的全面衡量与分析，最终确定的绩效管理方法本身存在一定的缺陷。根据绩效管理理论，绩效考核只是绩效管理系统中的一个重要组成部分，一个完整的绩效管理过程应当包括几个阶段，绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、结果应用，这几个阶段同时也是循环往复的。在具体操作中，一些企业将绩效管理简单的认为是绩效考核，将考核和打分认为是绩效管理的根本目的的断章取义的理解，也就导致绩效管理无法按照完整的程序有效的运行。在此情况下，绩效计划和实施过程的监控等环节被忽视，直接开始绩效考核的制定与执行，导致绩效管理本身存在一定的缺陷。
（二）绩效沟通较少
一些企业在绩效管理实施过程中沟通不足，既没有计划环节的沟通，也没有实施环节的沟通。企业的管理者缺乏领导、组织和协调能力，对员工管理很严，但却无法调动员工积极性。有些管理者只注重业务和工作，而不同员工进行沟通，不能给员工以人文关怀和具体的业务指导其结果，一方面导致企业内部员工对其满意度较低，另一方面也难以通过企业各级管理者对下属的辅导帮助员工提高工作技能。由于企业不重视同员工进行沟通和辅导，导致员工对绩效考核抱有抵触情绪，这就使得企业绩效管理的执行过程很难得到员工的理解和积极配合，限制企业绩效管理的效果发挥
（三）绩效考核机制不科学
绩效考核是绩效管理的重要内容，但是当前多数企业企业的绩效管理的考核机制的制定者以人力资源部为主，中层管理参与度最低，没有基层员工参与其中；另外，该企业绩效考核机制主要是人力资源部门独立完成，以每日员工出勤以及计件情况为绝对地位。这就存在：企业绩效考核指标设置不当，有的绩效考核指标设置过粗、过泛，同企业内部被考核员工从事的具体工作关联性不大；企业的绩效考核周期过短，造成部分企业绩效考核频率过高；企业的绩效考核内容及执行存在一定问题，完全由人力资源部门执行的绩效考核，很难做到与员工实际岗位工作项结合，无法有效发挥绩效考核对提升员工岗位工作积极性的效果。形成。
（四）绩效结果的运用不足
当前一些企业在实施绩效考核后，考核结果的运用只是对应的调整员工的绩效薪酬，并不分析绩效考核信息表示的内容，仅限于薪酬激励层面，对于岗位的合理调配、人员的晋升培训等并没有根据绩效信息进行合理调整，这使得企业的绩效考核效果无法全面发挥。需要注意的是，绩效管理效果发挥的关键点就是：企业将绩效考核结果与员工积极性形成紧密联系，这需要将绩效考核结果合理运用在企业员工多项激励机制中，包括薪酬和非薪酬激励。尤其是，在当前企业员工绩效薪酬差异不大的情况下，如何将绩效考核的结果运用在员工培训、升职等岗位发展机制上，更能够发挥绩效管理的效果，实现绩效管理的目标。
三、提升企业绩效管理效应的建议
（一）树立正确的绩效管理理念
改善企业绩效管理机制，必须改变当前企业对绩效管理的错误认识。企业的管理者应当对绩效管理予以高度重视，要从战略的高度来制定和实施绩效管理，以此来提升整个企业的绩效水平。不仅如此，企业的员工也应当提高自己的认识，应该认识到，绩效管理是企业用于帮助员工提高绩效水平的管理工具，而非针对员工的监督手段。只有改变了管理者和员工对绩效管理的认识，A企业的所有人员才能正确得对待企业的绩效管理，以积极的配合，而不是抵制的心态来正确对待企业的绩效管理工作。此外，企业文化作为企业的核心价值观，它是一种无形的企业管理方式，同时也是企业的灵魂。它可以通过观念更新的形式，加强企业对内部员工的具体行为的控制。正因为企业文化可以对绩效管理起到辅助作用，所有企业必须建立以绩效为导向的企业文化，以推动企业绩效管理的顺利实施。不仅如此，良好的、积极的企业文化还可以树立企业同员工相一致的战略目标，为员工的积极创造性提供工作氛围。所以，企业需要建立起同企业的绩效管理相融合的以绩效为导向的企业文化，才能够为绩效管理在企业的实践奠定良好的思想环境基础。
（二）完善绩效沟通机制
