成本控制和成本管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇成本控制和成本管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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一、对于工程项目的原则和要求

1.项目成本的最低原则

工程项目成本要想实现最低化就需要通过使用成本管理的各类方法来降低成本。由于在成本核算体系中最主要的一步就是目标值的明确，所以在实施工程项目实施过程中要着重关注降低工程项目成本的可能性，我们不能因为寻求成本的最低而降低对工程场地的设施和工程质量检测标准。

2.项目全面成本的控制原则

“三全控制”说明全企业、全员工和全过程的管理才是项目成本管理的重点。要想“三全控制”中的“三全”的完整，我们就要着重注意管理的方法才可以使成本始终都在合理地控制中。

3.项目动态的控制原则

施工项目是一次性的。成本控制要强调中间控制，在施工前的准备阶段预算和构想出来，在施工中落实到行动中，在完工后就已基本定居。

4.项目目标的管理原则

项目目标的设定和分解；项目目标责任的到位和实施；检查项目目标的执行效果；评价项目目标并修正项目目标，这些重要的管理原则都是项目目标管理中无法改变的重要内容。所以，我们要必须按照这些要求才能合理对工程项目进行有效成本管理和成本控制。

5.责、权、利相结合原则

项目工程成本目标要明确，建立健全完整的奖惩体制，将降低成本与职工自身的利益紧密联系起来，可以有效的提高工人工作的积极性；只有加强工人对降低工程项目成本的意识，在工人心中树立严谨的项目成本控制人人有责的意识，才能使企业的经济效力进一步提升。

二、工程项目成本管理与控制的有效途径

1.创立统一的标准，形成责权利联合的成本管理模式

在民主集中制的规范性、统一性和标准性的要求的引导下创立的是责权利相联合的项目成本管理模式。针对每一个部门、员工的职责和工作范围施工项目进行明确的规定，对于员工的物质奖励也要有明确的规定。，要想形成一个完整的责权利的相联合的项目成本管理体制，就要将责权利集合的成本管理模式层层实施在每一级的项目成本管理之上。

2.从质量成本管理上提升效益

对于建筑行业来说，要准确无误的解决质量成本方面上的许多问题：质量损失、预防费用和检验费用。要想减少工程项目的成本就要采用科学和先进的技术，并且保证工程施工质量达到预先设计时的要求，要想实现减少工程项目成本的要求，我们就要从工期成本控制上提升效力，做到高标准、高要求。

3.从工期成本控制上提升效益

要想实现较高的收益，我们就要保证在施工项目管理与控制的过程中着重解决好工期与成本的联系。对于建筑行业和建筑项目经理部门来说，工期成本的管理与控制至关重要，要想实现收益最大化，我们就要把工期进行有效的整改，整改最佳工期成本，将该工程项目的工期成本降低到最低。工期成本管理最重要的就是利用好工期与成本之间的微妙联系，使工期的成本到达最低点。工期成本主要表现在：项目经理部门为了确保工期，对用度进行的各种节俭；由于工期延长，导致未能按时完成项目，业主要求赔偿的成本，都可以称之为工期损失。这就要求我们要准确的协调好工期措施成本和工期损失两者之间的联系。在保证工期完全符合要求的条件下，我们要最大限度的减少工期成本，而不能一味地为了提高企业的信誉和增加企业的市场竞争力，去盲目的为了完成工期而抢工期进度，从而造成大项目的质量问题。

三、工程项目的成本管理与成本控制中可能存在的问题

1.轻视工程项目“质量成本”的管理和控制

工程项目的“质量成本”说的是：为了确保工程质量项目成本所产生的消耗，以及因为没有达到合同中所规定的标准而受到的经济损失。经济损失分为四大类：内部项目故障成本、外部项目故障成本、项目质量预防费用和项目质量的检验用度。直到现在，国内建筑单位仍然没能意识到适量和成本之间的微妙的联系，只看重工程项目质量，而对于工程成本关注不够，造成的工程质量虽然有了很大的提高，但是由于增加了提高工程质量而导致的质量问题，就使得其效益不明显并且导致企业资本不足。而且，如果片面的寻求企业利益而忽视了质量，这样既造成了因为没有到达质量标准而产生其他的费用，也影响了企业的信誉。

2.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

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在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。

一、企业成本管理的意义

所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。

（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。

（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。

（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。

二、企业成本管理和控制策略

尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。

（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。

（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。

（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。

（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。

（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。

监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。

三、总结

在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.

[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.

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Abstract: along with the development of the socialist market economy and progress, in construction management of hydropower project cost management, introduces the market mechanism. Water and electricity engineering construction is a greater investment project, completes the cost control and management could guarantee the quality at the same time for the construction enterprise to create more economic benefit. Therefore this paper hydropower project cost management and cost control are explored.

Keywords: hydropower project; Cost management; Control; quality

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

引言

成本控制是项目管理的核心，在水利水电工程施工承包合同中， 成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用（具体包括企业管理费、财务费和其他费用），其中，施工成本一般占合同总价的70%以上。所以施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。

1.目前水利水电工程项目施工成本控制管理存在的问题

1.1 行业竞争激烈

在竞争越趋激烈的市场下，施工企业为迎合招标企业的心理，在招投标工作中将部分报价压低，有的甚至低于预算价格，想以此来使自己中标。然而，水利水电工程的建筑材料价格上下波动比较频繁，采购员在采购过程中需要涉及到庞大的信息面，使得投标方对项目之间共享方面的资料以及各类材料的最新动态比较难掌握，而这些都会给工程成本带来很大影响，同时给项目成本管理工作带来不确定性。

1.2 缺乏完备的成本管理制度和体系

即使大多数企业都比较重视成本控制管理，但他们都缺乏专门的部门或个人负责控制和管理工程成本，也未建立完善的、规范的、可行性的成本管理体系，在绝大多数工程施工中都无法在项目开发的过程中及时了解到最新的动态成本情况，项目的实际成本都需要在项目完成后才可核算出来。

1.3 成本控制范围较小

目前，许多工程施工企业还是沿用传统的成本管理，即将着重点放在施工成本的控制上。这种控制方法控制范围较小，仅局限于节约原材料的投入和管理费用的支出上，严重缺乏通过挖掘各方面来降低成本的潜力。

1.4 项目施工过程中变更的不确定性

这种不确定性给工程工期和实施方案都带来了一定的影响，以致施工企业的项目成本管理存在一定的难度。

1.5 缺乏对成本历史数据的积累和分析

成本历史数据的传统保存方法是记在厚厚的书面文档或Word、Excel中，这些方法都给进一步加工、提炼和深层次的统计分析历史数据工作带来一定的难度，使得在新项目中不能有效地应用以往宝贵经验或教训。

2.水利水电工程项目成本管理与控制原则

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，保证成本控制。成本控制的对象是工程项目，就是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制表现在以下几面：

2.1 做好材料与人工成本的控制

首先降低材料，人工，机械等成本。工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。材料费一般占全部工程费的65 %～75 %，要对材料用量、价格及数量加以控制。应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，合理组织材料进出场。还应降低材料损耗率。人工费一般占全部工程费用的10 %左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。施工机械费的控制，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

2.2 其次节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但它的支出并不与项目工程量的大小成正比，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，一般来说应本着经济适用的原则布置，对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

3.做好成本管理的基础措施

3.1 搞好成本预测，确定成本控制目标

要结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、科、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

3.2 围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则，项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3.3查找有效途径，实现成本控制目标

为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采取新技术、新材料、新工艺措施控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度；控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。

4.水电工程成本管理的提升

4.1 推广项目成本核算

根据工程施工实际条件，从人、财、物的配置着手制定一份合理的、完善的、可行性强的内部成本核算定额，并逐阶段进行部分成本核算管理及全部成本核算管理。同时，通过多种分配方法的实施及利用来核算与分析工程的人工费、材料费、机械费及管理费。人工费的控制方法有很多，较常见的方法是劳务分包，即结合合同价中的人工费数额，换算成以平米、延米等单位，这种方法可转移风险同时达到控制人工费总额的目的。而本文推荐施行基本工资、产值工资和效益工资相结合的管理方法；材料费在水利水电项目施工中占有较大的比例，受材料价格供应渠道、管理方式及价格波动较大的影响，给工程成本预算带来一定的难度。材料费管理主要是以内部核算定额消耗为基准，及时了解市场动态，全面考虑材料单价、运费、损耗及储存，将采购库存量给严格控制住，从而科学地控制材料费；机械费管理主要是以设备运行费为基准，合理地配置及管理施工机械，作业人员要与机械管理人员配合好，结合施工机械的数目及性能进行科学地、合理地、积极地应用施工机械，做好施工机械的调度工作，以提高施工机械设备的利用率，从而降低施工机械的使用费用及使用成本。

4.2 建立成本控制责任制

在实际工程施工中，一般都会制定一些工作指标、进度目标来衡量管理人员的责任，并对其进行奖罚。而这种责任制往往都忽略了成本管理的责任，如在进行较小单位工程的施工中，有些管理人员为保证工程进度采用了超大型的机械组合进行施工，这种施工方法的成本消耗其实是相当大的。因此，应建立一个严密的、完善的、可行性强的成本控制责任体系，树立每一个干部职工对企业和集体负责的主人翁意识，从而降低成本，保证施工项目达到预期的经济指标。

