成本控制和成本管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇成本控制和成本管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

一、对于工程项目的原则和要求

1.项目成本的最低原则

工程项目成本要想实现最低化就需要通过使用成本管理的各类方法来降低成本。由于在成本核算体系中最主要的一步就是目标值的明确，所以在实施工程项目实施过程中要着重关注降低工程项目成本的可能性，我们不能因为寻求成本的最低而降低对工程场地的设施和工程质量检测标准。

2.项目全面成本的控制原则

“三全控制”说明全企业、全员工和全过程的管理才是项目成本管理的重点。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我们就要着重注意管理的方法才可以使成本始终都在合理地控制中。

3.项目动态的控制原则

施工项目是一次性的。成本控制要强调中间控制，在施工前的准备阶段预算和构想出来，在施工中落实到行动中，在完工后就已基本定居。

4.项目目标的管理原则

项目目标的设定和分解；项目目标责任的到位和实施；检查项目目标的执行效果；评价项目目标并修正项目目标，这些重要的管理原则都是项目目标管理中无法改变的重要内容。所以，我们要必须按照这些要求才能合理对工程项目进行有效成本管理和成本控制。

5.责、权、利相结合原则

项目工程成本目标要明确，建立健全完整的奖惩体制，将降低成本与职工自身的利益紧密联系起来，可以有效的提高工人工作的积极性；只有加强工人对降低工程项目成本的意识，在工人心中树立严谨的项目成本控制人人有责的意识，才能使企业的经济效力进一步提升。

二、工程项目成本管理与控制的有效途径

1.创立统一的标准，形成责权利联合的成本管理模式

在民主集中制的规范性、统一性和标准性的要求的引导下创立的是责权利相联合的项目成本管理模式。针对每一个部门、员工的职责和工作范围施工项目进行明确的规定，对于员工的物质奖励也要有明确的规定。，要想形成一个完整的责权利的相联合的项目成本管理体制，就要将责权利集合的成本管理模式层层实施在每一级的项目成本管理之上。

2.从质量成本管理上提升效益

对于建筑行业来说，要准确无误的解决质量成本方面上的许多问题：质量损失、预防费用和检验费用。要想减少工程项目的成本就要采用科学和先进的技术，并且保证工程施工质量达到预先设计时的要求，要想实现减少工程项目成本的要求，我们就要从工期成本控制上提升效力，做到高标准、高要求。

3.从工期成本控制上提升效益

要想实现较高的收益，我们就要保证在施工项目管理与控制的过程中着重解决好工期与成本的联系。对于建筑行业和建筑项目经理部门来说，工期成本的管理与控制至关重要，要想实现收益最大化，我们就要把工期进行有效的整改，整改最佳工期成本，将该工程项目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期与成本之间的微妙联系，使工期的成本到达最低点。工期成本主要表现在：项目经理部门为了确保工期，对用度进行的各种节俭；由于工期延长，导致未能按时完成项目，业主要求赔偿的成本，都可以称之为工期损失。这就要求我们要准确的协调好工期措施成本和工期损失两者之间的联系。在保证工期完全符合要求的条件下，我们要最大限度的减少工期成本，而不能一味地为了提高企业的信誉和增加企业的市场竞争力，去盲目的为了完成工期而抢工期进度，从而造成大项目的质量问题。

三、工程项目的成本管理与成本控制中可能存在的问题

1.轻视工程项目“质量成本”的管理和控制

工程项目的“质量成本”说的是：为了确保工程质量项目成本所产生的消耗，以及因为没有达到合同中所规定的标准而受到的经济损失。经济损失分为四大类：内部项目故障成本、外部项目故障成本、项目质量预防费用和项目质量的检验用度。直到现在，国内建筑单位仍然没能意识到适量和成本之间的微妙的联系，只看重工程项目质量，而对于工程成本关注不够，造成的工程质量虽然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程质量而导致的质量问题，就使得其效益不明显并且导致企业资本不足。而且，如果片面的寻求企业利益而忽视了质量，这样既造成了因为没有到达质量标准而产生其他的费用，也影响了企业的信誉。

2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

篇2

在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。

一、企业成本管理的意义

所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。

（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。

（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。

（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。

二、企业成本管理和控制策略

尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。

（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。

（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。

（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。

（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。

（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。

监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。

三、总结

在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.

