成本控制的依据范文
发布时间：2023-09-26 14:42:48
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篇1
在目前流行的智能家居控制系统中，其硬件平台一般是电脑主机板或者是采用单片机来做基本的控制单元。前者功能虽然强大，但是成本昂贵，体积庞大，操作复杂，可靠性不高；后者虽然在硬件上很简单，成本较低，但是受限于单片机的处理能力，性能和可扩展性较差。本文提出了一种新颖的实现方法：其硬件部分由家用无线路由器和感应及控制驱动单元组成。家用无线路由器的市场价为100元左右，而感应及控制驱动单元的成本可以控制在40元左右，因此以不到150元的成本即可组成一个智能家居控制系统主机。采用家用无线路由器的好处是可以将智能控制主机接入到互联网，实现远程监控，如果在手机上开发出相应的应用程序的话，还可以实现随身随时的远程监控。由于家用无线路由器采用嵌入式的Linux操作系统，因此可以很容易实现嵌入式软件的扩充、更新。
1 系统主机组成（如图1）
在这个系统中，家用无线路由器模块实现和以太网的连接，采用Linux作为操作系统，因此可以开发多个基于Linux操作系统的应用软件；感应及控制驱动单元用来接收感应设备（门窗磁、燃气报警感应器等）传来的信号，或者驱动控制设备（接收无线指令而动作的灯泡、电饭锅等）动作。
采用家用的无线路由器模块还有一个额外好处是：可以外接无线网络摄像机，从而实现远程视频监控，极大的扩展了智能家居主机的应用范围。
2 家用无线路由器模块的组成（如图2）
RTL-8196C 是一款Realtek公司生产的高度集成的SoC芯片。内嵌高性能的32位RISC处理器、以太网和WLAN控制器。RTL-8192CE是一个支持802.11/b/g/n标准的WLAN单芯片控制器。两片LSP5502芯片分别输出3.3V和1.0V供电电压。
3 感应及控制驱动单元的组成及功能
单片机采用的是STC12LE32S2，它是一个低成本的51系列单片机，该单片机通过RS232串口和家用无线路由模块通信。433M无线接收模块承担接收、变频、解调无线控制信号的功能，将解调后的信号送给单片机进行解码，433M无线发射模块将控制信号进行调制后，变成433MHz的无线信号发射出去。电源芯片AMS1117-3.3V，将5V电源降压变成3.3V后提供给单片机使用。
篇2
0.前言
钢丝网架聚苯板与结构砼浇筑一次成活外墙外保温施工做法是：基层墙体为现浇钢筋混凝土墙的外保温，将保温板置于外墙外模内侧，并以锚筋钩紧钢丝网片作为辅助固定措施与钢筋混凝土现浇为一体。其保温材料常采用腹丝穿透型钢丝网架聚苯板作保温隔热材料，聚苯板可采用普通模塑聚苯乙烯泡沫板（EPS），也可选用挤塑聚苯板（XPS）。聚苯板的面层为抗裂砂浆。
由于一次成活外保温施工技术比常规的外保温后施工做法具有诸多优势，该技术已被施工领域广泛应用，但通过许多工程实例证明，外保温系统易出现裂缝。如何有效控制裂缝的产生，是一次成活外保温施工技术需要不断深入研究的重要课题。
1.钢丝网架聚苯板与主体结构一次浇注成活的优点
（1）有利于保护主体结构，延长建筑物寿命。
（2）小分段施工时与主体结构施工同时进行，操作方便简单，不单独占用主要工期，不会影响结构施工工期，而且节约施工成本。
（3）保温层与主体结构通过良好的结构和安全构造措施，随外墙一次性浇注成活，保证了保温层与结构的结合牢固性，适用于各种重量的外墙饰面材料。
（4）钢丝网聚苯板材质轻，吸水率小，冬季施工时，可兼作冬季施工保温措施。
（5）对外墙外侧模板损伤小，有利于提高模板周转次数，节约施工成本。
（6）适用于外墙全现浇剪力墙结构；有节能要求的工业与民用建筑，应用前景广泛。
2.钢丝网架聚苯板与主体结构一次浇注体系工艺要点
2.1工艺流程
2.2工艺要点
（1）钢丝网架均按楼层层高断开，互不连接间距为5cm左右，竖缝间距为5cm。
（2）钢丝网架聚苯板所有平面接缝处，平铺宽度为200mm的附加网片，用火烧丝与钢丝网架绑扎牢固，再用U型￠6钢筋穿透聚苯板，与外墙钢筋绑扎牢固，U型钢筋间距600mm。
（3）门窗洞口处在阳角周边5cm范围内，不安装保温板，浇注成混凝土阳角，以加强洞口侧边阳角刚度。
（4）混凝土分层浇注振捣，每层浇注厚度控制在500mm内，混凝土下料点应分布均匀。
（5）抹灰分底层和面层，面层抹灰待底层抹灰凝结后方可进行面层抹灰，每层抹灰厚度不大于10mm。总厚度不大于30mm，以盖住钢丝为宜，凹槽内砂浆饱满，并全面包裹住横向钢丝网，每层抹完后均洒水养护，或喷养护剂。
3.钢丝网架聚苯板外保温体系面层裂缝产生原因及控制
3.1钢丝网架外保温体系面层开裂的原因分析
3.1.1构造设计存在不足
热阻很大的保温板将主体结构与外侧水泥材质面层分隔开，受环境温度影响，面层产生较大的温度变形，与主体结构形成较大的变形差，引起开裂。
3.1.2配筋位置不合理引起裂缝
若采用单面钢丝网，其在砂浆中相当于单面配筋，且靠近保温层。面层受外界环境及地震影响而产生的应力都是双向或多向的，单面配筋对外饰面应力的分散作用很有限，达不到抗裂的理想效果。
3.1.3荷载过大产生挤压开裂
在外保温施工中，若结构施工平整度较差，会导致找平层砂浆很厚，每平方米可达80kg甚至100kg，在这样的荷载长期作用下聚苯板会产生徐变，使整个硬质面层产生重力挤压造成开裂。
3.1.4局部节点设计不合理
（1）保温设计中往往忽视结构挑出部位及构件的处理，这些部位是易产生热桥的部位，受环境温度影响明显，产生的温差应力引起该部位与主体部位相接处产生裂缝。
（2）女儿墙未采用双面保温。
（3）保温层与其他材料的材质变换处因材质不同在温度应力作用下的变形也不同，易产生裂缝。
另外，材料选择不当、施工因素的影响也会很大程度上引起面层开裂，如饰面材料选择不当、基层处理不干净、垂直度偏差大而导致抹灰层增厚、操作工艺不当等。
3.2钢丝网架外保温体系面层裂缝控制措施
3.2.1钢丝网架外保温体系面层裂缝控制基本原则
（1）设计预先设防，在设计上遵照逐层渐变柔性释放应力的原则，优化构造设计。
（2）普通水泥砂浆不应作为保温体系表面的找平及保护层材料的原则。
（3）面层开裂的关键是保温层外防护层抗裂。
（4）尽量选择涂料外饰面外保温体系。
（5）加强保温截止材质变换处的密封处理。
3.2.2钢丝网架外保温体系面层裂缝控制
（1）施工方应根据施工实际情况，合理细化构造设计，适当提出设计建议：
①在体系选择上采用改进型钢丝网架保温板外保温构造设计，在浇注完成的钢丝网架聚苯板表面采用20～30mm胶粉聚苯颗料找平，可大大减少荷载，同时可阻断热桥，并采用双网构造提高抗裂能力。
