管理的趋势范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇管理的趋势范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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风险管理的兴起

高科技及其产出的崛起，市场、金融、经济的全球化扩张，导致不确定因素增加，由于信息不完备与非对称分布，又促进风险加大。人们在管理活动中不能不考虑风险因素，提高风险意识，加强风险管理，在捕捉机遇的同时努力防范风险。国家要防范金融风险，企业要防范市场风险、经营风险、技术风险等等。在风险管理中，不能满足于“亡羊补牢”，而应加强监测和预测，以预防为主，把风险减少到最低限度，缩小风险可能造成的损失和带来的影响。分析风险形成的因素，预测风险到来的时机，积极采取预防风险的对策，以回避风险、转移风险、分散风险、减轻风险和做好承受风险的准备。风险管理是未来管理必不可少的重要组成部分。

为了搞好风险管理，就需要重视信用管理。信用是风险管理的前提。发展市场经济，应讲究信用和信誉。政府不能失信于民，企业不能失于用户。信誉乃是否有信用和信用度高低的保证。因此，它是一种无形资产。企业管理者要了解和掌握供应商、客户、合作伙伴的信用，甚至对他们的信用和自己的信用进行评估、分级。像美国这样的经济发达国家，就有专门提供企业信用信息的信息服务企业。

信息管理的普及

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惠普提出的新口号是“Stop Retaining Forever 停止永远保留，改变信息数据管理的经济学”。

在现代的业务企业中信息通常来源于以下三处。

第一，企业业务应用。这些是运行企业核心功能的关键任务系统，如订单管理、货运、库存、财会、人事等等。这些应用产生的数据通常是结构化的数据形式(Structured数据库)。

第二，企业通讯和协作应用。例如电子邮件email，Sharepoint等等。使得可以在员工之间机型信息移动和交流。这些系统产生的数据可以认为是半结构化加上非结构化的。 　第三，终端用户应用。这些通常是终端用户使用的应用，产生和访问基于文件的内容。比如Microsoft word．PowerPoint．excel．AdobePhotoshop，AutoCAD等。这些系统产生的数据几乎都可以认为是非结构化的。

大部分的企业单位保有大量的结构化数据，多于非结构化和半结构化数据。业务应用运行在高档一级(tter 1)的IT硬件基础设施上，简单说，在业务应用上管理每GB数据信息的成本，要远远超过终端用户应用或者企业通讯及协助系统管理每GB数据信息的成本。

以惠普公司为例子，作为全世界最大的IT公司，惠普公司目前在全公司全球内，有以下的数据量：2-4PB文件共享、4～6PB电子邮件、10-12PB在业务应用的生产和测试系统上，比如SAP，siebel等。

无限数据保留的陷阱

我们正在以前所未用的速度产生数据信息。我们也习惯于看到每六个月硬盘价格的下降。个人电脑上ITB的存储成本已经低于80美元。有这么便宜的硬盘，我们应该怎样做?也许我们可以购买更多的硬盘，增加更多的服务器和网络和各种设备，我们保留所有信息数据。这个循环延续着很久。这样就制造出我们喜欢称为的“无限信息保留陷阱(Infinite retentiontrap)”。

可是我们忽略了以下的情况硬盘可以很便宜，但是无限保留不便宜。无限保留会在IT运作的各个方面产生重大的后果，和影响企业单位的GRC。假以时日，所用这些都会转为红色危险状态。很可能贵企业单位大部分IT运作和GRC状况已经是红色的。

另外，现代的数据中心是设计来运行任务关键的业务应用。IT预算的大部分被分配来照顾和供养这些系统。大型企业可能有上千个这些应用，而他们运行核心的业务功能，如订单管理、客户服务、财会、人力资源、库存等等。这些系统是设计来处理高性能的事务和分析处理，不是设计来作为无限的记录存放。