[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.

篇3

Abstract: along with the development of the socialist market economy and progress, in construction management of hydropower project cost management, introduces the market mechanism. Water and electricity engineering construction is a greater investment project, completes the cost control and management could guarantee the quality at the same time for the construction enterprise to create more economic benefit. Therefore this paper hydropower project cost management and cost control are explored.

Keywords: hydropower project; Cost management; Control; quality

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

引言

成本控制是项目管理的核心，在水利水电工程施工承包合同中， 成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用（具体包括企业管理费、财务费和其他费用），其中，施工成本一般占合同总价的70%以上。所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。

1.目前水利水电工程项目施工成本控制管理存在的问题

1.1 行业竞争激烈

在竞争越趋激烈的市场下，施工企业为迎合招标企业的心理，在招投标工作中将部分报价压低，有的甚至低于预算价格，想以此来使自己中标。然而，水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁，采购员在采购过程中需要涉及到庞大的信息面，使得投标方对项目之间共享方面的资料以及各类材料的最新动态比较难掌握，而这些都会给工程成本带来很大影响，同时给项目成本管理工作带来不确定性。

1.2 缺乏完备的成本管理制度和体系

即使大多数企业都比较重视成本控制管理，但他们都缺乏专门的部门或个人负责控制和管理工程成本，也未建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系，在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况，项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。

1.3 成本控制范围较小

目前，许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理，即将着重点放在施工成本的控制上。这种控制方法控制范围较小，仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上，严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。

1.4 项目施工过程中变更的不确定性

这种不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响，以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。

1.5 缺乏对成本历史数据的积累和分析

成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或Word、Excel中，这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度，使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。

2.水利水电工程项目成本管理与控制原则

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，保证成本控制。成本控制的对象是工程项目，就是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制表现在以下几面：

2.1 做好材料与人工成本的控制

首先降低材料，人工，机械等成本。工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。材料费一般占全部工程费的65 %～75 %，要对材料用量、价格及数量加以控制。应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，合理组织材料进出场。还应降低材料损耗率。人工费一般占全部工程费用的10 %左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。施工机械费的控制，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

2.2 其次节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但它的支出并不与项目工程量的大小成正比，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，一般来说应本着经济适用的原则布置，对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

3.做好成本管理的基础措施

3.1 搞好成本预测，确定成本控制目标

要结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、科、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

3.2 围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则，项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3.3查找有效途径，实现成本控制目标

为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采取新技术、新材料、新工艺措施控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度；控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。

4.水电工程成本管理的提升

4.1 推广项目成本核算

根据工程施工实际条件，从人、财、物的配置着手制定一份合理的、完善的、可行性强的内部成本核算定额，并逐阶段进行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同时，通过多种分配方法的实施及利用来核算与分析工程的人工费、材料费、机械费及管理费。人工费的控制方法有很多，较常见的方法是劳务分包，即结合合同价中的人工费数额，换算成以平米、延米等单位，这种方法可转移风险同时达到控制人工费总额的目的。而本文推荐施行基本工资、产值工资和效益工资相结合的管理方法；材料费在水利水电项目施工中占有较大的比例，受材料价格供应渠道、管理方式及价格波动较大的影响，给工程成本预算带来一定的难度。材料费管理主要是以内部核算定额消耗为基准，及时了解市场动态，全面考虑材料单价、运费、损耗及储存，将采购库存量给严格控制住，从而科学地控制材料费；机械费管理主要是以设备运行费为基准，合理地配置及管理施工机械，作业人员要与机械管理人员配合好，结合施工机械的数目及性能进行科学地、合理地、积极地应用施工机械，做好施工机械的调度工作，以提高施工机械设备的利用率，从而降低施工机械的使用费用及使用成本。

4.2 建立成本控制责任制

在实际工程施工中，一般都会制定一些工作指标、进度目标来衡量管理人员的责任，并对其进行奖罚。而这种责任制往往都忽略了成本管理的责任，如在进行较小单位工程的施工中，有些管理人员为保证工程进度采用了超大型的机械组合进行施工，这种施工方法的成本消耗其实是相当大的。因此，应建立一个严密的、完善的、可行性强的成本控制责任体系，树立每一个干部职工对企业和集体负责的主人翁意识，从而降低成本，保证施工项目达到预期的经济指标。

