控制成本最有效的方法范文

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01

一、酒店财务管理及成本管理的概念综述

酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、酒店经营成本构成

从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。

三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题

1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。

2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。

3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。

四、酒店财物管理成本控制的完善途径

1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。

2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。

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前言：施工成本综合地反映了施工活动中的劳动消耗和物资消耗，是用于施工和管理的一切费用的总和。施工成本划分为直接成本和间接成本两部分，直接成本由人工费、材料费和机械费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在工程施工中所发生的各项支出。本次调查以问卷方式为主，辅以对典型项目的现场调研。

1.施工企业成本管理现状及不足

1.1 人员结构落后，制约着成本管理水平的提高通过本次调查不完全统计，该施工企业现有大专以上学历的人员不到20％，具有中高级职称的专业技术人员不到10％，懂经营和技术、会管理的复合型工程管理人才更是凤毛麟角，精通金融、法律和工程索赔的高级人才更是奇缺。同时该施工企业由于历史包袱沉重，经营压力较大，劳动力资源价格普遍低于市场价格，导致劳动力资源紧张，施工人员素质下降，员工素质的偏低不仅影响责任落实与执行力等管理问题，而且严重制约成本管理水平的提高。

1.2 体制机制问题，造成成本控制积极性不高

体制落后，权力集中在企业中上层，对项目部的控制过严过死，内部审计确认盈利后，层层扣款，分解到项目部时利润微乎其微，还迟迟不予兑现，项目部成本控制积极性普遍不高。部分项目经理成本效益的意识还没有树立，干活不算帐的情况仍然存在。近年来，该施工企业一直都在探索体制改革。

1.3 项目施工成本管理方法落后，成本监管滞后

在整体管理水平落后的形势下，成本管理方法也不够科学。相关控制审批手续往往只是走程序，职责不清，不能达到预期的目的。项目部内部管理人员沟通不畅，起不到互相监督的作用。而作为成本控制的重要监督部门――内部审计部门的工作主要停留在事后审计阶段，监管滞后。

1.4 施工成本管理的奖惩措施不到位

施工现场成本浪费现象频发，却得不到应有的惩罚，而采用先进的施工工艺和方法降低成本，也得不到相应的奖励，导致职工成本控制的积极性不高，不仅不支持施工成本管理工作，而且还可能会产生抵制情绪，觉得成本控制只是领导层的事情，对职工个人来说意义不大，使施工成本管理工作难以顺利开展。

2.控制施工成本的措施

2.1 领导需重视，制定积极的措施控制成本

首先，领导层要有决心和信心，全力支持成本控制。其次，企业应从人力、物力等方面加大对成本管理的投入，从思想和行动上重视成本管理。可抽选高素质的人员成立专门的成本控制部门；还应将内部审计关口前移，加强事前和事中控制，强化审计对成本的控制和监督作用；全体职工都应该具有控制成本的意识，减少施工现场浪费，养成节约成本的好习惯。

2.2 成本控制的分解落实是多层次的

项目部是成本控制的核心，企业应该给予项目部相对应的成本控制权力。成本控制既包括企业对项目部成本的控制，还包括项目部对作业班组成本的控制及作业班组对作业人员的成本控制，要做到责任成本分解到人，人人身上都有成本控制责任，从而避免只管干活不管算帐的现象，最大限度地挖掘潜力，降低成本。

2.3 制定并执行合理的激励制度

成本控制任务要和经济利益挂钩。及时地对责任主体进行客观公正的考核，落实奖惩措施，只要其完成责任范围的各项指标，就应根据完成程度给予奖励，如未完成，就应根据事先约定的方法和力度给予惩罚。严格落实奖惩制度，才能使每一个责任主体都能积极参与到成本控制中去。

2.4 采取技术措施控制项目成本

生产力的提高是伴随科学技术水平及操作技能的提高的。应用新的施工技术是提高生产力的有效途径。首先，施工准备阶段，应对工程成本目标进行预先估计、分析和计量，并将有关成本的控制责任分解落实。其次，在施工过程中，研究制定各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术，多施工方案比选，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2.5 采取预算措施控制项目成本

2.5.1 人工费控制

人工费的控制最有效的途径是采用科学的管理方法。施工任务与收入挂钩，才能有效地调动作业人员的积极性。提高作业效率、合理安排施工工序也是降低人工费支出的有效途径。

2.5.2 材料费的控制

材料费一般占工程费比重很大，加强项目部的材料采购和收、发存管理，成本自然降低。首先是对材料用量的控制，按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。加强周转料管理，延长周转次数等。其次是对材料价格进行控制。参考市场行情，货比三家，择优选购。避开钢材价格波峰期获得低价位；集中提交材料计划，获得批量价格；节省运输费用降低钢材的使用价格。

2.5.3 机械费的控制

通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作、经常性修理等各项费用的开支管理，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

2.5.4 间接费的控制

一个工程项目尽量由一个项目部组织施工。减少管理机构和人员的重复设置；外地施工管理人员减少回鞍次数降低差旅费的支出；压缩办公用品的开支，网络办公节约长途话费等等。

2.6 建立成本控制体系

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2 项目实施前期控制预算：

项目设计概算完成进入详细设计阶段，可根据设计概算和施工图设计的主要工程量，依据合理的费用综合指标编制整个项目的控制预算，作为项目的最高成本限额。项目控制预算的测算要相对准确，有经验的造价师可根据项目当地的人工、材料、机械等价格水平，依据当地概、预算定额，结合以往同类项目才能测算出准确的综合指标，进而编制出有水平的项目控制成本。在项目实施过程中对项目控制成本进行动态管理，随着工程进展的深入和明朗，定期更新控制预算，使之更加合理有可指导性。有了前期控制预算也算是有了项目成本的方向标是非常重要的。

3 招投标阶段：

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成本分析是指结合成本核算以及其他相关的资料分析评价成本的构成以及水平变动情况，寻找出影响成本变动的各项因素，寻找降低成本途径的一项重要管理活动。成本分析隶属于成本会计，在管理成本的工作中非常的重要。成本分析主要包括主要产品单位成本分析、技术经济指标变动对产品成本影响的分析等内容，“算管结合、算为管用”是成本分析的主要原则，主要的服务对象是成本核算工作，是为了更好的给企业管理人提供更多的参考依据，帮助企业经营者更有效的进行企业规划和经营。

一、成本分析有什么内容

成本是一个衡量生产消耗的重要指标，也为价格的制定奠定了基础，它具有很强的综合性，在企业中的地位极其重要。成本指标可以为领导提供决策中需要的决策依据，也可以反映出企业的生产、销售、管理等综合活动成果。成本降低不仅可以提升企业的经济利润，提升企业的可分配收入还可以降低企业经营过程中的人力与物力、财力，降低产品的市场售价，这样的情况对于经营者和消费者来说都是非常有利的形势，所以说利用成本分析可以为企业谋得一个最有效的降低成本途径，提升企业的经济效益和竞争力，为企业今后的生存竞争提供更好的环境。预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等环节所组成的循环才可以称之为成本管理，在这一循环当中，分析是最重要的环节。成本分析可以帮助企业足额甚至是超额完成成本计划，查出企业完成成本计划以及未完成成本计划的原因，最终给予成本计划和结果正确的评价，分析执行过程中出现错误的原因，总结教训，最终完善企业的成本管理机制。

