私人银行行业前景范文

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篇1

关于私人银行(Private Banking)。目前并没有统一的定义。Lyn Bicker(1996)这样描绘其功能“为拥有高额净财富的个人，提供财富管理、维护的服务，并提供投资服务与商品，以满足个人的需求”。2005年5月，银监会在《商业银行个人理财业务暂行办法(征求意见稿)》中首次将私人银行功能界定为：“商业银行与特定客户在充分沟通协商的基础上，签订有关投资和资产管理合同，客户全权委托商业银行按照合同约定的投资计划、投资范围和投资方式，客户进行有关投资和资产管理操作的综合委托投资服务”。综上笔者认为，私人银行业务是金融机构专门针对高资产净值客户(HNWI-High Net Worth Individual)提供的包括财富管理和财富保障服务在内的一揽子的高层次的金融服务。它以“高净资产客户”为服务对象，以“资产管理或财富管理”为核心业务，以“高品质服务”为主要经营策略。当然它的标准并不是一成不变的，也因地域环境等相异因素存在着一定的区别。

私人银行业务国内外发展概况

国外私人银行业务步入“成人化”发展阶段在西方发达国家，私人银行业务以其批量大、风险低、业务范围广、经营收入稳定的特点正日益得到各家商业银行和其他金融机构的青睐，并得以迅猛发展。据统计，截至2004年底，全球私人银行管理资产已达4.5万亿美元。私人银行因其高端服务对象，收益大大高于社会平均利润。美国私人银行过去几年中，其年平均利润高达35％，年均盈利增长为12％～15％。因此，不论是银行还是其他金融机构，都将富裕的私人客户作为其营销的重点对象。如至2005年末，瑞士信贷集团有114万名员工从事私人银行业务，占员工总数的31％。私人银行已经成为国外商业银行业务领域最重要的组成部分。

“儿童期”的国内私人银行业务与西方发达国家相比，我国私人银行业务的发展犹如一个稚嫩的幼儿。私人银行在国内目前的发展大致可分为两类：第一，中资银行的“贵宾理财服务”：中资银行中除中国银行与苏格兰皇家银行集团合资成立私人银行公司外，其他银行仍都处于筹备阶段。而中资银行相继推出的“贵宾理财服务”顶多只能算是“准私人银行业务”。第二，在华外资银行的私人银行业务发展：与中资银行业务低水平发展相比，外资银行的起点比较高。2005年9月27日，瑞士友邦银行上海代表处正式开业，这是首家进入中国市场的国际私人银行，国际私人银行在中国的正式登陆引起了国内金融界的高度关注，由此拉开了国内私人银行业务发展的帷幕。在瑞士友邦银行上海代表处开业后，法国爱德蒙得洛希尔银行上海代表处、美国花旗银行上海代表处、法国巴黎银行上海代表处、德意志银行上海代表处等国际知名私人银行也先后在华开展私人银行业务。

随着外资银行在中国掀起的开展私人银行业务的，以及金融体制改革的深化和金融市场的对外开放，我国的私人银行业务必将成为国内外金融机构争抢开发的一块“黄金处女地”。根据波士顿咨询公司的调查，金融资产在10万美元以上的中国富裕家庭大约有300万户，中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自有住宅等)超过100万美元以上的富人数量约为30万人。不到0.5％的中国家庭拥有全国个人财富的60％以上，而拥有超过10万美元可投资资产的富有家庭中，又有70％的财富掌握在那些可投资资产超过50万美元的家庭中。显然，如果中国经济保持持续增长势头，未来将会有更多富人从金字塔的中部发展到顶端，并最终构成私人银行业务的主体客户。前景如此广阔，那我国在发展私人银行业务的时候又存在哪些问题和障碍呢?

我国发展私人银行业务所面临的难题

私人银行业务虽然前景广阔，但国内处于“儿童期”的商业银行的私人银行业务却仍然身陷重重制约之中。

理念缺失是当前私人银行业务举步维艰的基础因素目前我国社会各个层面关注的都是财富增长问题，财富管理理念相对单一。从银行方面来看，由于服务理念过分关注于财产增值，使其漠视了顶端人士的财产保护与传承等其他的特定需求，尚未形成全方位综合财富管理的服务理念和能力。

由于政策限制，导致产品创新机制不足受分业经营、分业监管模式的制约，我国商业银行目前只能提供银行类金融服务。由于商业银行不能涉足其他金融分支行业，而仅能在其固有的业务领域进行产品设计和开发，产品创新能力也显得较为单一。我国商业银行目前主要还是向中端客户提供现金管理、消费规划、教育规划、养老规划和风险管理等理财服务，无法与私人银行业务所强调的个性化产品要求相吻合。商业银行为顶端人士的服务仅限于服务形式，如专人配备、专属场所、优先服务、亲情服务等，难以适应顶端人士的个性化财富管理需求。

商业银行组织体系改革滞后目前国内银行采用总分行模式，个人客户服务仍由多个部门分开经营，信息不够畅通，资源未能最大限度共享，横向及纵向的服务体系尚未形成。

缺乏私人银行业务方面的人才及缺少海外投资实践经验是国内商业银行发展私人银行业务的又一瓶颈私人银行业务最大的挑战是聘请、培训并留住人才。一个出色的私人银行家通常都要有10年以上的专业经验，并往往具有资产管理、客户关系管理和法律及税务相关知识和从业经验，甚至对艺术品、奢侈品也要有足够的知识。而顶级富裕客户不仅是对银行家专业能力的信任，更是对其人品和职业操守的信任。

国内不完善的金融市场和运作制度也制约着私人银行理财产品的多元化和创新目前国内缺乏完善的金融市场，人民币仍然是非自由兑换货币，即使是外资银行也面临同样的问题，即投资范围有限、无力开发多样化的理财产品及理财规划。

