现代物流采购管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇现代物流采购管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。

(2)最小成本获得高质量原则

最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。

二、高校采购管理优化

（一）策略优化

在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。

（二）流程优化

综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。

（三）供应系统流程优化

针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。

首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。

再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。

最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。

三、结论

由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，

(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。

(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；

篇2

本书内容为：导论、现代物流的形成与发展、可持续发展运动对现代物流的影响、现代物流与可持续发展的冲突、可持续发展现代物流模式探讨、人力资本在现代物流可持续发展中的地位、可持续发展的现代物流产业管理、可持续发展背景下的农产品物流、可持续发展背景下的城市物流。

2.《采购与供应链管理系统》（供应链管理丛书）

作者：白世贞 定价:28.00元16开 2008年4月出版

全书共八章：供应链系统的采购与供应管理、供应坚系统的供应商选择与管理、国际采购管理、供应链系统的采购方法与技术、供应链系统的采购需求预测与库存控制策略、供应链系统的采购进货与成本管理、供应链系统的采购风险与控制、供应链系统采购绩效评估。

3.《管理效率：聚焦企业管理与组织发展的难题》

作者：薛淑珍定价:30.00元16开2008年5月出版

本书内容包括：绪论、管理的本质、管理学理论发展演进、管理效率的理论背景、基于组织的管理效率研究、管理成本研究、影响效率的管理行为因素分析、影响效率的管理关系因素分析、影响效率的管理伦理因素分析、大型企业的管理效率问题、管理效率的方法研究。

篇3

近几年，胜利油田在中石化总部的指导下，在坚持“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”供应管理体制的基础上不断进行物流体系改革、物流信息化建设,特别是“三流合一”和ERP系统的实施，充分整合了物流、资金流、信息流资源实现了资源配置优化。但是目前胜利油田物资供应系统物流管理还存在着一些问题:物流基础设施相对薄弱，信息平台还不够完善，尚不能满足电子商务物流发展的需求。传统物流功能结构及运作模式单一，不适应电子商务下的物流配送要求。企业自身受到的网络局限。服务观念淡漠。等、靠、要思想比较严重，服务意识差，服务质量低下，也是制约企业物流发展的主要因素。而对这些问题进行研究，无论在理论上还是在实践上都有很重要的意义。

2.实施供应链管理环境下流管理的措施

2.1全面推进企业管理信息化,再造业务流程，实施物流、资金流、信息流、商流的集成

一方面适应市场经济要求,改革和加强企业内部制度建设，一方面运用先进的现代化信息技术，建立采购管理信息系统和销售管理信息系统,并把这两方面的工作紧密结合起来抓。企业采购、销售等市场信息在公司的局域网上公开,一目了然，让采购、销售全过程实现透明化，加上一整套相互制约的网上管理程序，强化了内部监管。在采购管理方面,再造业务流程，实行采购与定价相分离、合同草签与审批相分离、进货和验收仓储相分离，建立最高限价制度和独立的核价体系,价格监管部门通过公司的市场价格数据库进行综合评审和稽核，最后确定物资采购的最高限价,严格按定单和预算采购,实现物流和资金流、信息流的集成。

2.2建立优质高效的供应链体系.突出核心业务,增强核心竞争力

在当今经济全球化、信息化的时代，市场竞争对企业管理水平的要求越来越高，其中采购管理是一个重要的方面。由于胜利油田改革的任务还没有完成,加上计划经济、短缺经济的影响，尽管己经涌现出一些管理比较先进的管理理念，但企业总体的管理水平是不高的，尤其在采购管理这个环节上。所以加强管理、完善制度、努力创新仍然是下一阶段胜利油田一个非常紧迫的任务。

2.3建立供应链管理环境下的企业物流管理创新

2.3.1物流服务的创新

(1) 导入先进的物流服务理念、树立客户需求至上的理念，建立适合于需求多样化、个性化定制的新的物流服务。

①制定市场导向型的物流服务水平。通过与顾客面谈、顾客需求调查、第三方调查等途径，制定出能根据市场环境和竞争格周变化及时加以调整，增强快速响应市场的物流服务内容。②以全面提升客户价值作为物流服务的目标。在寻求供应链整体价值最大化的前提下，充分考虑不同顾客群体对本企业的贡献度以及潜在能力，并结合对竞争企业服务水平的分析制定出为顾客提高经济效益，实现资源优化配置的物流服务组合。

(2) 物流服务内容的创新。

①现代物流管理必须以顾客为导向，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容,强化增值服务,以个性化服务内?容表现出与市场竞争者的差异性。②要在物流管理层面的服务内容上做文章.实现物流服务向信息流、资金流服务延伸。企业要与客户形成战略伙伴关系，通过与客户建立有效的沟通渠道，变传统的“一单一结”的交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式实现对客户的一站式服务。

2.3.2企业物流组织创新

(1) 物流组织由职能化向一体化转变。一沐化的物流组织是在个高层物流经理的领导下，将采购、储运、配送、物料管理等物流功能整合到一个组织中去，通过管理物流过程而不是物流功能提高物流效率，采购、储运配送、物料管理等物流功能整合到个组织中去。通过管理物流过程提高物流效率，强调企业内部和企业之间的协同和利益互换,以使整个企业物流系统的运作效率得到提升。

(2) 建立以流程为导向的水平组织结构。针对传统企业物流活动固有的效率损失，企业必须形成以顾客为中心的流程导向型物流组织,要能跨越职能部门、分支机构或不同企业的既有边界来自效地组织物流或动。同时压缩企业组织的管理层，缩短信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝的象.实现物流组织由垂直化向扁平化的转变，从而实现在物流成本、质量、服务和速度方面的改善。

(3）缔结物流战略联盟。以供应链的整体优势参与竞争,物流战略联盟是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。因此,胜利油田要迅速从大而全的经营误K中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴，以供应链的整体优势参与国内、国际竞争，提高产品在国内国际市场的竞争能力和市场份额。

