采购管理战略范文

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就目前一个实际情况来讲，很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆，认为成本最优实际上就是价格最低，只要购买的价格最低就是好的，而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响，所以，企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件，必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

对于战略采购过程来讲，它不是对手之间的一种谈判，而更应该是一个商业协商的过程，并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价，更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系

在现有的采购理念当中，双赢理念通常都很少被采用，企业管理者更多的是对单赢比较关注，总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上，双赢才是战略采购当中不可缺少的因素，诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制，他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作，并明确双赢合作的一个基准，从而能够取得较好的效果。

1.4 双方之间合作的基础是制衡

对于企业和供应商来讲，它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程，对于每一方来讲，都应该有一个议价的优势存在，如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识，那么，就能够为企业创造机会，从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

在全球化的大环境之下，传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用，主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构，而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性，不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响，从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复，使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下，那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行，这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用，也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制，从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应，国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化，供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待，对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分，从而来对采购分组进行一定的调整，这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

对于战略采购的整合来讲，这是采购管理当中的一项重要内容，而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中，供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重，之后是采购交易，最后是物料管理，这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲，也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等，转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上，关注对供应过程的控制。

3 国外油气企业所采取的战略采购模式

3.1 类别管理的差异化采购策略

对于油气行业来讲，其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多，每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的，所以，战略采购的重点就变成了类别管理，也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理，并致力于供应链TCO的最低，这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论，这一方法论是由13个关键的步骤组成的，这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中，对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用，国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具，并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定，使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算，来对行业的基本竞争态势进行分析，这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

对于战略供应商管理来讲，它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来，一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理，那么，基于价值创造的潜力，国外的油气企业把供应商予以细分，主要分成4类，也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

战略联盟也就是两个或者两个以上的企业，为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益，通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲，主要有两种，一种是建立在全球批量折扣上的定价方法，也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法，其主要公式就是新价格=当前价格×（1+综合指数调整因素），这里所说的综合指数，它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

中国油气企业在面临巨大的挑战的时候，通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化，自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始，到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议，来开展信息、技术以及商务领域的合作，一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行，把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了，是市场的话语权得到了增强，并且获得了显著的经济效益。

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战略采购是用于系统地评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。南加利福尼亚SCE公司在战略采购实施了两年后，每年的成本减少1.5亿美元。对于SCE公司来说，最初的好处是每年可以节省1.5亿美元，长期的优势是培养了一种组织能力，建立和维持这种关系，并在一个竞争激烈的效用社会中获得成功。

《2001年全球供应链管理年鉴》统计了全球供应链各个节点上的数据。事实证明，70%以上的企业采购金额占销售收入的百分比都在50%～70%之间。如何降低成本来提高企业的竞争力？很显然，采购管理是其中的关键。

统计数据表明，对于大多数企业，降低采购总成本的1%对利润增加的贡献在8%以上！这是企业管理的最大杠杆。在不久前结束的“饲料行业的采购总监班”上，饲料行业的采购成本降低对利润的增长杠杆是1∶33！我相信，由于饲料行业对采购管理的执著的实践，饲料行业将是我国加入WTO之后最有竞争力的行业之一。

2001年，国家《政府采购法》出台和《招标投标法》颁布实施，对我国经济活动中的采购规范起了里程碑的作用。2004年《政府采购法》修订，2005年国家开始重视电厂建设中招投标的弊端等，这些都使得战略采购管理的理念深入人心。

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一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

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中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别

在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。

1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。

而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。

1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。

在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。

1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。

2 供应链环境下采购战略管理的实施

根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。

2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。

根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。

战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。

瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。

杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。

一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。

2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。

（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。

（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。

重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。

但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。

3 供应链环境下实施采购战略管理的意义

采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。

3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。

显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。

3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。

3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。

4 结 论

随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。

参考文献：

[1] 沈厚才，煌波. 供应链管理理论与方法[J]. 中国管理科学，2000（1）：1-9.

[2] 黎娟. 供应链环境下的采购管理[J]. 中国商贸，2010（4）：69-70.

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市场经济时代，产品竞争十分激烈，产品价格不断下滑，而物资采购价格却居高不下，严重影响了企业盈利的增加。在这种情况下，企业要想生存、发展，除了努力开拓市场、扩大产品销路之外。最主要的是要紧扼采购这一重要环节，把采购成本控制住。控制采购成本对企业经营目标的完成至关重要，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此加强采购成本的管理与控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降，对企业提高经济效益是非常重要的。汾西矿业租赁设备配件采购在过去的几年里，创新模式，加强控制，实行战略管理，配件成本差异率一直保持在-5％～－8％之间，而且大大降低了使用单位储备资金占用，取得了良好的经济效益。本文结合汾西矿业租赁设备配件采购的一些具体做法，论述如何对采购成本进行控制。