4.3 改革项目分配制度

为调动经营管理者的积极性对项目分配制度进行改革并建立有效的激励约束机制，这也是实施成本管理方法的有效手段。可结合经营管理者的的实际业绩和企业经济效益来制定报酬，将经营管理者的收入与经营业绩挂钩，让经营管理者即承担管理责任和经营风险又获得较好的报酬，充分调动其积极性。同时应当注意项目分配制度的制定必须是合理的、可行性强的，且经营业绩的评价要系统、科学有效。

总结

开展成本的管理与控制的工作需要施工企业的管理者树立成本意识，认识到成本的重要性。但是在施工的中不能只顾成本而忽视了对施工质量的重视，需要申明的是开展成本控制工作必须在保障施工质量的基础上开展。

参考文献

篇4

加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1、开源节流

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益：二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，节流。

1.1开源、增收

开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

(1)合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分索赔成功的可能性也比较大。

(2)合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。合理的利用优势单价就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。

(3)技术、经济紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。

设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。

1.2节流、节支

对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法。对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合：材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各部分项目进行成本核算，分析各部分工程的经济效益和利润状况，同时应根据施工的实际情况适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。

这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格：二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础：三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：

(1)材料费用控制

材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50％。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一。当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。

(2)劳务分包费用的控制

篇5

1 项目成本管理系统的优化首要理顺公司、项目部、架子队这三者之间的关系

（1）项目经理的定位是职业经理人身份还是承包管理人角色，这一定位决定了项目经理及项目核心管理人员的职业行为，以及项目经理部与公司之间的管理关系，这一定位确立后，才能明确总预算编制的方法，总经费预算之所以一直难以找到一个合适的编制方法，一方面是由于工程管理的复杂性，它区别于工厂化生产，其产品单价难以确定，四电工程更是由一根杆一根电缆在不同的地点施工而成，成本单价难以核算，另一方面由于项目管理费用组成复杂，受各种干扰特别是管理体制的干扰比较多，变化幅度比较大。

如果侧重定位于职业经理人，则我们的管理制度应该侧重过程中的管理和监督，以安全、质量、工期为重，辅助以成本盈亏，成本管理以过程监管为主。如果定位于分包人，则应侧重于盈亏结果，以其他三项为辅助，成本管理的重点是对工程的社会平均成本进行研究，然后确立一个相对符合公司和项目承包人的承包基数，当然在条件成熟时引进项目招标竟聘制度也是一种尝试。

我们的现状是，四项考核并重，没有明显的重点，或者说重点在游移，这四项管理要素其实是矛盾的统一体，既然矛盾必然要有侧重。同时这一决定也影响着项目管理的方式方法，特别是项目在管理作业队的时候，也存在类似问题，当然这也是项目管理者上行下效为主的管理思路。所以公司在管理项目成本的时候，也要延伸考虑项目对成本的管理是否顺畅。

（2）公司对项目的监管以及项目对劳务层的管理问题

目前，公司对项目的成本控制，仅限于项目是否违法结算这一层次，其实无法从根本上进行监督，这一问题在以前也存在，近些年随着铁路工程规模的扩大，问题也凸显出来，出现这一问题的根本原因是项目成本管理系统的构建和完善还未到位。虽然实行了“全员、全过程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得责任成本制定容易、跟踪难、考核更是难上难。必须依靠计算机成本管理平台方便地帮助项目部进行目标成本分解，依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人，实时利用成本管理系统对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的“过程控制”“有章可循、有据可查”，配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。

项目部对劳务层的管理要解决好利益关系问题。经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重性矛盾。不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和支配劳动力方面就不能处于主动地位。要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力。人力资源部门和项目部建立健全劳务工考核机制，及时全面地掌握劳务工的信息（年龄、住地、技能等），分工种、分地区建立台帐，并与自己的劳务公司（包括诚信守誉有实力的合作队伍）联手培育和巩固劳务市场，逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，统一调配劳务人员，签订劳动合同，实行正规化的班组管理。最终将达到包工头退出建筑市场的目的。在消除包工头这一中间环节后，我们的成本分析控制工作也会更加真实可控。