4.3 改革项目分配制度

为调动经营管理者的积极性对项目分配制度进行改革并建立有效的激励约束机制，这也是实施成本管理方法的有效手段。可结合经营管理者的的实际业绩和企业经济效益来制定报酬，将经营管理者的收入与经营业绩挂钩，让经营管理者即承担管理责任和经营风险又获得较好的报酬，充分调动其积极性。同时应当注意项目分配制度的制定必须是合理的、可行性强的，且经营业绩的评价要系统、科学有效。

总结

开展成本的管理与控制的工作需要施工企业的管理者树立成本意识，认识到成本的重要性。但是在施工的中不能只顾成本而忽视了对施工质量的重视，需要申明的是开展成本控制工作必须在保障施工质量的基础上开展。

参考文献

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加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

1、开源节流

作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益：二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，节流。

1.1开源、增收

开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。

(1)合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分索赔成功的可能性也比较大。

(2)合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。合理的利用优势单价就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。

(3)技术、经济紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。

设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。

1.2节流、节支

对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法。对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合：材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各部分项目进行成本核算，分析各部分工程的经济效益和利润状况，同时应根据施工的实际情况适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。

这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格：二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础：三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：

(1)材料费用控制

材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50％。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一。当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。

(2)劳务分包费用的控制

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1 项目成本管理系统的优化首要理顺公司、项目部、架子队这三者之间的关系

（1）项目经理的定位是职业经理人身份还是承包管理人角色，这一定位决定了项目经理及项目核心管理人员的职业行为，以及项目经理部与公司之间的管理关系，这一定位确立后，才能明确总预算编制的方法，总经费预算之所以一直难以找到一个合适的编制方法，一方面是由于工程管理的复杂性，它区别于工厂化生产，其产品单价难以确定，四电工程更是由一根杆一根电缆在不同的地点施工而成，成本单价难以核算，另一方面由于项目管理费用组成复杂，受各种干扰特别是管理体制的干扰比较多，变化幅度比较大。

如果侧重定位于职业经理人，则我们的管理制度应该侧重过程中的管理和监督，以安全、质量、工期为重，辅助以成本盈亏，成本管理以过程监管为主。如果定位于分包人，则应侧重于盈亏结果，以其他三项为辅助，成本管理的重点是对工程的社会平均成本进行研究，然后确立一个相对符合公司和项目承包人的承包基数，当然在条件成熟时引进项目招标竟聘制度也是一种尝试。

我们的现状是，四项考核并重，没有明显的重点，或者说重点在游移，这四项管理要素其实是矛盾的统一体，既然矛盾必然要有侧重。同时这一决定也影响着项目管理的方式方法，特别是项目在管理作业队的时候，也存在类似问题，当然这也是项目管理者上行下效为主的管理思路。所以公司在管理项目成本的时候，也要延伸考虑项目对成本的管理是否顺畅。

（2）公司对项目的监管以及项目对劳务层的管理问题

目前，公司对项目的成本控制，仅限于项目是否违法结算这一层次，其实无法从根本上进行监督，这一问题在以前也存在，近些年随着铁路工程规模的扩大，问题也凸显出来，出现这一问题的根本原因是项目成本管理系统的构建和完善还未到位。虽然实行了“全员、全过程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方面的原因，使得责任成本制定容易、跟踪难、考核更是难上难。必须依靠计算机成本管理平台方便地帮助项目部进行目标成本分解，依实际情况将目标成本明晰地划分为“可控”及“不可控”部分，对“不可控”部分成本的盈亏项目部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任人，实时利用成本管理系统对其发生成本进行计算、数据归集、分析，并对其进行跟踪，使得成本的“过程控制”“有章可循、有据可查”，配合项目部相关成本管理制度使“成本谁都负责，谁又都不负责”这个局面得以彻底改观。

项目部对劳务层的管理要解决好利益关系问题。经济分配决定了劳务作业人员对包工头的依附关系和稳定性差的双重性矛盾。不彻底解决和控制分配问题，企业在使用和支配劳动力方面就不能处于主动地位。要建立实质意义上的架子队，实现企业的市场化用工，就要利用各种方式弱化包工头对劳务作业人员的控制力。人力资源部门和项目部建立健全劳务工考核机制，及时全面地掌握劳务工的信息（年龄、住地、技能等），分工种、分地区建立台帐，并与自己的劳务公司（包括诚信守誉有实力的合作队伍）联手培育和巩固劳务市场，逐步地将其主要力量吸纳于自己的掌握之中，统一调配劳务人员，签订劳动合同，实行正规化的班组管理。最终将达到包工头退出建筑市场的目的。在消除包工头这一中间环节后，我们的成本分析控制工作也会更加真实可控。

2成本管理的两大方式：放羊承包管理和集约化的全面预算管理

红线成本的编制就是这两种方法的综合体。项目经理非常希望像绩效管理的要求一样，统筹管理各个部门，将每个系统，每项工作都计划的清清楚楚，对费用的支出都详细而可控，可实际操纵中，却难以实现，现实中有各种问题使你无法达到你的控制深度，有些即使你计划好了，派了很得力的人去办，其结果和计划常常大相径庭，再加上工作繁忙，造成我们的总计划常常来不级调整，最后论为纸上谈兵，就象开工前一个总的施工组织设计一样，不论你花费了多少心力去编制，过程中再进行几次调整，而实际工作确很难实现，因此，当计划机制的力量有限时，我们能否起用承包机制去管理， 将成本分解下达给作业队进行承包施工，效果或许更好。就象目前比较成功的7天连锁酒店和海底捞火锅一样，他们都是放羊管理的实践者。

提高队长（或者工程承包人）的地位，不能让管工程的人象小商小贩一样，到哪里都是孙子，如果那样，我们的架子队难以长远，就像现在为什么民营经济发展艰难，而考公务员火爆，就是真正创造就业和创造财富的人地位低，处在食物链最低层，而他们还要承担所有的盈亏和风险，除非是有背景和靠山的民营企业，或者干点违法生意的民营企业，而靠自身发展合法成功的民营企业在全国都是少有的。如果对工程承包人伸手太多，利润肯定下降，工程承包人都愿意和管理自己的人搞好关系，但如果预的多了，只有两种结果，一个就是抗争，但关系搞僵了；一个就是活干了，但承受低利润甚至亏损的结果。

红线成本的编制要兼顾预算管理和承包管理的两种机制。

（1）项目总经费预算的编制方法：总经费编制还是要以建立公司内部定额为基础进行编制，毕竟铁路预算是由不同设计院的不同专业工程师进行设计，还有不同时期的投资环境，因此各项目的肥瘦是不同的，只有公司具有相对统一的总经费预算编制办法和定额，才能得出相对合理的项目总经费，这个就是对项目管理成绩考核评价的有效尺度。项目管理制度实际就是在效率和公平两者间进行权衡的过程，如果编制总经费成本进行管理方面的考核那就是公平优先了，牺牲了部分效率，毕竟编制总经费和编制完成后公司与项目对总经费协商认定，以及项目与架子队在承包费用上的协商，都是要投入很多资源和精力的，还有实施中根据工程变化予以修改，那都是资源的投入与效率的降低，但实现了相对公平，可以考量出项目管理到底是项目没有管好，还是本身项目比较瘦。如果采用统一的上缴费率评判一个项目好不好，那就是效率优先，评判结果简单直观，但到底是管理的好，还是项目本身肥，投资环境好，这就是难以考评了，一俊遮百丑。从未来发展趋势看会逐渐向公平优先的原则发展，因为工程管理趋势是越来越规范，依靠二次经营的难度越来越大，但根据目前情况，二次经营对工程利润的贡献还是很大的，我们的项目考核模式应该为二次经营指标加基本项目管理利润指标组成综合性项目考核指标，即

项目利润率=（政策性可预期指标+其他经营性指标）+（合同额-可控成本预算）/合同额*100%

可控成本预算是考核项目管理层对项目成本控制效果的尺度，同时，这一预算可以对架子队进行承包考核使用，也可以对劳务分包起到指导和控制使用。而二次经营利润指标，则是考核项目部把握可控的和不可控的经营机会的能力，如果在投标报价时公司就发现某些可以进行二次经营的机会，那就把他列到经营指标中，然后根据项目所归属的铁路局或设计院，根据项目是新线还是既有线改造等因素，确定二次经营指标，这一指标就是主要考核项目的经营工作尺度。

（2）二次经营在某种程度上也是红线成本应该进行控制的一部分。二次经营是一个八仙过海各显其能的工作，每个人有自己不同的专长，这种专长可比性不大，有些二次经营很好的人即使把自己的经营方法教给大家，但在不同的环境下，运用的成功性是不同的，因此公司只要建立一种激励制度，去激励有专长的人去实现即可，有资料显示，按工作类别分，好的激励机制所产生的高绩效与平均绩效的差异（%）：蓝领工人15%，办事员17%，专业技术人员46%，非保险类销售人员42%，保险销售人员97%，二次经营人员是应该接近于销售人员的工作类别的，因此需要有好的激励机制，让为公司做出贡献的人得到实惠，就可以激励更多的人去更好的二次经营。