而这些系统的生命期通常有8到12年，之后他们会被更有竞争能力或者是完全使用新技术的应用取而代之。这些系统每天会产出百万记的信息，每年以数十亿记。这就是问题根源――大部分的业务应用没用删除的能力，这意味着你最终需要永远保留这些信息数据一在业务应用的生产系统和存储上。

实际上任何系统上的业务应有80％是非活跃的，这意味每天的业务运作使用是没有需要用到的，而是要么根本不用保留，或者只需要保留以作为法规遵从而已。

全球的经济下滑提供一个有趣的契机。因为IT预算的减少和有关的裁减指出的需要，现在是很好的时机去降低信息量，和使用任何手段来降低信息量，而不是永远在生产系统保留所有的信息数据。相关的项目已经取得重大的投资回报，问题是从何开始。

惠普信息管理的策略

那么，惠普是如何来解决这个问题的呢?惠普信息管理的策略，是认为管理信息数据首先要实现生产数据和归档数据的20／80分割，然后在生产数据和归档数据的信息管理方面，采用能够尽量内置集成各种管理需求功能的一体化方案产品，这些信息管理产品可以提供集成的“灾备、数据归档、重复数据删除、数据的过程管理、数据保护、数据优化、数据中心虚拟化”等的多功能。另外，针对上述的三种数据来源种类：结构化数据、半结构化数据、非结构化数据，需要不同的一体化信息数据管理工具产品。

以下是惠普公司针对这三种数据种类，提供的“一体化”信息管理归档产品。

第一，针对大数量或大文件的非结构化数据(如多媒体文件、工程科研文件、金融票据文件等)，惠普提供HP MAS大型分布式虚拟化存储网格方案：内置灾备(多地点多份拷贝)、数据归档(WORM，数字签名，加密)、重复数据删除、数据的过程管理(用户定义的ILM分级存储管理)、数据保护(可选实时建立磁带文件拷贝)、数据优化(自动的处理能力、存储、传输带宽、访问缓存的优化)、数据中心虚拟化(存储物理空间和物理地点的虚拟化)。

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随着中国改革开放的不断深入，以及全球经济一体化进程的加快，企业所处的社会和经济环境复杂多变，企业在这种多变的环境下发展，管理内容、方法和原理必须随环境变化而变，传统的管理模式将面临挑战，一种行之有效的管理理论和方法必须是动态的，这种动态管理过程包含PDCA模式和BPR模式的综合运用。 这种动态管理是真正的变革管理，这种变革管理具有高效性、持久性、灵活性和创新性。

一、变革管理的必要性

世界著名管理大师，彼得.德鲁克提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”，“变革是无法避免的事情。”。这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代，由于美国最大的汽车制造企业――通用汽车公司和联合汽车工会固步自封，放弃变革，日本汽车公司通过变革管理，将日本制造的汽车打入美国市场，短短的10年间，日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外，20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。

二、变革的原则

世界著名管理大师，彼得・德鲁克提出：“放弃昨天是第一个原则”。这种观点的中心思想是，如果某种产品、服务、市场或流程已经进入衰退期，彻底放弃始终是正确的选择。这种观点是完全正确的，因为企业投入的资源是有限的，所以应该将这些资源集中投入到有发展前景的产品、服务、市场或流程中去。这个原则存在认识的误区，发展中国家由于市场不稳定，现有产品和服务是否真正进入了衰退期，而新产品和服务是否一定被市场接受，难以判断。贸然放弃现有的产品和服务，将有限的资源投入到新的产品、服务、市场或流程将面临很大的风险。这种状况往往导致企业的管理者放弃变革，因循守旧，企业最终倒闭。第二个原则是有组织的改进，说明变革是一个循序渐进的循环过程，这个过程也是具体的变革管理过程。第三个原则是创新的原则。这个原则表明，管理者应该善于抓住机会，创造变革。彼得・德鲁克从战略的高度提出了变革的原则，执行每个原则都包含了计划、组织、领导、控制的管理职能， 而管理的过程本身是一个含有PDCA模式和BPR模式的过程。

三、变革管理的对象

在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程， 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。 现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。 变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程， 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革管理才能够有效地实施。