2.3.3物流管理技术创新

(1) 积极使用高科技物流设施设备，改善管理技术。发达国家的经验表明提高企业物流管理水平和物流管理效率的一个很大的方面就是诸如自动化立体仓库、综合物流中心专用车辆先进的装卸、仓储工具等物流设备的使用。

(2) 利用信息网络技术优化供应链管理。我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，改造传统物流业务流程,利用ERP系统、电子商务将上下游企业组成一个动态的、虚拟的全球网络化的供应链网络，实现从产品设计、需求预测、制造、分销、储运和客户服务每个过程最合理的增值。

（3)以物流管理信息化带动物流管理现代化。现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此，企业应加大投入，建立计算机支持的物流信息系统。如利用RFD技术、条形码技术、自动仓储管理技术、电子数据交换、电子定货系统、自动分拣存取跟踪系统等.实现可视化的货品排库功能.还可为客户提供物品运送的实时查询。

篇4

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析

近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐, 特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。

1.1形成了比较完善的物资集中管理体制

这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。

1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍

经过多年的工作实践积累, 特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼, 施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采购优势和资源优势

工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。

1.4具备了一定的仓储配送设施

企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。

2基于供应链的原材料采购管理模式

物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、 降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。 材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。 强化物资采购管理, 把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。

建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。 在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:

2.1为订单采购而不是为库存采购

在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行, 工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本, 提高原材料物流速度和库存周转率。

2.2从单一采购管理向外部资源管理转换

在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源, 推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。

2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换

供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系, 而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。 在传统的采购模式中, 供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系, 共享信息、共担风险、共同获利,是 一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势, 可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。

3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组

为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。

3.1成立独立的采购部门

建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。

对于施工企业的采购部门,其主要职能是:

(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。

(2) 制定采购制度、 采购计划, 设计合理的 采购业务流程。

(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。

3.2采购部门的岗位设置

建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。

4采购业务流程再造

采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。

(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目 经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。 这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。

(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目 部质检人员检验合格后,送至仓库保管。

(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系, 建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。

(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。

5建筑项目的准时化采购

在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加, 交通事故导致物料供应的延迟, 原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方, 就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。 因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。

现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段, 但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。 具体流程如下:

(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息

(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、 分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库, 生成对供应商的联系单, 联系单中包含有物料需求情况、 参考价格、 供货要求等信息。

(3)供应商将处理联系单, 并回复一个联系单。 回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。

(4)回复联系单中内容被确认后, 将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门, 由相关部门提出意见。

(5)意见被汇总到中央服务器, 传送到采购管理信息处理系统, 系统生成联系单发给供货商。

如此往复, 直至采购过程完成为止。当采购完成时, 系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中, 同时根据交易物料情况更新物料数据库。

参考文献:

篇5

随着经济的发展和社会的进步，未来建筑业必须要适应新的生产管理模式。市场的需求呼唤有限的资源提供可持续发展的的建筑产品。扩大内需政策拉动诸如能源、交通、原材料、通讯和城市基础设施及城镇居民住宅等工程建设项目，其中建筑材料采购成本将占整个建设工程成本的70%左右，如此大的利润空间蕴藏着极大的资源配置、减少物耗、降低成本和节约等潜力，建筑企业必须通过掌握与控制建筑物资采购成本、选择、对比及管理好采购方面的各个环节，达到整个建筑物流项目的盈利而不是亏损。因此，合理的采购管理模式和采购方案是建筑企业实施供应链管理的基础，既保证物资的合格，又提高了建筑物质量。

1.建筑工程项目实施供应链管理具备的优势条件

1.1 有利于形成较为完善的物资集散管理机制。建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式，为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。也对规范建筑物料采购、供应管理行为、降低采购成本起到了重要作用。

1.2有利于培养与造就了一支懂业务、会管理的、技术过硬的物资人才队伍。经过多年的工作实践积累，特别是在市场经济激烈竞争的洗礼和锻炼中，建筑施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍，为实现与创建现代物流体系提供了人才和智力支持。

1.3有利于集中资源优势和批量采购优势。在长期的采购、供应货源的活动中，与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系，形成了稳定的货源基地。另外，建筑工程项目采购资金、储备资金实行集中管理，具有良好的资金支付能力。

1.4有利于具备一定的仓储配送设施。建筑企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路，为开展现代物流业务提供了良好条件和硬件基础。

2.基于供应链的建筑材料采购管理模式

建筑工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个建筑工程项目管理中，严格而有效的材料组织工作，特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工的关键。所以，实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相结合原则。

2.1实行订单采购而不是为库存采购，积攒物资

在供应链管理模式下，采购活动以建筑工程项目订单驱动方式进行，工程订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确照应客户需求，降低库存成本，提高原材料物流速度和库存周转率。

2.2实行从单一采购管理向外部资源管理与需求转换

在传统的采购模式中，供货商对工程采购需求不能及时响应，产品质量控制多为事后把关，不能在线控制，这些不足以使供应链节点企业实现同步运作。而建筑工程实施供应链采购管理能有效利用企业外部资源，推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。

2.3 实行从一般售卖关系向战略协作伙伴关系发展与提升

供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系，而是一条利益链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与建筑工程企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下施工企业与主要供应商之间是一种战略合作伙伴关系，共享信息资源、共同承担风险和获利，它是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础，通过共同努力解决问题，实现同一目标，这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物资流、资金流、信息流的流向和趋势，可以更好地相互协调，降低成本，减少各环节的延迟时间。

3.供应链管理下的建筑工程项目采购组织结构整合与重组

3.1独立的采购部门

建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身发展的情况，重新设计和调整企业的采购组织，使采购组织设置更完善和合理，提高企业运作效率。如：继续延用分散的采购组织结构，各项目经理对其采购后果负责，但将采购职能从物资机电部分离出来，成立独立的采购部，部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来，由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。其主要职能是：