二、成本分析有什么原则

成本分析主要采取全面分析与重点分析相结合的方式进行，利用辨证方法客观的评价有利因素与不利因素、缺点和存在问题、成绩和经验。但是在成本分析中，全面分析并不指要面面俱到的对与成本相关的生产经营活动进行分析，而是要对重点突出的矛盾进行深入分析，找出关键问题所在。在成本分析中，定性分析与定量分析相结合的分析模式是经常引用的模式，定性分析是定量分析的基础，定量分析是对定性分析更加深入的研究。现代成本分析要求企业不能只局限与事后分析，事前、事中、事后三者结合分析的方法才是最有效的分析方法，互相之间既相互联系，又互相作用。此外，经济分析与技术分析相结合也是一种分析方法，尤其是现代成本的高低既受经济因素影响，也受专业技术影响的前提下，专业技术人员会在成本分析中起到举足轻重的作用。最后成本分析要将人民群众作为基础，成本可以影响整个企业员工的工作业绩，所以只有调动广大人民群众的积极性才能够分析出具有经常性以及有效性的成本。

三、成本分析有什么程序

1.准备工作

成本分析工作的主要目的是对成本水平与构成变动情况进行全面的分析，对于影响成本上升与下降的原因进行研究，逐渐挖掘出成本的潜力，帮助企业进一步控制成本，提升企业的经济效益。对成本进行一定的研究之后可以树立明确的成本分析目的以及分析评价标准，对于不同的分析目的也要确立不同的评价标准，例如历史标准、相对标准、绝对标准、可用预算标准等标准。在进行成本分析时，一定要以大量完备的成本资料作为分析基础，这样成本分析的结果才能够更加准确。

2.实施阶段工作

对报表整体进行成本分析之前，首先要对成本指标进行分析。成本指标是成本分析中的主要内容，在整个成本分析中占据着非常重要的地位，成本指标分为绝对指标分析和相对指标分析两种，这两种指标分析法也称为指标对比分析法和比率分析法。而成本分析中还有一种分析方法叫做基本因素分析，成本分析不仅要分析成本现象，还要分析影响成本的原因，在整个成本分析中，报表整体分析和成本指标分析是因素分析的基础部分，对于一些指标的完成情况以及影响因素方面进行深入的定量分析，这样才能够确定成本受因素影响的方向和程度，为企业今后的发展提供正确的依据。

四、结语

企业会计工作是企业的核心工作，它掌握着企业的命脉，也为企业提供了许多发展的参考数据。成本分析工作在整个企业会计工作中都非常的重要，会影响企业的整体经济收入。成本分析主要从影响成本的众多因素中进行研究，抓住成本的主要特点，最终帮助企业控制成本。成本分析可以为企业带来巨大的经济效益，提升企业员工的收入水平，为企业今后的发展奠定更好的基础。

参考文献：

[1]韩松萍.成本管理中的成本意识[J].中国新技术新产品，2011，（18）：115-116.

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一、研究背景及意义

根据2008年《黑龙江省东部煤电化基地发展规划(摘要)》(以下简称《规划》),为深入贯彻落实科学发展观,加快新型工业化进程,实现老工业基地全面振兴,黑龙江省委、省政府提出建设四大经济板块,促进区域协调发展的战略;继哈大齐工业走廊启动建设后,省政府又下发了《黑龙江省东部煤电化发展规划和东部煤电化基地建设支持政策》,旨在把黑龙江省东部地区建设成为以煤电化为主导,相关产业配套协调,煤电资源综合利用,区域和城乡经济协调发展,生态环境和生活环境更加良好的重要经济板块。

在《规划》中提到的黑龙江省东部煤电化基地,是指煤炭等矿产资源丰富、城市相对密集、煤电化产业基础良好、农业较为发达、对俄开展合作前景广阔的东部经济区域,包括牡丹江、佳木斯、鸡西、七台河、双鸭山、鹤岗六市,区域总面积、总人口和2007年累计地区生产总值分别占全省的30.6%、27.5%和21.7%,是全省重要的经济增长区域。因此,按照建设资源节约型、环境友好型社会和生态省的要求,对煤电化企业的环境成本管理进行研究,改善区域发展生态条件,增强可持续发展能力,具有重要的现实意义。

二、相关概念界定

(一)AHP法

AHP法即层次分析法(The Analytic Hierarchy Process,以下简称AHP),是20世纪70年代中期由美国运筹学家、匹兹堡大学教授托马斯・塞蒂(T.L.Saaty)正式提出的。它是一种定性和定量相结合的,系统化、层次化的分析方法。由于AHP法在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性,很快在世界范围得到重视,广泛应用于经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗和环境等领域。环境成本管理需要人的参与,在一定程度上又需要有量的要求,层次分析法正是定性与定量相结合的决策分析方法。

(二)煤电化企业

煤电化企业就是指利用煤电化基地煤炭资源优势,将煤炭资源转化为煤电产业化经济优势、竞争优势的企业。就黑龙江省而言,煤电化企业主要包括鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、牡丹江、佳木斯等六城市的煤电化企业。黑龙江省实施东部煤电化基地建设战略,将使六市煤电化企业卸掉包袱创造财富,由粗放型转为质量效益型,成为推动黑龙江省经济发展新的增长极。

(三)环境成本

环境成本是指企业为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境损害而引起的资产的流出或价值的消耗。加拿大特许会计师协会将环境成本分为两类:一类是环境对策成本,包括预防、去除和净化环境污染与资源保护两个方面,即内部环境成本;另一类是环境损失成本,指由于造成环境污染,受害者或第三方要求予以赔偿、恢复等支付的成本,即外部环境成本。

(四)环境成本控制

环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法,对煤电化企业生产经营全过程中,涉及有关生态环境的各种活动所实施的旨在提高经济效益和环境效益的约束性管理。企业环境成本控制的目标是企业经济效益和环境效益的最佳组合。

三、煤电化企业环境成本控制原则

煤电化企业环境成本控制是环境成本管理的重要组成部分,是改善区域发展生态条件、增强可持续发展能力的关键,应该遵循以下指导原则:

(一)总环境成本最优原则

煤电化企业的生产经营活动对生态环境的影响表现为两方面:一是由于电能的生产消耗煤炭资源而发生的自然资源耗减成本;二是由于生产经营过程中污染物的大量排放而发生的污染损失成本。这两种环境成本可归为“损失成本”。通常,损失成本随自然资源的使用和污染物排放的增加而增加,而控制成本则随控制量(污染物减少量和自然资源恢复量)的增加而增加,随自然资源使用量和污染物的排放量的增加而减少,两者呈现此消彼长的关系。

如图1所示,横坐标表示污染排放量,纵坐标表示成本;直线LC为损失成本线,直线CC为控制成本线,曲线TEC为总环境成本线。损失成本和控制成本构成总环境成本,即TEC。通过观察可知,最有效的控制或污染排放量是曲线TEC最低的控制或污染排放量Q*。Q*左边的污染排放量不是最有效率的,因为控制成本的增加超过损失成本的降低。因此,总的环境成本会上升。同样,Q*右边的污染排放量会使控制成本降低,但损失成本会更高,从而使总环境成本上升。所以,Q*点是最佳污染排放量,是最有效率的。可见,彻底消除环境污染是不经济的。企业既不能为追求经济效益而不顾生态效益,也不能为了片面追求生态效益而放弃经济效益,企业应该追求总环境成本最优。