促进国内私人银行业务发展的建议

要想打造一流的商业银行，要加快业务转型，我国商业银行必须加快私人银行业务的发展。

明确市场定位。强化整体服务理念在我国银行业内，有不少人士认为私人银行服务无非是对个人理财业务的进一步发展，这种认识实质上是片面的。私人银行所提供的解决方案不是应客户一时一刻的需求而定，而更多的是考虑和规划客户较长一段时期甚至一生的金融需求。针对客户在事业发展的不同阶段，依据其收入、支出状况的变化，以及各自的风险偏好、投资偏好、资产多少，制定出合理的储蓄、投资、保险计

划、税金对策甚至消费计划等理财方案。国内银行发展私人银行业务，首要的是尽快树立为客户提供量体裁衣的整体服务方案的服务理念，避免简单的产品推介的传统做法。

从操作层面来说，现阶段国内银行有着坚实的零售客户基础，对国内客户的习惯、偏好有着更为深入的了解，可以把中端理财服务作为切入点。先从满足中端客户的理财需求入手，进一步了解市场，通过贵宾理财中心开发各种高端理财产品、整合营销服务，为开展私人银行预热。

完善组织体系，加快产品创新对私人银行而言，客户分布广泛，需求复杂多样，服务层次要求高，自身的业务独立性比较强。私人银行业务流程的设计要简捷、快速、方便，而且要高度人性化，要富有人文色彩，也要有足够的安全性和私密性。因此，发展私人银行业务，尤其需要高效的资产配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约型经营管理控制机制，这对构建一种适应私人银行业务内在发展规律的组织架构提出了迫切需求。国内银行发展私人银行，应该加快改革现行的管理体制，构建以业务线为主导的纵向组织管理体系。基本思路是实行事业部制，在北京、上海、广州等高收入群体比较集中的区域成立私人银行中心。其职责是集中人、财、物等资源进行统一配置，针对高收入群体的金融需求，制定全行私人银行业务计划、政策、制度和管理办法，组织、指导、推进和管理全行的私人银行业务。分支机构可以相应成立私人银行分中心，从事营销工作，直属私人银行中心总部管理。建立事业部制的组织体系，是国内私人银行发展的重要组织保障。

私人银行服务提供的是整体的解决方案，而多种金融产品的有机组合则是构成解决方案的重要内容。因此，发展私人银行服务，能否提供综合多元的金融产品至关重要。随着高端客户投资意识和投资能力的不断提升，传统的金融工具已经越来越不能满足其特定的投资目的，越来越多的替资品进入私人银行的服务范畴。既包括艺术品等交易不活跃但具有较大增值潜力的实物，也包括与金融市场联系密切的风险资本、私人股权、对冲基金和房地产基金等金融产品。同时，在私人银行解决方案的设计中，客户还存在着对一些结构产品的需求。在现实中，一家银行无法做到全面经营，可取的做法是根据自身实际情况，选取部分产品做专有产品，而将不具备优势的产品外包。

完善市场体系，推进综合经营。营造良好的政策和法律环境一个完善的金融市场体系，是私人银行快速发展的基石。大力拓展私人银行的服务功能，需要各种不同类型金融市场的存在，以及相互之间的有机联动与合作。

从政策层面来看，《商业银行个人理财业务管理暂行办法》和《商业银行个人理财业务风险管理指引》正式实施，对商业银行个人理财业务的限制有所放宽。但总体来看，由于国内银行业仍然实行严格的分业管理体制，私人银行业务发展的制约因素仍然很多。同时，现行的政策规定也限制着商业银行的产品创新。相当一部分的创新业务和创新产品都必须履行行政审批程序，必须层层报批，而且在产品定价方面，有关部门经常过多干预，甚至将银行的一些正常的成本补偿收费视为“乱收费”进行干涉。因此，加快发展私人银行业务，当务之急是修改现行各种不合时宜的法律法规，大力推进银行的综合化经营步伐，鼓励扶植银行的金融创新行为。

篇2

2013年9月，瑞士隆奥亚洲区业务总监以马内利・鲁林（Emmanuel Roulin）专程到上海正式洽谈合作的可行性，随后薛瑞锋率队前往瑞士隆奥（香港）进行考察，与瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁Vincent Duhamel商讨，半年后，双方便签署了战略合作协议。

但这并非个案，成立不到一年的平安银行私人银行在今年2月与施罗德、美盛集团签约合作为高端客户开发个性化的全球投资产品，推出GWS全球资产配置系统。

出海

中资银行进军海外的步伐在加快。《2013中国私人财富报告》调研数据显示，未来5至10年，中国富人的离岸投资会跟随移民海外“二代”的增加而增长。已持有境外投资的高净值人群中将近60%的受访者表示未来会进一步增加境外投资比例；没有境外投资的高净值人士中，超过50%的受访者表示计划未来开始境外投资，希望自己的投资组合更加多元化，把其受到金融市场变动的影响最小。

薛瑞锋表示，在兴业私人银行客户群中，有海外资产配置需求的客户整体占比约为15%。该部分客群的资产多数在3000万以上，主要需求特征表现为海外移民、海外置业以及全球化资产配置需求。

为满足客户的境外私人银行服务需求，国内银行“出海”拓展业务通常有三种路径：一是通过海外分支机构自建海外服务网络体系；二是直接收购境外私人银行；三是寻找战略合作伙伴，联手外资机构搭建跨境服务平台。

国有大行多采取第一种方式，如中行私人银行在香港、澳门等地也建立私人银行服务平台，目前海内外私人银行服务机构已经发展到30余家。然而，这种模式成本高，且中资私人银行起步较晚，缺乏海外财富管理经验，对境外法律和开拓海外市场并不熟悉，客户在选择境外投资时，更愿意信任历史悠久、经验丰富的外资银行。2012年，中国银行最终选择将瑞士子公司转给瑞士宝盛银行，退出了瑞士私人银行业务，并与瑞士宝盛银行签署战略合作协议。