四、变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的，它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。

1.PDCA模式

这种模式是一种循环模式，也叫做戴明环。 它包括四个循环往复的过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。

2.BPR模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔・汉默提出的。企业为了降低成本， 提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3.价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动，这些活动之间相互链接，形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中，任何一项业务活动的变革，必将导致其他业务活动的变革， 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的，而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力，计划、组织、领导、控制的过程更加有效。

五、变革管理的内容

1.战略变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标，这是企业变革管理的中心，例如美国柯达公司的消费影像部门，由于全球数码影像技术的出现，认识到胶片技术将走向衰落， 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略，而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及，数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下，企业长期发展的目标也随之转变，而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

2.结构变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要； 内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构，企业可以通过改变组织内部结构，改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则，即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上，基层管理者的权利扩大，沟通顺畅，便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术，以及不合格的管理者，使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如：西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店，而每一家分店都是自主管理的独立单位，分店负责人管理大约30位部门经理，每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。 这种联邦分权制的扁平化管理，可以使每个业务单位的主管有足够的授权，职责明确、分工合理，这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

3.技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化，导致需求变化而产生的，生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势，必须不断研发新的技术和产品，淘汰过时的技术、产品和生产线，这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新，例如：微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代，甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化，管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

4.流程变革

传统的管理流程是自上而下的，而变革管理过程中，由于组织结构和技术的变革，流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则，由于每个事业部，以及下属业务单位的自主管理，管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程，即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA循环和流程再造，且联邦分权制具有扁平化和自主性特点，所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通，应对来自企业自身的流程变革，以及外界环境的变化，优化资源配置，高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧，流程再造要求组织具有灵活性和适应性，这样工作方式和流程的变革是连续的，而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如：伊顿（Eaton Corporation）再造其新产品研发流程，各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计，企业在五年内营业额和利润大幅增长。

5.企业文化变革

企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革， 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中，由于权力差距缩小，以及不确定性的增加，企业文化在文化的维度上发生改变，企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心，管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下，企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观， 以团队精神为核心，建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。

六、结论

国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须变革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程，在这个过程中，企业的每一项业务活动和企业文化都将发生变革。在动态变化的环境中，企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能， 建立企业的核心价值观， 带领全体成员，发挥每个成员的创新能力，企业才能在变革中成长。

参考文献：

[1]彼得.德鲁克:21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2006

[2]彼得.德鲁克:管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006

[3]彼得.德鲁克:管理的未来[M].北京: 机械工业出版社, 2006

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为了适应时代的发展和人民生活等各方面的要求，企业必须保持与时俱进，企业管理过程中，注意以战略为中心，按照战略管理的要求，调整各种管理计划的实际应用，改善管理子系统的运行机制。在企业经营管理中，成本管理是其中非常重要的一个组成部分。它可以衡量一个企业的管理水平高低。对于企业管理者而言，改善成本管理，以最大程度提高企业的经济效益是企业的首要目标。因此，引进和应用战略成本管理，将成本管理从传统模式提升到以战略成本管理为主的战略高度对于适应现代企业发展要求、适应时代而言意义重大。

1.我国成本管理的发展历史

成本管理的概念较早出现在西方国家，其之后的发展主要分为三个阶段，即简单的会计簿记管理阶段、复杂式簿记管理阶段和现代计算机成本管理阶段。其中经验成本管理阶段是最初级的管理，它主要采用统计等比较原始的方法来计算成本，这也生成了后来的成本会计。随着科技的发展，特别是第一次、第二次科技革命的发展，企业中逐渐诞生了现代成本管理方法，进入了第三个阶段―现代成本管理阶段。这个阶段的主要特征是自动化程度提高，生产力空前进步，市场竞争加剧。电子计算机的发明和使用使得成本计算和分析方法变得快捷而完善。成本管理不仅可以对成本进行统计分析，还可以进行预测和决策，大大提高了管理效率。因此计算机的产生和广泛应用使得成本管理水平达到了历史的新阶段。