(二)预防性控制原则

环境成本控制应符合典型的1-10-100法则。在煤电化企业环境成本的支出中,环境失败成本往往占用很大比例,是一种事后成本,处理时常需要花费巨大的代价来补偿。根据1-10-100法则,如果环境问题在产品设计、生产流程阶段解决,则只需付出1份的代价;如果在企业内部解决,例如上升为内部失败成本,则需要付出10份的代价;如果在企业外部解决,例如上升为外部失败成本,这时企业将付出100份的代价。该法则意味着:煤电化企业要控制环境成本的支出,就必须从源头开始控制。

(三)层次控制原则

环境成本的发生主要是煤电化企业生产经营活动对环境造成的影响所引起的,这种影响贯穿于企业的各个层次,这就要求企业改变传统的以“末端治理”为主导的环境成本控制方法,实施企业多层次环境成本控制。这样,不但增加了环境成本的控制面,扩大了环境成本控制的基础,而且还可以通过产品概念阶段的环境成本产品设计、原材料选择工作,减少环境成本产生的源头,实现企业降低环境成本的管理目标。

四、AHP法在煤电化企业环境成本控制中的应用

(一)层次分析模型建构

将影响煤电化企业环境成本管理各个因素按照不同的属性自上而下地分解成若干层次,同一层次的各因素从属于上一层的因素或对上一层因素有影响;同时,又支配下一层的因素或受下一层因素的作用。层次结构通常分为最高层(目标层)、中间层(准则层)和最低层(措施层)。层次分析结构具体为:目标层――企业环境成本;准则层――事前管理、事中管理、事后管理;措施层――事前管理、事中管理、事后管理各项分别包含的具体管理成本项目,见图2。

(二)构造判断矩阵

判断矩阵是指相对于层次结构模型中某一要素,由隶属度要素两两比较的结果构成矩阵。它是层次分析法的基础,也是进行相对重要度计算的重要依据。判断矩阵元素的值反映了人们对各因素相对重要性(或优劣、偏好、强度等)的认识,一般采用1-9及其倒数的标度方法,见表1。

2、4、6、8为上述相邻判断的中值。若因素i与j比较得aij,则因素j与i比较得1/aij,对n个元素来说,得到两两比较判断矩阵A:

A=(aij)n×n

判断矩阵具有如下性质:

aij>0;aij=1/aij;aij=1。

根据企业环境成本管理层次分析图,通过专家对层次结构图中各中间层、执行层的综合评定,得到四个判断矩阵,分别为:

企业环境成本――事前管理,事中管理,事后管理;事前环境成本管理费;事中环境成本管理费;事后环境成本管理费

(三)层次单排序,计算指标权重

该步骤主要是计算判断矩阵的特征值和特征向量,同时对各判断矩阵进行一致性检验。判断矩阵A的特征根就是求AW=λmaxW的特征向量解W,经规一化后,即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值,这一过程称为层次单排序。通过这一步骤,可以为企业管理者提供环境成本各组成部分的相对标准,作为今后环境成本管理决策的依据,也可对有关环境成本投入资金相关分配问题进行事前规划。

(四)计算企业环境成本功能系数

产品功能成本决策是将产品的功能(产品所担负的职能或所起的作用)与成本(为获得产品一定的功能必须支出的费用)对比,寻找降低产品成本途径的管理活动。煤电化企业环境成本控制可表述为:环境成本的功能(企业投入环境成本所起的作用或所能达到的效果)与环境成本对比,寻找降低企业环境成本的途径,进行环境成本管理活动。用公式可表示为:

价值(v)=功能(F)/环境成本(EC)

功能评价采用“评分法”确定功能评价系数Fij,评分时可采用意见汇集法、特尔菲法等确定功能的得分。功能评价标准的制定可从环保法律法规、地方环保局各项标准、国家提供的优惠政策等方面来考虑。

(五)计算企业目前的环境成本系数

根据煤电化企业环境成本管理层次分析结构图,获取目前企业的环境成本总额ECij,其中i=1,2,3;j=1,2…5,通过计算得到成本系数Cij。

(六)计算分析企业环境成本价值系数

通过Fij / Cij计算得到环境成本价值系数Vi,分析Vi的值,并与1进行比较。

1.若Vi>1,说明功能过剩或成本偏低,在功能得到满足的情况下,没有必要进一步降低成本或减少过剩功能。

2.若Vi=1或接近1,说明环境成本投入所发挥的功能与环境成本投入基本相当。

3.若Vi

(七)分析企业环境成本综合管理现状,提出对策及建议

五、结语

根据以上AHP法运用的若干步骤,结合煤电化企业的实际情况,来综合分析环境成本管理现状;通过各层次中影响因素的权重,为企业管理者提供下一阶段环境成本各组成部分投入资金的相对标准,进行事前规划;通过计算企业目前的价值系数,反映企业现有状况下环境成本投入取得的功能效果与环境成本的关系,凭借价值系数值判断企业环境成本管理的方向,分析原因,提出有针对性的建议,就可以从事前、事中、事后三个层次对煤电化企业环境成本进行控制。

【参考文献】

[1] 黑龙江新闻网:省略/.

[2] 陈毓圭.环境会计和报告的第一份国际指南――联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组第次会议记述[J].会计研究,1998(5).

[3] 徐玖平,蒋洪强.制造型企业环境成本控制的机理与模式[J].管理世界,2003(4):12-13.

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一、公路项目施工管理和控制成本的必要性

企业经济效益直接关系着企业自身的发展，甚至关系到企业的生存，对于路桥施工企业更是机遇与风险共存。

施工项目责任成本、制定成本计划、分析成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的全过程被称之为施工项目管理的全内容。工程开始的每一道工序、工程中每一个部门、工程现场的每一位操作工人都是施工项目管理的具体内容。项目管理班子和全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，培养强烈的成本意识。企业的成本管理要以科学性为主要依据，建立全体员工共同参与、所有部门协调配合的成本管理体系，这样经营层与各个成员之间拥有的一致性会促进项目管理和成本控制的运作。

二、公路施工项目成本管理的具体方法

（一）建立健全的管理体系

施工企业要在项目进行前建立完善的成本管理体系，并且明确各部门的任务和责任，按要求确保工程施工过程中的成本控制，使成本控制有据可依、有理可依。通过责任和职务的明确分工来有效地促进成本控制。

（二）加强项目的材料规划和控制

在项目开始之初要规划好项目各项用料的数量，明确材料的选购数量，减少材料的浪费、堆积用地和二次运输所带来的资金浪费。其次，在材料进场之前要确保用料的质量。工程所用的原材料是保证工程质量的基础，严格控制原材料的选用，对选用的材料严格检查出场合格证和出场检验报告，对于检验报告和合格证为复印件的要加盖公章才能予以进场。认真复查材料的数量、型号，发现问题要及时处理。保证原材料的质量是控制成本的重要组成部分。