3 架子队成本管理的思路以及劳务成本的确定

公司对项目有各种的管理办法，可项目对作业层的管理考核办法较少，还在沿用以前的管理经验，近几年原铁道部推行成立架子队，就是一次很好的改革，值得我们研究和试行。

在项目初期，最难以确定的就是和成本分包方商议确定承包价格，即使和架子队进行价格协商，也是只能达成框架协议，因为对没有办法预计准确的事情，很少有人愿意承担风险，国有企业员工更是少有企业家精神。合同谈判有两种情况常见，一种是类似钓鱼工程，报低价中标，然后在工程进行到最紧张时侯要挟涨价，由于电务工程市场上资源有限，因此当产生纠纷会牵扯很大精力在矛盾处理上。另一种情况就是要价保守，劳务队（常常是有经验的劳务队），和职工负责承包的工程，他往往是考虑到各种不利的情况，并考虑一定的利润，当要出的价格超出项目部当前能控制的价格范围时，就会造成谈判进行不下去的情况。

科学合理确定四电专业劳务分包单价，应当按照经验值编制指导区间，给出在各种不同情况下的浮动范围，由项目经理部或架子队集体研究决定. 实际上，劳务价格的确定是动态的，我们可以有很多的经验，但没有被利用起来，就是应该将以往各专业是承包价格予以在项目经理范围内公开，互相做参考，但要明确，仅仅做参考，而不做其它用途。这样就可以将有一定准确性的价格信息提供给各项目经理予以参考。这就象某种商品，一旦上了超市，那实际上他的价格就是透明的，那关于这种商品的价格欺诈，在其它地方也很难有生存的空间了。

同时，科学合理的确定四电专业的实际劳务成本信息，也是要付出相当的力量的，通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。

4 项目成本管理系统的构建和完善

铁路工程项目成本管理系统的构建.努力推进成本管理电算化，需要大家来参与和关心这件事情，需要不断的提出意见和建议，这样计算机成本管理体系才能不断的改进。现在很多成本管理软件从规模和平台建设上来看都与之要承担的任务不匹配，存在软件投入少，建设标准低的问题。

目前不愿意在成本分析上多投入是因为获取成本管理信息的收益要小于投入的成本。目前国内由于工程多，粗放管理好处多，效益明显。其实，搞成本分析，搞精细化管理所带来的收益并不是很大，可能也就是提高几个点的效益，这和管好安全少出事故所节约的效益，以及用同样的精力投入到新工程开发，或项目二次经营上相比较，没有明显的价值优势，所以，目前成本分析所存在的理由，更多的是为了项目考核。因此说，现在的成本分析，是考核式的成本分析，不是处于利益需求的成本分析。在现阶段，我们无法超越经济发展的规律，目前只能适应这个现实，寻求考核成本分析与管理成本分析的差异，然后制定出好的管理方法。而要做到科学有效的成本分析，需要大量的数据、信息处理，最有效的方法就是借助于日新月异的计算机信息技术，开发出成本管理软件平台。平台应做到以下4点要求：

4.1软件平台建设的涵盖范围和功能要求

（1）、要建立技术部门材料计算系统，使之能快速提料，材料计划要施工负责人进行确认，遇见纠纷可以立即核对，物资材料使用和发放明确地点和使用位置，并辅助以调度精确统计。技术要负责内部成本预算和投标预算之间之差的问题，要将目前还依靠手工操作、纸介交互的管理内容以一定的数据格式录入到计算机中，实现数据共享。最终做到凡是涉及到成本控制的管理内容都实现数据化。因为只要有一个环节没有数据化，那整个成本控制流程就会出现脱节，无法达到预期效果。

（2）、要完善材料管理台账。不但要明确这种材料发给谁了，更要显示出这种料用到了哪个部位。但材料用到哪了，这个问题还是没有解决，类似的涵盖范围不全面、操作流程不规范的现象还很多。必须在软件中将企业已经规范的项目管理流程以软件的方式固定下来，（如限额发料），减少管理环节的死角和末端出现的漏洞，这才是全面的流程规范化。

（3）、物资、财务、技术、预算合同、进度统计都有软件，如果在这几个部门之间实现软件之间的对接，那我们的成本分析就可以作到适时管理分析了。这是目前各种成本管理软件的最需要完善的地方。有了这全流程的规范化，在决策时才能对成本对象“定量”分析，软件系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了项目成本管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、“定量 ”分析，更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使项目管理者对成本过程控制中的“关键要素”作到可预测、可管控。所有这些从理论上保证了决策的科学性。

4.2软件成本分析原则

软件成本分析的一大重点就是要以进度统计为基础的三同步原则。进度统计，需要精细到每根支柱，这样对物资核对，对技术提料，对民工结算，内部验工计价都是依据。解决绩效管理中成本和收入不能及时匹配的问题，可以建立电子图纸，采用电子表格模拟图纸，便于统计，形成进度统计表格，在开通统计材料计划的时候就一并建立.每月24日，在自验工截止日期前完成本月工程量统计，对于改造工程，要精心设计表格，满足技术材料的统计、调度统计、物资核对材料发放进度、劳务结算等各部门的要求。并且每周要由专人予以现场核对，要事先对分部分项工程完成的标准进行设计，划分每道工序完成的标准，并和预算以及民工结帐相对应。

目前对成本分析的普遍的是要求是：形象进度、产值统计、成本归集三同步原则， 要求成本分析采用分部分项成本分析、年季月度成本分析，竣工成本分析等综合成本分析方法。但这仅是原则和要求，而没有操作方法。我认为有效的方法有两种：一种是对于小型工程按架子队承包的方式，将成本以承包的方式基本确定，然后用放羊式的管理方法进行监管，项目部本身的管理成本是比较容易按期核算的，这个做法的优点是总的成本就比较容易快速测算出来，因为承包制的引入，总成本不容易变化，缺点是要培养敢于承包工程的架子队长很难，要引导他们敢于承包，乐于承包，其实队长或领工员对于自己能够掌控的项目是愿意承包的，并且会在承包过程中想尽办法节约成本。第二个方法是对于大型工程，按照三同步的原则，解决当前项目在实际成本分析中的困难，就是在形象进度方面统计精度达不到成本分析的要求，作业队和项目部内部平时用以掌握实际工程进度的进度报表是用于施工管理，而并不是对应于成本分析使用的，对应的产值统计由于各项工程都在进行中，所以没有可操作的产值统计方法，基本都是按预算进行统计，（而实际应该按项目部内部定额编制的项目总预算进行测算，才有对比意义，并且对于进行到一半的分项工程要有一个分劈成本的原则办法） ，对于以上问题，就是要求项目有一个涵盖： 形象进度统计（包括计划和进度上报要有和产值统计对应的动态表格）＼产值统计（要有和预算收入与分部分项成本对应的动态表格）＼成本归集（要有物资管理软件与财务表格以及相对应的动态表格汇总系统），有以上统一表格作为工作基础，其三同步的原则才能实现。

目前采取的就是趋向于这种的方法。施工过程中要成本分析了，比如今天是12月31日，要分析截止目前的成本和盈亏情况，首先由调度将工程进度统计出来，预算合同人员将此进度进行确认后分给总工、物资、劳资（预算合同）、财务，四个主要部门，各部门根据截止该时间的工程进度，将自己部门的成本上报，但这时候各部门要解决的问题是：

（1）总工要根据目前的进度，拿出该进度情况下的材料计划，以及对应投标概算的价值。但对于较大的工程，总工很难一下子拿出这两个资料，因为工作量比较大。

（2）物资人员要收集其截止12月31日已发出的实际材料数量，并要和总工提报的数量一致，按照目前的材料管理，他可以提报出发出去的材料，但实际用于现场工程的材料统计是不准确的，因为材料可能会流通在作业队，或作业班组，甚至民工队手中，还没有用于工程，没有形成进度。

（3）劳资，统计报出截止12月31日，已经发生的工费，对于职工工资可以，但民工工资，是否及时，并将截止目前已经完成形成进度的工作量全部结算完毕，这是需要准确界定的。

（4）财务将截止目前所有的管理费用列表上报，严格执行财务制度。

以上四个方面统计工作的准确性，就决定了目前过程中的成本分析的准确性。从目前的工程实践看，过程中的成本分析准确性不高，需要进行改进。

4.3进度统计项目满足的条件

（1）达到这个进度时，结了多少民工费，也就是要和民工结算项目对应，还要满足技术提临时材料计划的要求，技术要求的统计项目必须很细，不能按照民工结算项目，因为太粗了，比如，给民工结算放线一公里，很简单，但技术要提料就要知道放的线型号，是那个锚段，用多少吊铉，多少电连接等等，所以要满足技术临时提料的要求，这个项目必须非常细，就是要分出来一个民工结算项目里有多少个小项目，以满足技术提材料计划的要求.

（2）进度统计项目，要满足预算合同人员计算预算价值的要求，就必须按照预算项目来设计统计项目，或者只需要计算内部预算，就是内部定额计算的总经费预算，同时，内部定额就是民工结算的细目，是相同的，否则总收入就不准确了。

以上两点要做好必须精心策划、认真及时填报进度表格，需要有很强的责任感与创业般的勤奋才能做的比较好，而工业化管理经验证明，这样高素质的人是极少数，所以必须把我们的工作分解，条理化，工序化，简单化，工作人员不必殚精竭虑的去思考工作，这就好比培养一个肯德鸡操作工，而不是去培养一个豫菜大师。

信息技术的深入发展为铁路工程项目成本管理条理化、工序化、简单化提供了许多可行的方法，从系统目标设计、系统分析、总体结构设计和功能模块设计四个方面可以实现铁路工程项目成本管理信息系统的构建.