②细部设计上保温材料应包覆门窗框洞口外侧、突出结构构件的表面等热桥部位。
③在材质变换处设缝，用柔性密封材料进行密封处理。
④在所有保温转折处，应力集中的部位增设加强钢丝网。
⑤宜选用胶粉聚苯颗粒外墙外保温粘贴面砖饰面体系。
⑥使用抗裂砂浆，在面层保护砂浆中掺加抗裂纤维。
（2）在施工过程中加强过程质量控制。
①结构施工时应保证锚筋的设置质量，确保保温板安装质量，浇筑砼时避免破坏保温板。
②结构施工时必须保证结构垂直度要求，亦即保证了保温板的垂直度，以减少外抹灰厚度，降低表层荷载，节约材料。
③抹表层时钢丝网及保温板上的水泥浆时，浮灰等必须清理干净。
④做好檐口、勒脚的包边和装饰缝、门窗角、阴阳角等处局部加强网施工，掌握先细部后整体的原则。
⑤抹面每层厚度不应超过相关规定，且应分次成活；抹灰层过厚时，应增加抗裂钢丝网。
⑥饰面为涂料时，其腻子应选用柔性腻子，涂料宜选用凹凸花纹的浮雕涂料，因其具有应力方向的多向性，从而避免了漆膜的拉裂现象。
⑦饰面为面砖时，基层必须清理干净，面砖浸透但粘贴时表面必须晾干。宜用背面带燕尾槽的面砖。面砖的接缝间距不应小于5mm。应采用压折比小于3的粘结砂浆和勾缝料。大面积施工时应按规定留设水平、竖向伸缩缝，并用硅硐密封胶嵌缝。
⑧应加强砂浆抹面层的养护工作；同时应加强施工过程中的成品保护措施。
4.结束语
复合外墙保温节能技术是当前重点推广应用的新技术之一，而本文从钢丝网架聚苯板与结构砼浇筑一次成活外墙外保温施工方法的技术原理上，探讨了外墙表面裂缝控制的措施，希望对能对同类外墙保温施工具有一定的参考价值。
篇3
一 、施工企业工程项目成本控制的重要性
工程项目成本控制是企业成本管理的核心内容。工程项目的成本控制要求在施工的过程中按照预定的计划,采取科学有效的控制措施,指导与监督工程施工的进度。成本控制是以避免浪费、增产节约为原则,追求经济有时效性,还能控制工程项目的开支在规定的标准与原定的计划内; 成本控制还能保证项目的盈利,因此加大工程项目的成本控制力度,对企业能达到预期的目的有非常重要的意义。
二、施工企业工程项目成本控制存在的问题及分析
(一)思想认识不到位
思想认识对于施工企业在工程项目的成本控制管理工作中是非常重要的,能否贯彻落实工作,工作是否进行得顺利,思想认识都对其有重大的影响。思想认识不足的体现主要有:注重工程的经营开发、而轻视轻项目的风险;重视增加收入、而忽略了节省开支;成本控制的工作不是自己的事情,而是某个部门的事情;成本控制的工作只停留在语言上,没有实践;成本控制管理过于严厉,影响了员工的利益等思想,这些认识都能使成本控制在管理上的执行力减弱,导致成本控制在管理执行上的效率不高与效果不佳。
(二)轻视事前预测环节工作,计划制定不到位,成本控制目标欠缺细化
企业不进行事前成本预测及成本计划,使得成本控制没有目标,管理存在随意性。不按成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上,使成本管理走向形式化。
(三)控制措施的执行力不强
在工程进行前,缺少对工程项目的成本规划与预算,工程中标之后,也未依据工程项目的真实情况,做好调查研究的工作,对成本进行规划与测算。在工程进行中,对工程成本的控制执行力与监督力均不高,不按照生产计划与定额控制成本进出的数量,并且在选取材料供应商时也不按照程序招标,采购的材料也缺少足够的市场调查。
(四)奖罚力度不强
施工企业工程项目的成本控制不能得到落实,主要是因为没有把工程项目的责、权、利结合,而且企业内部也没有建立关于成本控制的管理部门,不能明确工作职责。奖罚不按照规定执行,奖励的力度薄弱,处罚的力度也不强,没有很好的激励与约束的作用,致使员工的积极性不高,严重影响了企业的成本控制。
三、提高施工企业工程项目成本控制的措施
(一)加强对成本控制的思想认识
在目前的市场环境里,提高对成本控制的管理是必须的,因此企业的各个部门与全体员工应达成共识。并且应有效解决成本控制在管理工作上的开发及项目风险关系,让员工意识到加强对成本控制的管理同企业的生存发展是息息相关的,调动企业员工的主动性与积极性,与企业共同参与对成本控制的管理。
篇4
从会计学的角度出发，企业财务管理的主要对象是资金，它是对发生费用实施过程控制，而会计成本控制则是对已发生费用的核算，具有一定的事后性。这种控制对于企业的内部质量控制毫无效果。因此，结合财务管理与会计成本控制就能够有效地实现过程控制与售后控制的统一。会计成本项目大致由原材料成本、人工成本以及其他类型的成本构成，它作为对企业各种支出费用的事后核算，就使得财务管理与成本控制的连接成为可能。
(二)财务管理与成本控制的融合效果
企业的财务管理与成本控制所面对的对象:资金与实物，两者都属于“资本”范畴，具有共同的属性，这就为财务管理与成本控制的融合创造了有利的条件。此外在财务管理中，通过对资金的监管，再结合原始凭证的审批制度，可以使员工的成本控制意识不断增强，从而提升成本控制的效果，为企业建立起有效的成本控制机制。
二、财务管理与成本控制融合的目标定位
目前来讲化纤行业生产具有一定的下滑，一方面，原料价格的上涨，已经凸显化纤行业的成本比较优势明显下降;另一方面，作为纺织原料行业而言，下游纺织行业需求的下降，使得化纤行业的产品库存增加，成本上升，而上游的石油成品油价格的动荡和高企，又促使化纤行业的原料成本上升，压缩了利润空间，加上产业链的低迷使得价格压力无法顺利传递，化纤行业的这种“高成本，低需求”下所感到的生存压力也就不言而喻了，所以我们要把我的财务管理立脚在极其显著的矛盾点。首先理论上看，定位财务管理与成本控制融合的目标需要根据其融合机制的路径(财务管理—员工成本制意识—成本控制效果)为指向进行，主要从以下三方面进行目标定位:
(一)财务管理与成本控制的关系定位财务管理与成本控制两者面对的对象直接决定了这二者之间的关系。交易性与流动性是资金货币形态的主要特点，这就决定了企业财务管理对其成本控制起着约束作用。产品制造企业资金的监管活动中，资金循环经历了原材料采购、产品生产及销售三大环节，依据资本的循环公式G－W－G，这三个环节必将使用大量的资金，导致大量的成本数目产生。因此，加强对资金的监管力度与配置质量是有效控制会计成本的有利手段。在这三大环节中，只有在资金的约束下，才能使成本控制主体即企业员工形成自主的成本控制意识。基于此，可知财务管理的最终目标应定位于在对资金监管与有效配置的条件下，建立起全过程成本监督机制，并通过资金约束，激励员工增强成本控制的意识，优化成本控制的效果。