三、公路施工项目过程管理

（一）加强施工过程的规划和调节

控制成本在工程施工过程中的主要表现就是通过预测、计划和核算来完成。在工程项目开始前系统的规划和计算是施工过程中控制成本的必不可少的一步。实行项目核算制度，检测成本盈亏状态，让成本的利用率在整个施工过程中发挥最大的价值。施工过程中要严格按照预算进行管理和协调，根据实际情况来进行统计和控制。在进行消耗的统计时要根据以往的同类工程进行定额，并及时调整。

（二）加强施工过程中的设备和人员的管理，提高成本的控制效果

首先，对工程设备进行管理和维护。建筑工程施工的过程中所需要的设备较多，并且购买需要大量的资金，对于一些可以依靠租赁设备来完成的部分项目，企业可以选择租赁机械设备。对于在设备的使用过程中如何科学的使用设备，发挥设备的最大的使用率是工程施工过程中控制成本的又一关键性操作。根据工程项目的特点和进度有计划地进行设备的租赁，避免因设备进场闲置造成的资源的浪费和成本的增加。同时对于租赁的设备和购买的设备要定期维护和保养，降低因设备故障造成的时间和资源的浪费。其次，对员工的增减和施工人员的技术管理要及时规划管理，以适应工程施工过程中的进度。在施工过程中要加强对工程进度的预测和控制，在员工的数量和员工的操作技术方面加以管理，对降低施工成本是一有效手段。员工的操作技术对于工程的质量的进度有决定性的影响，同时还能增强企业的竞争力和信誉度。在员工内部合理的进行学习和指导，实行竞争体制，对于有效的利用机器和加快工程竣工时间以及保证质量都是一个行之有效的办法。

在施工阶段从技术和材料上减低成本。最有效地办法就是广泛利用新工艺，新材料和新技术，从而降低工程成本，提高生产效率。在经济方面，还要严格控制好现场的经费和总部的管理费用，合理使用。

（三）对施工过程中的资金和材料的消耗加强核算

加强核算工作对施工过程中的资金和材料的消耗进行更准确地控制和管理是施工过程中降低成本的重要因素。工程完工以后将实际成本和计划成本加以比较和研究，找出成本之间的差异，确定成本的节约或者是浪费的金额，对于浪费的项目采取有效的措施，改进成本控制工作。成本分析完成之后要对项目成本进行系统的审核，在用工、材料、设备和管理方面检查是否超标，总结经验，明确日后的工程项目的成本控制点和注意事项。只有加强对控制成本和审查，通过控制来发现管理上的问题和相对薄弱的环节，促使工程建设和成本控制管理不断完善。

四、总结

公路施工企业要生存和发展，必须承接更多的工程施工的任务，并且不遗余力的建设好每个项目。在保证按合同完成工程实施任务的前提下，节约成本投入，创造令手工方满意的工程和经济利润，有利于提高企业的竞争力和经济效益以及企业的信誉度。

参考文献：

1、韩倩倩.工程项目成本控制分析:一个基于产品全生命周期的理论框架[J].广西财经学院学报，2006.

2、孙佰清,王小唯,冯英浚,王雪峰,潘启树.基于区域映射模型的R&D项目中止决策[J].哈尔滨工业大学学报,2002.

3、蒋凌鹤,黄继红,马宜萍.公路施工企业工程项目财务管理与成本控制浅析[J].现代企业教育,2006.

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【关键词】 市政、项目、成本、规范、集约

【正文】

随着全国各地城市基础设施建设力度的不断加大，尤其是金融危机以来，国家4万亿新增投资，70%用于民生和城市基础设施建设，在市政城建项目建设过程中，如何有效的对成本进行管理和控制成为重要的课题。

一、运筹全局，对项目技术进行有效把握和衔接。

项目技术管理直接关系到项目质量的优劣、成本的高低。例如，在一个公路项目中，因技术人员没有事先与现场施工管理人员沟通，在项目施工前也没有拿出该项目具体的施工组织设计，本来可以分段进行的交叉作业，现场组织者依据自己有限的施工经验直接采用了全标段顺序的施工方法，直接导致相同作业面展开过多，同一工种机械、人工使用相冲突，项目直接费增加，工期严重滞后。又如，因技术不把关，导致工程返工的。当然，有经验的施工管理者完全有可能在施工中避开以上两个实例的发生，但也充分说明项目成本管理不仅是个项目经济问题，它还综合了技术与管理。只有技术与项目相结合，各部门加强沟通、协作，促进技术的创新、改进，才能有利于项目成本的降低。

二、规范化合同管理，实时控制施工单位行为。

严格执行工程项目招投标制度，杜绝不规范操作，与施工单位按规程签定施工合同，约束施工单位在施工中的行为，减少突发事件造成的成本增加，是控制项目成本的基础。通过施工前与施工单位的协商和施工单位对自己承包部分的总体或单项项目进行的报价，来控制施工单位费用的总体支出。施工单位的现场行为不仅涉及承发包双方，还与业主、设计院、监理、施工现场周围居民、相关单位等有关各方密切相关，订立合同是为了明确各自的权利义务，通过对施工单位主体行为的控制，实现最有效、最方便的现场人工费管理控制的目标。要达到项目成本真正意义上的动态有效控制，最有效的方法是引入施工承发包行为导向控制。

三、杜绝浪费，原材料管理的集约化。

原材料的使用成本是构成工程成本的重要组成部分，集约化的原材料管理可以减少损耗、降低成本，反之，粗放的管理方式则会增加没必要的费用，造成原材料浪费。在原材料管理中，外租机械管理是使用成本中的重点。施工过程中要杜绝租赁不合格及老化机械，强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。施工机械的租赁形式，以对其的结算方式目前一般有按月租赁、以台班形式租赁、按完成的项目量租赁。这就要结合施工的主要特点具体对待，对于施工使用期长且使用频率频繁的机械宜采用月包的形式，这种方式租赁价格便宜，而且避免发生使用中被调走的情况。但这种方式风险较大，对市政项目开工后经常出现的因各种因素而产生的怠工乃至长期停工的情况，在施工前期要酌情考虑。对于施工成果利于量化的施工机械，宜用项目量结算，特别是土方施工的机械，对于挖掘机与自卸汽车，如用月包或台班的形式，不仅不能调动其工作的极积性，很可能会造成机械的怠工现象。对于使用期短、费用高的大型施工机械，宜采用台班的租赁方式，例如道路摊铺设备、大型吊装设备等。 施工过程中，现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切配合、互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。

在现实中，很多市政部门漏洞百出，管理不严格，不规范，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。如：现场技术人员只顾施工，对于施工中的项目或项目量增减未能与业主及时办理变更委托手续，或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术签证过于草率，不熟悉定额内容，将造成人工费的流失；材料人员定货数量未能根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，造成浪费，定货单价也未及时反映到经营部门，经营部门可能到了结算时都未能够调整预算价差或调差不合理、不全面。对于特殊材料价格严重超出概算的要有业主部门认可，否则，将为结算带来不便。机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作量情况合理组织实施。项目在施工过程中，承包商应“以合同为依据，以事实为基础”，充分发挥主观能动性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和规范施工原材料，是实现集约化施工的重要手段，在市政项目施工过程中，有必要设立专职部门和人员对原材料进行管理，把责任落实到个人，避免原材料浪费和设备违规使用情况的发生，切实控制原材料成本。