2成本管理的两大方式：放羊承包管理和集约化的全面预算管理

红线成本的编制就是这两种方法的综合体。项目经理非常希望像绩效管理的要求一样，统筹管理各个部门，将每个系统，每项工作都计划的清清楚楚，对费用的支出都详细而可控，可实际操纵中，却难以实现，现实中有各种问题使你无法达到你的控制深度，有些即使你计划好了，派了很得力的人去办，其结果和计划常常大相径庭，再加上工作繁忙，造成我们的总计划常常来不级调整，最后论为纸上谈兵，就象开工前一个总的施工组织设计一样，不论你花费了多少心力去编制，过程中再进行几次调整，而实际工作确很难实现，因此，当计划机制的力量有限时，我们能否起用承包机制去管理， 将成本分解下达给作业队进行承包施工，效果或许更好。就象目前比较成功的7天连锁酒店和海底捞火锅一样，他们都是放羊管理的实践者。

提高队长（或者工程承包人）的地位，不能让管工程的人象小商小贩一样，到哪里都是孙子，如果那样，我们的架子队难以长远，就像现在为什么民营经济发展艰难，而考公务员火爆，就是真正创造就业和创造财富的人地位低，处在食物链最低层，而他们还要承担所有的盈亏和风险，除非是有背景和靠山的民营企业，或者干点违法生意的民营企业，而靠自身发展合法成功的民营企业在全国都是少有的。如果对工程承包人伸手太多，利润肯定下降，工程承包人都愿意和管理自己的人搞好关系，但如果预的多了，只有两种结果，一个就是抗争，但关系搞僵了；一个就是活干了，但承受低利润甚至亏损的结果。

红线成本的编制要兼顾预算管理和承包管理的两种机制。

（1）项目总经费预算的编制方法：总经费编制还是要以建立公司内部定额为基础进行编制，毕竟铁路预算是由不同设计院的不同专业工程师进行设计，还有不同时期的投资环境，因此各项目的肥瘦是不同的，只有公司具有相对统一的总经费预算编制办法和定额，才能得出相对合理的项目总经费，这个就是对项目管理成绩考核评价的有效尺度。项目管理制度实际就是在效率和公平两者间进行权衡的过程，如果编制总经费成本进行管理方面的考核那就是公平优先了，牺牲了部分效率，毕竟编制总经费和编制完成后公司与项目对总经费协商认定，以及项目与架子队在承包费用上的协商，都是要投入很多资源和精力的，还有实施中根据工程变化予以修改，那都是资源的投入与效率的降低，但实现了相对公平，可以考量出项目管理到底是项目没有管好，还是本身项目比较瘦。如果采用统一的上缴费率评判一个项目好不好，那就是效率优先，评判结果简单直观，但到底是管理的好，还是项目本身肥，投资环境好，这就是难以考评了，一俊遮百丑。从未来发展趋势看会逐渐向公平优先的原则发展，因为工程管理趋势是越来越规范，依靠二次经营的难度越来越大，但根据目前情况，二次经营对工程利润的贡献还是很大的，我们的项目考核模式应该为二次经营指标加基本项目管理利润指标组成综合性项目考核指标，即

项目利润率=（政策性可预期指标+其他经营性指标）+（合同额-可控成本预算）/合同额*100%

可控成本预算是考核项目管理层对项目成本控制效果的尺度，同时，这一预算可以对架子队进行承包考核使用，也可以对劳务分包起到指导和控制使用。而二次经营利润指标，则是考核项目部把握可控的和不可控的经营机会的能力，如果在投标报价时公司就发现某些可以进行二次经营的机会，那就把他列到经营指标中，然后根据项目所归属的铁路局或设计院，根据项目是新线还是既有线改造等因素，确定二次经营指标，这一指标就是主要考核项目的经营工作尺度。

（2）二次经营在某种程度上也是红线成本应该进行控制的一部分。二次经营是一个八仙过海各显其能的工作，每个人有自己不同的专长，这种专长可比性不大，有些二次经营很好的人即使把自己的经营方法教给大家，但在不同的环境下，运用的成功性是不同的，因此公司只要建立一种激励制度，去激励有专长的人去实现即可，有资料显示，按工作类别分，好的激励机制所产生的高绩效与平均绩效的差异（%）：蓝领工人15%，办事员17%，专业技术人员46%，非保险类销售人员42%，保险销售人员97%，二次经营人员是应该接近于销售人员的工作类别的，因此需要有好的激励机制，让为公司做出贡献的人得到实惠，就可以激励更多的人去更好的二次经营。