直接收购的模式仍然存在营运、理念、人才和文化等差异巨大的问题。相比之下，联手外资机构搭建跨境服务平台是当下现实的选择，对中资私人银行来说，这种战略合作可以不用花太多成本和时间即能迅速提高服务能力。而对外资银行来说，可间接进入中国市场，分享中国高净值人群迅猛发展的市场。

近期，兴业银行香港分行刚刚成立，私人银行部在此之前其聘请了普华永道做了香港市场的调研，发现要成立一家私人银行的服务网络的运营成本非常高。“和瑞士隆奥的合作其实上就相当于我们‘借船出海’，我个人看来也没有必要自己去搭建全球化的服务平台。”薛瑞锋表示。

算盘

而对于外资银行来说，则是另一番谋划。“2011年以来，亚洲区已经超过美洲区成为财富管理行业增长速度最快的区域之一”，瑞士隆奥合伙人、亚洲区总裁文森特・杜哈梅尔（Vincent Duhamel）兴奋地告诉《环球企业家》，“中国已经占有亚洲区增长的50%，拥有100万美金可投资资金的人超过270万，他们的财产已达到2.7万亿美金左右。”这是所有私人银行垂涎的一块肥肉。

“私人银行业务主要针对高净值人群提供专属、私密的整体服务解决方案，是当前国际主流商业银行的战略核心业务之一，也是近年来兴业银行经营转型的战略重点业务。”兴业银行行长李仁杰表示，与瑞士隆奥在私人银行有很强的互补性决定了双方未来的合作空间巨大。

瑞士隆奥也不愿意失去服务中国富人的机会，但中国目前的监管环境，对外资银行直接投资服务国内的私人银行客户还有着很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中国我们主要的业务是针对机构资产管理，比如作为中国社保基金的海外投资管理人，可以说服务中国私人银行客户方面我们做得是非常之少。”

一方面，目前瑞士隆奥在大陆还没有任何机构，想要深入地服务中国富人，需要找到一家扎根中国的银行进行战略合作；另一方面，主要业务在国内的兴业银行，其出海战略才刚刚起步，但私人银行客户正迫切地需要全球化的服务。

互补性很强的两家银行一拍即合，根据协议，双方将在私人银行客户全球资产配置、产品设计开发、海外高端增值服务、专业培训、IT系统等领域展开全面的合作。目前一切还刚刚开始，“未来将循序渐进，先从一些最具可行性的业务与项目合作开始，成熟一项推出一项；在合作深入到一定程度后，还将探讨更加紧密的合作模式。”薛瑞锋表示。

风险

“我们跟兴业合作的共同目标是帮助第一代人去创造财富，帮助第二代人去保有财富并传承到下一代。”Vincent Duhamel告诉《环球企业家》。

第一代的财富拥有者更多的是希望扩大投资，有强烈的“增富”需求，通常风险承受能力比较强；而第二代传承人则重在传富，首先是保有这部分财产，并希望有效地增长以传递给下一代，对他们来讲控制风险非常重要。

以往中国私人银行主要服务于第一代财富拥有者，多以高收益理财产品来吸引客户，客户粘度较低。“然而经历中国经济快速增长，财富持有者已经进入到第二个时期，开始有比较保守的态度。”Vincent Duhamel表示。

薛瑞锋表示，“从发展的角度看，中国经济已经逐步从高速增长区域进入中速增长区域，未来稳健的投资风格也将会逐步被高净值人群所理解、接受。”

篇3

私人银行业务发展前景广阔。过去五年，中国家庭财富总量年均复合增长率高达23.4%，而同期全球平均增长水平仅在8.6%左右。根据凯捷与美林最近联合的《2008亚太区财富报告》，至2007年底中国拥有100万美元以上可投资资产的富裕人士达到41.5万人，比2006年增长20.3%；富裕人士的平均资产达到510万美元，远高于340万美元的亚太地区平均值，中国已成为仅次于日本的亚洲第二大财富管理市场。到2007年底，中国大陆富裕人士拥有的财富总值达2.12万亿美元,占亚太地区财富总值的22.3%,仅次于日本所占的40.1%。同时，中国富裕人士的财富集中程度也非常高。据统计，除香港、澳门和中国台湾地区外，目前拥有3000万美元资产的超富裕人士已达6000多人，其中高达70%以上的富裕人口集中在北京、上海、广州、深圳、杭州,以及其他沿海发达城市。

从发展潜力来看，中国将在未来5～10年成为世界上私人银行客户量最大的国家。预计中国家庭金融资产量将继续保持高速增长。随着个人财富的膨胀，这些富有客户群体愈加重视财富的保值增值，期望实现资产保值增值目标的同时，并享有商业银行传统零售银行服务和贵宾理财服务无法提供的各类金融和非金融增值服务。2006年以来，随着国内金融市场向外资金融机构全面开放之后，国际知名银行如瑞士友邦、花旗、汇丰等纷纷在中国成立私人银行部，拉开了中国大陆私人银行业务发展的帷幕。2007年，中国银行、招商银行、中信银行、中国工商银行、民生银行等多家国内商业银行先后开办了私人银行业务，业务区域主要为北京、上海、深圳及其他东部沿海发达地区中心城市，门槛标准一般为100万美元或800万元人民币以上。总体看，国内商业银行私人银行业务竞争开始进入白热化阶段。