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项目技术管理直接关系到项目质量的优劣、成本的高低。例如，在一个公路项目中，因技术人员没有事先与现场施工管理人员沟通，在项目施工前也没有拿出该项目具体的施工组织设计，本来可以分段进行的交叉作业，现场组织者依据自己有限的施工经验直接采用了全标段顺序的施工方法，直接导致相同作业面展开过多，同一工种机械、人工使用相冲突，项目直接费增加，工期严重滞后。只有技术与项目相结合，各部门加强沟通、协作，促进技术的创新、改进，才能有利于项目成本的降低。

二、规范化合同管理，实时控制施工单位行为

严格执行工程项目招投标制度，杜绝不规范操作，与施工单位按规程签定施工合同，约束施工单位在施工中的行为，减少突发事件造成的成本增加，是控制项目成本的基础。通过施工前与施工单位的协商和施工单位对自己承包部分的总体或单项项目进行的报价，来控制施工单位费用的总体支出。施工单位的现场行为不仅涉及承发包双方，还与业主、设计院、监理、施工现场周围居民、相关单位等有关各方密切相关，订立合同是为了明确各自的权利义务，通过对施工单位主体行为的控制，实现最有效、最方便的现场人工费管理控制的目标。要达到项目成本真正意义上的动态有效控制，最有效的方法是引入施工承发包行为导向控制。

三、杜绝浪费，原材料管理的集约化

原材料的使用成本是构成工程成本的重要组成部分，集约化的原材料管理可以减少损耗、降低成本，反之，粗放的管理方式则会增加没必要的费用，造成原材料浪费。在原材料管理中，外租机械管理是使用成本中的重点。施工过程中要杜绝租赁不合格及老化机械，强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。施工机械的租赁形式，以对其的结算方式目前一般有按月租赁、以台班形式租赁、按完成的项目量租赁。这就要结合施工的主要特点具体对待，对于施工使用期长且使用频率频繁的机械宜采用月包的形式，这种方式租赁价格便宜，而且避免发生使用中被调走的情况。但这种方式风险较大，对市政项目开工后经常出现的因各种因素而产生的怠工乃至长期停工的情况，在施工前期要酌情考虑。对于施工成果利于量化的施工机械，宜用项目量结算，特别是土方施工的机械，对于挖掘机与自卸汽车，如用月包或台班的形式，不仅不能调动其工作的极积性，很可能会造成机械的怠工现象。对于使用期短、费用高的大型施工机械，宜采用台班的租赁方式，例如道路摊铺设备、大型吊装设备等。 施工过程中，现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切配合、互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。

在现实中，很多市政部门漏洞百出，管理不严格，不规范，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。如：现场技术人员只顾施工，对于施工中的项目或项目量增减未能与业主及时办理变更委托手续，或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术签证过于草率，不熟悉定额内容，将造成人工费的流失；材料人员定货数量未能根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，造成浪费，定货单价也未及时反映到经营部门，经营部门可能到了结算时都未能够调整预算价差或调差不合理、不全面。对于特殊材料价格严重超出概算的要有业主部门认可，否则，将为结算带来不便。机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作量情况合理组织实施。项目在施工过程中，承包商应“以合同为依据，以事实为基础”，充分发挥主观能动性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和规范施工原材料，是实现集约化施工的重要手段，在市政项目施工过程中，有必要设立专职部门和人员对原材料进行管理，把责任落实到个人，避免原材料浪费和设备违规使用情况的发生，切实控制原材料成本。

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一个项目的成功运作，怎样能在确保工程安全、质量、进度的前提下，更好的进行项目成本控制？项目实施过程应分解到不同阶段应有不同的成本控制重点。现结合自身工作经验，浅谈一下项目实施各阶段成本控制的侧重点及应注意事项。 

1 设计阶段： 

项目经过了评估、初步设计概算、详细设计概算等过程后，进入项目设计阶段。设计阶段的成本控制往往被忽视，正常理解为设计人员只需按业主要求和工程性质及规范进行设计就可以了，往往忽视了设计方案优化的问题。其实在设计阶段更加优化的设计方案与不优化的设计方案在成本上差距很大。例如一个框架别墅小区，层高2~3层，地基等条件均很好，设计人员为了保守起见设计别墅平米含钢量为66kg/m2,根据正常设计的平米含钢量在44~50 kg/m2之间，超出16~22 kg/m2，这就导致每平米成本增加近100元，整个别墅按22万平米计算，要多出成本2200万元。这只是一个简单的例子。如工业建筑的大体积砼，仅正常范围内在含钢量一项上即可节约可观的成本。再如工业建筑的罐基础的形式，经过计算整板基础与环形基础之间选择也可以节约很多的费用。所以设计阶段的成本控制是通过优化设计方案降低成本，这是整个项目成本控制中的重中之重。 

2 项目实施前期控制预算： 

项目设计概算完成进入详细设计阶段，可根据设计概算和施工图设计的主要工程量，依据合理的费用综合指标编制整个项目的控制预算，作为项目的最高成本限额。项目控制预算的测算要相对准确，有经验的造价师可根据项目当地的人工、材料、机械等价格水平，依据当地概、预算定额，结合以往同类项目才能测算出准确的综合指标，进而编制出有水平的项目控制成本。在项目实施过程中对项目控制成本进行动态管理，随着工程进展的深入和明朗，定期更新控制预算，使之更加合理有可指导性。有了前期控制预算也算是有了项目成本的方向标是非常重要的。 

3 招投标阶段： 

招投标阶段最有效的成本控制是确定好招投标方式，分为以下几种有效的方式： 

3.1 在施工图具备的情况下，根据工程项目大小划分为几个标段，以施工图总价包干加变更签证的方式最合适，同时要注意约定好变更签证的价格计取方式。对工程项目工期短，总价不是太高的工程以总价包死不作调整的方式招标并签订合同。如果项目建设周期长，合同总价高，以施工图总价包干的方式就要另外约定好钢筋、混凝土及特材的市场价格变化的调整方法，这样才能做到抵御因市场价格风险造成的合同纠纷、索赔、停工、亏损等问题。采用这种方式进行费用控制最省时省力。 

3.2 在具备施工图条件，但预计后期变更很大的情况下，可采用工程量清单计价方式招标，工程量清单中的工程量为暂定，将来结算时按实际发生工程量调整，但综合单价可根据具体情况选择包死，这样避免了今后材料价格小幅度涨跌进行的调整。这是采用最多的一种方式，对施工单位来说风险很小，对建设单位也是最真实最合理的成本控制方法，但不足的是这种方式在结算过程中容易出现扯皮现象，对工程量计算规费理解的不同和套价上对定额理解的不同等都存在分歧和争议。 