3 架子队成本管理的思路以及劳务成本的确定

公司对项目有各种的管理办法，可项目对作业层的管理考核办法较少，还在沿用以前的管理经验，近几年原铁道部推行成立架子队，就是一次很好的改革，值得我们研究和试行。

在项目初期，最难以确定的就是和成本分包方商议确定承包价格，即使和架子队进行价格协商，也是只能达成框架协议，因为对没有办法预计准确的事情，很少有人愿意承担风险，国有企业员工更是少有企业家精神。合同谈判有两种情况常见，一种是类似钓鱼工程，报低价中标，然后在工程进行到最紧张时侯要挟涨价，由于电务工程市场上资源有限，因此当产生纠纷会牵扯很大精力在矛盾处理上。另一种情况就是要价保守，劳务队（常常是有经验的劳务队），和职工负责承包的工程，他往往是考虑到各种不利的情况，并考虑一定的利润，当要出的价格超出项目部当前能控制的价格范围时，就会造成谈判进行不下去的情况。

科学合理确定四电专业劳务分包单价，应当按照经验值编制指导区间，给出在各种不同情况下的浮动范围，由项目经理部或架子队集体研究决定. 实际上，劳务价格的确定是动态的，我们可以有很多的经验，但没有被利用起来，就是应该将以往各专业是承包价格予以在项目经理范围内公开，互相做参考，但要明确，仅仅做参考，而不做其它用途。这样就可以将有一定准确性的价格信息提供给各项目经理予以参考。这就象某种商品，一旦上了超市，那实际上他的价格就是透明的，那关于这种商品的价格欺诈，在其它地方也很难有生存的空间了。

同时，科学合理的确定四电专业的实际劳务成本信息，也是要付出相当的力量的，通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。

4 项目成本管理系统的构建和完善

铁路工程项目成本管理系统的构建.努力推进成本管理电算化，需要大家来参与和关心这件事情，需要不断的提出意见和建议，这样计算机成本管理体系才能不断的改进。现在很多成本管理软件从规模和平台建设上来看都与之要承担的任务不匹配，存在软件投入少，建设标准低的问题。

目前不愿意在成本分析上多投入是因为获取成本管理信息的收益要小于投入的成本。目前国内由于工程多，粗放管理好处多，效益明显。其实，搞成本分析，搞精细化管理所带来的收益并不是很大，可能也就是提高几个点的效益，这和管好安全少出事故所节约的效益，以及用同样的精力投入到新工程开发，或项目二次经营上相比较，没有明显的价值优势，所以，目前成本分析所存在的理由，更多的是为了项目考核。因此说，现在的成本分析，是考核式的成本分析，不是处于利益需求的成本分析。在现阶段，我们无法超越经济发展的规律，目前只能适应这个现实，寻求考核成本分析与管理成本分析的差异，然后制定出好的管理方法。而要做到科学有效的成本分析，需要大量的数据、信息处理，最有效的方法就是借助于日新月异的计算机信息技术，开发出成本管理软件平台。平台应做到以下4点要求：

4.1软件平台建设的涵盖范围和功能要求

（1）、要建立技术部门材料计算系统，使之能快速提料，材料计划要施工负责人进行确认，遇见纠纷可以立即核对，物资材料使用和发放明确地点和使用位置，并辅助以调度精确统计。技术要负责内部成本预算和投标预算之间之差的问题，要将目前还依靠手工操作、纸介交互的管理内容以一定的数据格式录入到计算机中，实现数据共享。最终做到凡是涉及到成本控制的管理内容都实现数据化。因为只要有一个环节没有数据化，那整个成本控制流程就会出现脱节，无法达到预期效果。

（2）、要完善材料管理台账。不但要明确这种材料发给谁了，更要显示出这种料用到了哪个部位。但材料用到哪了，这个问题还是没有解决，类似的涵盖范围不全面、操作流程不规范的现象还很多。必须在软件中将企业已经规范的项目管理流程以软件的方式固定下来，（如限额发料），减少管理环节的死角和末端出现的漏洞，这才是全面的流程规范化。