4.4企业常用的成本管理软件的改进

现在企业所使用的成本管理软件要大力征求施工现场具有实际项目管理经验的人员意见，进行不断的完善，本文结合现场实际，对现在企业常用的成本管理软件提出以下几个改进的意见。

（1） 现有的软件在整合各部门数据方面还有很多问题需要解决。

以成本管理作为一个平台，各部门相关工作人员同在此平台上进行项目成本的管理工作，强化了各部门之间的管理和沟通，从根本上消除各业务部门的“隔离”，如材料部门在记录一批材料进库、出库的同时，成本管理系统也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成本；预算合同部门对架子队每完成一笔结算，成本管理系统就相应的计入等等。可以看出正是这种成本数据信息记录格式统一化，保证了项目成本核算的实时准确。

（2）软件管理的过程同时也必须是权责明确的过程

项目部不仅要进行本项目内的权责划分，还要处理外部较为复杂的责、权、利关系：项目部各种主材往往由公司或业主供应；专业分包中公司与业主也往往参与其中；哪些成本由物资部门负责，哪些由机械部门负责；哪些成本是由公司负责，哪些由项目部负责；哪些成本由第一架子队负责哪些由第二架子队负责等等。而且，在市场经济条件下要作到权责明确还必须进行“量价分离”，如公司供应主材时“价”对项目部是不可控的，而“量”是可控的，此时，这种材料的成本就由公司和项目部共同产生。对项目部来说就要对所有这些（成本的）权责进行划分并跟踪，否则，成本的“过程控制”将无法控制好。由于成本形成过程“透明化”及“可控化”，使得项目部员工能积极参与到项目成本的管理中来，增强了员工的成本责任感。

（3）生产过程中的成本分析

项目管理人员非常想实时掌控项目进行中到底哪里盈利了、哪里亏了、为什么亏、这在过去常常是谁也说不准，只能凭经验去估计，其中一个重要的原因是项目施工环境的“动态性”。这种动态就犹如下围棋一样、一步棋走的不同、后面的棋局就全变了，而且这种变化量是巨大的，靠手工计划统计是无法应对的，必须依靠计算机技术才能解决。

在项目实施过程中的不可预见因素很多（经常造成“计划赶不上变化”），且各关键因素又是环环相扣的，进度、成本、质量三者中某一因素发生改变都会引起其它因素发生变化，如在施工过程中，由于某种原因造成工期发生了延误，这将导致一系列的变化：控制工期的关键工序可能发生变化；为保证工期可能要改变施工方案；这又可能导致材料、机械发生变化，与此同时为保证工程质量可能将导致增加资源投入；而所有这些必将导致成本的变化，这是一个复杂的、系统的逻辑、数学模型。动态的施工环境决定了施工过程中的“盈亏分析”必然是动态的，单靠人手工计算及已往的经验积累是不可想象的，这也难怪已往项目施工过程中“盈亏谁也说不清”的无可奈何了。

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中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：

一.前言

国际著名咨询机构Standish Group的董事长约翰逊(JimJohnson)曾经说过，项目工程的失败或者是个、成功与否，很大程度上并不是取决于项目工程的技术和科技领域，而是取决于项目工程的管理和成本方面的控制。这句话说的恰到好处，着就凸显了项目工程的管理和成本控制在工程建设项目中的重大作用。

通过组织高效科学的施工，实现项目工程资源的优化管理和配置，保证项目工程的施工环节、设计环节以及工程的监理环节的有效衔接和组合，保证项目工程施工的均衡性，利用现代化的管理技术和管理手段，做好项目工程的成本控制，实现项目的目标和企业的经济效益。项目管理和成本控制是一门科学，如何做好工程项目的管理和成本控制对于企业至关重要，对于工程建设的整体效益也是十分重要的。

二.现阶段项目管理和成本控制的现状和存在的问题

1.项目管理和成本控制存在错误的认识和理解

现阶段，项目工程的管理和成本控制虽然已经取得了很大的进步，但是在项目工程的管理和成本控制的认识和理解上还是村存在很大问题，这对于项目的管理和成本控制是一个关键。目前，项目管理和成本控制认识的缺失的一个重要原因就是缺乏专业的项目管理和成本控制人员，缺乏专业的项目管理和成本控制的培训和系统学习。

虽然在分工上很明确，质量人员负责质量，材料人员负责材料管理，但是这实际上还缺乏一个成本管理人员，这就说明在项目管理和成本控制上缺乏很好的理解和认识。

2.现阶段的项目管理和成本控制缺乏竞争意识

近年来，随着改革开放的发展，市场竞争关系变得越来越大，项目工程管理和成本控制却还是缺乏一种竞争意识。很多企业的项目管理和成本控制的竞争意识几乎为零。很多企业在项目工程中，基本上不顾及成本的投入，盲目的进行工程建设，并且缺乏对相关成本的管理，缺乏对市场最基本的调查，导致最终危及企业的发展，这些问题的出现，使企业的经济效益下降，造成很大的损失，是不科学的。

3.现阶段项目管理和成本控制的意识欠缺

现阶段的项目管理和成本控制缺乏对项目成本的最基本的意识，当企业拿到项目工程后，通常只是非常注重项目工程的短期效益，只注重如何进行项目工程的建设，如何在项目的材料、数量和质量上进行规划，而很少在工程项目的成本管理和控制上下大功夫，这是制约现阶段项目管理和成本控制的关键环节。

很多时候，企业的项目管理人员经常很少去考虑企业的项目管理，只是认为项目的成本管理和控制与自己没有多大的关系，经常忽视项目工程的管理和成本控制，着就在思想上缺乏一种成本管理和控制的意识，必然在项目的实际施工中没有很好的成本管理措施和方法。

三. 项目的管理和成本控制探究

1.项目施工管理的内容和特点

项目施工管理的目的就是通过对项目施工的管理，从而促进项目施工的有序和更好的实施具有重大作用。项目施工管理通过对项目工程的质量、时限和费用的预算进行全过程、全方位的设计、组织、协调和控制，进而实现项目工程的优化管理。项目工程的管理是一个系统的理念，主要是对项目工程的施工进度、施工的方法、质量控制、费用预算控制，从而保证项目工程的质量和效率，实现项目工程朝着质量化、效率高和信息化的管理目标。

项目管理主要体现在以下几个方面，首先是要对生产要素进行优化配置，生产要素包括生产的材料、生产的时间、比例和位置适宜，使这些要素的配置满足项目管理的目标，促使项目工程的优化管理。其次就是对生产要素进行优化组合，将各个生产要素进行有序的搭配，使他们相互协调，从而发挥重要作用。

再次是对身材要素进行动态化的管理。对生产要素的动态化管理就是在项目工程的施工中将各个生产要素进行有效的计划、组织、协调，使这些要素的管理在整个项目的施工中有效的流动。最后，项目管理就要求有效的利用相关资源，促使相关资源的合理配置，使项目管理达到相应的目标。

四.项目的成本预测

工程项目的成本预测是造价控制的基础，项目成本预测是施工单位控制工程造价的基础，是科学合理地编制项目成本计划，确定成本控制目标的依据。工程项目成本预测的内容，应根据各个工程项目的施工条件、机械设备、人员素质等进行预测。1、人工、材料、机械等成本的预测（1）人工费要根据市场价格和企业内部人员工资标准进行预测计算，根据工期及设备投入的人员数量预测该项工程的人工费成本额。在人工费预测时，施工单位应注意不能完全按照定额的规定预测人工费。由于国家定额编制的滞后性，目前定额规定的人工工日单价标准是大大低于市场人工价格的。只有按照市场价格进行的人工费预测才是合理的，才是具有可操作性的。（2）材料成本的预测是项目总成本预测的关键因素。因为在大多数工程项目中，材料费占项目成本的70%左右，基本决定了工程造价的水平。对主材、地材、辅材及其它材料成本应进行逐项分析，实行比价采购管理，要核定材料的供货地点，购买价格，运输方式和距离，要加大对市场材料价格“询价”的力度和方法，分析工程施工方案中规定的材料规格与实际使用材料规格的异同，要预测和制定当某项材料出现短缺时，能采用的替代材料方案，并重点分析替代材料与原定材料成本的差异，当差异较大造成项目总成本增加较多时，应采取相应处理措施。（3）机械使用费成本的预测要分析使用自有机械设备的摊销费用和使用费用，并与使用租赁机械设备费用相比较。当使用租赁机械设备更划算时，应将租金作为机械使用费的主要成本标准。2、措施项目费的预测

措施项目费中有些项目如文明施工费、安全施工费等按照国家规定的标准计算，不存在预测，但措施项目费中其它的一些费用如夜间施工费、二次搬运费、垂直机械运输费等是需要进行成本预测的，应根据工程规模、工期的长短、施工现场环境及投入人员设备的多少，并参考以往工程施工中的历史经验数据预测合理的成本目标值。3、成本风险控制的预测

工程项目的施工，由于工期长，工程标的大，施工程序繁多和环境气象的变化大，始终存在着风险因素。这些风险因素主要包括政策性变化导致施工方案改变的风险，市场价格变化风险，设计变更风险，施工管理风险等，直到工程竣工验收合格，成本控制的风险才基本消失。因此，要做好事前对工程项目技术特征如地质特征的分析，对施工组织设计、施工资源配置，施工人员素质进行分析，对市场变化和项目现场环境进行分析，做好风险识别，风险评估和规避风险的预测工作。成本预测工作的不好，实际也是关系到工程投标报价的工作，施工单位为了中标，总是尽量报出合理低价，而合理低价的确定，一定是以科学合理的成本预测分析作为依据的。

五.项目成本控制措施

1.组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2.技术措施

第一，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；第二，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；第三，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.经济措施