（1）负责所有物资的采购，包括生产型物资、资本型物资，以及保证日常办公需要的各种服务型物资。

（2）制定采购制度、采购计划，设计合理的采购业务流程。

（3）控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

（4）选择和管理供应商，控制并保证采购价格优势。

3.2采购部门的岗位设置

建筑施工企业生产所需的材料种类多，专业性强，因此，可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分，不同的材料由不同的采购人员进行购买。

4.采购业务流程重新创建

篇6

在多元化的市场环境下，关于轨道交通运营物资采购，是企业生产经营活动的重要环节。基于现代企业的经营模式，采购已成为生产、营销等活动的前提，企业经营的后续工作，需要依托于有效的物资采购。对于采购成本控制的过程中，形成系统的多元化管理模式，是供应链轨道下交通运营物资采购战略性管理的重要举措。

一、供应链下的物资采购

关于供应链管理，是现代企业生产经营的重要管理机制，其仅限于企业内部管理，旨在实现采购资源的优化管理，尤其是对于原材料的采购管理，直接关系着生产、营销等活动的开展。在多元化的社会环境下，企业的外部环境中，关于供应链中的供应者和营销者等，都是企业物资采购管理的重要元素。在供应链中，建立起良性的合作关系，以形成战略合作的状态，强化供应链中各环节的管理。同时，在开放的网络环境下，物资采购逐渐走上网络化，基于企业的供应链需求，形成内外结合的网链式物资采购管理。

在供应链管理理念逐渐成熟的背景下，关于企业采购管理的地位，也逐渐彰显出来，尤其是基于企业采购理念与实践的深化，物资采购管理活动，不再是单一的交易过程，而更多地是企业生产经营的重要形式。基于供应链的战略计划，在模式上延伸了企业的管理机制，这对于发展多元化的企业物流模式，起到实质性作用。同时，构建完善的供应链管理体系，是全面铺展采购管理的基础，关于采购管理体系、供应商管理、伙伴关系管理等，都是优化管理体制，实现良性管理机制的重要内容。并且，信息流是发展现代化供应链机制的基础，构建信息化的管理机制是适应多元化市场经济的重要手段。

二、关于轨道交通运营物资采购对象分析

在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。

（一）关于车连运行系统

车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物资采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。

（二）关于客服系统

企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。

（三）关于采购保障体系

保障体系是运营物资采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。

三、轨道交通运营采购中存在的问题

（1）采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，以至于国外的供应商，在服务和资金流上缺乏吸引，进而采购链的全面开展，需要基于较高的成本输出。

（2）采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在物流招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。

（3）采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。关于采购是企业生产经营管理的重要内容。企业在运营采购管理中，轨道交通的三大体系相对复杂，以至于企业内部的决策，在执行方面，缺乏有效的力度，造成运营采购的传递效率降低。同时，整个采购理念还不成熟，采购环节相对脱节，以至于运营采购物流质量让人堪忧。并且，在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物资采购体系的构建。

四、几点优化举措

（一）采购理念的更新

我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，在优化管理之中，要做好理念的更新工作，以强化三大体系的构建工作。供应链管理理念的更新是更新工作的重点，在管理机制和内容上，进行优化处理，以突出系统的连贯性。并且，轨道交通运营物资体系，在于采购成本的控制，于是关于全寿命周期成本控制，是针对产品研发、生产、运行等活动的成本，进行系统的成本管理。

（二）构建多元化的供应网络

基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。同时，强化供应网络的战略合作，减少构建成本的输出，而且成本管理的风险可以进行肢解，以避免过大的成本风险出现。

（三）健全供应商数据库

篇7

一、企业物流管理的重要意义

随着科学技术的进步和经济的不断发展，中国企业正面临着巨大的竞争压力，作为企业顾客服务的主要构成部分的物流服务已成为企业提升竞争力的关键。现代化的管理与现代物流企业越来越紧密联系在一起，物流管理为企业降低成本，提高效率，服务客户提供了强大的技术支持，现代物流管理正确的实施与策略已成为提升物流企业竞争力的关键所在。

二、在供应链管理环境下，企业物流管理与传统物流管理的区别

由于供应链管理下物流环境的改变，供应链中的物流管理与传统的物流管理有许多不同点。

传统物流管理的主要特点是：纵向一体化，供需信息不稳定，缺乏合作，需求信息和反馈信息都是逐级传递的，资源和信息利用率低，无法共享，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息严重扭曲。

而在供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大大增加。由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。供应链管理下的物流管理有可以有效的降低库存成本。

三、在供应链管理环境下如何进行企业物流管理

(一)从创新的角度来进行基于供应链环境下的企业物流管理

创新是一个民族的灵魂，是一个企业生存的动力。企业作为物流业的主体，应通过创新来增强自身的竞争力。在供应链管理环境下进行物流管理，从创新的角度来看，我们可以从以下几个方面去创新，分别是物流服务理念的创新，企业物流组织创新，物流管理技术创新，企业物流管理体制创新，重视物流人才的培养等。

1．物流服务理念的创新

就物流服务理念的创新而言，就是树立客户需求之上的理念。首先可以在企业中导入先进的物流服务理念。然后进行物流服务内容和服务方式的创新。这样就可以改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想，建立适合于需求多样化，甚至实现客户化定制的新的物流服务。

2．企业物流组织创新

就物流组织创新而言，由于物流活动地理位置分散和通常一个企业跨越一个行业而运行，没有一个绝对的对或错的组织结构存在，加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。

3．物流管理技术创新

从物流管理技术创新来看，物流作为企业新的利润源泉，其管理创新应以网络及电子商务为依托，通过集约化、现代化管理实现厂商的零库存和少库存，减少产品运转周期，以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新途径主要表现在以下几个方面：积极适用高科技物流设施设备，改善物流管理技术；利用信息网络技术优化供应链管理；以物流管理信息化带动物流管理现代化。