（3）、物资、财务、技术、预算合同、进度统计都有软件，如果在这几个部门之间实现软件之间的对接，那我们的成本分析就可以作到适时管理分析了。这是目前各种成本管理软件的最需要完善的地方。有了这全流程的规范化，在决策时才能对成本对象“定量”分析，软件系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了项目成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量 ”分析，更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使项目管理者对成本过程控制中的“关键要素”作到可预测、可管控。所有这些从理论上保证了决策的科学性。

4.2软件成本分析原则

软件成本分析的一大重点就是要以进度统计为基础的三同步原则。进度统计，需要精细到每根支柱，这样对物资核对，对技术提料，对民工结算，内部验工计价都是依据。解决绩效管理中成本和收入不能及时匹配的问题，可以建立电子图纸，采用电子表格模拟图纸，便于统计，形成进度统计表格，在开通统计材料计划的时候就一并建立.每月24日，在自验工截止日期前完成本月工程量统计，对于改造工程，要精心设计表格，满足技术材料的统计、调度统计、物资核对材料发放进度、劳务结算等各部门的要求。并且每周要由专人予以现场核对，要事先对分部分项工程完成的标准进行设计，划分每道工序完成的标准，并和预算以及民工结帐相对应。

目前对成本分析的普遍的是要求是：形象进度、产值统计、成本归集三同步原则， 要求成本分析采用分部分项成本分析、年季月度成本分析，竣工成本分析等综合成本分析方法。但这仅是原则和要求，而没有操作方法。我认为有效的方法有两种：一种是对于小型工程按架子队承包的方式，将成本以承包的方式基本确定，然后用放羊式的管理方法进行监管，项目部本身的管理成本是比较容易按期核算的，这个做法的优点是总的成本就比较容易快速测算出来，因为承包制的引入，总成本不容易变化，缺点是要培养敢于承包工程的架子队长很难，要引导他们敢于承包，乐于承包，其实队长或领工员对于自己能够掌控的项目是愿意承包的，并且会在承包过程中想尽办法节约成本。第二个方法是对于大型工程，按照三同步的原则，解决当前项目在实际成本分析中的困难，就是在形象进度方面统计精度达不到成本分析的要求，作业队和项目部内部平时用以掌握实际工程进度的进度报表是用于施工管理，而并不是对应于成本分析使用的，对应的产值统计由于各项工程都在进行中，所以没有可操作的产值统计方法，基本都是按预算进行统计，（而实际应该按项目部内部定额编制的项目总预算进行测算，才有对比意义，并且对于进行到一半的分项工程要有一个分劈成本的原则办法） ，对于以上问题，就是要求项目有一个涵盖： 形象进度统计（包括计划和进度上报要有和产值统计对应的动态表格）＼产值统计（要有和预算收入与分部分项成本对应的动态表格）＼成本归集（要有物资管理软件与财务表格以及相对应的动态表格汇总系统），有以上统一表格作为工作基础，其三同步的原则才能实现。

目前采取的就是趋向于这种的方法。施工过程中要成本分析了，比如今天是12月31日，要分析截止目前的成本和盈亏情况，首先由调度将工程进度统计出来，预算合同人员将此进度进行确认后分给总工、物资、劳资（预算合同）、财务，四个主要部门，各部门根据截止该时间的工程进度，将自己部门的成本上报，但这时候各部门要解决的问题是：

（1）总工要根据目前的进度，拿出该进度情况下的材料计划，以及对应投标概算的价值。但对于较大的工程，总工很难一下子拿出这两个资料，因为工作量比较大。

（2）物资人员要收集其截止12月31日已发出的实际材料数量，并要和总工提报的数量一致，按照目前的材料管理，他可以提报出发出去的材料，但实际用于现场工程的材料统计是不准确的，因为材料可能会流通在作业队，或作业班组，甚至民工队手中，还没有用于工程，没有形成进度。

（3）劳资，统计报出截止12月31日，已经发生的工费，对于职工工资可以，但民工工资，是否及时，并将截止目前已经完成形成进度的工作量全部结算完毕，这是需要准确界定的。

（4）财务将截止目前所有的管理费用列表上报，严格执行财务制度。

以上四个方面统计工作的准确性，就决定了目前过程中的成本分析的准确性。从目前的工程实践看，过程中的成本分析准确性不高，需要进行改进。

4.3进度统计项目满足的条件

（1）达到这个进度时，结了多少民工费，也就是要和民工结算项目对应，还要满足技术提临时材料计划的要求，技术要求的统计项目必须很细，不能按照民工结算项目，因为太粗了，比如，给民工结算放线一公里，很简单，但技术要提料就要知道放的线型号，是那个锚段，用多少吊铉，多少电连接等等，所以要满足技术临时提料的要求，这个项目必须非常细，就是要分出来一个民工结算项目里有多少个小项目，以满足技术提材料计划的要求.