(一)人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例；

（二）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；

(三)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费；

(四)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

六.工程项目内部控制提高效益的主要措施:

内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者,项目目标全面实现的第一责任人,因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们:实现项目成本控制要从确定目标开始,实现于项目实施的全过程,因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此,也可以说项目核算是项目成本控制的手段,但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况,它是一个控制影响成本诸因素的管理,成本控制不是孤立的职能,不是成本核算责任人的任务,而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫:

l、建立成本责任制,完善成本控制运行机制;, （一）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充,成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件,而企业内部经济责任制,又是保证成本控制有效实施的重要保证,落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。 （二）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中,为了有效地控制施工费用的支出,防止损失和浪费,对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。 （三）提高全员成本意识,以效益引导分配是落实成本责任,提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制; （一）项目部应对项目目标成本进行分解,落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法,并与项目各级人员签订成本目标责任合同,提高项目各级人员的成本意识,以动员全员参与项目的成本控制。 （二）加强劳动工资管理,特别是加强劳务队伍的管理。 （三）加强物资管理,降低材料消耗。 （四）加强设备管理,提高完好率,利用率和装备效益。 （五）加强质量管理。 （六）合理设置项目管理机构。 （七）加强项目成本核算,及时进行成本分析,落实成本改进措施,使各项成本控制在目标成本以内,为企业创造更多的效益。 3、在企业内部挖掘潜力; （一）在施工过程中项目部管理人员以身作则,直接掺与项目施工工作管理,在人工费用上控制不必要的浪费,并且能更好的减少劳资纠纷产生的矛盾,影响工程。 （二）充分利用企业和市场上的机械设备以节约工时,创造效益。 （三）在材料利用上加大力度,工程中能用的材料必须合理利用,不能盲目的购销材料,要从一点一滴做起,小到一根钉子。

七.结束语

随着我国国际化水平的提高，我国的工程建筑企业不断完善工程成本管理体制。科学控制本单位的设计施工等整个工程各部分的成本，增强工程建设单位的核心竞争力，提高经济效益，为促进我国的工程建设事业的繁荣发展，开发出新的经济增长点，提高人民的生活水平奠定坚实的基础。

参考文献：

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[2]毛意伟 许立芳 浅议项目管理和成本控制 [期刊论文] 《四川建材》 -2010年5期

[3]黄绍华 房地产公司的项目管理和成本控制探究 [期刊论文] 《中国科技财富》 -2011年16期

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成本、质量和进度是工程管理控制的三大主要目标，三者之间互相关联互相影响。本文主要对成本控制和品质管理进行详细的分析，在有些工程项目管理中，由于缺乏预算和概算观念，导致在工程建设的过程中，经常出现超支现象，直接影响到建设方的投资收益。由于施工材料质量把关不严，施工人员违规操作以及施工工艺水平不高等原因，会影响到工程的品质，这些都是因为品质管理不到位而造成的，导致工程质量存在安全隐患。所以需要在成本和品质两个方面加强管理，全面提升工程管理水平，确保建设单位的经济效益最大化。

一、工程管理中的成本控制

（一）事前控制

事前控制是工程管理中成本控制的有效环节，也是建设单位对工程成本投入控制最直接的步骤。通过事前控制，可以最大程度的确保投资收益的最大化，减少无谓的浪费。事前控制主要体现在投资估算阶段，通过估算，能够对工程项目建设过程中所需要投入的成本进行总体计划，包括筹建、施工以及建成投产的全部建设费用，一般都在总体设计时进行估算。工程设计的水平直接影响到后续所有步骤的实施，通过工程设计能够展现出工程的整体规划，其中对于工程项目建设过程中的各项成本都会进行估算，从而为项目投资决策部门提供有利的依据。为了确保投资估算的合理性，还应该制定项目建议书以及可行性调查报告，从工程项目的技术性和经济性两方面分析，从而为工程管理的成本控制提供良好的基础。

（二）事中控制

工程项目管理中的事中控制主要是指建设单位对工程的合同进行控制和对工程的施工阶段进行控制。

1、工程合同控制。为了规范工程项目管理，我国在工程项目管理中实行了合同管理，在合同中会明确承建双方的责任和义务，并且会规定在哪个施工阶段，支付款项的多少，这对于工程管理的成本控制有很大的影响。所以应该加强工程合同控制，建设单位应该聘请专业公司编制合同文件，将承包人的各项制约条款都外包出去，进而有效防止避免施工单位工期紧、品牌型号不明确等原因而要求各方面的索赔，从而有效的控制工程成本，切实保证建设单位的利益。

2、施工阶段控制。施工阶段是工程成本消耗最大的环节，所以需要投入更多的精力进行成本控制。在施工的过程中，人员、材料以及机械设备的管理都会对成本控制产生影响，所以要优化人员分配，严格控制施工材料的质量以及使用，合理安排机械设备的应用。加强对施工工艺的管理，一定要严格按照规范要求的标准操作，避免更改设计流程而提高工程成本。

（三）事后控制

工程项目管理中的事后控制主要是指事后的工程决算审计的成本控制和反索赔工作中的成本控制。在工程施工的每一个环节，都需要做好审计工作。对施工的审价和费用进行有效控制，对造价工程的资料进行有效整理，对于竣工后结算取费进行准确计量，同时对于施工中的变更要提供相应的证明文件，如此才能纳入相应的结算；在工程索赔中，合同文件是一项重要依据，只有对合同文本进行有效解读，建设方才能对承包方的索赔进行强有力的反驳。同时，建设方还应该收集相关的证据和工程资料，做好充分反索赔准备。

二、工程项目管理中的品质管理

（一）人员控制

人员控制是工程管理中品质管理的重要因素，在人员控制方面主要是对管理人员和施工人员的控制。管理人员不仅要具有专业的管理知识，同时还要具有丰富的实践经验，熟练掌握工程施工技术以及各个流程的操作标准，从而能够对工程的品质进行有效的控制。而施工人员的技术水平直接关系到工程的品质，施工人员作为一线人员，需要具有质量意识，并且具有较强的施工技术水平，能够按照施工方案中规定的内容操作。在施工的过程中，如果遇到无法按照设计图完成的部分，一定要向技术人员进行请教，经过协商研究后再继续施工。无论是管理人员还是施工人员在工作的过程中都具有主观能动性，所以需要对人员进行控制，确保工程施工品质。

（二）材料控制

工程项目主要是由施工材料构成的，所以施工材料的质量直接关系到工程项目的品质，一定要加强对材料的质量控制。在材料采购时，一定要按照规范要求的型号、规格、数量进行采购，并且注意质量的检验，一定要选择有实力、信誉好的厂家进行合作。在材料进场时，一定做好质量检验，材料的相关质量资料一定要齐全，一旦发现质量不合格，一律不得进场。在材料进场后做好保管工作，防止材料在保管期间变质。控制好材料的质量，是工程品质管理中的重要内容，为工程项目的施工质量提供了良好的条件。

（三）方法控制

在工程项目管理的品质管理中，也离不开方法控制，即要对施工的方案、方法和相关工艺进行控制。在进行方法控制时，需要和实际工程相结合，综合考虑施工方案。对于施工方案的控制，应该从工艺、管理、技术、操作等方面进行全面考虑，尽量使方案能够做到经济合理、操作简便，有利于整体工程质量的提高和成本的降低。大多时候，质量问题为技术性工作，因此需要大力采用先进工艺、方法，提高施工方面的水准，进而保证施工质量。

三、结束语

在我国市场经济快速发展的过程中，工程项目开发企业之间的竞争愈发激烈，而开发企业为了提高企业的核心竞争力，就需要降低成本投入，提高工程施工质量，由此才能够获取最大的投资收益。所以在工程管理工作中，应该加强成本控制和品质管理，全面提升工程项目的管理水平。

参考文献

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近几年来，社会经济的快速发展，以及国家通货膨胀的加剧，对于很多企业的经济发展产生了影响。就卷烟制造企业而言，原材料的价格不断上升，劳动力成本不断增大，很大程度上吞噬了企业的经济效益。在卷烟行业进行品牌整合过程，出现了物流成本不断上升的现象。加强卷烟制造企业的成本管理，需要不断优化成本控制方案，提高成本控制的意识，从而提高卷烟制造企业的成本控制能力，增加卷烟制造企业的经济效益。

二、企业成本控制能力的局限性分析

由于社会经济的快速发展，造成生产经营成本不断增加，在卷烟制造企业的发展过程中，为了保证以后更长远的发展，需要加强对企业成本的管理，不断优化成本控制方案，培养成本控制的意识，进而提高企业的成本控制能力。但是近些年，在卷烟制造企业的发展过程中，出现了一些问题，这些问题使得企业消耗了大量的成本，却没有产生相应的经济效益。

（一）没能形成一个完整的成本控制体系

现阶段，卷烟制造企业的成本控制方式较为单一。成本归集主要依赖于传统会计核算，通过细化核算项目建立看似全面的费用控制体系。成本分析也主要集中财务分析层面，没有建立完整的成本控制体系。单纯通过监控在生产运营过程中各种物流成本水平的起伏，来分析判断成本的变化情况。没有进行多层面、多因素的成本分析，以及对造成成本变化的原因进行防范。成本控制体系和相应的制度要求不能适应目前企业发展的需要。企业在经济效益好时，不进行成本控制，在企业经济效益不好时，寻找各种成本控制方法来进行企业的成本控制，从其内部和外部的发展来看，企业并未很好的落实成本控制工作，成本控制的经济效益也没有在企业的经济增长中体现出来。