私人银行业务需要专业化经营。从国际商业银行私人银行业务发展的实践来看，私人银行业务具有客户信息的私密性、私人银行家的职业化、私人银行服务和产品的个性化、私人银行服务区域的全球化、私人银行客户关系管理的系统化等特点，因此，私人银行服务已远远超越了传统的零售银行服务以及财富管理的范畴，延伸到私人银行客户社会生活领域的方方面面和人生的不同阶段，国外成熟私人银行为客户提供的保险规划、税收规划、资产传承服务等都是典型的私人银行服务。一些领先的国际私人银行还向客户提供包括企业托管、并购、改制、出售以及境内外公开发行股票上市等提供财务方案的投资银行业务。因此，深入了解客户的私密性要求、风险偏好、收益预期、流动性偏好、资产配置需要、未来生活规划以及其他非金融服务需要等，全面实行客户关系管理是成功服务私人银行客户的关键。正是由于私人银行业务所具有的上述特点，国内商业银行必须以专业化、功能强大的新型私人银行服务模式为发展方向，不断寻求体制突破或创新。

国内私人银行业务经营模式需要进一步完善。当前，国际先进私人银行的组织机构模式基本分为三种,即以瑞士为代表的独立法人型的私人银行,以美国为代表的投资银行型的独立运作的私人银行机构,以及作为隶属于商业银行的事业部制形式的私人银行或私人银行子公司。无论哪种形式，私人银行业务经营的专业性，服务和产品的个性化，经营实体的独立化都是其共同特点。

在国内私人银行业务竞争的市场上，外资银行在私人银行业务方面有着丰富的实践经验，专业化的经营管理和独立运作模式，具有的竞争优势相当明显，以致存在着“只有在外资银行才能真正享受私人银行服务”的说法。与外资银行相比，国内私人银行业务尚处于起步阶段，缺乏实践经验，专业人才不足，产品同质化现象比较普遍，缺乏为客户提供个性化、差异化的产品，还没有形成成熟的私人银行业务发展模式。从组织形式来看，目前国内银行的私人银行业务一般只是作为总行一级部门或准一级部门，在这种模式下，设在总行的私人银行中心（部），一方面要行使私人银行业务条线的管理职能，比如制定全行私人银行发展战略、规划、制度、政策、业务流程规范，指导全行各分支机构开展私人银行业务；另一方面，私人银行中心又类似于经营单位，须完成总行下达的各项业务经营指标。私人银行中心这种双重职能定位与分行和分行级专营机构的模式非常接近。但是这种经营模式，在日常经营管理、满足客户需求和适应市场变化方面确存在着诸多体制障碍。例如，私人银行中心业务功能与会计核算体系不健全，无法加入全国联行清算系统，不能开立独立的费用账户，在对外开展业务中不能使用私人银行业务印章。在与各分支行合作开展私人银行业务中，也存在利益分配冲突、资源配置低效和开发维护客户难度大等多方面问题。随着私人银行业务的全面深入展开，这些瓶颈问题势必影响到私人银行业务的健康发展。纵观国际先进私人银行的发展历程，结合当前国内银行一级法人和总分支行管理的体制现状，建立依附于商业银行母体的分行级专营机构已成为私人银行组织模式的最佳选择。实践证明，只有形成以私人银行机构自营为主的扁平化管理模式，才能真正促进私人银行业务的健康发展。

中小股份制银行私人银行业务专业化经营的必要性

设立私人银行专营机构符合国内银行的总体战略和发展规划，有利于全面完善零售银行服务体系，提高银行整体竞争力。

第一，设立私人银行专营机构开展私人银行业务，有利于建立和完善低、中、高端客户相结合的零售银行服务体系。

一方面，经过近年来的改革与发展，国内银行已找到了一条具有自身特色的零售银行发展道路，一些银行将市场目标定位于中高端客户，逐步建立了具有自身特色的零售银行服务体系。另一方面，从国内银行整体利益出发，建立私人银行业务体系可以丰富零售银行战略的内涵，银行除帮助客户管理庞大的资产外，还通过提供收购兼并的建议和咨询，甚至提供收藏鉴定，代表客户到拍卖场所竞标古董等，提高客户忠诚度，形成银行与客户的双赢局面，实现共同增值的目标。

第二，设立私人银行专营机构有利于改善国内银行的收入结构，提高中间业务收入占比，实现盈利的持续增长。

业务收入来源和资产分布的多元化，是商业银行长久稳健经营和利润持续增长的关键。事实上，私人银行业务已经成为国际银行业最赚钱、发展最快的业务之一，统计表明，私人银行客户带来的利润能够达到银行普通零售银行业务的10倍左右。西方国家私人银行实现专业化经营后，其业务利润率近年来高达30%。究其原因，主要是由于私人银行机构提供的财富管理、投资银行服务以及各类非金融服务属于风险级别很低的中间业务，资本消耗低，股本回报率相对较高，比如在美国的私人银行业务收入中，资产管理费收入占45%、经纪费收入占20%，净利息收入仅占25%，都远高于一般零售银行业务的盈利表现。而且私人银行专营机构作为完全独立核算单位和利润中心，不必承担传统商业银行的各种包袱和风险，可以为银行带来大量管理费、手续费、咨询费收入。

第三，设立私人银行分行级专营机构并实行垂直管理，是建立健全私人银行风险管理体系，完善内部控制制度的需要。

私人银行业务涉及的产品和服务日益复杂化，面临与传统商业银行类似的市场风险、信用风险、操作风险、法律风险、合规风险等。同时，由于私人银行提供的产品与服务涉及金融和非金融的众多领域，其风险状况必然呈现出自身的特点。特别是由于我国有关私人银行业务法律法规还不健全，银行采取分业经营，外汇管制比较严格，从而造成私人银行投资范围狭窄，风险对冲难度较大，给私人银行业务风险管控带来更大的困难，因此，风险控制对于私人银行业务发展来说具有重要意义。

成立私人银行专营机构有利于通过专门的风险管理人员对各种风险进行识别和监控，从而化解和防范传统零售银行和商业银行业务未曾经历的风险模式。例如，有的私人银行客户定制产品与特定国际市场的特定标的挂钩，并指定特定的产品净值观测期，相应的特定市场风险对私人银行风险管理的专业化要求比较高。实行私人银行业务全行的垂直管理，各经营单位可以按照统一的风险管理类别要求，进行风险控制与管理，严格操作和服务流程，保证私人银行业务规范和稳健运营。