绩效沟通对于民营企业绩效管理有着重要的意义，在当前企业缺乏有效绩效沟通，导致绩效管理的制定与执行缺乏员工基础影响绩效管理效果的现实情况下。企业必须注重改进绩效沟通机制，这包括两方面内容：其一，企业需要注重在绩效计划制定时的绩效沟通，确保形成企业内部管理层、员工层等对绩效计划的全面有效互动，了解企业管理者需求及员工实际岗位情况，构建更合理的绩效计划。其二，必须加强绩效考核等主要绩效管理执行过程中的绩效沟通。绩效考核主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被考核者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被考核者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。可以建立面谈机制，及时将结果反馈给被考核人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立考核误差补救程序，允许那些认为考核结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。
（三）改进绩效考核机制
当前企业在以绩效考核为绩效管理核心的情况下，很难实现高效率的绩效管理。因此，改善企业绩效管理，必须做到：第一，制定合理、公正、客观且量化的绩效考核指标体系，企业需要结合具体员工岗位分析，构建更科学量化的绩效指标基础。第二，注重构建合理的绩效考核周期，将考核周期与员工岗位工作的价值链相结合，制定长短适中的考核期限，才能够更全面和客观的评价员工绩效。第三，明确各级管理者在绩效管理系统中的责任，将企业绩效管理贯穿于企业管理的全过程，变成各级管理者的共同责任。譬如对于企业销售部的经理，就必须明确，其承担着销售人员的绩效管理责任。其需要运用销售额、开发新客户数量、与客户的沟通能力、服务客户的态度和水平等诸多指标来具体考核销售人员的绩效。
（四）加强对绩效反馈结果的运用
有效改善当前企业对绩效考核结果的运用机制，将绩效考核结果与员工激励机制进行更好的组合，才能够真正发挥绩效管理的效果，促进企业员工工作积极性提升。首先，员工的绩效考核不应仅仅只与员工的工资奖金相挂钩，否则会让员工形成绩效管理就是涨工资或降工资的错误观点。其次，针对员工的激励手段应当多样化，而不能仅仅采用物质奖励的方式。比如，企业可以通过让员工承担更多的工作、赋予员工更多权利、提升员工的职位、给予员工精神荣誉、股票期权激励等方式增强激励的效果。最后，对于绩效考核成绩不佳的员工，要加强对其的培训和思想教育，不能简单的予以处罚。总得来说，企业要积极奖励优秀员工，但同时要慎重处罚绩效考核成绩不佳的员工。
综上，我国企业在绩效管理过程中，往往存在一定的问题。要真正提升企业绩效管理效应，还需要提升企业对绩效管理的正确认识、注重提升绩效沟通能力，完善考核的实施机制并加强绩效结果的合理运用，以更充分发挥企业绩效管理在企业内部的重要作用，促进企业的更好发展。
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基于平衡计分卡的顾客、流程、学习与成长、财务4个维度综合考核的思想，结合医院医保管理及医院绩效评价相关内容，参考其他学者研究医院医保管理绩效考核时所用指标，初步建立了包含医疗费用、医保患者、医保管理和学习与发展四个层面的医院医保管理绩效评价指标体系，其中一级指标4个（医疗保险医疗费用层面指标、医疗保险患者层面指标、医疗保险管理层面指标、学习与发展层面指标）。二级指标10个（医疗总费用指标、病人费用指标、药品费用指标、患者知情同意情况、行风评价指标、医保管理制度建立执行情况、医疗质量指标、工作效率指标、优势学科指标、医保科研指标）。三级指标55个。本研究选请的专家总共20人，其中副高以上职称12人，中级职称8人；社保行政人员6人，教研人员4人，医院人员10人。邀请专家各自对初选指标体系提出建议和修改意见，并请专家就每个指标进行筛选和重要性打分，重要性打分按1～5分的等级进行，1代表最低，5代表最高。以指标同时满足重要性赋值均数大于4.00，变异系数小于0.20的筛选标准，经课题小组集体评议，最终确定评价指标。我们发现政府医保管理人员、高校卫生理论研究人员以及医疗机构人员对BSC所涉及的医保管理指标兴趣点不一样：政府医保管理人员关注医疗总费用指标、医保管理指标和参保患者个人负担率指标；高校卫生理论研究人员重视医保科研指标、医保次均费用指标和门诊住院率指标；医疗机构管理人员关心医疗总费用超支率指标、医疗质量指标、工作效率指标；这些与被咨询专家各自的工作任务、所承担的职能职责和所养成的职业习惯有关。大多数专家（20名专家中有19名）认为医院医保管理绩效评价指标体系中，指标的数量在30个以内较为适宜。应遵循全面性和重要性相结合的原则选取评价指标，不过分强调指标体系的严密和完整，突出重点、简化程序、提高效率。