(二)财务管理与成本控制的手段定位企业在财务管理中，是依据财务管理制度，并通过跟踪审计以及二级账户管理，加强企业资金的动向与流量管理。就会计成本控制而言，最大的难题在于产品生产阶段的成本控制。而团队生产运用模式就使得对个体员工的成本控制效果难以界定，这就需要将个体员工的成本控制权力下放到项目小组或者班组之中，这样通过财务管理中的薪酬调配，提高团队成员成本控制意识。
(三)财务管理与成本控制的效果定位财务管理和成本控制两者的关系相辅相成，成本控制的约束条件是财务管理，而财务管理的最终目的在于实现成本控制。因此，约束条件有效性以及最终目标的可实现性就成为了财务管理与成本控制的效果定位。对于财务管理而言，信息平台以及管理组织制度的建设是其关键;对于成本控制而言，能否达成资金使用效益决定成本控制能否实现，这也是财务管理与成本控制能够有效融合的基础。
三、财务管理与成本控制融合的机制设计
(一)提高财务人员的岗位协调能力提高财务人员的岗位协调能力对于成本控制意识的强化具有重要的作用。企业成本控制根本在于员工的共同努力，若没有资金的约束与激励的条件下，成本控制的提升难以实现。因此，建立起跨部门的信息平台，做到各部门的知识共享，从而实现财务管理部门人员与生产部门人员之间实现知识信息的有效交流，财务人员要集中了解成本控制下物力资源与人力资源的配置特点，提升他们的岗位协调能力。
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(二)完善财务管理手段，引进财务管理的先进技术从组织层面而言，完善财务管理手段，需要建立起部门合作的财务管理协调机制。这一机制的建立需要企业各部门的专业人员的积极参与，并在专项的财务管理中，所建的财务管理团队还需要有专业工程技术人员的积极参与，从而为专项财务管理提供有效地成本控制的技术信息与指导，且对企业资金的监管活动做出有效的参考。在财务管理的技术方面，还可以引进先进的管理技术手段，如企业资源计划系统(ERP)，从技术手段上保障财务管理的有效性。
(三)强化成本预算机制与成本费用控制企业的成本预算，要在全面的预算过程中，综合平衡生产预算与利润目标，对各种成本费用的预算标准进行完善，并进行适时地调整，确保成本预算编制合理，使成本预算机制具有约束性，在企业的生产活动中充分发挥效用。另外，加强对成本费用的控制，需要建立起成本费用控制的责任、组织与反馈体系。企业领导、以及财务管理部门的负责人要共同探讨，在各个成本费用发生的环节建立起成本费用控制的责任制，对成本费用实施定期检查与分析，并及时将成本费用控制情况、成本费用标准以及发生的成本费用的实际情况及时反馈到决策层，便于其采取有效措施，组织企业财务活动，有效完成成本费用控制。最后，企业领导要对成本费用的控制引起足够的重视，并全员参与到成本费用控制过程中来，激励员工增强成本费用控制意识。成本费用的控制需要企业各部门的积极配合，在企业领导的支持下，使成本费用控制理念深入人心，在实际工作中约束他们的行为，从而达到成本费用控制的目的。
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二、财务管理与成本控制的融合效果
企业的财务管理与成本控制所面对的对象:资金与实物,两者都属于“资本”范畴,具有共同的属性,这就为财务管理与成本控制的融合创造了有利的条件。此外在财务管理中,通过对资金的监管,再结合原始凭证的审批制度,可以使员工的成本控制意识不断增强,从而提升成本控制的效果,为企业建立起有效的成本控制机制。
三、财务管理与成本控制融合的目标定位
目前来讲化纤行业生产具有一定的下滑,一方面,原料价格的上涨,已经凸显化纤行业的成本比较优势明显下降;另一方面,作为纺织原料行业而言,下游纺织行业需求的下降,使得化纤行业的产品库存增加,成本上升,而上游的石油成品油价格的动荡和高企,又促使化纤行业的原料成本上升,压缩了利润空间,加上产业链的低迷使得价格压力无法顺利传递,化纤行业的这种“高成本,低需求”下所感到的生存压力也就不言而喻了,所以我们要把我的财务管理立脚在极其显著的矛盾点。首先理论上看,定位财务管理与成本控制融合的目标需要根据其融合机制的路径(财务管理一员工成本制意识一成本控制效果)为指向进行,主要从以下三方面进行目标定位:
(一)财务管理与成本控制的关系定位
财务管理与成本控制两者面对的对象直接决定了这二者之间的关系。交易性与流动性是资金货币形态的主要特点,这就决定了企业财务管理对其成本控制起着约束作用。产品制造企业资金的监管活动中,资金循环经历了原材料采购、产品生产及销售三大环节,依据资本的循环公式G一W一G,这三个环节必将使用大量的资金,导致大量的成本数目产生。因此,加强对资金的监管力度与配置质量是有效控制会计成本的有利手段。在这三大环节中,只有在资金的约束下,才能使成本控制主体即企业员工形成自主的成本控制意识。基于此,可知财务管理的最终目标应定位于在对资金监管与有效配置的条件下,建立起全过程成本监督机制,并通过资金约束,激励员工增强成本控制的意识,优化成本控制的效果。
(二)财务管理与成本控制的手段定位
企业在财务管理中,是依据财务管理制度,并通过跟踪审计以及二级账户管理,加强企业资金的动向与流量管理。就会计成本控制而言最大的难题在于产品生产阶段的成本控制。而团队生产运用模式就使得对个体员工的成本控制效果难以界定,这就需要将个体员工的成本控制权力下放到项目小组或者班组之中,这样通过财务管理中的薪酬调配提高团队成员成本控制意识。
(三)财务管理与成本控制的效果定位
财务管理和成本控制两者的关系相辅相成,成本控制的约束条件是财务管理,而财务管理的最终目的在于实现成本控制。因此,约束条件有效性以及最终目标的可实现性就成为了财务管理与成本控制的效果定位。对于财务管理而言,信息平台以及管理组织制度的建设是其关键;对于成本控制而言,能否达成资金使用效益决定成本控制能否实现,这也是财务管理与成本控制能够有效融合的基础。
四、财务管理与成本控制融合的机制设计
(一)提高财务人员的岗位协调能力
提高财务人员的岗位协调能力对于成本控制意识的强化具有重要的作用。企业成本控制根本在于员工的共同努力,若没有资金的约束与激励的条件下,成本控制的提升难以实现。因此,建立起跨部门的信息平台,做到各部门的知识共享,从而实现财务管理部门人员与生产部门人员之间实现知识信息的有效交流,财务人员要集中了解成本控制下物力资源与人力资源的配置特点,提升他们的岗位协调能力。