4．物流管理体制创新

在物流管理体制创新方面，必须建立健全新型物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各方面。

（二）从物流管理模型内容上来进行基于供应链环境下的物流管理

1．运输管理

运输是物流作业中最重要的因素之一，原材料和货物都要通过运输来实现空间上的转移，正确的进行运输管理可以提高整个物流系统的运行效率和绩效，从而提高整个供应链的效益。

2．库存管理

基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存控制，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业；通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

3．采购管理

在供应链中，采购管理模式是用户需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单的产生，采购订单再驱动供应商。采购管理用的一般策略是准时采购策略，基本思路是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费，准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。

4．顾客响应管理

在激烈的竞争中，顾客的选择余地变得越来越大，如何改善与客户的界面关系，将客户整合到企业的价值创造活动中，成为提高客户响应和客户满意的关键。客户与供应链间的交互能力变强，客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统，同时有可能实时地掌握产品的进度情况，这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了，供应链的客户响应度和提品的客户满意度大大提高了。

四、结束语

经济全球化和企业竞争环境的变化导致了企业管理模式的改变。在供应链管理环境下，企业必须抓住这种机遇和挑战，加强供应链管理环境下的物流管理，使企业在市场上获得好的竞争优势。

篇8

[5] 陈俊源.SQL SERVER 2000 建置与管理手册[M].北京.北京大家出版社,2001.

[6] 李波,王谦.物流信息管理系统[M].北京.清华大学出版社.2008.

篇9

中图分类号：F274文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0236-01

为了适应社会的发展，在激烈的市场竞争条件下存活，各企业必须搞好物资经营管理方面的工作，才能确保企业生产安全运行。此外，对提高企业经济效益和社会效益，都有着非凡的意义。下面笔者就从企业物资经营管理的现状、存在的问题以及改善方法做下独特的解析和探讨。

一、企业物资经营管理的现状

（一）企业物资经营管理的特点

企业物资管理，包括计划制订、物资采购、物资使用和物资储备几个环节，它们节节紧扣，互相影响，一个环节出现纰漏整个物资供应链都会瘫痪，给企业带来严重的损失。企业物资经营管理具有不同特点，如：有些企业物资数量巨大，型号繁复，而一些企业则数量小规格单一；有些企业物资专用性强，质量要求低，而另一些企业则要求相对较高；一些企业物资流通周期短资金流转快，另一些企业则刚好相反。

针对这些情况，各企业的物资部门应该根据本公司的具体情况去指定企业物资经营管理模式和相关方案。

（二）企业物资经营管理的相关模式

据了解，当前我国一些企业主要采用以下几种管理模式。

1.成立专门的物资经营管理部门，只对企业做相关的业务指导以及内控制度制订，而具体的物资采购则由下属部门组织。

2.成立物资经营管理专业二级公司，代表公司调配、采购物资，同时下设分公司保管物资、提供供应服务。

3.在各产业下成立独立的法人物资企业，所有企业的物资采购、保管、供应、销售都统一由这个企业进行扎口经营管理。

二、当前企业物资经营管理存在的问题

（一） 物资采购规范化力度不够

我国进入社会主义市场经济时期，物价波动幅度大，一样的产品在不同地区价格简直是天壤之别，因此，企业采购物资时难以掌握采购物资的市场均价，这样一来就会导致采购部门无法根据市场的实际情况进行采购经费预算而给企业带来资金浪费，减少企业的流动资金，限制企业发展。

（二）现代物流管理的理念比较落后

员工是企业的主体，企业员工的精神面貌和思想素质直接影响到企业的发展，在企业的物资经营管理过程中，员工的主观能动性的发挥直接影响到企业的经营运转。

近年来虽然现代物流业发展迅速，然而很多企业员工的知识水平，掌握的现代物流管理理念还比较落后。这就导致员工对所要采购的物资不了解，会出现以高于市场均价的价格买入。一些员工甚至为了赚取一己私利给公司带来巨大的经济损失，这些都不利于我国企业的健康发展。

（三）粗放式管理，物资经营管理创新不够

在计划经济的大潮下，各阶层领导以及生产层要求物资部门准时提供所需物资，一旦延误就要负全责。所以，物资人员就是按照上级要求粗放供应生产物资，对物资的经营管理缺乏主动性和自主性，服务意识和改革意识淡薄，宁愿流于庸俗也不敢承担因改革带来的风险。此外，企业监察部门的监察力度还不够，一些员工为了一己之利赚取差价却没有意识到其违法犯罪行为。所以，为了杜绝这类情况的发生，务必加强企业物资经营管理的监督力度。

三、搞好企业物资经营管理的思路与建议

（一）明确物资管理部门的专业定位，提高盈利水平

笔者觉得物资管理部门应该做到：对内行使物资管理和供应职能，对外建立现代企业制度，利用自身优势，遵循市场经济运行规律高效运转，进一步提高企业物资经营管理的盈利水平。

（二）强化员工的现代物流管理理念

员工是企业的主体，企业员工的精神面貌和思想素质直接影响到企业的发展，在企业的物资经营管理过程中，员工的主观能动性的发挥直接影响到企业的经营运转。员工的物流管理理念直接影响公司的发展，所以企业必须强化员工的现代物流管理理念，让员工掌握所需材料的价格，推动企业健康发展，平稳地前进。

（三）加强精细化管理，提高管理采购水平

物资管理涉及的范围广，时间长，再加上在生产过程中成本所占比重最大，因此企业务必重视企业物资精细化管理，并不断健全完善采购管理制度，实施工作标准化、集中批量采购、采购分工科学化、拓宽供货渠道、制定科学合理的采购方式等。

此外，企业还要增强员工的物流服务意识，提高全体员工的素质，只有科学有效地对企业物资进行管理才能有效降低采购成本，减少不必要的经济损失，保障经济效益和社会效益。否则必然导致多头采购、成本失控、管理混乱、的不可观局面，此举不仅会影响到企业的供应质量，而且容易滋生腐败。因此，各企业加强精细化管理、提高管理采购水平很有必要。