1.1经验成本管理阶段

古代生产力低、商品经济发展滞后，没有先进的成本管理方法可以采用，人们于是运用会计的簿记形式来进行成本管理。会计的簿记也只是简单意义上的单式簿记，充当的只是一种替代劳动的工具，而不是充当管理作用。随着生产力的发展，慢慢出现复式记账法。到了18世界中叶的工业革命的完成，机器开始逐渐代替手工生产，手工劳动的个体工场渐渐被适应机器生产的规模化工厂代替。工厂的出现导致工厂制度的逐渐产生，后在工厂中逐渐建立起了简单成本会计，采用的计算方法非常简单，仅仅将直接材料和直接人工包括到产品成品中。这一时期，工厂管理处在经验成本管理阶段。

1.2 科学成本管理阶段

工厂出现初期，由于发展还比较落后，产品种类相对少，成本管理理念在那个时期受各方面因素的限制没有得到广泛的传播和发展。1880年后，随着商品经济的快速发展，大规模生产开始出现，大量大型机器设备投入使用，生产出的产品种类也得到大量增加，因此生产的间接费用提高，竞争也随之加剧。在这种情况下，成本管理开始走向专业化道路。掌握和管理大型企业的不再是某个个人，而是各个股东和各色的管理者，成本管理方式也随之有所改变，由原来的简单成本会计转变成了制度化、标准化的科学成本管理方法。

1.3 现代成本管理阶段

随着第二次科技革命的发展，世界科技和经济得到迅速发展，特别是第二次世界大战后，各国开始发展生产，提高生产效率，降低生产成本。20世界60年代计算机的发明和使用大大提高了社会生产技术自动化程度。现代成本管理主要是依靠计算机完成的，通过计算机进行预测、决策和控制等方面的操作和运用。现代成本管理法中，应用最为广泛的是目标成本法，它起源于日本丰田汽车，后逐步渗透到其他领域中。目标成本管理是在外部市场竞争压力的驱动下产生的，从上世纪90年代以来，这种发源于日本的成本管理方法得到了欧美等西方企业家的广泛关注和重视，被引进西方社会，并且得到进一步发展和改革，成为当代最主要的成本管理方法。

2. 成本管理的发展趋势

2.1成本管理的主体发展趋势

成本管理在主体上的发展趋势是由专职人员转向全员管理发展。在我国企业中，对于成本管理设置了专门的机构，有专门的成本管理人员履行管理活动。问题是，成本管理不仅仅只需要专门管理人员的控制。实际上，科学的成本管理应该包括企业内部各部门、各环节，是对各种要素、各项活动的共同作用，而不仅仅在企业设立一个成本管理部分独立于所有其他部分之外。企业的成本管理还与很多其他方面的因素相关，如在企业中掌握决策权的管理人员;企业的成本管理的基础条件也是受到决策层的影响和制约的。可以说，企业的成本与企业各个阶层，各个部门甚至每一名在职员工的活动有着必然的联系。全体员工(包括决策层、部门负责人、技术人员等)在企业进行成本管理时，都应该参入其中，并且加强培养成本控制意识和效益意识，使其成为企业文化不可分割的重要部分。积极调动每位成员的主观能动性，来降低企业生产成本，提高经济效益。

2.2由传统成本管理向战略成本管理发展

传统的成本管理有许多弊段。例如：传统的成本管理过度地将目光放在“降低成本”上，往往容易盲目，导致不良后果。虽然降低生产成本对企业而言是十分重要的，但是在竞争日趋激烈的情况下，有时候为了培养产品的差异化，适当提高生产成本是合理可行的。掌握特殊分析管理方法的管理人员提供分析资料给自己的公司和竞争公司，公司根据这些资料数据等来评估企业的发展状况，并且以此来拟定适合今后快速健康发展的战略计划，这样可以做到知己知彼，才能在市场竞争中取得胜利。这就是战略成本管理。目前，战略成本管理已经成为不可逆转的科学成本管理发展，其发展趋势势不可挡。提高对战略发展空间、公司发展过程以及企业每季度业绩的关注是战略成本管理的首要任务。“降低成本”和“成本优势”显然是两个不同的概念，从字面上可以体现出传统的成本管理和战略成本管理在内涵上是有很大差别的。战略成本管理在同传统成本管理的比较下显得更能经历时间的考验，更全面更具有包容性和对抗性。战略成本管理对于更新我国成本管理观念，提高企业环境适应力等方面均起着有利的作用。