(二)完善财务管理手段,引进财务管理的先进技术
从组织层面而言,完善财务管理手段,需要建立起部门合作的财务管理协调机制。这一机制的建立需要企业各部门的专业人员的积极参与,并在专项的财务管理中,所建的财务管理团队还需要有专业工程技术人员的积极参与,从而为专项财务管理提供有效地成本控制的技术信息与指导,且对企业资金的监管活动做出有效的参考。在财务管理的技术方面,还可以引进先进的管理技术手段,如企业资源计划系统(ERP),从技术手段上保障财务管理的有效性。
(三)强化成本预算机制与成本费用控制
企业的成本预算,要在全面的预算过程中,综合平衡生产预算与利润目标,对各种成本费用的预算标准进行完善,并进行适时地调整,确保成本预算编制合理,使成本预算机制具有约束性,在企业的生产活动中充分发挥效用。另外,加强对成本费用的控制,需要建立起成本费用控制的责任、组织与反馈体系。企业领导、以及财务管理部门的负责人要共同探讨,在各个成本费用发生的环节建立起成本费用控制的责任制,对成本费用实施定期检查与分析,并及时将成本费用控制情况、成本费用标准以及发生的成本费用的实际情况及时反馈到决策层,便于其采取有效措施,组织企业财务活动,有效完成成本费用控制。最后,企业领导要对成本费用的控制引起足够的重视,并全员参与到成本费用控制过程中来,激励员工增强成本费用控制意识。成本费用的控制需要企业各部门的积极配合,在企业领导的支持下,使成本费用控制理念深入人心,在实际工作中约束他们的行为,从而达到成本费用控制的目的。
篇6
中图分类号：F285；F426.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
在施工项目管理工作中，成本控制的内容非常多，施工项目的全面成本控制是指从项目的招投标开始，到项目的中标签约、施工前准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节，都要通过动态管理控制活动，力争降低各种耗费，以获得施工项目的最大的经济效益。目前通行方法的是应用“动态性、全面性、全员性、全过程”的全面成本管理模式。全面成本控制主要既要控制直接成本即人工费、材料费、机械设备使用费等费用，又要管控与施工项目管理制度形成与运行的间接成本。
成本控制的工作贯穿施工项目的全过程。为了保障成本控制的有效可行，必须对施工的全过程进行成本控制，只有从施工前、施工中、施工后三个阶段做好工程项目成本控制，才能使企业取得好的经济效益。
一、施工前的成本控制措施
成本控制的起点就是施工前期阶段，进行施工前的成本预算完善是必要的措施，施工前的成本控制措施，主要突出在“抓思想、控设计”。
（一）建立完善的成本控制组织机构。为了保障施工项目的成本控制处在合理的监控的状态，成立以项目经理负责制的施工项目部，它是施工项目施工的现场管理者，它更是项目成本目标控制的关键部门，其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置，就成本管理而言，应落实“先算后干、边干边算、干完再算”的三算管理办法。
（二）抓全员成本控制的思想工作。真正的项目成本控制需要的是自觉行为，大部分管理者和基层员工进行成本控制皆出于被动的束缚，意识上的淡薄就不会以经济利益为中心，粗放型的成本控制违背了精细化管理的要求。项目的成本控制要全员参与、以目标管理为导向，把个人岗位目标与公司目标结合起来，做到“人人参与成本，个个追求效益，细化内部成本费用核算，实现成本管理目标”，对生产经营全过程实施全方位优化与控制。所有管理者和基层工作人员都需要有成本控制的理念和水平，这是企业获得经济效益的来源，也是成本控制的灵魂所在。
（三）抓好投标、设计阶段的成本控制。投标阶段是施工企业获取工程的开源阶段，要根据企业自身的情况及对手的情况合理确定投标价格，才能保证自己能够成功击败对手顺利接到工程，也能保证企业在该工程中有利可图。
因此，重视抓好项目管理工作设计阶段的成本控制，是进行有效成本管理工作的先决条件，也是最得力的措施。
二、施工中的成本控制措施
项目开工建设后，要保障施工中的成本控制顺利进行，最关键的就是要依据成本控制方案，高度重视成本控制，随着项目的进展，成本支出越来越大，也越来越具体化，施工阶段的成本投入也是最大的，常常占据一半以上。而且无论是人工成本和机械费，还是原材料，都是产生浪费的根源，也是成本上升的直接推手。为了确保成本管理的可操作性，规避由于各种原因操作者违背了施工要求，造成成本失控。在施工过程中最主要做好直接成本和间接成本管控。
（一）直接成本的管控。1.人工费。人工费约占建筑产品成本的10%-12%，并且随劳动力市场价格变化而变化。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约了用工数量，就意味着降低了人工费的支出。2.材料费。一般占全部施工项目成本的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。3.机械费。机械使用费约占建筑产品成本的5%-8%，机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。4.施工措施费。具体包括以下方面：（1）优化施工方案。（2）制定合理工期。（3）优化现场管理。（4）加强质量管理。（5）安全就是效益。现场的成本控制管理还包括严格合同管理、加强签证监督、加强索赔控制等措施。
（二）间接成本的管控。施工项目的间接成本主要有规费和企业管理费等。按照法律规定交纳规费，实质上是一种有效的间接成本控制方法，尤其是危险作业意外伤害保险和工程排污费，减少因操作不当和交纳不及时带来罚款，以及意外工伤带来的赔偿，这些都会造成成本上升。关注国家政策的调整，尤其是部分规费的减免，将直接降低施工项目的间接成本。
三、结算阶段的成本控制
（一）检查所有单据是否合乎要求。凭证是会计核算的依据，用于记录价格和成本，也是用来与甲方进行决算确认的依据。符合要求的单据是真实对工程成本的反映和记载，也是进行成本控制的主要依据，所以，所有的单据必须符合要求。
（二）检查施工内容是否符合合同的要求。施工工程可能达到质量标准并通过验收，但是并不代表满足发包方合同、设计工艺和图纸的要求。要核实所有实际施工的变更而产生的成本费用，是否依章索取了合法签证，是否超出了预算。如果只评价结果成本，可能造成签证收入增加和成本增加之间的相互抵消，无法真正评估施工项目的实际成本控制情况。