3.3 在不具备施工图招标条件时，如果有同类项目的工程量清单或同类项目结构参考的话，可以按粗犷式工程量清单报价进行招投标，也就是按工程结构形式列出工程量清单列项，并暂定工程量，并描述清楚每个列项所含的具体施工内容。让投标单位填报全费用综合单价，这里的全费用综合单价指含人工费、材料费、机械费、管理费、利润、措施费、规费和税金等的完成一项工程的全部费用单价。全费用单价可一次包干，不做调整，或约定好对钢材、砼和特材涨价幅度超过一定比例时如何调整。这种全费用综合单价包干的工程量清单一般是有经验的费用工程师才可以做到。这种方式避免了费率结算中套价的分歧，避免了对定额理解不同存在的争议，提供了结算工作效率。对脚手架、措施费、大型机械进退场费、临时施工道路等不容易界定的费用做包干价处理，把费用控制在招投标阶段。因为招投标时施工单位会根据自身施工经验和优势，尽力优化措施方案，降低报价成本，争取中标。如果上述不确定费用最终按现场实际发生计取的话，施工单位在优化方案上就不会下功夫，不会考虑降低成本，况且措施费计算时很难量化，不仅要现场工程师付出很多时间确认工程量，而且费用界定时没有固定的定额参考应用，容易扯皮。 

4 项目实施过程中的成本控制： 

根据合同签订的结算方式确定此阶段的成本控制重点。如果是总价包干的项目，项目实施阶段就很轻松了，只需要注意按合同约定施工内容控制成本即可。如果不是总价包干的合同形式，成本控制的重点在变更和现场签证上。变更费用可依据设计变更单计算工程量，按照合同约定计价方式计算费用。现场签证建议一张签证单核定一笔费用，及时处理，清晰明了，即避免了后期结算中的扯皮，又能把最后的结算工作量提前分散不会造成后期积压，使工作效率大大提高。因为签证费用是按现场实际发生计取，随时发生随时核定工程量，例如隐蔽工程，如果不随时确定工程量，后期补签审核工程量有分歧时，现场已经隐蔽很难再次确认，同时对费用也是一样，发生后即确定费用避免了后期的扯皮。还有最重要的一点在材料价格的控制上要做到施工前确定，施工前让施工单位上报材料品牌、规格型号、材料价格，经业主确定品牌后进行市场询价，对上报价格以书面形式进行批复，现场实际施工即可按确定品牌执行，结算时按确定价格结算，避免了施工中以次充好和结算中虚报价格的现象。 

5 结算、审计阶段： 

项目实施过程费用资料的及时收集整理最重要，这样避免了后期结算审计时因没有第一手资料的意见纠纷，这是一种很好的工作习惯，做好了能很大的提高工作效率，避免结算、审计过程中的扯皮纠纷，也避免了后期再补充资料的麻烦，有依有据的资料可降低很多不可预计的成本增加，做到了项目成本的最真实性。 

6 分析总结阶段： 

在项目完成后，对所有的费用做横向对比分析，把结算数据归纳终结，作为经验资料整理好，为以后的工作提供最有力的参考。 

7 结论： 

项目实施过程中的各阶段成本控制都有各自的侧重点，即相互联系又各自侧重，能做到各阶段严密把关，对可能存在成本控制的漏洞提前预防并有效避免，这样项目的成本才能得到更好有效的控制，项目费用成本控制过程才会顺利真实，结果才能达到甲乙双方共赢，共同满意的状态。 

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中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：

一、绪论

电力工程项目施工成本是电力工程项目在施工过程中所发生的全部费用的总和。施工成本控制就是要在保证工期和质量要求的情况下，采取有效措施将施工成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约。

成本控制是施工企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

施工成本控制的依据

1、工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

2、施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的具体措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

3、进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告海有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在可能造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

4、工程变更

在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都比将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中的各类数据的计算、分析，及时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。

施工成本控制的步骤

在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。

1、比较

按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。

2、分析

在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严

重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

3、预测

按照完成情况估计完成项目所需的总费用。

4、纠偏

当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具

体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。

5、检查

是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

施工成本控制的措施

1、施工成本控制的原则

成本控制应遵循开源与节流相结合；全面控制（项目成本的全员控制）；中间控制和适时控制原则；目标管理和例外管理原则，成本目标风险分担的原则；责、权、利相结合的原则。

2、项目成本控制的方法

项目成本的控制方法主要有以目标成本控制成本支出；用工

期-成本同步的方法控制成本。在施工项目成本控制中，按施工图预算，实行“以收定支”，或者”量入为出”，是最有效的方法之一。

（1）以施工图预算控制人力资源和物质资源的消耗，实行资源消耗的中间控制。

（2）应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。

（3）建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。

（4）建立以项目为成本中心的核算体系，以项目成本审核签证制度控制成本费用支出。

（5）管理标准化、科学化，建立和完善成本核算、成本分析及成本考核制度。

（6）定期开展“三同步”检查。

（7）应用成本分析表法控制项目成本。成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表。

3、施工成本控制措施

（1）人工费成本的控制。严密劳动组织，合理安排生产工人进出厂时间；严密劳动定额管理，实行计件工资制；加强技术培训，强化生产工人技术素质，提高劳动生产率。

（2）工程设备成本控制。加强工程设备管理，控制设备采购成本、运输成本、设备质量成本。

（3）材料采购成本的控制。从量和价两个方面控制，尤其是项目含材料费的工程，如非标设备的制作安装。材料消耗数量的控制，采用限制领料和有效控制现场施工耗料。

（4）施工机械成本的控制。优化施工方案；严格控制租赁施工机械；提高施工机械的利用率和完好率。

（5）其他直接费的控制。以收定支，严格控制。

（6）间接费的控制。尽量减少管理人员的比重，一人多岗；各种费用支出要用指标控制。

（7）为了降低施工项目成本，应当从多方面采取措施实施管理，主要措施有：组织措施，技术措施，经济措施，合同措施。

五、结论

综上所述，建设项目施工施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。建设施工阶段制定合理的工程造价目标，采取有效的施工成本控制方式，对于工程建设项目全过程造价管理的意义重大，既有针对性地控制了施工成本，又最大限度地消除了不必要的资金浪费和进度失控，节约了工程建设投资，保障了发包人和承包人各自的合法利益具有重要意义。

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一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

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前言

成本控制是关乎一个企业生死存亡的大事，我们必须做好企业成本控制。企业成本控制既要压缩生产成本，又要运用科学有效的手段和方法，彻底改变企业的生产成本现状，真正实现对成本的有效控制。

一、成本控制的分类

成本控制包括广义上的成本控制和狭义上的成本控制。狭义上的成本控制，即是日常生产中的成本控制，在日常生产成本形成的过程中，按照预定的目标对生产成本进行严格的测量、监管、揭示预算与现实之间的差异，并用科学有效的手段加以改进，以实现原定的成本目标的管理活动。广义上的成本控制不但要进行事前和事中控制，还要重视事后的控制。事前控制是指在投入生产之前，对产品成本进行计划，通过预先的计划和决策，选择最有利与企业的成本预算方案，例如购买物美价廉的原材料。事中控制又称生产过程控制，是在生产费用产生的过程中控制成本，例如车间管理和制造费用的控制。事后控制是综合分析和考核成本的形成过程，例如对销售费用进行控制。

二、企业成本控制目前存在的不足及改进办法

1、只重视生产环节的成本控制

成本控制包括事前和事中控制，以及事后控制三个部分，而在实际工作中许多企业只重视生产成本控制即事中控制，而对事前控制和事后控制，则未予以足够的重视。要做好企业的成本控制，应首先注重事前控制，做好预算，对项目的规模大小，生产设备，产品设计投入，原料运输费用等等做好控制。再注重事中控制，在产品生产过程中，对制造费用和管理费用等进行控制，最后，对事后还要进行成本控制，对销售费用进行控制等。