结论

成本管理从产生到发展都伴随着人类生产力的发展而来，每个时期成本管理方法都必须以当时的经济发展状况相适应。现如今这个经济迅速发展的时代，竞争日益激烈，成本管理也需要与时俱进，需要进行改革和创新。其中成本管理主体全员化和战略成本管理趋势是适应当今时展的两大成本管理趋势，是值得学习和采用的。

参考文献

[1] 欧阳清.我国成本管理改革的回顾与展望[j].会计研究，2011(15)：11-12

[2] 王鑫，王扬.现代成本管理的发展趋势[j].辽宁税务高等专科学校学报.2012(5)：8

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关 键 词：设备资产管理制度约束

中图分类号： C33 文献标识码： A

自从人类使用机械以来，就伴随有设备的管理工作，由于当时的设备简单，管理工作单纯，设备管理仅凭操作者个人的经验行事；随着工业生产的发展，设备现代化水平的提高，设备在现代化大生产中的作用与影响日益扩大，设备管理也得到了相应的重视和发展，以致逐步形成一门独立的学科设备管理。现观其发展大致可以分为四个阶段：

1.事后维修阶段

在工业化大生产刚开始时，由于设备简单、修理方便、耗时少，一般都是在设备使用到出现故障时才进行修理，这就是事后维修制度；后来随着工业生产的发展，结构复杂的设备大量投入使用，设备修理难度不断增大，技术要求也越来越高，专业性越来越强，于是为了便于管理和提高工效，企业便从操作人员中分离一部分人员专门从事设备修理工作，建立相应的设备维修机构，并制定适应当时生产需要的最基本管理制度。

2.设备预防维修管理阶段

任何一台主要设备或一个主要生产环节出了问题，都会影响生产，造成一定的经济损失。对影响设备正常运行的故障，采取“预防为主”、“防患于未然”的措施，以降低停工损失费用和维修费用；主要做法是定期检查设备，对设备进行预防性维修，在故障尚处于萌芽状态时加以控制或采取预防措施，以避免突发事故；除了对设备进行定期检查和计划修理外，还要对设备进行日常的维修；预防维修比事后修理有明显的优越性；预先制定设备的检修计划，采取预防为主的维修措施，可减少设备恶性事故的发生和停工损失，延长设备的使用寿命，提高设备的完好率，有利于保证产品的产量和质量。经过多年实践，在“以我为主，博采众长”精神的指导下，对引进设备的计划预修制度进行了研究和改进，摸索出具有我国特色的计划预修制度，其主要特点是：

2.1采用项目修理

通常设备有保养、小修、中修和大修几个环节，但我国不少企业采用项目修理代替设备中修，或者采用几次项目修理代替设备大修，使修理作业量更均衡，节省了修理工时。

2.2计划预修与事后修理相结合

对生产中所处地位比较重要的设备实行计划预修，而对一般设备实行事后修理或按设备使用状况进行修理，使计划预修与事后修理相结合。

2.3合理确定修理周期

设备的检修周期不是根据磨损情况，而是根据主要设备的具体情况来定。如按设备的设计水平、制造和安装质量、役龄和使用条件、使用强度等情况确定其修理周期，使修理周期和结构更符合实际情况及更加合理。