四、结语

企业物资经营管理是企业生产经营的一个重要环节，在其运行过程中难免会有缺陷和不足，这就需要企业不断地探索与完善，进而提高企业自身的竞争力，使企业获得长足发展。

参考文献：

篇10

1.物资管理内涵及实践问题

物资管理是各单位经营建设、生产研发不可或缺的实践环节，是单位决策运营、实践管理需要各类物资的选择采购、决策制定、保管储存、运输管理、供应发放等各个实践工作的整体集成。企业单位的不同，其需要的物资材料必然有所不同。因此物资管理实践中，应依据不同物资种类、质量、特征，做好合理的组织管理，才能令其流转速度持续连贯，提升成本应用效益。良好的物资管理，还会有效避免对空气环境的不良污染，实现节能节约与环保发展目标。由此可见，物资管理对不同单位的实践发展具有重要的现实意义，随着现代化物流理念的引入，更令其实践管理规范有序，良好的辅助企业单位实现了预期发展目标，并获取了良好的经济效益。综观当前许多单位开展的物资实践管理，虽然均取得了阶段性成效，然而仍旧存在一些现实问题。主要体现在多头采购及管理现象仍然存在，管理环节冗余，责任划分不清晰等。同时库存物资量的庞大占用了单位大量资金，令其资金流的良性运转受到了不良阻碍。采购环节则体现了一定的不规范性，令其投入流通成本居高不下，且储备管理体现了一定的不合理性，较易引发挤压库存问题。再者各职能部门各自为政，无法实现物资的良好调拨调节，令相对封闭的管理，体现了沟通渠道不畅，共享化、信息化、物流化管控目标难于实现等问题。

2.基于现代物流思想科学开展物资管理

现代物流思想随着长时间的探索发展，其外沿逐步扩大，并非单纯的代表实物配送，而是引入了后勤管理内涵，即有计划的进行成品、原材料由生产、研发直至销售，再到售后服务的全面流通组织，提供人性化的服务、展开需求分析、强化信息沟通，进行良好的采购、运输、装载、处置订单，货物储存，并对废弃物实施有效的处理。由此可见现代物流理念面向广大客户的丰富需求，提供了一整套综合全面的服务管理，通过有计划的控制实施，确保了信息流、物流的畅通高效、运转流畅，有效减少了物资流动成本。因此，基于现代物流理念的综合优势、核心内涵，我们应科学开展物资管理，提升综合管理水平，创设显著效益

2.1 明确物流思想理念，开展系统物资管理

为优化物资管理效果，各单位应强化理论探讨、实践方法研究，依据单位物资管理特征，明确管控目标与实施方案计划。例如，航天物资管理部门承担了众多物流管理任务，因此其应科学开展信息化物流、军工企业实践物资管理、供应链模式的深入研究，创新管理手段，引入现代化物流管理理念，发展好科研生产的后端与前端物流管理。同时航天物资部门应创建完善的质量控制体系，细化研究军工物流特征、产品性质，有效识别采购物资与人性化服务，完善保障物资采购的优质、良好、准确、适用。

2.2 统一制定采购计划，实施科学管控

规范的物资管理，应统一制定采购计划，确保表式固定，涵盖物资规格、型号、质量标准、名称、厂家供应、技术标准等信息。并应单独制定采购计划编号，令其作为流程化物资管理的核心数据与识别要素，确保采购管理的可追溯性。同时还可科学引入MRPII计划管理信息体系，畅通物流信息链运转，令其发挥有效衔接职能，优化管控效果。对于各类尖端的材料器件，应进行统一集中的采购，确保责任明确、渠道畅通，择优入选，价格合理。应循序渐进的优化管控监督手段，杜绝盲目采购、大量采购、无节制采购的弊端问题。

2.3 做好筛选检验、实施综合处理，优化储存管理

对于完成物资采购的入库环节，应做好完善的筛选检验，设立专职岗位，做好重要材料、设施、部件的送检核查、筛选复查，杜绝一批次物品的重复核查，有效提升工作效率，合理控制检验物资投入成本。对于检验过程中发现的质量问题，应做好失效分析，并尽快做好质量问题的处理，有效抑制不良物资投入使用过程中造成大面积的负面影响，令单位蒙受严重的经济损失。储存管理阶段中，应有效预防库存量巨大引发的资金沉淀与库房占用问题。可通过集中存储、统一管理，预测战略物资的综合需求做好预先储备。同时应针对单位企业特征、物资状况，探究有效科学的采购周期与库存管理结构。可引入限额管控手段，依据计划与物资消耗定额实施管理，并有效引入物流市场影响，实施优质储存管理。

2.4 完善物资配送，引入信息化管理手段

为满足不同部门物资需求，我们可科学建立配送小组，通过运送车辆的统筹安排，提升物资综合利用效率。应针对研究机构、生产部门与周转机构进行准确高效的配送，有效降低物资的运输距离与搬运的总量。对于难以储存管理的各类危险物品、重要物资，可进行全面接收，并依据不同需求满足不同单位的配送要求，进而有效实现降低库存，甚至是零库存的科学目标。另外，面对物资管理单位任务艰巨、操作复杂、工作量庞大的状况，应引入信息化管理手段，配备必要的软硬件系统，基于协同化、现代物流管理理念，将各类物流管理环节均引入计算机体系中，实现信息资源的优化共享与高效传输，全面提升物资管理综合效率。

3.结语

总之，基于现代物流思想，我们只有明确当前物资管理实践中存在的问题，制定切实有效的优化整改策略，才能提升综合管理效率，完善物资管理效果，降低成本投入，并创设显著的经济效益与社会效益。

篇11

1邯郸钢铁集团公司概况

邯郸钢铁集团有限公司(以下简称“邯钢”)是一家拥有年产钢650万吨以上规模、总资产达320亿元、年销售收入过270亿元、年利税总额超20亿元的国家特大型钢铁企业。现有在职员工近2.3万人。