2、成本控制缺乏长远战略眼光，概念混淆模糊

一部分企业认为应该通过扩大产量产生规模效益而增收，而忽视生产过程中的耗用；另外一部分企业虽然重视生产过程即事中的成本控制，但又忽视了产品生产、销售、技术创新整个产品生命周期的成本控制。成本控制概念还仅仅停留在生产成本控制这一阶段。把生产成本控制理解为制造成本控制。缺少战略眼光，是片面而不可取的。针对这样的问题，首先，我们要正确理解成本控制，它是对企业生产事前事中，时候一系列的控制，要把概念弄清楚，然后我们要用战略和发展的眼光看问题，这样我们才能真正把做好成本控制。

3、企业成本控制仅限于形式，理念落后

第一，我国目前的企业成本控制理念仍然滞留于生产成本控制阶段，制约了企业成本控制与产品工序设计、营销采购、质量监督与管理、人力资源成本控制、企业战略管理等的结合，无法保证合理分配各经济要素的成本性，对于成本控制过程中资源的合理有效配置的研究也不足。第二，一部分企业经营管理者成本控制意识不强，不重视实际发生成本的性质，只注重眼前利益和短期利益，忽视企业的长远利益，仅仅只考虑当前企业成本控制目标的完成情况。成本计划和预算是企业长期经营计划或战略目标的具体体现，是企业进行资源合理配置的重要手段。但是许多企业制定的成本计划或预算只是一种形式，并未在实际生产中发生应有的作用。我们可以从以下几个方面进行分析：（1）从制定预算或生产计划的程序和过程来看，制定预算或生产计划的财务部门和实际从事生产的各专业部门之间缺少必要的交流与沟通，双方信息的不对等导致财务部门在制定预算和生产计划的过程中往往会与实际存在很大出入，编制出的计划和预算无法指导实际生产。（2）从制定预算或生产计划的方法手段上来看，计划或预算分解的标准或要素不合理，无法进行科学有效的数理推算，使计划或预算计算困难（3）从预算或生产计划的实际执行上来看，缺乏必要的追踪监管机制，无法及时解决实际生产中产生的问题，对计划或预算中不准确或不完善的地方也无法及时调整。（4）从预算或生产计划的考核上来看，没有建立及时有效的评估机制，无法及时奖惩相关的责任人。针对以上的这些问题：（1）我们必须要转变理念，树立成本控制观念；（2）我们应该注重进行生产成本控制所产生长远利益，不能因为需要短期的大量投入而忽视了生产成本控制体系的建设（3）我们还应该加强各相关部门之间的信息协调与沟通，建立和健全相关的监管体制。

4、现有的成本会计体系存在缺陷和不足

现有的成本会计体系不够灵活可靠，无法为企业经营管理者提供其决策所需的信息，不能深入反映企业生产经营的整个生命周期，不能具体反映企业生产的各个环节所产生的成本，从而容易导致企业可能制定出无法有效实行的预算或生产计划。除此之外，现有的企业成本控制对象更多的局限于企业产品在财务方面的信息，无法为企业经营管理者提供全面的原料采购、生产、销售等方面的信息，难以为企业的长期经营管理提供支撑。因此，我们必须不断建立和健全现有的成本会计体系。

三、企业成本控制的战略体系

1、从产品投产到产品销售建立完善的控制体系

（1）建立起科学有效的成本控制管理决策体系（事前决策）目前，一部分企业的产品在竞争终不能占据优势，主要原因是企业生产规模较小，仍然是粗放式生产，各种建设投资很高，依靠高耗能获取高收入。这都是由于在厂房的建设和产品的设计中忽视了建立成本控制管理体系所造成的。要想产品在日益激烈的市场中获得优势，必须对企业现有的生产设备和产品制造过程进研究和分析，淘汰掉一部分收益低的生产设备或废除一些效率低的生产环节，优化企业的生产制造设备和过程。并在以后的经营管理中，注重成本控制管理体系的建立。

（2）建立和健全企业成本控制管理体系，权责分明（事中决策）建立和健全企业成本控制体系，就是把成本控制作为枢纽，对生产、经营、销售等各个环节进行全面管理。成本与费用的事中控制是成本控制的执行阶段，根据成本计划、费用核算中的控制目标和标准，对成本和费用的发生进行具体的操纵和监督。通过实际生产过程的观察，发现问题，解决问题，以保证原有费用计划的顺利实现。

（3）建立和健全企业内部成本控制管理的问责体系（事后决策）建立和健全一整套科学、有效的企业内部成本控制管理责任问责体系，是企业真正把成本控制管理落到实处的最有效的手段。一是建立全方位的信息反馈系统，健全成本监管措施。以成本分析和研究为核心，建立行之有效的成本控制管理系统。二是建立企业内部激励机制。适应劳动者追求经济利益的激励办法，就是要运用好按劳取酬的原则，对责任重、贡献大的劳动者付酬要厚。对责任心不高，没贡献的员工，甚至造成经济损失的还应以经济手段给予惩处。付酬应采取多劳多得的方式，比如：工效挂钩，不仅在工资、奖惩上按劳效，其它福利待遇亦应考虑劳效。再比如安排住房、子女就业，医疗等等。只有这样做才能最大限度激励职工的奉献精神。并将成本控制管理与劳动者的报酬相关联。这样才能激发全体员工最大的斗志。

2、准确把握成本控制的基本原则

（1）节俭性原则。企业在生产经营过程中要尽可能的节俭，减少开支，这是提高企业经济效益的重要手段。

（2）获利性原则。建立新的成本控制体系所产生的成本必须少于因为缺少成本控制而造成的损失。如果成本低于收益低于成本，那么显然建立成本控制体系是得不偿失的。

（3）权责一致原则。权利和责任必须一致，必须相互匹配，所获得的权力越大，那么也必须承担相应的责任。并且还可以建立完善的奖励和惩罚机制。权责和奖惩相挂钩。

（4）目标一致的原则。成本控制管理必须有一个明确的整体的目标，然后再将目标进行分解，再逐一落实到企业的每个部门和每个员工身上，使每个人都能明确自己的目标，从而便于明确每个部门和每个员工的责任。

（5）全局性原则（整体性原则）。企业成本控制体系是一项繁琐的系统工程，必须要树立全局性和整体性观念，个人和局部利益必须符合整体利益，不能因为个人和局部利益而损害整体利益，这样才能控制好企业的成本和费用。

3、采用系统、科学、有效的现代的成本控制方法

（1）进行目标成本控制提高经济效益，是现代企业经营的目标。因此，现代企业强调成本管理非常重要，在过去，企业成本管理观念淡薄，现在，控制成本管理，首先就要采用目标成本控制，制定目标，控制成本。

（2）提高现金利用率企业的现金周转率的快慢，很大程度上可以反映企业的经营状况，资金周转率快，说明企业的资金得到了较充分的利用，加速了企业的运转，所以，我们应该在保证企业库存现金充足的基础上，提高现金的利用率，加快现金的周转。