第四，设立私人银行专营机构是加强国内商业银行成本控制和核算管理的需要。

当前，一些国内商业银行的私人银行业务与其他的银行业务交织在一起，还没有建立起清晰的业务划分界限，也没有形成真正意义上的私人银行业务独立核算。与私人银行业务相关的费用成本开支难以得到科学合理的确认，很多情况下商业银行只能采取“一刀切”的方式，按比例在经办分支行与私人银行机构之间进行分摊。这种做法既不利于准确核算私人银行业务的各项财务收支和损益结果，也不利于对私人银行营销团队及各分行客户经理有效开展绩效考核工作，提高私人银行从业人员的积极性。

第五，设立私人银行专营机构是培养一支高素质的私人银行营销队伍的需要。

私人银行专业人才严重匮乏是制约我国私人银行业务发展的重要因素。在当今的知识经济时代，私人银行服务几乎是全方位的，除了为客户设计财富管理规划，购买合适的理财产品外，还要为客户提供纳税筹划、保险等方面的全方位服务，从而为国内银行私人银行业务的人力资源配置提出了很高的要求。但是，目前国内银行私人银行业务从业人员大多数是从财富管理岗位转岗过来的，非常缺乏精通财富管理、企业财务管理、国内外金融市场产品和交易、资本市场运作规则、保险、税收和移民政策等方面的高级专业人才。只有成立独立经营、独立核算的专门化私人银行经营机构，加强私人银行人才资源培育和开发力度，吸引和培养具有强大市场竞争力、职业化的私人银行服务和销售团队，才能真正提高私人银行的服务水准。

国内商业银行实施私人银行业务专业化经营的可行性

一是通过股改上市，国内商业银行综合实力大幅提升，公司治理结构得到完善；各项业务发展迅速，主要审慎监管指标符合银监会监管要求，具有拨付营运资金的能力。国内商业银行完全可以依靠自身资金实力，根据监管当局的准入要求，向私人银行专营机构拨付营运资金，并将根据业务发展需要随时给予资金和其他支持。在决策机制方面，国内一些商业银行已经初步建立了科学的决策机制和流程。比如，2008年中信银行成立了由主管行长和总行主要业务部门负责人组成的“私人银行业务管理委员会”。该委员会向总行行长办公会负责，其主要职责是协调私人银行业务发展中跨部门的事项，推动私人银行业务按计划实施，监督指导私人银行中心的各项工作。

二是国内银行私人银行业务体系已基本形成，产品和品牌受到了市场和业界的认同。从体系建设来看，国内银行的私人银行业务依托于现有零售银行体系，在产品与服务开发体系、业务支持体系、风险管理和内控体系、人力资源管理体系以及市场营销和业务推广体系等已基本形成。在探索私人银行营销模式的过程中，国内银行除通过各分支行和零售业务条线进行市场开发和理财产品销售外，先后成立了由私人银行中心直接管理的分中心，私人银行销售团队，私人银行客户数和管理总资产等主要经营指标均呈现出增长态势。从产品和服务能力看，国内各家银行的私人银行业务自主研发的产品均取得了较好的销售业绩。比如中信银行私人银行中心就先后设计推出了艺术品鉴赏与收藏、留学移民咨询、高尔夫免费畅打和医疗健康顾问等颇具特色的增值服务，并先后赢得了国内外的各种奖项，市场冲击力和品牌美誉度初步建立。

三是国内私人银行经营的资产风险相对较低，科学管理已渗透到业务经营的方方面面。私人银行业务的主营业务收入为存贷款利差收入和向投资者销售理财产品形成的各项中间业务收入。客户贷款主要以个人抵（质）押贷款和消费贷款等低风险贷款为主。国内银行的各私人银行中心都在建立健全全面预算管理，明确的中长期发展规划，管理的科学化、国际化程度得到有效提升。

篇4

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)01－0046－05 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.01.12

据中国银行业监督管理委员会统计，中国银行业在个人财富管理领域的资产规模，已从2005年末的2000亿元人民币猛增至2010年末的1.7万亿元人民币。另外，2011年6月，波士顿咨询公司（BCG）的调研报告显示，2010年中国百万美元资产家庭的数量已超过100万个，比2009年增长了31%，仅次于美国和日本[1] 。面对如此庞大的个人高端客户市场，国外一流商业银行早已捷足先登，在中国设立分支机构，开展私人银行业务（见表1）。统计数据显示，截至2010年末，已有16家外资银行机构在中国开展私人银行业务，包括瑞银集团、花旗银行、汇丰银行、德意志银行等，他们凭借先进的管理理念和信息技术，以及在人才和经验上的优势，迅速抢占我国个人高端客户市场。而国内私人银行业务刚起步，缺乏实践经验、管理经验和高端人才，相对于国外一流的私人银行，国内商业银行在人才、经验和技术等方面还有较长的路要走。本文描述了国内私人银行的发展现状，总结了瑞士瑞银集团、美国花旗集团和英国汇丰银行私人银行业务的发展经验，指出国外私人银行发展经验对国内私人银行业务发展的启示具有一定的借鉴意义。