2邯钢的物流系统运行现状

2.1邯钢物流系统组织结构情况

目前，邯钢从事物流专业活动的部门设置有：

(1)邯钢汇达汽运有限公司，主要承担公司内外汽车运输任务。(2)运输部，主要负责进厂车皮的解体送达和出厂车皮的编组送出以及邯钢内部中间产品内部转运铁路运输管理。(3)生产管理中心，基本职责是为运输活动的组织协调、原材料的仓储保管、铁路运输外联协调、销售物流的公路运输管理、物流计划制定等。(4)销售部，主要负责产成品库的库存与产成品的装车、发货管理，铁路运输的月计划与日计划的填报以及运单的生成等。

物流组织结构图(见图1)。

2.2公司物流系统业务流程的介绍

各物料需求单位需要的物料首先经过物料主管部门进行需求审批后，然后传递需求到生产管理中心，生产管理中心收集各类需求计划，根据公司总体物流信息，通过调整后，制定公司物流实施计划，根据具体计划安排物流运输及运输方式。流程如下(见图2)。

2.3物流管理人员素质状况

邯钢物流管理人员共110余人，分布在生产管理中心、销售部、采购部、运输部等主要物流相关部门中，其中本科以上学历11人，大专学历16人，占物流管理人员的24.5%，但物流管理从业人员中受过物流管理专业教育的不到8%。

2.4物流信息化现状

自2005年5月公司筹划建立实施ERP系统。邯钢实施了物料(包括采购、仓储、供应)、销售、财务等三大模块，建立了集中的业务处理平台，实现了信息流、物流、资金流、价值流和业务流的高度统一；实施了生产管理和质量管理，打通企业内部供应链；实施了设备管理、项目管理和人力资源管理，实现了企业整体资源的最大化；正在实施客户关系管理和供应链管理，从而实现以企业为核心的全过程的价值链管理。先后对200多个流程进行了设计和优化，极大的改善了系统的集成性和实时性。3邯钢物流管理存在的问题

3.1厂房及物流设施布局缺乏长远规划

邯钢是20世纪50年代的地方企业逐步发展起来的，产量规模不断扩大，一直以来受场地狭小的因素限制，使得公司内部的工艺布局、货场货位存在很大的不足，致使内部物流成本较高。厂区范围内受地形的制约，形成道路线路直线短，弯道多，曲线半径小，铁公路平交道口多的局面。

3.2现代物流管理意识还很淡薄

公司各级管理者尤其是公司的高层管理人员对企业物流的认识很大程度还停留在传统的仓储管理和运输管理上，往往意识不到现代物流管理的重要性，缺乏现代物流意识。对物流计划和物流信息资源的整合、重视程度不够，只是被动地为生产、销售服务，处于一个附属的位置。

3.3物流成本高

物流成本高主要体现在两个方面，一是运输成本高，运输成本包括物资进出厂对外支付的运输成本，内部生产运输成本，以及运输设施的折旧等等，约占邯钢销售收入的14%左右。二是仓储成本，仓储成本包括对外支付的仓储费用，占用资金的利息，物资的损耗、报废损失，货物搬运与加工，仓储设施的折旧，人员工资等等，约占邯钢销售收入的6%左右。

3.4管理手段落后

主要表现为：一是物流设备及其管理手段的投入严重不足，设备陈旧落后，信息反馈速度、准确性不高。二是物流管理手段上没有形成系统，无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化。三是邯钢物流专业化程度不高，产、供、销一体化、专业化操作程度较低，导致物流作业过程效率低下、成本过高。

3.5物流专业人才匮乏

物流人才是物流业发展的关键，也是钢铁企业物流发展的保障。目前，邯钢具备综合物流知识的管理人才和技术人才严重缺乏，明显不足，根本不能满足企业物流现代化的需要。

随着邯钢“十一五”规划的逐步实施以及通过现代物流发展提升企业核心竞争力的需要，邯钢现有物流现状和所处的内外环境以及存在的问题已经成为制约邯钢物流发展的关键因素，不利于邯钢的进一步发展，有必要对邯钢的物流管理加以认真的改进。

4邯钢物流管理的对策及措施

4.1增强和培养现代物流的意识

从邯钢高层决策者开始，树立现代物流意识，把制定邯钢物流发展战略作为提升企业核心竞争力的重要组成部分，要充分认识和优化物流管理是降低生产成本，增强公司竞争力，获取新的利润源的重要手段。

4.2构建邯钢物流信息平台

邯钢要在现有的信息网络构建的基础上，更进一步地建立、完善公司物流管理信息系统，积极促进物流管理系统尽快从人工系统向计算机系统发展，由分散管理向系统管理发展，由业务型向决策型发展，由单机向网络发展。优化邯钢内部的资源配置，努力实现物流资源的共享。

4.3强化物流功能环节一体化管理

强化物流各功能环节的管理，实施邯钢物流管理一体化。(1)将现在分散在生产管理中心、生产管理中心、销售部、采购部的物流管理职能集中归并到一起，将物流与生产、采购、销售部门的目标冲突集中起来，放在整个邯钢公司的利益高度去进行统一协调，从而实现邯钢的整体最优。(2)强化邯钢物流各功能环节的管理，提高邯钢物流管理专业化水平。

要进一步强化采购管理，建立健全严格的规章制度，配备专业素质比较高的人员从事采购业务。强化储存管理，建立健全储存管理规章制度；利用科学方法对库存量和库存结构进行有效控制。

4.4创新邯钢物流模式

(1)邯钢属于典型的规模大、供应资源、生产流通资源、营销流解决方案，通过选取最优的运距组合、品种组合，最大限度地实现邯钢物流成本最低。

(2)参与建立物流联盟。对物流条件和环境较优越的企业，可以考虑建立物流联盟，通过协商与谈判，从双方的共同利益出发，充分发挥各自的物流优势，提高物流运作的效率和效益。