（三）检查工程计价数量、计价价格和误差之间的关系。项目施工的情况一般较复杂，各种物料的计价数量单位差异很大，度量横不统一，主材数量很大，极小的误差会使总成本带来很大的差异。都会使实际价格和合同价值产生很大的差异。对差异超出合理范围的部分需要仔细核对和研究，找出实际原因。
四、结束语
伴随着科学技术的发展和先进管理手段的不断创新，施工项目成本控制这个系统、复杂的过程，越来越被重视，可控性和操作性都在改善，国内外学者对其也做过大量的研究，本文仅从自己熟知的一个小项目的施工前、施工中、施工后进行成本控制的方法的探究，很多方面有待以后深入研究。
参考文献：
[1]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005，01.
[2]缪长江.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2007，02.
[3]乔国华.建筑施工项目成本控制研究[D].中国地质大学，2009.
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一、企业成本控制的意义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程，同时，成本控制是企业增加盈利的根本途径。
二、企业成本控制中的常见问题
一是没有树立正确的成本控制观念。很多企业对成本控制缺乏正确认识，在成本管理和成本控制上，仅仅局限于简单地核算并汇总生产成本，片面追求成本的下降，而较少基于成本效益原则来看待成本。此外，人们普遍存在一个认识误区，认为控制成本只是企业管理层及财务人员的职责，因而导致广大职工对成本意识的淡漠。企业无法调动起职工控制成本的积极性，成本控制体系由于没有得到基层的支持而无法发挥其应有的效用。二是成本控制基础工作不健全。许多企业成本控制的基础工作做得不好。有的企业成本原始记录、定额管理、材料物资的计量、验收管理、财产清查等基础管理制度不完善。三是企业成本控制内容僵化、手段老化。目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。至于成本控制的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。四是是成本分析、考核制度不完善。进行成本分析、考核的目的在于针对实际成本与目标成本的偏差，分析原因、查明责任归属，评价和考核成本责任单位的业绩，可以为未来的成本管理和降低成本指出努力方向。许多企业缺乏科学的成本分析和考核制度，往往导致成本控制效果不明显。
三、加强企业成本控制的相关对策
（1）提高职工对成本控制的认识，增强职工的成本观念。成本涉及企业所有部门及全体职工的工作业绩，为了真正达到成本控制的目的，必须上下结合，建立一个纵横交错的群众性成本控制组织。同时，要加强宣传，充分提高企业各级管理者及全体职工对成本控制重要性的认识。另外，企业也要高度关注成本专业人才的培养，积极举办成本培训班以提高职工成本方面的知识，从技术领域开辟一条降低成本的广阔途径。（2）建立和健全成本控制基础工作。成本控制的实施依赖于成本管理的基础工作，没有可靠的成本信息作为依据，实现成本控制的目标只会成为一句空话。要提高企业成本信息的可靠性，企业必须建立和健全成本控制基础工作。（3）树立成本系统控制观念，实施全过程成本控制。在市场经济环境下，应树立成本系统控制观念，力求从产品概念的产生到产品最终退出市场实施全过程控制。为了增强产品市场竞争力，成本控制不能仅局限于对产品制造过程的控制，而应延伸到产品设计、市场销售及售后服务等各个环节和领域中，形成全过程的成本控制机制。另外，企业要充分发挥计算机网络技术对企业资源的管理功能，把市场预测、物资采购、产品设计、生产、销售、财务等各个管理环节一体化，使成本控制更加可靠、全面、快速、准确。（4）从战略高度实施成本控制。传统的成本管理片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。其实成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。单纯地削减成本，并不能得到有远见的企业家的赞同。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业共同面临的难题。因此，企业要想获得长期效益，必须从战略高度来实施成本控制。（5）做好成本分析和考核工作。应建立成本分析制度，以财务部门为主，组织企业相关部门定期进行成本分析，对于成本分析中发现的问题，要有整改措施，并实行跟踪检查。同时建立有效的考核制度。考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。建立考核制度要根据责任会计系统里面每个人的职责来进行考核，有效的考核制度能够提升职工的工作积极性，引导职工自觉地将自己的行为纳入到与企业总目标相一致的轨道中去并争取更好的工作业绩。
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一、建筑装饰企业项目成本概述
建筑装饰企业的项目成本指的是企业为了达成经济效益最大化的企业经营目标，切实围绕企业建筑装饰合同的具体要求，在开展企业建筑装饰项目的施工过程中产生的各种生产费用的总和。按照成本控制的财务核算要求，当前我国建筑装饰企业的施工项目成本主要可以分为直接费用和间接费用这两大部分。直接费用指的直接用于项目生产施工的各项费用支出。如人工费、材料费、机械费等。间接费用指的是不直接用于项目生产施工的各项费用支出，如管理费用、职工福利、差旅费等。
二、当前建筑装饰公司成本控制面临的困境
(一)缺乏完善的成本控制体系
随着行业竞争的加剧，建筑装饰企业的管理层把企业工作的重心更多的放在对外拓展企业经营范围的工作上，对企业内部项目成本控制工作的重视程度相对不足。首先，盲目的对外业务扩展，让企业在拥有众多建筑装饰项目的同时，也无形中增加了企业项目的前期成本投入，加大了企业的项目经营风险。其次，由于成本控制意识的淡薄，许多建筑装饰项目容易在项目施工的环节中出现资源浪费的不良现象，部分工程项目还出现了质量安全的问题，这不单不利于企业经济效益的达成，并且给企业的品牌形象造成了严重的负面影响。
(二)缺少科学的成本控制方法