一、国内商业银行私人银行业务的发展现状

私人银行是指银行专门为高端富裕客户提供的一种私密性极强的服务，包括为客户量身定制投资规划、财务规划、私人财富管理等一揽子高层次的金融服务和其它高附加值（高尔夫球赛、艺术品鉴赏、贴身商务秘书、财富沙龙等）的非金融服务。据贝恩的《2009年中国私人财富报告》显示，中国可投资资产1000万元以上的富豪将达32万人，资产规模逾9万亿元，分别比2008年增加2万人和1万亿人民币的资产。而在2010年胡润财富报告中指出，中国境内富裕人士（资产在1000万元人民币以上）有894800人，最多的省市是北京、广东、上海三地，共有418000名富裕人士，占全国的46.71%。面对如此巨大的个人高端客户市场和国外私人银行的激烈竞争，国内商业银行加快了私人银行业务发展步伐，自2007年中国银行率先在北京、上海两地设立私人银行开业以来，交通银行、招商银行、中信银行私人银行等相继设立（见表2）。虽然国内私人银行起步较晚，但国内私人银行客户增长速度快。截至2010年末，中国工商银行的私人银行客户已超过1.8万个，管理的资产超过3543亿元人民币（见图1），当年盈利近壹亿元人民币，位行业第一[2]。但由于国内“分业经营、分业监管”的金融体制限制商业银行直接从事证券、保险、基金的经营活动，使国内私人银行产品和服务创新受到限制，再加上人才、技术和经验的缺乏，使国内商业银行私人银行业务的发展存在较大的瓶颈，需借鉴国外私人银行成熟的管理模式和成功的经验，促进国内商业银行私人银行业务快速发展。

二、国外私人银行业务发展的经验

私人银行起源于16世纪的瑞士日内瓦，形成于18世纪工业革命后的英国，发展于20世纪的美国，在国外的发展已经有300多年的历史。目前，全球私人银行业以日内瓦、苏黎世、伦敦、纽约、新加坡和香港等为中心，已形成欧洲、北美和亚太三大主要区域市场。据财富管理咨询机构Scorpio Partnership发表的年度研究报告称，2007年全球私人银行业共管理着约17.4万亿美元的资产，2008年共管理着14.5万亿美元的资产，其中，瑞银集团（USB）私人银行财富管理额自2004年以来一直在1万亿美元以上，名列第一[3]。此外，瑞士信贷、摩根大通私人银行、花旗集团私人银行、汇丰私人银行等近年来在全球私人银行评选中均名列前茅。国外私人银行已形成经营管理品牌化、服务方案个性化、业务发展多元化、区域布局全球化等一整套成熟的发展经验。

（一）瑞银集团私人银行业务发展经验

瑞银集团（UBS）正式成立于1998年6月，由瑞士联合银行和瑞士银行公司合并成立，两年之后兼并了美国的证券经纪商普惠，总部设在苏黎世，其开展私人银行业务已有140多年的悠久历史，管理着来自全世界富裕客户的投资资产超过1万亿美元，是目前世界上最大的私人银行。2009年的私人银行业务收已超过100亿瑞士法郎，达到108.27亿，对集团税前利润的贡献超到30%。其业务发展主要有以下措施：

1.重视客户细分，提供差别化的产品和服务。为了最大限度地体现私人银行的特点，充分满足客户需求，在服务中挖掘客户为银行创造价值的能力，瑞银集团按客户在客户关系管理系统中的资产总值情况把客户分为关键客户、高净值客户和核心富裕客户三个不同层级。其市场细分标准为：5000万元瑞士法郎以上称之为关键客户（Key Client），200万到5000万元瑞士法郎称之为高净值客户（HNW Client），50万到200万元瑞士法郎称之为核心富裕客户（Core Affluent），并根据客户层级的不同配备不同层级的客户经理进行维护，每个客户经理大约维护50名客户。由于瑞银集团客户关系管理系统技术先进，细分客户科学合理，使客户经理的服务更加具有针对性，充分考虑客户自身的具体情况，为客户提供个性化和差别化服务，并与客户之间建立密切的关系，大大提高了客户对银行的忠诚度和信任度。

2.重视服务细节，为客户提供人性化的服务环境。私人银行业务是一种综合性的财富管理活动，需要客户与私人银行财富顾问或客户经理进行充分的沟通和交流，商榷财富管理服务方案，体现以客户为中心的服务理念。瑞银集团非常重视服务细节。在瑞士，瑞银集团共有110家财富管理中心，布局充分考虑了历史因素和客户偏好，最大限度地覆盖私人银行客户。另外，瑞银集团在会谈区域设计上根据不同客户的偏好设计了大小不一的会谈室，并配备可直接录入投资组合执行指令的电脑，方便客户在沟通过程中即时做出投资决策，同时配备了全程录音电话、互联网等方便客户与财富顾问之间的沟通，为客户营造人性化的服务氛围。

3.重视团队合作精神，为客户提供优质服务。瑞银集团的私人银行客户服务团队包括客户经理团队、财富顾问团队以及理财专家团队。在三个团队的密切配合和统一的服务流程控制下，团队成员为客户提供高效、优质、全面的理财服务。每个机构的客户经理团队数量由私人银行客户量的多少来决定，每一客户经理团队由客户经理主管、客户经理、客户经理助理组成。财富顾问团队和理财专家团队成员主要分布在私人银行业务的产品和服务部，配合和支持客户经理团队为客户提供专业的财富管理解决方案。此外，为了及时更新业务知识，瑞银集团每年都会投入大量资金为客户经理、财富经理进行培训，不断提高私人银行客户服务团队的综合素质和专业胜任能力。

4.优化服务流程，重视客户体验。围绕为私人银行客户提供个性化服务的解决方案，瑞银集团优化并设计了结构清晰的财富管理咨询流程，并在全球统一执行，让客户享受到持续、一致的服务体验。其私人银行客户服务流程共四步：第一步是了解客户基本情况和服务需求，分析客户特征；第二步是从最好的、可供选择的产品和服务中进行甄选，为客户设计出符合其自身特点的理财方案；第三步是与客户就实施建议的内容进行沟通以达成共识，为客户提供最优解决方案和投资策略；第四步是实施服务方案，及时向客户提供关于财富管理既定目标的实现情况，定期回顾方案实施效果。服务流程的优化，大大提升了客户体验效果。