(3)邯钢可以和铁路物流企业建立战略联盟，实现双赢。一方面邯钢可以优先保障自身的物流需求，解决物流制约邯钢生产经营发展“瓶颈”的问题；另一方面，铁路物流企业可以在为邯钢提供货运的同时，逐步融入供应链管理，有效降低客户的物流成本。

篇12

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。

一、供应链管理和物流管理的概念

1．物流管理的概念。物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2．供应链和供应链管理的概念。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。

二、供应链管理的载体

1．计算机信息系统。它又分为两部分：其一，企业内部网，也称局域网(Intranet)。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二，建立企业外部网，一般使用Internet，以便与上下游企业快速沟通，快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等，通过公共游览器可以游览所有的公共信息，满足信息的逆向流动。

2．物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动，还产生了大量的信息和信息的流动。因此，物流配送活动也是信息的载体。

三、现代信息技术在采购管理及销售管理中的应用

采购与销售是物流的头和尾，这两个环节包含了供求信息搜集、客户管理、订单处理、货物移交等工作。主要涉及到以下信息技术：电子商务技术、供应链管理系统（SCM）、电子订货系统（EOS）、条形码技术、订单管理系统、Pos销售时点系统。

在运输管理中，现代信息技术的运用主要包括：地理信息系统（GIS）、卫星定位技术（GPS）、现代通信技术包括程控电话、传真通信、移动电话和计算机数据通信等，能实现语音、文字、图像的同步传输、智能运输系统一般包括道路管理信息系统、高级导航系统、车辆运营系统、紧急车辆运行增援系统。

在仓储管理中，现代信息技术的运用主要包括：1RFID库存跟踪系统、2EPC系统（产品电子代码系统）、仓库管理系统（WMS）、供应商管理库存系统（VMI）、数据库系统。

在物流管理中，除了以上信息技术外，还有ERP系统（企业资源计划）、MIS管理信息系统、DDS决策支持系统、TPS事务处理系统。这些信息技术的应用对于提高物流管理水平、降低成本、提高企业经营业绩都发挥着重要的作用。以EPR为例，ERP（企业资源计划）是从MRP（物料资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，它强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率，换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。以上内容主要从采购管理、运输管理、仓库管理、销售管理四个方面论及现代信息技术在物流管理中的运用。应当指出的是物流管理是一个系统工程，而采购管理、运输管理、仓库管理、销售管理等是这一系统的组成部分，几者前后关联、密切联系。

四、供应链管理的信息化造就世界500强

随着科学技术的不断发展和互联网的迅速普及，现代IT技术对全球经济的影响日益增多，围绕新产品新技术的市场竞争日趋激烈。新技术的引用在极大提高生产效率的同时，也极大的缩短了企业产品的生命周期，激烈的竞争使市场由卖方为主导转向买方为主导，客户对产品和服务的质量要求越来越高。单单依靠制造一端的高效已经不足以使企业在竞争中脱颖而出了，现代企业的竞争是供应链与供应链之间的竞争。

在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，企业新的利润源已经转向对供应链的优化和细化上了。更重要的是，对供应链的优化和细化，并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的公司来说，选择合适的供应链，可能就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。供应链已成为中国制造企业想继续在全球经济中扮演重要角色的最大挑战。

供应链信息化造就世界500强。在最新世界500强企业名单中，沃尔玛高居第一。一家零售企业，在销售收入上超过世界能源核心的石油化工企业，超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，它的制胜秘诀是什么呢？灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每五天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天至少送货一次，意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。而支撑着这套供应链顺利运行的，就是，沃尔玛的物流管理信息系统。

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上……丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

戴尔在供应链管理方面取得的巨大成功是众所周知的。通过虚拟整合，戴尔实现了“实质性一体化”运作，让供应链上的每个环节都得到充分的利用。利用信息技术，戴尔实现了流程优化，减少了供应链中的环节，用面向客户的研发，帮助企业减少了投入。戴尔充分认识到供应链协同的重要性，利用市场上的存量企业资源，尤其是技术资源，在上下游企业之间形成了紧密的合作，达到了共同抵御风险的目的。

在市场经济环境下，供应链由四个部分组成：商品生产创造使用价值、商品交换创造所有权价值、商品物流创造时间和空间的价值，而商品融资是实现上述三个价值的剂。在经济全球化的现实下，生产过程实现了标准化，这使得生产的过程在整个供应链体系中的地位已经不那么重要了。综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。今天的竞争是供应链的竞争。

供应链管理是企业必须面临的问题，供应链信息化整合不仅可以降低企业的运营成本，还能显著提高企业的经营效益。有效的整合企业内、外部供应链资源，实现供应链协同，才能更有效的提升企业。

参考文献

[1]孟祥茹．现代物流管理[M]．北京：人民交通出版社，2002

[2]邓爱民．国内外物流经典案例[M]．http：//省略/logistics/北京：人民交通出版社，2001

[3]马士华，林勇，陈志祥．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2001

[4]吴青．基于信息技术的现代物流体系[J]．武汉理工大学学报．2003，16(6)：683～687

[5]赵同庆．信息技术在物流中的应用[J]．江苏商论．2003(5)：19-20

篇13

工程物资集中招标采购能够有效控制采购成本，进而为工程建设节约投资，降低成本。集中招标采购能够充分发挥规模优势，吸引更多的供应商参与竞价，通过招标、询价等方式取得最优性价比，从而降低采购成本。通过集中招标采购不但能够规范采购管理，提高工作效率，同时还能够最大限度降低采购成本。同时，由于减少了采购岗位和人员设置，从而减少相应的管理费用支出，有利于节约工程成本。