受传统成本管理理念的影响，当前许多建筑装饰企业在项目成本控制的过程中，存在对事后成本控制的不良偏向性，甚至部分建筑装饰企业简单的把事后成本控制等同于企业的项目成本控制，让企业的项目成本控制工作陷入误区。企业的项目成本控制工作是一个系统性的工作，它应该贯穿于企业项目工程施工的全过程，形成事前参与、事中控制、事后监督三者之间紧密联系、有效结合的运行体系。如果企业只是在项目完成后期进行一个成本投入产出的核算工作，那么企业只能简单的得到项目盈亏的数据，无法真正实现对企业项目成本的有效控制。
(三)成本控制工作未落到实处
虽然当前大部分建筑装饰公司已经构建了企业基本的作业流程和工作制度，项目施工过程也有相应的施工计划作为指导。但是因为工程项目的实施情况具有较大的不稳定性，这也给企业项目成本控制的发展造成了负面影响。首先，因为工程项目一般施工时间持续长，施工监管有效性无法得到保证，在长时间的建设过程中不可避免的会出现一些与施工计划不符的情况出现。例如当项目工程面临赶工期或者材料紧缺的特殊情况时，企业的工作流程将会被打乱，具体的工作制度也无法有效的应对现有情况的变化，在这种情况下，企业管理层为了能够在合同约定的期限内保质保量的完成建筑装饰任务，也会有意的放宽对特殊时期企业费用支出的管理工作，这也在无形中加大了企业成本控制工作的难度，阻碍了工程项目成本控制工作的有效落实。
三、如何加强建筑装饰企业项目成本控制
(一)建立健全成本控制流程
针对建筑装饰企业项目成本控制流程不完善的问题，企业可以从成本目标的确立、成本核算的加强、成本分析的落实、成本考核的巩固这四个方面予以有效的应对，建立起健全完善的成本控制流程体系。
1、成本目标的确立
在企业承接工程项目后，公司的管理层、项目的负责人、财务部门的主管要依据项目合同的要求与项目预算的实际，共同制定出一个可行的项目成本目标。公司管理层要站在企业当前发展的实际状况与企业未来的发展规划的宏观方向上对项目的成本目标进行整体的把握；项目负责人要依据具体的项目成本目标来对项目各阶段的成本投入进行划分，让项目建设工作中的成本投入得到更合理的安排；财务部门的主管要切实以项目成本控制目标的达成为财务管理工作的方向，来进行企业会计账目的制定和财务管理工作的划分，让企业的财务管理工作落到实处。
2、成本核算的加强
有效的工程项目的成本核算可以为企业的项目成本控制提供更有价值的数据参考。因此成本核算工作的加强将有助于企业成本控制工作成效的发挥。企业的项目成本核算要牢牢把握住“收支两条线”的核算准则，理清直接费用和间接费用之间的界限，把企业项目成本核算工作做细做实。
3、成本分析的落实
通过有效的成本核算得出有价值的财务信息之后，建筑装饰企业需要经过成本分析的流程才能对工程项目成本的形成过程和异常情况有一个准确的把握。通过对分析结果的反思和总结，可以加强企业对成本目标数据和成本核算工作的调整和改进，为企业以后的成本控制工作积累经验。
4、成本考核的巩固
成本考核是建筑装饰企业项目成本控制的最后一个流程，也是对企业项目成本控制起到重要巩固性作用的流程。企业的管理层应该使用“权、责、利”相结合的成本考核方法，依照不同岗位的职责范围，通过成本考核、让企业各个部门和各个工作人员的成本控制工作能够得到一个有效的评估，从而强化企业的成本控制工作。
(二)选择符合企业实际的成本控制方法
随着时代的发展，当前建筑装饰企业可选择的成本控制方法也越来越多。只要是能够在实现企业经济效益最大化的基础上，以保质保量的完成建筑装饰合同项目为目的进行的成本控制方式对于建筑装饰公司来说都是好的方法。依照现阶段建筑装饰企业的发展实际，采用目标责任成本控制法是较为科学合理的选择。目标责任成本控制法的具体操作流程如下：
1、项目前流程
建筑装饰企业的项目前流程主要包含三个方面：首先，通过前期调研，清查并审核现有工程数量，为工程责任编制提供依据；其次，以“权责界限明晰”为原则构建项目责任中心，划分工作人员的权责范围；再次，以“收支两条线”为原则编制责任预算，建立以成本预算和资金预算为分支的财务核算体系。
2、项目中流程
建筑装饰企业的项目中流程主要指的是在项目工程施工过程中，采取书面的形式来明确各施工单位的责任，落实责任成本控制的预算编制。建立严格的上下层责任监管机制。
3、项目后流程
建筑装饰企业的项目后流程主要包含两个方面：首先，根据验收的结果，进行项目成效的核算，准确计算盈亏；其次，以责任成本核算的结果为依据，进行责任成本控制效果的考核和评估，并以此为依据进行经济利益的兑现。
(三)实现对项目成本过程的全程控制
建筑装饰企业的项目成本控制，应该切实的立足于企业项目的运行流程，实行对项目成本过程的全程控制，建成事前参与、事中控制、事后监督的全程动态控制体系，让企业的成本控制发挥更大的能效性。
1、招投标阶段成本控制
招投标阶段的成本控制应该围绕企业项目中标成功和企业经济效益实现两者之间的平衡来有序推进。首先，在对企业实际能力和工程招标情况进行综合分析的基础上，进行成本预测，在既能保证企业利益，又能取得招标胜利的基础上制定出最优的投标方案；其次，在完成中标后，企业要根据项目的施工要求与企业的实际能力，进行企业资源的优化重组，开始项目成本控制的预算编制工作。
2、项目施工阶段成本控制
对于劳务费用和材料费用的控制是项目施工阶段成本控制的重点。劳务费用的控制方面，可以采用招标投标的方式来进行合作劳务队的选择，同时通过签订包干式或包死式的劳务分包合同来实现对劳务费用的成本管理工作，建立劳务费用的预控管理观念。材料费用的控制方面，首先，依据具体的工程项目施工计划对材料的投入量进行一个合理的预算编制。对材料的质量、数量、品种、类型进行预估，明确材料投入量，杜绝材料浪费和重复购买的不良现象；其次，严格材料使用阶段的审批程序，对材料的领用数量和使用目的进行有效的监管；再次，对材料市场的价格变动进行持续的跟踪，在保证材料质量的基础上，以最低价为原则进行材料的采购，让项目建设的材料价格能够保持在成本控制的预算编制之内。
3、项目竣工阶段成本控制
验收、回款、考核是项目竣工阶段成本控制的主要工作。首先，项目竣工后要依据合同的要求对工程的质量进行验收。其次，要把验收的书面资料，呈送甲方备查确认，加大对工程尾款的回收力度。再次，依据成本控制数据，对项目工作人员的工作成效进行考核，衡量各个工作单元的成本控制工作成效，总结项目成本控制经验。
四、结束语
目前我国的建筑装饰企业正面临着激烈的竞争，而加强对企业的项目成本控制正是建筑装饰企业有效面对竞争，获得更多发展空间的有力举措。对于建筑装饰企业来说，只有建立起与项目施工全过程相匹配的成本控制体系，才能有效的降低企业的运营风险，让企业的经济效益得到保障，为企业的进一步发展提供动力支持。
参考文献：