5.重视各业务条线间的合作，确保整体利益最大化。瑞银集团的业务结构是“大私人、小零售”，实施了“一个企业”的战略，将整个集团整合为私人银行、投资银行、资产管理三大业务条线，并集中统一了中后台支持。在客户细分标准问题上，如果涉及在客户升降级管理方面和私人银行部门与其他部门的利益冲突或利益分配问题，各部门均以注重客户自身感受为前提，制定相应的制度作保障，特殊情况下，由高层介入完成客户升降级的平滑过渡。集团注重的依旧是客户的利益，同时对于客户而言，升级意味着可以得到更专业更个性化的服务，降级意味着从一个高端客户群中的低端客户成为一个低端客户群中的高端客户，受关注程度会发生改变。通过部门间的合作理顺了客户介绍、产品交换、业务间的配送服务，实现了跨部门、跨区域销售，从而为客户提供了更丰富、更便捷的服务，有效地提高了整个企业的收入，保证整体利益最大化。

（二）美国花旗集团私人银行业务发展经验

花旗银行前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行。经过将近两百年的发展，现已成为美国最大的国际性银行，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行，2001年2月5日，原有的花旗银行私人银行宣布正式更名为花旗集团私人银行,它在世界30个国家的私人银行客户提供个性化的财富管理服务，包括资产组合管理、资产分配、投资与借贷服务、对冲基金、现金与资产组合管理、退休金规划、教育规划和遗产规划等，2010年其私人银行业务净收入为14.44亿美元，资产回报率超过60%。其业务发展经验主要有以下几方面：

1.投资产品丰富。花旗集团私人银行为客户提供的产品主要以集团自主研发的产品为主，另外还有与其它机构合作研发的替代品、衍生品等，涵盖消费、信贷、投资、保险和资产管理等金融产品和服务，形成一个开放的产品体系。针对客户的不同需求，设计个性化的产品组合，强调投资收益的稳定性和持续性，而不刻意追求高收益低风险的卖点。

2.私人银行业务与传统业务相分离。花旗集团设立的私人银行业务与传统的零售银行业务相分离，并在2004年与美邦全球股票研究部和美邦全球私人客户集团组成花旗银行全球财富管理部，与其全球消费金融集团和公司的投资银行部构成三个主要部门，凭借三个部门的规模、实力和经验，以及全球顶级的财富顾问为高端客户提供集中、高级、综合的金融服务。

3.全方位的优质服务。花旗银行将自己标榜为全球性银行，在全球100多个国家和地区拥有分支机构，其利用自身的网络优势为客户提供全面周到的环球金融服务。花旗银行重视客户信息的收集和维护，使用先进的客户信息管理系统实现客户信息全球共享。在全球花旗银行的所有网点都能够及时掌握所有客户的最新动态，随时可以根据客户需求提供对账单，并且标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来，客户可以随时使用网上银行或电话银行管理自己的账户。另外，花旗集团私人银行还为客户提供包括预定酒店和机票、天气交通咨询、医疗、购物、餐饮、健身等非金融服务。

4.差别化的服务手段。为最大限度地满足客户的差别化需求，挖掘私人银行客户的价值，花旗银行在进行客户细分的基础上不断加强内部授权，及时制定适应市场变化的理财产品，其所有的工作都以满足客户需求为出发点，进行客户细分、产品细分、岗位细分，根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的差别化产品和服务。

5.量化考核业绩。花旗银行私人银行对财富顾问和客户经理的考核，建立了一套成熟的业绩考核机制，质、量并重，其不仅重视业务量的增长，而且更加关注质的变化。业务质量考核不仅包括客户贡献度因素，而且包含服务质量、风险控制、客户忠诚度等，考虑非常细致和周到。针对不同级别的财富顾问和客户经理，花旗银行分别制定各有侧重的考核标准，以定量为主，量化考核，注重销售业绩，使考核客观、公平，促进其私人银行业务的快速发展。

（三）英国汇丰银行私人银行业务发展经验

汇丰银行（HSBC）正式成立于1991年，总部设在伦敦，其前身是香港上海汇丰银行，是世界上最大的银行和金融服务组织之一，目前在欧洲、亚太、美洲、中东和非洲的76个国家和地区有超过9800家机构，全球雇员28.4万名，其经营理念是“全球服务，当地智慧”。汇丰私人银行曾被《欧洲货币》评选为“环球资产丰厚客户之最佳信托服务供应商”和“高资产人士/零售对冲基金最佳供应商”。在中国，汇丰私人银行目标客户是拥有1000万美元净资产，其中可投资资产在300万美元以上的高净值客户，开户时最低存款金额为100万美元。其发展经验有以下几点：

1.实施品牌发展战略。汇丰私人银行从一开始就注重品牌运作，创立“运筹理财”和“卓越理财”两个品牌，通过综合运用其离岸业务和在岸业务，帮助客户进行财富保值增值、纳税统筹、遗产规划、信托理财等服务，为高端客户进行财富管理。

2.全面周到的客户服务。成为汇丰私人银行的客户，可以享受汇丰银行提供的以下服务：一是24小时服务。客户无论在世界上的任何地方，只要有需要，总能获得汇丰银行为其提供24小时电话热线服务，带给客户与众不同的当地智慧以及紧急支援服务。二是环球支援。客户无论出国工作或移居海外，其将会协助客户开立海外账户，获得个性化的海外信用支持和电子银行服务。三是尊贵礼遇。汇丰私人银行为客户提供一系列优惠的存贷款利率、免费服务和高附加值的非金融服务，让客户获取与众不同的尊贵礼遇。

3.专业的财富管理服务。汇丰银行私人银行拥有处理客户专业领域业务需求的专家团队，设有媒体、造船、钻石、珠宝等行业客户服务团队，其客户经理会在充分了解客户需求的基础上，进行行业发展趋势分析，根据客户需求、目标和发展规划，结合客户风险承受能力，为客户提供的财富管理方案，帮助客户实现财富管理目标。