（二）成本控制和生产安排有脱节现象出现

为了保障生产的需要，同时缓解原料成本上升的压力，卷烟企业往往储备较大量的原料。这些原料分别储存在各个生产点或企业租用的仓库。由于没有合理的储备计划，容易出现存在甲生产点的原料要运往乙生产点进行组织生产，而乙生产点的原料又要运往甲生产点组织生产的情况，而且这种情况随着储备量同比上升，造成物流成本控制与生产安排脱节，增大了物流成本。在行业跨区域合作生产的大趋势下，卷烟企业存在着跨省委托卷烟厂生产卷烟的情况，由于委托生产的卷烟无法落地销售，即无法直接在受托地进行销售，造成成品仍需运回委托地进行销售，不仅增加了原料输送成本还增加了成品回运成本，存在物流成本控制与生产安排脱节。为了更好地进行物流成本的控制，必须加强物流成本控制与生产安排有效统筹，这样才能实现与企业的生产的完美配合，从而实现更好的成本控制。

为了更好地进行卷烟制造企业的成本控制，企业必须加强对生产组织的重视，这样企业才能在财务管理和生产管理的共同作用下，实现企业有效的成本控制，从而使企业更好地实现其经济增长的目标。每个行业的发展和每个行业所开展的流程是不一样的，卷烟制造企业需要适用于自身的成本控制模式，促使企业更好地进行成本管理，获得更好的经济效益。

三、烟草企业加强成本管理的相关措施

加强企业的成本管理，对于提升企业的总体管理水平和促进企业的稳定发展有非常重要的意义。卷烟制造企业的成本管理是对整个卷烟生产、销售的过程中，出现的成本进行的综合管理，这对于提高企业的成本控制能力起着非常重要的作用，可以通过以下四方面内容提升企业成本控制能力。

（一）建立完善的成本分析控制系统

卷烟企业要想获得更好的经济效益，需要在成本管理的过程中，以提高企业的成本控制能力以及企业的经济效益为目标，建立成本分析控制系统。随着大数据时代的发展，信息化已经成了当今时代的标志，企业可以使用先进的数据管理系统，来进行企业的成本管理，使用现代化的科技手段对生产运营的全过程进行实时监控管理，逐步建立多层面、多因素联动的成本分析控制系统，对成本变化的信息实时有效地进行分析和预测。通过完善的成本分析控制系统，使企业能够在循序渐进的过程中，实现企业的对于经济成本支出的控制，进而最终实现企业经济效益增长的目标。

（二）优化成本控制方案

企业要不断优化成本控制方案，这样才能够有效地进行成本的控制，才能有效减少生产过程中的人力、物力成本的支出。卷烟制造企业在进行生产制造的过程中，需要对卷烟生产的原材料费用、生产加工所需的机器的费用、工人的薪资、卷烟运输的物流费用等一系列生产环节的费用支出进行详细的了解、调查、分析，从而在这个过程中，不断进行成本控制方案的优化，使得企业成本管理的方案能够更加符合企业目前发展的现状，使企业更好地实现经济增长的目标。如果没有完善的生产成本控制方案，企业就不能有效地进行生产成本控制。[2]因此，要注重企业生产成本方案的优化完善，进一步减少卷烟生产过程中产生的一切不必要的成本开支。

（三）将成本管理扩展至生产全过程

企业在进行成本控制时，需要将成本管理扩展至生产的全过程，需要不断完善生产环节各项成本支出的控制手段，这样才能使企业在成本管理中，不断提高其成本控制的能力，进一步提高企业经济效益的增长。卷烟制造企业将成本管理扩展到生产全过程时，需要对卷烟市场的供求变化情况进行详细的分析和预测，进而合理安排卷烟的生产计划，合理进行卷烟的生产，只有这样才能保证企业能在生产环节，减少一些不必要的流程和支出，有效降低卷烟厂的生产成本，进而更好地进行企业的生产成本的控制。例如，要将卷烟成品销往一个地区，首先对业务订单的要求进行研究，分析最适合安排生产的工厂进行组织生产，尽量做到产品落地销售，满足这一地区的消费需要，从而控制从生产工厂到消费终端的物流运输成本。企业将成本管理扩展至生产过程中，进行成本控制可以发挥非常大的作用。

（四）提高成本管理意识及积极性

提高成本管理意识，可以有效提升企业的成本控制能力，进而促进企业的长远发展，卷烟制造企业也需要提高成本管理的意识以及积极性，这样才能保证企业在竞争中立于不败之地，才能使企业获得更大的经济效益。提高成本管理意识，能让管理层更加重视成本控制，有助于提升全员参与成本控制的积极性，有助于落实成本控制的各项措施，有助于提升制度的执行力。企业的成本管理是企业拓宽经营渠道和进行长远的生产经营所必须进行的必要环节。卷烟制造企业要想取得长远的发展，需要提高成本管理的意识及积极性。

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一、建筑工程成本管理中存在的问题

1.对施工成本管理工作的忽视

对成本的管理工作需要贯穿在工程全过程，每一个环节都不能够忽视，但从目前的情况来看，无论是施工前的准备阶段，还是设计阶段到施工阶段，成本管理者经常忽视管理工作的顺利开展。在工程前期准备阶段是建设单位向施工单位提出投资估算的重要阶段，但是投资估算的内容经常太过简单或是出现疏漏，造成了估算的不精确。除此之外，我国的工程建设成本管理工作经常忽视前期阶段的重要性，将工作重点放在建设后期，尤其是工程的决算阶段，这样经常会出现投资成本超出预算的现象，造成了资金的浪费。

2.材料管理不严，浪费严重

材料费占整个工程造价的60%，材料费的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部不严格执行领料用料制度，失窃浪费严重；监督机制不健全，出了问题往往找不到责任人。

3.成本核算流于形式，指导意义不大

每个项目虽配有预结算员，但对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接关系，很多管理人员认为只要进度跟得上就可以。成本管理是一项综合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、建筑工程成本控制与管理现状

建筑工程成本管理是一项系统工程，须企业管理者及各专业员工综合运用管理技术、专业方法，实施全员、全面的管理活动。但建筑工程成本控制，现在普遍存在的现象是：成本管理缺乏与其他专业的互动和协同，技术与经济分离；成本管理部门仅关注开发项目的成本，未能建立完整的成本管理系统来有效发挥其他专业的优势，实施全员成本管理等，成本管理的绩效不明显。虽然，很多建筑企业都十分重视成本管理工作，设立了专业管理部门，亦制定各类规章制度、岗位职责、控制流程等，但建筑工程超目标成本，预算超概算的现象仍时有发生。成本管理部门对项目的成本控制被赋予无限责任，但当建造品质与成本有冲突时，其管控手段和权力却是非常有限的，当其他专业的工作失误造成无效成本发生，更是相当无奈的，同时，由于专业能力和绩效的原因，亦对成本管理的权威性造成负面影响。

三、加强建筑工程成本控制与管理措施分析

1.加强规划设计环节的成本控制

引入目标成本理论，推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证项目成本及分解的各项经济技术指标不被突破。努力减少设计费用，设计阶段的工程造价管理任务，必须增强设计人员的经济观念，促使他们在工作中把技术与经济、设计与概算有机地结合起来，克服技术与经济、设计与概算相互脱节的状态。严格遵守初步设计方案及概算投资限额设计，既要有最佳的经济效果，又要保证工程的使用功能，这就需要设计者选择技术先进、经济合理的最优设计，从而保证质量，达到控制或降低工程造价的目的。提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费以及由此造成的窝工、返工和工期延误。

2.加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程施工成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

3.健全工程成本责任制度，确定成本控制目标

在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标的实际情况实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包合同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

4.提升管理者的管理水平

成本管理者的技能水平是实现管理顺利进行的主观因素，管理者具有较高的管理水平和丰富的管理经验，就能够充分的发挥自身的能动性促进管理工作的顺利进行。要提升管理者的技能水平，需要对其进行定期的培训，使其掌握好管理知识，并且在这个过程中更多的进行实践，丰富其管理的实际操作能力，这样能够更好的促进今后成本管理工作的开展。

增强管理者的成本管理意识，通过意识的能动作用促进管理者更好的投入到成本管理工作中。为此可以通过各种形式的宣传手段宣传成本管理工作对于工程目和施工企业的益处，或者是通过管理之前的培训工作，提高管理者的成本管理意识，明确成本管理职责，并进行相关财务管理的培训，以此来增强整个管理团队的成本管理意识。

四、总结：

有关建筑工程成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。

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中图分类号：TU986文献标识码： A

一、园林工程施工的特点

1.园林工程施工没有细化统一的标准要求

对于园林工程施工而言，不仅仅是简单的工程作业，而是要通过施工建设在艺术层面体现园林景观的观赏价值，不能用简单、固定的标准去施工管理，需要设计、施工以及管理人员独到的艺术眼光，完成施工作业。

2.园林工程施工必须强调施工效果的自然特性

园林工程施工对于景观性的要求非常高，在园林工程施工中，必须注意到景观自然性的相关要求，并在施工中结合设计宗旨以及施工管理人员的创造性思维，提高景观工程的艺术性。3.园林工程施工必须注重协调性