（2）进度统计项目，要满足预算合同人员计算预算价值的要求，就必须按照预算项目来设计统计项目，或者只需要计算内部预算，就是内部定额计算的总经费预算，同时，内部定额就是民工结算的细目，是相同的，否则总收入就不准确了。

以上两点要做好必须精心策划、认真及时填报进度表格，需要有很强的责任感与创业般的勤奋才能做的比较好，而工业化管理经验证明，这样高素质的人是极少数，所以必须把我们的工作分解，条理化，工序化，简单化，工作人员不必殚精竭虑的去思考工作，这就好比培养一个肯德鸡操作工，而不是去培养一个豫菜大师。

信息技术的深入发展为铁路工程项目成本管理条理化、工序化、简单化提供了许多可行的方法，从系统目标设计、系统分析、总体结构设计和功能模块设计四个方面可以实现铁路工程项目成本管理信息系统的构建.

4.4企业常用的成本管理软件的改进

现在企业所使用的成本管理软件要大力征求施工现场具有实际项目管理经验的人员意见，进行不断的完善，本文结合现场实际，对现在企业常用的成本管理软件提出以下几个改进的意见。

（1） 现有的软件在整合各部门数据方面还有很多问题需要解决。

以成本管理作为一个平台，各部门相关工作人员同在此平台上进行项目成本的管理工作，强化了各部门之间的管理和沟通，从根本上消除各业务部门的“隔离”，如材料部门在记录一批材料进库、出库的同时，成本管理系统也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本；预算合同部门对架子队每完成一笔结算，成本管理系统就相应的计入等等。可以看出正是这种成本数据信息记录格式统一化，保证了项目成本核算的实时准确。

（2）软件管理的过程同时也必须是权责明确的过程

项目部不仅要进行本项目内的权责划分，还要处理外部较为复杂的责、权、利关系：项目部各种主材往往由公司或业主供应；专业分包中公司与业主也往往参与其中；哪些成本由物资部门负责，哪些由机械部门负责；哪些成本是由公司负责，哪些由项目部负责；哪些成本由第一架子队负责哪些由第二架子队负责等等。而且，在市场经济条件下要作到权责明确还必须进行“量价分离”，如公司供应主材时“价”对项目部是不可控的，而“量”是可控的，此时，这种材料的成本就由公司和项目部共同产生。对项目部来说就要对所有这些（成本的）权责进行划分并跟踪，否则，成本的“过程控制”将无法控制好。由于成本形成过程“透明化”及“可控化”，使得项目部员工能积极参与到项目成本的管理中来，增强了员工的成本责任感。

（3）生产过程中的成本分析

项目管理人员非常想实时掌控项目进行中到底哪里盈利了、哪里亏了、为什么亏、这在过去常常是谁也说不准，只能凭经验去估计，其中一个重要的原因是项目施工环境的“动态性”。这种动态就犹如下围棋一样、一步棋走的不同、后面的棋局就全变了，而且这种变化量是巨大的，靠手工计划统计是无法应对的，必须依靠计算机技术才能解决。

在项目实施过程中的不可预见因素很多（经常造成“计划赶不上变化”），且各关键因素又是环环相扣的，进度、成本、质量三者中某一因素发生改变都会引起其它因素发生变化，如在施工过程中，由于某种原因造成工期发生了延误，这将导致一系列的变化：控制工期的关键工序可能发生变化；为保证工期可能要改变施工方案；这又可能导致材料、机械发生变化，与此同时为保证工程质量可能将导致增加资源投入；而所有这些必将导致成本的变化，这是一个复杂的、系统的逻辑、数学模型。动态的施工环境决定了施工过程中的“盈亏分析”必然是动态的，单靠人手工计算及已往的经验积累是不可想象的，这也难怪已往项目施工过程中“盈亏谁也说不清”的无可奈何了。