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全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
1企业全面成本控制的实现途径
1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径
全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。
虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。
1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制
全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。
1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法
全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。
2全面成本控制的实施过程
2．1制订成本控制标准
全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。
2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系
在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。
2.3行成成本控制报告和成本分析会制度
实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。
参考文献
1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）
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2该院成本控制的现状及影响因素分析
该院目前有关成本控制的方面的不足主要表现在以下几个方面：员工成本控制意识薄弱，对成本控制认识参差不齐；内部财务管理制度不够完善，造成了医院物资的流失与浪费；缺乏很好的监管制度，对医院的医疗器械、药品等物资采购，以及各部门的费用申报、审批等监管不严，使资金不能落实到实处。成本控制除了跟以上因素相关以外，它跟成本控制的分析方法、分析体系以及财务成本管理组织机构的人员布置等有着密切关系。从人员结构上来看，该院目前没有完整的人员录用机制，未设立专门的总会计师的职位，而大多数的参与到成本控制中来的管理者都是医疗技术方面的人员，缺乏对会计知识的了解，因此对成本控制的方向和方法也把握不够。医院不以盈利为目的，因此受到长期计划经济的影响，员工的成本控制意识淡薄，也没有针对性的考评机制，在落实成本控制的过程中往往达不到预期的效果。成本控制分析的体系也相对落后，针对各部门，各个医疗环节的各项信息的录入、处理以及分析的系统尚未开发出来，因此无法给成本控制提供全面、准确的数据依据，从而导致成本控制方向出现偏差。
3加强成本控制的措施分析
3.1培养员工成本控制的意识成本控制的主体是人，培养员工成本控制的意识是做好成本控制的关键。但是医院的不少员工都认为成本控制只是一个财务问题，与自身无关，缺乏成本控制的概念及意识。因此，应该在全院上下广泛地宣传有关成本控制的相关知识，将新医院财务制度进行普及，让相关人员都明确意识到自身在成本控制中的作用，了解到自己应尽的责任和义务，从而培养医院所有工作人员成本控制的意识，积极配合医院成本控制工作的进行。此外大部分的工作人员对成本控制的认识也不够，单纯地认为增加成本只会导致利润的减少。其实在某些方面的投资，虽然会在短期内增加医院的成本，但从长远看却是会给医院带来利润的。所以选择正确的方法进行成本控制也是提高有效性的关键。总之，提高员工成本控制的意识以及普及相关的财务知识，才能有效地进行成本控制。
3.2制定相关制度进行约束成本控制是一项系统、复杂的工作，几乎涉及到医院的所有部门和员工。因此，制定相关的制度进行约束是提高成本控制的有效性的保障。目前，该院在成本控制方面，很多管理层对其认识的程度不一，掌握的专业知识参差不齐，对成本控制的关键把握不够，因此需要相关的制度进行约束。可以通过成本控制的管理制度对成本管理和财务管理等方面进行明确的规定，具体可以细化到各部门的管理者、每个员工的权责划分、奖惩制度等方面。再者还应采取预算管理的方法对各部门的资产及资金流量情况进行控制，重视固定资产以及库存物资的占用比率。医院的成本控制的管理者应该从医院全局出发并结合自身的特点来建立成本控制的体系，对医院的所有经济活动进行事前、事中和事后的全面的成本控制，从而保证其有效性。该院自2013年以来针对药品及医疗器械的采购、各科室对药品及医疗机械的配备比例以及使用等方面都先后制定了相关的条例，并每月对各个科室进行了考核，将结果直接与个人绩效挂钩，有效地降低了药材成本，减少了浪费，实现了成本控制。
3.3健全成本控制组织机构及分析体系设立总会计师的职位，直接对院长负责，并设立责任会计直接对总会计师负责。以科室为单位，每个科室设立一名核算员，对各个科室的与经济活动有关的数据进行收集、分析，并定期地向科主任及财务科进行上报，为预算和成本核算提供准确的数据依据。财务人员根据上报的数据进行科学的整合，分析出成本控制的相关因素影响并及时发现出现的问题并提出改正的措施。因医院各科室上报的数据覆盖面大，具有不稳定性，在进行成本控制的实际操作过程中很难把握，因此必须对其预算进行严格、全面的控制，对成本消耗制定严格的计划，充分把握好在运营过程中的成本变化状态，对各部门的日常消耗活动进行控制，在保证其日常活动正常进行的前提下，充分利用可以重复利用的各项医疗器械等，并鼓励各部门之间加强沟通，有效地实现资源共享。
3.4推动信息化建设信息化建设可以实现资源共享，而且能节省人力、物力，更重要的还能对成本进行实时监控。目前医院各部门的管理学经常各自为战，缺乏有效的沟通，因此不能有效地进行资源共享，这必定会造成一些物资的浪费。信息化建设有效地对医院的资源进行了统一，将医院的物流、财务管理与服务的各个系统相互联系在一起，实现了医院信息管理的一体化，并及时地将医院的库存商品、各科室的药品配备情况等反映出来，有利地节省了医院的资源。信息化的建设还可以采用最先进、最全面的预算系统以满足成本控制科学化及标准化的要求。将各科室的原始数据通过数据库来进行保存和检索，对成本控制的有序进行也起到了引导的作用。因此，推动信息化建设是实行成本控制的一个重要平台。