要将园林工程景观的协调性作为施工控制的重要指标，重点要确保园林工程植物群落的合理搭配，植物形状、大小、高矮之间的协调搭配。

二、园林施工中成本控制原则

1.全面成本控制原则

在园林施工过程中，成本控制必须是全体人员、全过程、全部企业共同实施，每个部门中的每个人员必须做好施工过程中的每个阶任务。各部门及时协调沟通，以保证各项工作顺利进行。

2.成本最低原则

园林施工企业一般是自负盈亏，因此，必须保证施工的经济性，尽量保证合理的成本最低价。一方面寻求各种降低成本的合法途径，另一方面从实际出发，通过主观努力降低施工成本。比如，选择价钱合理的材料采购点，还可以尽量保证材料的集中采购，以降低运输费用。

3.因地制宜原则

园林植物是构成园林绿地的主要素材，植物对自然环境的要求很高。因此，园林施工前，首先要考察当地的自然环境，根据自然环境列出合理的植物名单，提高移栽植物的成活率，保证植物以后的生长情况，提高园林绿化的质量，减少损失。同时，不同地区的园林风格不同，江浙地区的园林以得水为贵，水石相应是园林的主景，因此，园林的选址应尽量在靠近水系的地方，突出山水之美。

4.动态控制原则

动态控制是指成本控制，要着重强调施工阶段的控制。因为施工准备阶段只是根据施工内容作出一定的成本计划方案，可以修正完善；竣工阶段的成本盈亏已成定局，不可改变。只有在施工阶段，成本控制可以真正实施，因此，园林施工中的成本控制要坚持动态控制原则。5.责权利相结合原则

在园林施工成本控制过程中，成本控制与管理部门要遵守国家、地方的法律法规，明确园林工程涉及到的责任、权利和意义。在施工成本控制过程中形成责任权利相互制约、相互促进的关系。施工单位只有明确自己的责任、权利和义务，才能积极有效地投入实际的施工工作中，自觉遵守施工方案，有效控制施工成本。

三、园林工程施工成本管理中存在的问题

1.施工队伍结构不合理

目前，我国园林施工建设队伍结构普遍较为单一，良莠不齐。多数情况下，园林建设被当成了一般的工程建设，认为园林施工不过是种种树、铺铺草。加上其可观的利润，许多素质不高的施工队纷纷涌入园林施工行业，难以充分理解园林绿化工程的设计意图，有些项目在施工中虽然邀请了一些园林方面的专家加入。但是，在统一协调方面的工作却做得不够充分，从而造成了在管理上缺乏全局意识，出现施工漏洞现象。

2.相关管理人员的管理水平低

目前，我国绝大部分相关管理人员并不具备专业知识，以至于在具体施工管理过程中无法做好管理工作，造成施工进度慢、管理成本高、树木成活率低的情况。

3.设计人员与现场配合不当

一项工程的实施及其建设效果如何，需要通过建设单位、设计单位和施工单位严格进行设计交底工作与图纸会审工作。但目前许多设计单位和建设单位都不重视这方面的工作，园林的设计人员不经常去工地，对现场施工不能做到及时修正，而施工人员水平良莠不齐，有时无法理解设计的意图，经常会根据自己的经验修改原设计，事后才与设计方联系出变更。

4.工序质量管理不严格

在施工过程中，经常因土壤和植物未进行有效处理，如施肥不到位、植物修剪不合理、栽种过程中定根水没有浇透等情况，而造成园林建成后的植物生长出现问题。这些都直接影响到了整体工程施工的质量状况。

四、园林工程施工成本控制和管理的措施

1.强化施工管理水平

园林施工单位管理者需要具备责任感，提高自身管理意识，强化施工人员的成本控制意识，确保园林施工的顺利进行。在施工过程中，园林施工成本需以项目施工的操作情况为依据。制定施工成本后，项目施工现场需做好各项准备工作，确保实际支出控制在预算范围内，有利于实现企业资金的合理利用。这样有利于使企业经济效益得到提升，提高资金利用率，为施工成本的控制提供条件。在园林施工中，需要应用到很多施工材料，管理者存管材料时，必须将施工材料置于专门的管理地点，将材料存放于正确位置，便于管理。

2.建立动态的成本控制目标

建立园林工程项目成本的控制目标，首先在投标阶段就需要对市场进行详细的调查、估价、报价等来计算直接成本，以及各层级之间的管理费用、不可预知的费用、利润等确定之后再进行投标。在中标之后还需要根据实际情况来对单独的项目进行单独测算并制定合理的标准来确保园林工程项目成本的合理性以及可实现性。还要加强合同的预算管理，因为合同变更是园林项目在施工过程中常常发生的事情，而合同一旦发生了变更又会对园林施工的进度，施工的次序以及内容造成影响，从而影响到成本。故此，在上述分析的过程中，应该对会影响工程进度的所有因素进行合理的估计，并制定动态的成本控制目标以实现园林工程项目的正常进度。

3.制订成本管理制度，避免成本控制工作脱节

为了避免成本控制停留于表面形式，应根据园林工程的实际情况，制定科学的成本管理制度，建立成本管理体系①。园林工程成本控制管理工程具有系统性，各个管理部门和管理层需要紧密配合，一旦出现管理脱节的情况，将会影响成本控制管理的整体效果，达不到预期的管理目标。在实际管理过程中，成本核算应结合工程竣工核算及阶段性核算两个部分，建立竣工结算、月结算、季结算及年度结算等核算程序。制定激励机制，促使各个管理部门相互协作，全面落实成本控制管理制度，确保成本控制工作得到有效实施。

4.做好设计阶段的成本管理

一般情况下，工程的成本有65%左右取决于工程投标阶段和设计阶段，因此，进行成本控制时，应采用成本企划法进行成本管理。重视施工阶段的成本管理，开始设计工程施工计划时，就要开始进行成本管理，避免出现无效作业的情况。例如，在进行花草苗木选择时，要进行全面考虑，包括景观环境适应性、景观优美性以及经济性等，尽量设计一些成本较低，但绿化效果较好的园林景观。进行施工设计时，工程造价员和管理人员应对工程难易程度、工程量及施工环境进行充分了解，充分考虑工程的实际情况，制定科学的施工计划，并做好工程造价工作，制定合理的投标价。

5.工程在竣工阶段的成本控制

在工程完工之后要做好收尾工作，要对这个过程进行精心安排，做到干净利索地完成收尾工作，要尽量缩短竣工时间，还要准备好工程验收时所需要的一些图纸等材料，尽量保证工程的顺利交付使用。

6.严格控制施工成本

应根据不同的施工阶段，制定不一样的成本管理对策，采用分类方法进行成本管理。为了进一步减少人工费用，应根据工程的实际需求，确定各个岗位所需人数，制定经费管理制度，严格控制经费支出。对于材料的选择、采购及管理等，应注意控制成本，尽量提高各项工作的效率，优化施工方案，尽量降低施工成本。另外，还应加强成本结算管理，做好工程结算工作，实现成本管理目标。

7.做好预算编制，全面落实成本控制

园林工程的成本控制应从设计阶段抓起，在进行工程设计时，应同步编制出各个工程项目的预算，并编制工程成本计划，初步计算出园林工程的支出费用，以此作为工程成本预算。在后续施工期间，由于受到各种不确定因素的影响，如天气因素、价格因素等，工程整体成本有可能会随之变更，因此，即使已经大致确定了工程的基本造价，但这并不能代表工程的实际成本，因为工程设计、工程施工及工程管理三大要素均是决定工程成本的重要因素，应将成本控制贯穿于工程的各个阶段中，才能确保工程成本控制的有效性。

综上所述，园林的建设施工是一个综合性的复杂工程，园林施工的过程中必须做到相应的管理规范，这样才能达到预期的质量和景观效果，同时也要对其成本进行控制，做好成本的管理工作，这样才能提高公司的经济效益，进而促进园林建设事业的发展。

参考文献：

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【引言】：

为美化城市并改善城市市容市貌，各个城市程度都加大了对园林工程项目的资金支持力度，其中工程的施工管理在整个项目中起着至关重要的作用，可以有效的提高工程的施工效率与施工质量；而园林工程施工单位的在做好成本管理的基础上，才能保证为园林工程施工单位带来更多的社会效益与经济效益。由此可见，施工管理与成本控制在园林工程施工中有着重要的地位与意义。

1、目前园林工程项目成本管理中存在的问题

2.1 对成本管理这一概念的认识不足

技术人员和施工组织是成本管理这一环节的主体。目前很多的单位都是把这个工作简单的交给了成本管理主管或者是财务人员，没有对“成本管理”进行深入的了解。这种情况导致了施工组织只负责生产进度，技术人员只负责工程质量，其它方面一概不考虑，这种分工看起来虽然很是明确有序，但是却是严重的忽略了员工对于成本管理的责任。

2.2 企业内部定额没有明确规定

眼下很多企业对施工过程中的各种资源消耗都没有做出详细的记录和核算，导致相关部门对企业内部成本消耗没有一定的了解，没有根据企业自身情况建立内部的定额标准，总是按照国家的相关定额标准来执行，很容易造成资源浪费现象。

2.3 在成本核算方面缺乏预见性和计划性

因为一直以来都是按照国家定额来进行投标报价，并没有通过成本预算来计算。导致对企业自身的情况一点都不了解，根本无法按照实际所需成本来进行预算，只能够套用国家定额，完全没有真实依据，所以导致成本控制目标缺乏一定的预见性和计划性以及实用性。