多数专家（20名专家中有12名）认为优势学科指标中研究生联合培养点数量不能完全代表优势学科指标指数，建议采用医院市级以上重点学科或专科中心数量这一指标进行替换。部分专家（20名专家中有8名）认为医保门诊费用控制不是医院医保管理的重点，在管理精力有限的情况下应抓大放小，抓住主要矛盾，重点研究医保住院费用控制。少部分专家（20名专家中有1名）认为定量数据采集方便，定性数据采集相对困难，但因为医院医保管理的政策性较强，定性指标必不可少，建议设置1～2个关键性的定性指标为宜。最终确定下来的指标是：一级指标4个，二级指标9个，三级指标24个。运用群组层次分析法确定指标体系中的各层次、各指标的权重。根据第二轮专家问卷调查数据作为判断矩阵数据来源，共有二十名专家参与了本研究的问卷调查，于是共获得了二十个判断矩阵。在专家权重设置方面，十二个副高以上职称的专家权重值均设定为0.06，八个中级职称的专家权重值均设定为0.035。计算判断矩阵每一层因素的乘积，作AW=W。所得W归一化处理后，即得同一层次因素相对应于上一层次某一因素重要性的权重向量。归集专家结果权重这里采用加权几何平均法。具体计算结果见表。
一是没有成熟的指标体系可借鉴。关于医院绩效管理的指标体系有大量的文献资料可参考，关于医疗保险运行的指标体系也有不少前人已做过研究，但是针对医院医保管理的研究开展得比较少，研究的深度也不够，基本停留在现场考核、主观评分的初级阶段。二是需要结合医院管理和医保管理两方面内容。医院管理和医保管理在理论上不一致，在方法上有差异，虽然终级目标都是为病患提供优质服务，但是很显然两者的关注点不一样，医院管理偏向于医疗质量的提高，医保管理偏重于医疗费用的控制。三是专家意见往往不相一致。由于关注点的不同，医院管理专家和医保管理专家在某些指标重要性的认同上很容易产生分歧，因此在综合专家意见时往往需要多次、反复、循环地沟通，并在实践中加以验证和进行调整。一是基于平衡计分卡设计的医院医保管理绩效评价方法是一种新的医院医保管理方法，大多数人都没有这方面的经验。医院的医保管理者多为医、药、护、技人员半路改行，可能在管理理念上有较大差异，双方的观点不易协调一致，因此在筛选指标时可能会出现较大分歧。采用德尔菲法可消除或降低这方面的影响，因为专家组成员没有面对面一起开会，从而各成员可以独立作出判断，避免相互干扰和盲从。二是医院医保管理绩效评价体系专家小组成员来自医院内部医务人员、管理人员，来自医院外部的医保管理专家、卫生研究人员两个方面四种类型。医院内部专家对医院医保管理的直观认识比较深刻，但相关理论研究相对欠缺，因而筛选指标应尽量简单易行，而德尔菲法满足了这一特点。本研究的医院医保管理绩效评价指标体系，包含了医院医保管理目标的主要内容，可直观反映医院医保管理的主要特点。“医保检查中违规费用占比”和“参保患者住院费用超支率”等指标，来源于医疗保险管理部门的反馈，这是一种外部评价的结果；另外，“住院次均费用增长率”、“药品比例”及“个人负担率”等指标的设立，既能反映参保患者经济负担情况，又能发挥控制医疗费用过快增长的作用，对保证医保基金的合理使用以及解决老百姓“看病贵”等问题，有着积极的现实意义。本文确立的医院医保管理绩效评价模型，方法比较可靠，资料容易收集，计算比较简单，所选取的指标有层次性、少而精、敏感性高，能够比较全面地反映医院医保管理情况，有一定的借鉴意义。本文采用的层次分析法原理简单，通过相互比较的方式确定各层次中各个因素在层次结构里的相对重要性，能充分显示权重的作用、对原始数据不用另做变量变换、不用担心削弱原始信息量、能够客观检验并判断思维全过程的一致性等优点。但在权重的确定上，评价结果难免受评价人主观因素的左右，而且存在无法明确评价对象之间差距实际大小等缺陷，还有就是层次分析法的应用需要一套确定的指标体系，而指标体系的选取基于德尔菲法，本身就带有一定的主观性和随意性，从而使得层次分析法的运用有可能是在并非科学的指标体系之上的量化。因此，层次分析法有一定的局限性。这有待于进一步研究。
国内外应用平衡计分卡进行医院绩效管理的成功案例很多，但在实际应用中也发现了许多不足之处。本文应用平衡计分卡设计医院医保管理绩效评价指标体系的初步框架，应用德尔菲法对评价指标进行筛选，应用层次分析法确定指标权重，对建立一套科学的、客观的、全面的评价体系进行有益的尝试和探索。建立的指标是否真正达到了研究的目的，还需在实践中进一步验证和筛选。
本文作者：胡进秋刘其芹王标王卫兵周绿林工作单位：第101医院经管办