3.5增加收入，降低成本增加收入，降低成本是实现成本控制的一个重要手段。医院可以通过延长门诊就诊时间，增设门诊服务项目，开设专家门诊，加快住院部床位周转率从而增加患者住院治疗率等手段来增加收入。另外，医院还应提高技术方面的服务，从而降低药材、血氧等成本性收入比。降低成本则可以从鼓励员工节约、控制各个科室的医疗物资消耗量以及药品、器械等物资采购等方面进行控制。医院还可以对其水电成本、医保费用的结算以及新的设备投资等方面来进行严格的控制，从而降低成本。
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目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
2成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
3成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
4成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
篇12
水利工程行业是促进国民经济发展的重要产业，水利工程行业的发展以及建设程度将直接影响着社会经济以及人民生活质量的提升。作为水利工程的重要组成部分，成本控制将对水利工程的质量、进度、工艺等产生极为重要的影响，因此应努力做好水利工程的成本控制工作，促进水利工程整体建设水平的提升。
一、水利工程管理下成本控制中存在的问题
1、成本控制的意识不强
在水利工程中，如果成本控制的意识不足，成本的节约就无法实现，因此要提高成本控制的意识。但是在实际的水利工程管理中，工程管理人员以及施工人员的的成本控制意识不足，在日常水利工程管理中，不能进行科学的成本计划、控制等。成本控制是要依靠成本计划进行的，没有成本计划，成本控制就没有的方向，成本控制就会盲目、随意[1]。还应做好成本分析工作，对成本的使用情况进行科学的分析，最大限度的减少成本的支出。此外，水利工程企业的管理者认为成本管理只是财务部门的工作，使得水利工程的成本控制范围严重缩小，不能对整个水利工程管理进行全面的成本控制。
2、成本控制的制度不健全
要对水利工程进行科学的成本控制，应有健全的成本控制制度作保障，但是在实际的水利工程管理中，成本控制的制度并不健全，水利工程的成本控制工作没有科学的依据，没有处理好成本控制中的权责利之间的关系，只是依靠财务人员对进行成本控制，将成本控制的责任归到个人身上[2]，成本控制的作用并不能得到充分的发挥，由于成本控制的制度不健全，职责划分不明确，成本控制中存在的问题不能及时得到解决，不利于水利工程成本控制效果的实现。
3、缺乏合理的成本控制的方法
在水利工程管理中，成本控制的方法并不科学，不利于水利工程中经济以及技术因素之间的有效连接，使得水利工程管理中的成本控制不科学、不合理。在水利工程中的招投标以及设计阶段，没有做好经济性与技术性的有机结合，片面的追求经济效益，使得水利工程的施工工艺以及技术等分析不全面，不利于水利工程管理效果的顺利实现。
二、水利工程管理下的成本控制对策
1、提高对水利工程成本控制的重视
要促进水利工程管理中成本控制效果的顺利实现，应积极转变成本控制的认识，提高对成本控制的重视程度，加强成本控制的力度，树立成本控制的意识。建筑企业要认识到成本控制中存在的问题，转变成本控制的理念，培养专业化的成本控制的人才，促进水利工程成本控制效果的顺利实现。
在水利工程成本控制中，应进行全过程的成本控制，从水利工程的决策到竣工都要做好成本控制工作，促进建筑企业实现良好的经济效益。在工程成本预算编制时，需要对水利工程进行全面细致的考察，了解各施工单位的想法，对水利工程中可能存在的问题进行科学的预测，并提出有效地对策进行解决。在实际的施工建设中，要注重工程的成本控制，采取有效地措施减少成本的支出，促进建筑企业实现良好的经济效益。
2、完善成本控制制度
在实际的水利工程管理中，成本控制的制度并不健全，使得水利工程的成本控制工作无法顺利科学的进行，成本控制的效果并不理想。因此水利工程企业应建立完善的成本控制制度，为成本控制工作提供科学的依据。明确权责利，使水利工程企业的管理人员以及施工人员具有一定的责任意识和成本控制意识，对水利工程中出现的成本差异进行科学的分析和研究，总结经验教训，使水利工程企业的管理者能够进行科学的成本的决策，完善成本控制制度，促进成本控制工作的顺利、高效进行。
3、做好材料、设备以及人员的成本控制
在水利工程管理中，材料是成本支出中十分重要的内容，其次是机械设备以及人工费用，要对水利工程成本控制就应努力做好水利工程材料、设备以及人工费用的控制。要对水利工程材料进行科学的管理，把握好水利工程所需材料的质量，保证材料的采购、运输以及使用都在严格的控制下进行，减少材料的消耗和浪费，使水利工程材料的利用效率提升，水利工程企业的材料成本得到科学的控制，实现材料成本控制的目标[3]。同时，做好机械设备的成本控制，在水利工程中，需要租用一定数量的机械设备，要根据水利工程的建设实际情况明确机械设备的租赁数量，避免造成租赁的设备闲置，减少成本的支出。在机械设备的使用过程中，应由专人进行监督管理，保证机械设备的高效利用，并定期对机械设备进行养护和维修，避免机械设备出现损坏，影响工程建设，造成工程成本支出增加。此外，还应做好施工人员的管理，对施工人员的施工行为进行严格的监督，保证施工人员严格按照相关的施工标准进行工作，保证施工的科学合理，建立激励机制，使施工人员能够严格要求自己，规范化施工。
结束语
当前，水利工程行业快速发展，企业间的竞争日渐激烈，水利工程企业要想实现良好的发展，在市场中占有优势地位，就应努力做好成本控制工作，在水利工程的各个环节都应进行成本控制，及时发现存在的成本浪费等现象，分析实际成本支出与预期之间差异的原因，并采取有效地措施降低水利工程中成本的消耗，使水利工程企业的经济效益和社会效益顺利实现，促进水利工程企业实现良好稳定的发展。
参考文献
[1]冯惠芬.水利工程成本管理与成本控制分析[J].水利科技与经济，2012.7（6）：65-66.
[2]李云亮，王海力.水利工程施工建设进度管理与成本控制分析[J].黑龙江科技信息，2014.20（28）：201-202.
篇13
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