2、园林工程的成本控制和管理策略

2.1 园林工程成本控制的内容

要想控制园林工程的成本，应该明确的是要控制哪方面的内容。首先，对于任何类型的施工项目，都需要签订施工合同，合同可以体现施工的全面详细情况，由此，工程管理与成本控制时必须将合同作为首要依据进行成本控制；其次，就成本核算意识来说，一个合格的成本核算人员需要具备丰富的成本控制经验与意识并配以恰当的管理体系，在现有的体制基础上不断地总结经验，并结合自身企业的特点，敢于探索勇于创新，增强成本核算的科学性与合理性，保证成本核算的质量与效率，并在园林工程管理与成本控制中扮演着至关重要的作用，为企业压缩施工成本，进而提升企业的经济利益。

2.2 编制合理的目标责任成本

简单地说，市场询价、进行估价、报价这三个阶段应该是企业又寸于园林工程的投标竞价必需的环节，把成本预算好，之后让公司的管理层人员在这个基础上加上其他的费用以及各种成本，再决定出工程投标的竞价。企业拥有了园林承建权后，要依据企业内部的真实情况，确立好企业应该做的事。在投标成本的底子上，对每一个类别对于人工费、机械材料费用的情况下提出相应的问题，要符合实际的对整个工程的成本算计好。同时，可以根据不同施工的情况来修整，除了保障责任成本的可行性和科学合理性，还要尽量消除减少其他因素导致的成消耗。

2.3 完善责权利的成本管理体系

正是因为风景园林成本的控制体系不完善，所以才造成了一系列的成本不足或资金浪费的现象，而在成本控制的管理体制上还存在着众多问题，比如机构较多、办事效率较低等。因此，结合风景园林部门的自身条件，应着手完善风景园林成本控制体系，能清晰明确施工人员的自身职责，提高园林工作人员的责任感与事业心，将责任落实到个人。要本考核指标实际可控、先进合理的原则，实行成本倒挂式管理模式，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，不可脱离实际，造成指标难以实现。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，下级管理权限内充分形式自主管理权，上级不予干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。

2.4 做好市场材料、设备的询价工作

在一般情况下，工程建设项目使用的设备和材料费用大约占项目总成本的 60%以上，在进行施工时。要重点关注市场材料价格，并加强与社会资讯机构之间的联系。除此之外，施工单位要建立一个价格信息网络，从而保证信息可以畅通的传递，及时更新各地区的设备、材料市场的信息，施工单位的人员要定期的对当地市场进行调查，了解最新的资源信息。

2.5 加强对施工成本费用的控制，节约开支

现阶段的园林工程存在从业人员素质较低的问题，将在一定程度上影响园林工程的施工进度造成成本的增加，所以应提高从业人员的职业素养，制定与日常工作相关的培训，增加工作人员的知识储备与专业技能，从而保质保量的完成园林工程的施工项目，在一定程度上控制了园林工程的建设成本。工程项目部应该将项目管理工作抓好，以降低施工成本，提高工程项目效益为主要宗旨，对施工成本的主要影响因素进行认真分析，重点强调对工程质量、施工进度的管理，同时促进经济效益的提升。此外，还要加强对施工过程中人、机及材料成本费用的预测、预控分析对比。

结束语

总而言之，建设园林工程项目是一个连续而又漫长的过程，从园林工程投标竞价开始，到项目竣工完成结算，工程管理与成本控制贯穿了整个过程。随着科学技术水平的发展，园林工程项目的技术应用也将更上一个台阶，在日后的新工艺与园林工程相融合时，也需要园林管理与成本控制一同去协调其工程的施工情况。正是因为只有这样才能保证园林工程施工企业的可持续发展，并在竞争激烈的行业中脱颖而出，在时代的变革下稳步前进，立足于行业顶端，为我国社会经济建设贡献力量。

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、加强项目管理，控制工程间接成本 工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。控制工程间接成本的唯一办法是从以下几个方面加强管理：

1.临时设施费 临时设施以满足使用为目标，尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料。

2.项目管理费用 根据工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

3.分包工程 有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。

4.质量

质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。

5.工期 项目施工中。如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

二、成本控制的意义施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目的成本目标，有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。项目经理部应以成本目标为依据，结合施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

三、成本管理问题 一旦项目目标确定，如何控制成本、节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面人手：(1)人工费；(2)材料费；(3)机械使用费；(4)临时设施费；(5)项目管理费用；(6)分包工程；(7)质量(施工质量控制是项目成本管理的一个重点)；(8)工期；(9)施工技术等。

四、施工成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

1、节约的原则 节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。

2、动态控制原则 施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。

3、目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。

结语

成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制。成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程，只有这样，企业才能有获取最大利润的保证，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。转贴于 中国论文下载中心

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前言

项目成本管理是施工企业经济管理的核心内容，项目成本的实质就是以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式，也就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部、分包人、施工班组和职能部门为责任对象，以项目成本中的可控成本为中心，通过预算管理、合同管理、财务核算等方法，确定目标成本和利润，对成本、费用的发生进行有效控制。

1.按照责任成本的原则，建立和完善项目目标管理责任制

1.1围绕项目管理，建立目标责任考核机制

在企业内部管理体制的框架下，结合项目与分包商的特点，制定目标管理责任制，包括经济目标责任制、施工安全责任制、工期质量责任制等一系列完整的责任制度，建立并完善相应的工程项目管理机构。项目管理的运行机制要以适应工程项目管理为目的，形成按承建工程项目为对象的项目部、分包人、施工班组与各职能科室，实行生产要素的动态管理。做到相互协调、相互监控、责职分明，实行费用纵向控制、横向清算，加强责任成本控制力度，做到奖惩分明，形成在施工过程中风险责任与效益利益相挂钩的责任成本管理机制。

1.2控制成本预算，分解经营目标和可控成本

成本预算是预测项目成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。我们公司现在采用的项目内部招标制度是在多年项目管理的基础上总结出来的行之有效的成本控制办法，公司制定施工定额、根据各项目的具体情况编制成本控制预算，各专业分包人、施工班组与项目经理编制施工组织方案与承包报价。公司有专门的评价小组对报价进行综合评价，然后确定方案科学、报价合理的分包人、施工班组来承担项目施工的具体任务。这套办法搞活了企业内部管理机制，激发了项目经理的工作积极性与主管能动性，使企业效益做到了最大化。

这当中作为项目经理与分包人、施工班组的责任成本预算是否合理有效，是对项目经理、技术员、管理人员的工作能力与实力的检验，是工程项目成败的极为重要的一环。对指标分解是否合理，责任落实是否到位，是决定项目成本管理成败的关键。

2.加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处

2.1加强项目资金使用环节的成本管理

搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

2.1.1项目财务管理

对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。

2.1.2加强合同管理

项目部与分包人对施工企业来说是处于被管辖与控制的地位，但是就经济活动的商业层面来说，其实质也是对等的合同与协议关系，尤其是挂靠与分包的专业队伍，具有更大的独立性。项目部具有特定性与临时性，这就决定了其经营活动的趋利性与临时性。因此必须根据这些性质，制定适合企业发展与项目管理的责任承包合同，明确规定双方的权利、义务与责任，用来约束施工活动行为，使之在有序、可控的范围内顺利实施。作为施工企业在模范履行合同、协议的同时，还要加强对项目部、分包人合同执行情况的管理与监督。

2.1.3施工技术管理

工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。

2.1.4物资采购管理

物资采购也是项目资金使用的重点，它占据了项目资金使用的很大比例，因此，必须严格按工程进度情况做好材料、设备的采购供应计划，分期、分批、分类控制好材料采购的各个环节。大宗设备与物质要实行公开招标采购，杜绝跑、冒、滴、漏等管理乱象的发生。材料采购要货比三家，在确保质量与使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原则选择供应商，这样才能有效地降低采购成本。与此同时还有加强库房管理，将超储材料、配件及时处理，在确保质量的情况加以合理利用，以减少对资金占用带来的成本增加。

2.2加强施工过程各中间环节的成本控制

2.2.1人工费的控制

采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。

2.2.2材料管理的控制

建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。

2.2.3机械使用费的控制

公司调配给项目的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能提高公司设备的使用效率，同时降低项目的投入成本。由公司对机械设备进行集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强对设备的维护和保养工作，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确保正常施工的需要，减少不必要的浪费与损失。

2.2.4间接费的控制

项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

2.2.5安全质量的控制

安全工作是企业的生命线，安全就是效益，必须紧抓不懈。把好工程安全质量关，与每一个分包人、施工班组都必须签订安全、质量责任状，对安全责任事故采取一票否决制度。对不合格工序、出现安全质量事故后，要认真分析、查明原因、追究责任。属安全技术交底中出现的问题，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的原因，必须由各施工责任人承担，否则将不予验收计价或从计价中直接扣回。

2.2.6财务核算控制

及时核算各种往来款，及时清理库存现金和银行存款情况。加强对工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款账目的管理，及时核对是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账等情况，提高资金使用与周转效率，并每月向项目经理与公司呈报项目财务报表。

3.项目成本管理必须遵循的基本原则

3.1成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。

3.2全面成本管理原则

长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。

3.3成本责任制原则

为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。

3.4成本管理有效化原则

所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

4加强工程项目责任成本管理的具体措施

4.1改革成本管理机构和职能

公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。

4.2完善成本管理的基础工作

要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。

4.3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理

（1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，合理设置管理岗位，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。

（2）建立现场巡查制度，加强对施工现场的管理，避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。

（3）根据成本责任制原则，对施工项目成本指标进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到各作业班组和施工人员中去，真正形成全员抓成本的动态管理模式。