2.4修理与改造相结合

我国多数企业往往结合设备修理对原设备进行局部改进或改装，使大修与设备改造结合起来延长设备的使用寿命。

2.5设备保养维护与检修结合

企业在计划预修的基础上吸收三级保养，创立了一种新的设备维修管理制度计划保修制。其根据设备的结构特点和使用情况的不同，定时或定运行里程对设备施行规格不同的保养，并以此为基础制定设备的维修周期，这种制度突出了维护保养在设备管理与维修工作中的地位，充分调动操作人员管好设备的积极性，使设备管理工作建立在广泛的基础之上。

3.设备系统管理阶段

随着科学技术的发展及系统理论的普遍应用，对关键设备采取重点维护政策，以提高企业的综合经济效益，主要内容有：

3.1修理费用高的偶发性故障且零部件更换困难的，运用状态监测方法，根据实际需要随时维修。

3.2修理费用低的寿命型故障，且零部件易于更换的，采用定期更换策略。

3.3修理费用十分昂贵的零部件，应考虑无维修设计，消除故障根源，避免发生故障。

4.设备综合管理阶段

设备综合管理思想的两个典型代表是“设备综合工程学”和“全员生产维修制”。 “设备综合工程学”是以设备寿命周期费用最经济为管理目标，对设备进行综合管理围绕四方面展开：

4.1企业管好、用好、修好、经营好机器设备

对同等技术的设备进行价格、运转、维修费用、折旧、经济寿命等方面的计算和比较，把好经济效益关，建立和健全合理的管理体制。

4.2设备的可靠性与维修性

无论是新设备还是老设备，都必须重视设备的可靠性和维修性问题，提高可靠性和维修性，减少故障和维修作业时间，达到提高设备有效利用率。

4.3设备的一生为研究和管理对象

及运用系统工程观点，把设备的规划、设计制造、安装调试、使用维修、改造、折旧报废的全过程作为设备一生的研究和管理对象。

4.4设备工作循环过程的信息反馈

设备使用部门要把有关设备的运行记录和长期经验积累所发现的缺陷提供给维修部门和设备制造厂家，以便他们综合掌握设备的技术状况，进行必要的改造或在新设备设计时进行改进。 “全系统”是指对设备寿命周期实行全过程管理，从设计阶段起就要对设备的维修方法和手段予以认真考虑，既抓设备前期阶段的先天不足又抓使用维修和改造阶段的故障分析，达到排除故障的目的。“全员参加”，是指上至企业最高领导下到每位操作人员都参加生产维修活动。在设备综合管理阶段，设备维修的方针是：建立以操作工点检为基础的设备维修制；实行重点设备专门管理，避免过剩维修；定期检测设备的精度指标；注意维修记录和资料的统计及分析。综合管理是设备管理现代化的重要标志。实行设备目标管理，重视设备可靠性、维修性研究，加强设备投产前的前期管理和使用中的信息反馈，提高设备管理的综合经济效益。

5.企业设备管理方案探讨

随着经济全球化以及工业化和信息化的发展，机械制造、自动控制、可靠性工程及管理科学出现了新的突破，现代设备的科学管理呈现了新的趋势，不再是狭义上的设备技术的管理，而是更广义的生产力的管理，把握这一新趋势，对于促进企业设备管理的现代化和科学化具有重要的现实意义。

5.1设备管理已形成新格局

企业设备管理已形成新格局，企业自主管理和政府依法监督是我国市场经济新形势下设备管理新格局。企业对设备工作已主动管理起来，管、用、养、修全面负责。对于设备管理强调：“主管生产，先抓设备。设备维护良好，生产的产品数量、质量就有保证，产值、成本、利润就能完成。不抓设备，不保养、不维修，不改造，设备陈旧落后，经常停机影响生产，安全也没保证。因此，要积极努力地抓设备基础管理、现场管理、维修保养、定期检修、技术改造，使设备确保生产。