一、施工企业物资采购管理的现状和问题

当前，在物资供应管理中，多数大型施工企业各层次组织均设置物资管理部门承担施丁材料的采购供应任务，这种物资采购管理模式在实际运作中产生了一些问题。无论是在企业各层次的物资部门间，还是在物资部门与非物资部门之间，都存在着插手物资采购的现象。建设单位、承包方、分包方等各方面人员均想直接参与采购，使得采购权不断分散，造成采购批量小，价格高，资金周转不畅，人为加大了工程成本，影响企业效益。这种分散采购模式还会造成供应商过多、业务联系不稳定等问题，企业难以对供应商的资质和能力做出科学评判，从而影响企业选择最优的供应商，也不利于与供应商建立长期战略性的合作关系。除此之外，这种采购模式导致部门之间权责分配不清，容易滋生腐败，造成物资质量问题，给工程质量带来了极大的安全隐患。

针对目前施工企业物资采购管理中遇到的问题和困难，有必要根据现代物流理论，设计科学、合理、经济的企业内部物资采购管理模式，使得企业能够在激烈的市场竞争中取得优势。为此，借鉴国外企业采购管理的最新发展经验，推行企业内部的物资集中采购，具有极强的现实意义。

二、施工企业物资集中管理的设想

2.1成立物资管理中心

在公司总部成立采购中心，中心作为实施集中采购的归口部门负责全公司采购工作的管理。施工企业的特点是点多、面广、管理资源紧张，要做集中管理首先就是有归口管理主体。把物资采购的工作归口于采购中心，这是实现集中采购的基础。相反，如果制作制度上的集中，采购主体还是由项目执行，那还是多头采购各自为战。这里所说的采购中心由以前的公司采购部（各施工企业都会设立）管理，主要承担的职责主要是集中采购管理。

2.2制定管理程序

成立采购中心后，由采购中心负责制定公司的集中采购流程，流程包括采购预算编制、采购的实施、采购过程监督、采购结算管理等全过程。采购中心负责采购的招标、谈判、合同签订，项目部负责材料的验收、存储，其中结算工作由项目部收集结算原始资料编制结算书.并通过内部审核后交采购中心审核。

2.3采购范围的界定

集中采购范围的界定非常重要，施工项目物资采购品种繁多，消耗量差别很大。如果所有的采购都采用集中采购的方式就回到了计划经济的集中采购，不合理也不适应市场发展集中采购最适用的是大宗物资，所谓大宗物资是在施工中消耗量大、价值高、需要成批使用的物资。工程上经常使用的大宗物资如：建材、钢材、电缆、管材等。

2.4采购的全流程管理

采购的全流程包括：采购计划的制定、采购招标、采购合同的签订、采购的实施、采购的结算、采购工作审核。采购计划制定要准确、前瞻、统筹，采购计划的制定，由专业技术人员负责制定采购计划，计划的制定要严谨、准确，既要考虑实际用量和一定富余量，又要严格核算避免浪费。采购要提前策划，在不影响施工组织的情况下，不造成现场仓储费用增加的情况下，及时提出采购需求。采购招标秉承公正、公开、公平的原则。采购合同采用经过公司法律顾问审核过的合同，对待不同的供应商，采用同样的合同版本，及时做更改，主要条款不能变，防范合同风险发生。采购的实施过程中，注重信息沟通，在材料验收时，注意留好原始凭证。采购结算必须制定完备的流程，层层把关，在项目部审核是必须有包括项目经理在内的两人以上参与结算资料的审核，在项目结束后，对项目部采购成本做分析，审核项目部集中采购的执行情况和采购管理的绩效。

三、施工企业推进集中采购的措施及建议

基于物资采购管理的现状与问题，本文从以下几个方面提出施工企业推进集中采购的实施建议。

3.1市场手段与行政手段相结合。对采购业务有统有分，区别对待

无论是施工企业内的采购子公司还是施工项目，当前均面临着当前市场经济不完善，法律法规不健全的现状。施工企业必须以内部市场手段为主，辅以行政手段，严格按经济合同办事。同时根据实际情况，实事求是，具体情况区别对待，采购有统有分，归口管理，保证经济。对于批量较小的零星用料可暂时由项目组织自行采购。有些物资待条件成熟时，再纳入统一采购管理；对有条件进行集中联合采购的，按照片区经营格局统一确定供应商，统一采购。

3.2开展两络化建设，建立采购信息平台，形成集中采购的核心竞争力

施工企业采购部门的核心竞争力就是采购，必须充分发挥自身的信息优势、资金优势、信誉优势、公共关系资源优势，全方位打造自己的核心竞争力，不断提升服务水平，利用高科技手段提升物资管理水平，降低物资采购成本，规范采购行为。大力开展网络化建设，尝试网上交易，建立整个集团的采购信息平台，真正实现阳光采购，为企业的节支增效做出自己的贡献。物资集中采购供应管理的发展模式应该是：按照现代物流和供应链管理理念，以信息化发展现代采购模式，整合采购资源，规范采购业务流程，减少采购周期，建立4大系统（供应商管理系统、贮备管理系统、物流配送系统，资金结算系统和一大平台（信息管理平台）通过集中联合招标，有效降低了供应链管理成本。

3.3积极探索改革新的采购供应模式，作到双赢

集中采购部门必须积极探索新的采购供应模式，发挥优势，针对实际情况大力开展集中采购、联合采购、战略采购，不分单位，不分工程，不分标段，作到“唯利是图”，作为企业内物资供应的盟主企业，发挥自身优势，扬长避短，横向联合、纵向联合，对上游生产商或供应商、施工单位等进行供应链管理，建立各经济主体之间长期合作伙伴关系，使之成为供应商和施工用户之间的必不可少的桥梁和纽带。通过战略联盟和厂价直供的方式，以集中优势、集中数量的优势低价位供应，向上游、向批量、向管理要利润，利益共享，风险共担，与供应商、施工单位作到多赢，共同发展。厨时依托自身资源优势积极向社会化第三方采购拓展，探索招标、物流延伸服务等多种上游业务，开拓更广阔的市场和发展空间，保持企业的持续健康发展。