一、建立完善采购制度，做好采购成本控制的基础性工作

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道。因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。物质采购中“暗箱操作”会给企业造成很大的损失，往往一个采购员得到1000元的回扣。企业就损失10万元，甚至几十万元。所以企业必须花大力气建立完整的物质采购监督保障体系。完善采购制度要注意以下几个方面：

(一)必须建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间的责任推委，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料的计划，授权人的批准、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系，各种材料采购的规定和方式，报价和价格审批，付款计划等。比如：汾西矿业集团公司对租赁设备配件采购建立了一套完整的采购制度。下发了“汾西矿业集团公司租赁设备配件管理办法”的通知、《配件超市管理标准》、《租赁设备配件管理办法的补充管理标准》等文件；制定了《配件付款办法》、《仓库管理制度》、《合同管理制度》等制度。并且签订合同、付款实行领导会签制，配件出入库实行财务签单、稽核制，合同实行法律顾问审核制。

(二)建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格地审核才能归档。企业的采购范围必须在已归档的供应商中选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。供应商必须经有关职能部门联合考核后才能进入档案。汾西矿业集团公司租赁设备配件建立了严格的供应商准八机制，供应商必须是主机生产商及其授权的商，且经过竞标产生。另外，企业要制定严格的考核程序和指标，需要的话还应实地到供应商生产地进行考核，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商，从而避免中间商混水摸鱼。

(三)建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价应首先与计划价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过计划价格，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的计划价格进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次，如遇特殊情况，也可按需要进行。建立的材料标准采购价格。财务部门要严格把关执行，促使供应部门积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。这一点非常重要，现在许多企业的财务部门的监控作用没有更好地发挥出来，使预算监督有名无实，财务部门应对供应部门进行严格的价格控制。

(四)建立采购人员的考核评价体系

企业对物质供应部门的考核应建立明确的采购质量、数量、价格考核指标体系，并实施“采购成本、采购质量”否决制，分评考核到每一个采购员，凡质量和采购成本没有达到要求的，视情况按比例否决其工资。并对采购人员进行评价，制定《采购人员业务评价管理》和规定，建立采购人员业务档案，采购员的每一笔业务执行情况都记入微机，编制成个人档案，以备抽查考核。除按月考核采购物资质量、价格等指标外，还应由纪委监察部门与采购人员签订廉政责任书，规范采购人员的行为。实行采购人员末位管理，年终业绩评价排名最后的采购人员要实行换岗。对不称职或严重违纪、违法的采购人员实施调岗、下岗或开除以至追究法律责任，使企业采购业务人员的责任心得到明显加强。

二、降低采购成本的方法和手段

(一)通过付款手段的选择降低采购成本

如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可选择现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于大宗材料占用资金太多的，通过订立协议。可采用延期付款、分期付款的方式来缓解资金紧张。也可降低材料成本。比如，开具银行承兑汇票或商业承兑汇票，既能使客户给企业价格折扣，又可缓解企业流动资金的不足。

(二)把握价格变动时机

价格经常会随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如有些原材料，煤炭企业用的木材，国家没有颁布禁采条例以前，价格相对低廉。国家限制无限开采、实施有计划采伐以来，市场木材价格便上涨了很多。如果采购部门能够把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。

(三)以竞争招标的方式来牵制供应商

对于大宗物料采购，一个有效的方式是实行竞争招标，对于零星用的材料也可采用此种方法，那便是将一阶段如一个季度或半年用的材料或办公用品汇总起来，使其成为一个金额大的采购单位而实行竞争招标，这样做往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料应多找几个供应商，通过不同供应商的选择和比较，使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利地位。汾西矿业集团公司租赁设备配件的采购推行竞标方式，现已基本形成了一种产品至少有两到三个供货商的良好竞争格局。

(四)向制造商直接采购或结成同盟联合订购

向制造商直接定购，可以减少中间

环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。比如租赁设备配件由集团公司集中采购，就可获得不少优惠，从而降低采购成本。

(五)选择信誉佳的供应商

选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实守信的供应商合作不仅能保证供货的质量和交货期，还可得其付款及价格方面的关照。特别与其签订长期合同，往往能得到更多的优惠。

(六)进行充分采购市场的调查和信息收集

一个企业的采购管理要达到一定水平，就应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理。只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。

三、加强战略管理来指导采购成本控制

(一)创新采供模式，推行新型物流采供体系

引进全新的物流模式，实行超市化管理。与各供应商及商开展代储代销业务，及时满足生产需要，协调好供需双方的关系，实现供需双方合作共赢。代储物资在未使用前所有权归代储厂商所有，不挤占企业的储备资金，各二级单位或车间根据需要自行选择所需材料，提货使用后按实际使用量结算，并且要求供货商“三包”，实现随用随提，用后付款。

(二)估算供应商的产品或服务成本

汾西矿业(集团)公司以前的采购管理过多强调了企业内部的努力，而要真正做到对采购成本全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样才能在价格谈判中占据主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据。甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后。可安排一些使自己在价格上有利的谈判。并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。在委托供应商加工物料的业务中，采用此种方法，绝对可将采购成本降到最低。