4、要加强企业内部控制和成本控制制度的创新

首先要强化企业每个员工的成本控制意识，强化企业员工成本意识。其次要建立和健全权责利三者合一的原则。并引入市场机制，把个人绩效和工资，奖金挂钩，这样才能最大限度的激发员工的积极性。然后要改进企业成本预算管理，使预算发挥作用企业成本管理预算不能只限于形式，很多预算华而不实，和实际情况相差甚远，这主要是因为财务预算部门和其它部门沟通不到位，从而造成预算与实际脱节，形成了预算好看不能用的情况。要避免这种情况发生，就要改进企业成本预算，财务部门和其它部门相互沟通，协调，从而制定出实用的成本预算，使其真正发挥预算的作用。

5、原材料，人力成本的严格控制

（1）企业原材料的采购制度要完善。

第一、建立严格的采购制度。第二、建立采购岗位轮换制度。实行岗位轮换，可以有效的保证采购的公平和公开，容易做出对比。第三、发挥财务部门在成本管理中的监督管理作用。（2）有效的控制人力资源成本

新世纪人才的重要性，大家都知道，我国企业人力成本的管理虽然进入了新阶段，但人力成本还是薄弱环节。提高效率，降低成本，是企业永恒的话题，那么对人力成本的控制就尤为重要。首先要挖掘人才，发现人才，世上不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛，千里马需要遇到伯乐才能日行千里，所以我们首先要善于发掘；然后我们要主动培养人才，树立企业文化，形成企业文化，这样才能留住人才；其次，我们要给优秀人才充分展示自己和充分的学习空间，让他们不断的学习，鼓励他们不断的完善自己；最后，还要从生活上关心他们，让他们感受到温暖，感受到爱。只有做到以上几点，我们才能稳定员工队伍，提高工作效率，有效控制人力成本。

结论

总而言之，成本控制对一个企业来说生死攸关，我们要把握好成本控制，做好成本控制，这样才能在激烈的竞争中占据优势，我们才能在全球经济化的浪潮中走得更好更远。（作者单位：宜宾学院经济与管理学院）

参考文献：

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项目施工成本的过程控制是在成本发生和形成的过程中，对成本进行的监督检查。由于成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了成本的过程控制是一个动态过程。这也就决定了成本的过程控制既是成本管理的重点也是成本管理的难点。

一、项目施工成本过程控制的内容

项目施工成本的过程控制，同时是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，达到保证企业生产经营效益的目的。在成本过程控制中，应包括两方面的控制。

1、成本管理体系建设及其运行质量的控制

为了进行成本管理工作，企业建立了成本管理体系，制定了相应的程序和制度。然而，在该体系的运行过程中必然会出现两个问题。一是体系的建设质量，二是体系的运行质量。

管理体系建设质量的控制。管理体系的建设质量主要表现在它的可运行性。管理体系应该既有高度的权威性和严肃性，又有充分的适应性和可调性。管理体系的运行质量主要表现为运行的完整性、时效性及真实性。管理体系运行的完整性是指成本管理体系所设定的各项制度、程序在该工程项目施工的全过程和所有的相关部门、相关岗位都正常运行了。控制成本计划的编制必须是高精度的。粗估冒算的计划不足以有效地控制成本支出。

2、项目施工成本的控制

有了很好的成本管理体系，且得到了有效地运行，并不等于就能降低项目施工成本了。体系的运行只说明过程处于受控状态。而取得效果不仅在于各个岗位、各个工序的工作质量，还与施工组织的综合协调工作的质量有关。在施工技术上，施工方案要精益求精，全面考虑；在施工组织上，应尽量用好网络计划的多级网络技术和网络计划调整技术。综上所述，施工项目的成本控制显然已经纳入了企业全面质量管理的轨道。

二、项目施工成本过程控制的原则

为了搞好项目施工成本的过程控制，在管理过程中应遵循以下原则。

1、项目全员成本控制原则

项目施工成本是一项综合性很强的指标，涉及构成项目施工成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的，必须充分调动每个部门、每个职工控制成本都关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。

2、项目全过程成本控制原则

施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本支出的发生和形成自然也贯穿于从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。

3、实时原则

成本发生过程控制的时段应越短越好，即做到边干边算，实时控制。在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。某一工序的施工方案初步确定后，必须实时对成本进行优化。整个项目的施工成本核算与分析的过程时间不宜拖长，否则达不到控制的效果，容易造成成本失控。

4、成本目标风险分担的原则

成本目标风险分担的原则即责权利相结合的原则。在项目施工成本的过程控制中，人人都负有相应的责任。为了明确职责，应将项目施工成本指标按岗位设置情况逐项分解，分解后的指标应落实到每个人头上，防止人人都有责任又都人人不管的现象出现。风险分担就是从这个角度出发的。在给以责任的同时，必须赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本控制真正有效。

5、开源与节流相结合的原则

节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。通过节约可以有效地控制成本支出，但是，这并不是控制成本的唯一途径，除此之外，还应该在注意成本效地控制成本支出，但是，这并不是控制成本的唯一途径，除此之外，还应该在注意成本支出节流的同时要注意开源。

三、项目施工成本控制的方法

成本控制的方法很多，只要在满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是好方法。但是，什么样的情况下，应该采取什么样的办法，这是由控制内容所确定的，因此，要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。下面介绍几种常用的成本控制方法。

1、以目标成本控制成本支出

在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者叫“量人为出”，这是最有效的方法之一。具体的处理方法如下。

（1）人工费的控制。在企业与业主签订合同后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招标投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，必须严格地按合同核定劳务分包费用控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

（2）材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。材料消耗量的控制。主要是做好下面4个环节的控制。第一是材料需用量计划的编制应满足适时性、完整性、准确性控制的原则。第二是材料领用控制。材料领用的控制是通过实行限额领料制度来控制的。第三是材料计量的控制。计量器具要按期检验、校正，计量过程必须受控，计量方法必须全面准确并受控。第四是工序施工质量控制。工程施工前道工序的施工质量往往影响后道工序的材料消耗量。土石方的超挖必定增加支护或回填的工程量；模板的正偏差和变形必定增加混凝土的用量，因此，必须使其受控，以分清成本责任。从每个工序的施工来讲，则应时时受控，一次合格；避免返修，增加材料消耗。

（3）施工机械使用费的控制。凡是在确定目标成本时单独列出租赁的机械。在控制时也应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。小型机械及电动工具购置及修理费采取由劳务队包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。

（4）现场经费的控制。现场经费内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目（如交通差旅费）等可实行包干制。对一些不宜包干的项目（如业务招待费）可通过建立严格的审批手续来进行控制。

2、用工期——成本同步的方法控制成本

（1）按照实时的更新进度计划进行成本控制。施工成本的开支与计划不相符，往往是由两个因素引起的：一是在某道工序上的成本开支超出计划；二是某道工序的施工进度与计划不符。因此，要想找出成本变化的真正原因，实施良好有效的成本控制措施，必须与进度计划的实时更新相结合。

（2）利用挣值原理图（进度费用曲线图）进行成本控制。挣值原理图是对项目进行费用（进度）综合控制的一种图形表示和分析方法。有的工程承包的业主出于其自身利益的考虑，在选择工程公司时，把能否运用挣值原理进行项目管理和控制作为资格审查和能否中标的先决条件之一。