5.2企业领导重视设备管理、改造和更新工作

企业自主管理后，凡是生产和效益好的企业都十分重视设备管理。但很多企业已不在内部配备维修管理人员和维修队伍，依靠社会力量来维修设备。凡是生产好、效益好的企业都十分重视设备管理；相反生产不饱满，产品没市场或占市场份额小或近乎破产的企业一般设备管理也差；生产要上去，设备必须完好，因此不断进引高新技术，缩短停机时间，减少生产损失，对关键设备实行监控；很多企业领导已认识到企业资本的50％以上是设备资产，设备不能发挥应有效能，等于资本积压，同时认识到设备在某种程度上决定着现代生产，关系到产品品种、产量、质量、安全、消耗、成本等，关系到企业效益和职工切身利益。企业重视设备管理，对设备管理和技术人员实行岗位责任制，并经常进行岗位培训，提倡综合管理和主动维护，使设备管理不断创新，这是企业自主管理设备取得的成果。设备管理的经验可以归纳为：设备管理和维修工作目标明确，为企业经济效益服务，实行优胜劣汰，提高全员素质，充分发挥设备效益，利用率追求100%，故障率要求零。推行点检制度，推广全员维修和预防维修，利用诊断技术预防停机故障。企业自修、检修与社会化修理相结合，采用最经济的维修体制和方法。进行设备现代化管理，数据采集要正确，存档要及时并利用管理软件定期分析预报。备件维修资金严格考核，不准浪费，经常开展岗位培训和继续教育，考核制度化，提倡设备综合管理，坚持依靠技术进步，促进生产发展和预防为主的方针，在设备全管理过程中坚持设计、制造与使用相结合，维护与计划检修相结合；技术管理与经济管理相结合的原则，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，以达到良好投资效益，为提高企业经济效益和社会效益服务。

5.3造就高素质的设备管理与维修人才

随着装备水平和管理水平的提高，企业设备管理与维修工作要涉及许多新技术，例如：计算机和软件技术、数控数显技术、电液自动化技术、监测和诊断技术、和液压新技术；应用粘接、喷涂、冷焊等表 面工程技术和复合表面工程技术；应用信息和网络、遥控和互联网技术；应用虚拟技术和纳米技术等。所以对管、用、养、修设备的人才必须加紧培养。很多企业引进高新技术设备时，重视培养维修技术人员，派人出国进修、监造、学习。目前我国已涌现出一批既有实践经验和能力，又有一定理论水平的高素质的设备管理、使用、维修人才，代表着现代设备管理工作的希望和未来。很多现代企业，已认识到并开始实践“培训教育先行”，重视职工培训投人，使设备工程技术人员除勤奋工作外，还要勤奋学习，不断提高业务水平。

6.设备管理的发展趋势

设备管理模式国际化、经济全球化，使大量先进设备和管理方法不断引进，我国设备管理模式和方法将逐步与国际接轨，设备管理的科技化逐步向自动化、高效率、低耗能、少污染和高可靠性运行方面发展。所以设备管理和维修工作也将高科技化，管用养修设备人员要掌握高新技术，才能使用好，维修好，管理好现代化设备。设备管理的市场经济化：设备管理的模式和方法，将根据市场经济、企业产品结构调整而变化。设备管理的目标将根据市场经济要求，不仅为生产服务，更主要的是为提高企业效益服务。设备管理与维修，要为提高产品质量、降低能耗、控制污染、减少成本和占领市场服务。设备管理的维修专业化、社会化：国有企业中将改变“大而全”、“小而全”，维修部门逐步走向社会，在市场经济中求生存和发展。为了社会整体效益，维修专业化和社会化将是发展趋势。设备管理与维修人才高素质化适应高科技设备管理要求必须提高设备管理和维修工程技术人员素质。现代企业也要培养高素质人才，通过进修、培训深造、企业内部实践和学习进行继续教育，不断学习高新技术，从而实现设备管理人才现代化。设备管理的新趋势是和当前社会生产的技术经济点相适应，这些新趋势带来了设备管理综合水平的提升，只有好好把握这些趋势，才能真正适应社会化大生产的要求，切实为生产保驾护航，为企业运营提供有力的保障，促进企业整体水平的不断提升。