4.因地制宜的全球化服务。汇丰银行的机构遍布全球，其客户群体的习俗文化差异很大，但汇丰银行私人银行更强调当地特色，建设完全符合经营所在地的人文习俗的财富管理方案。比如，汇丰银行设计对伊期兰教徒的服务方案，在世界各地提供符合伊斯兰教义的产品和服务，使离岸金融服务本土化，实现“当地银行”的战略目标。

5.产品丰富多样。汇丰私人银行为客户提供的金融产品丰富多样，仅就投资理财产品来说，包括账户服务、银行卡服务、贷款服务、保险服务和投资服务五大类，种类繁多，内容全面。其中，保险服务包括了旅游万全保、家居万全保、乐安居供楼保障、办公室万全保、意外万全保、生活万全保、医储全保、目标储全保、定期人寿等保险类型；投资服务包括证券投资服务、单位信托投资基金服务、外汇市场投资服务、股市指数投资服务、住宅物业投资服务、黄金投资服务、市场咨询服务等，基本涵盖了债券、基金、股票等资本市场投资，以及房产、物业等不动产投资和收藏品、艺术品等投资。丰富多样的产品扩大了客户的选择空间和投资品种，为服务方案的设计提供更大的发展空间。

三、国外私人银行业务发展的经验启示

随着超级富豪阶层的产生和壮大，国内私人银行业务拥有广阔的发展空间，也将成为国内商业银行新的利润增长点。为了加快业务发展，为客户提供更好的私人银行服务，国内商业银行需要借鉴国外私人银行业务发展的经验，从私人银行经营管理品牌化、客户关系管理系统化、金融服务个性化、从业人员专业化和客户服务全球化五个方面来发展完善。

（一）经营管理品牌化

国外私人银行非常重视品牌的发展，注重品牌效应，用心打造私人银行品牌，不断增加品牌的价值和影响力，如花旗银行的“CitiGold花旗财富管理”、汇丰银行的“卓越理财”、荷兰银行的“梵高理财”、渣打银行的“优先理财”等著名品牌，为其私人银行的发展树立了很好的品牌效应。只要客户对品牌有较高的认知度和信任度，就会产生较高的忠诚度和贡献度。理财品牌的树立和发展，不仅有利于客户维护，更有利于客户拓展。因此，国内商业银行私人银行需要整合各种资源，创建自己的经营管理品牌，实施品牌发展战略。

（二）客户关系管理系统化

目前，国际一流的商业银行都使用数据库技术进行客户关系管理（CRM），其信息技术支持和数据管理平台十分强大，客户信息化管理程度很高，客户信息收集非常全面，客户关系管理系统化。商业银行通过客户关系管理系统，对客户群体进行市场细分，利用客户数据库、数据挖掘技术对客户信息进行全面管理和深度分析，实行差别化的私人银行服务。对于已有的存量客户，在市场细分的基础上，明确市场定位，以个人高端客户为主要目标，通过先进的财富管理分析软件对客户进行分析，并为其提供个性化的财富管理方案。为了更好地进行客户关系管理，国内商业银行私人银行需要实现客户关系管理系统化，完善客户信息管理，深入挖掘客户需求，使服务更加有针对性，符合甚至超出客户预期。

（三）私人银行服务个性化

在国外，大部分金融机构均采取混业经营方式，私人银行提供的财富管理包含证券投资、外汇投资、保险投资、黄金投资等多元化组合，满足客户多方面的投资理财需求。国外私人银行客户经理或财富顾问会根据每个客户的不同特点，为客户提供现金账户、支票支付、汇款、信用卡、个人贷款、证券咨询与交易、投资咨询与管理、不动产管理、信托、捐赠、个人税务策划、纳税咨询、家庭生活、旅游、子女教育基金、退休计划等不同组合的个性化金融产品和服务，满足不同客户的不同需求。目前，国内商业银行私人银行业务受分业经营管理体制的制约，产品与服务创新受到限制，同质化严重，多元化、差异性的服务不显明，客户的财富管理需求很难得到满足。国内商业银行私人银行需要以客户为中心，转变服务观念和方法，加强与保险、证券、信托等机构的合作，为私人银行客户量身打造优质的金融服务方案，提供个性化服务。

（四）从业人员专业化

国外一流商业银行特别注重私人银行员工的综合素质，对私人银行的财富顾问和客户经理设置了非常高的准入门槛，实行严格的资格认证准入制度。例如，美国花旗银行的财富顾问要求持有财务规划师(CFP)、注册金融分析师(CFA)证书或工商管理硕士(MBA)学位证书中的一种或多种，而英国汇丰银行要求其私人银行客户经理拥有财务规划师(CFP)的资格，渣打银行要求每位理财经理拥有伦敦证券学院的专业资格等。另外，国外一流商业银行的私人银行专职员工除了要求具备扎实的专业知识、良好的职业道德规范和沟通协调能力外，在从业之前还要通过行业协会一系列的考试。只有通过考试，取得认证之后，才能加入私人银行从业人员队伍。目前，国内商业银行私人银行从业人员还没有统一的准入标准，相关的考试认证有AFP（金融理财师）、CFP（国际金融理财师）、RFP（注册财务策划师）、CFC（注册财务顾问师）、CWM（特许财富管理师）等，其中AFP和CFP认证在行业内认可度最高。国内私人银行需要规范从业人员管理，推行持证上岗制度，使从业人员专业化。

（五）客户服务全球化

随着互联网的迅速发展、信息技术的不断完善以及世界经济的一体化发展，个人高端客户资产分布全球化的趋势越来越明显，信息传播的及时性与信息资源的共享性打破了国内传统金融服务的牢笼，全球正迈向金融无国界的大道。国外私人银行服务已不再局限于一个国家或一个地区，而是将其扩展到全球范围，如花旗银行、瑞士银行、汇丰银行等的个人理财服务遍布全球各地。在国内，随着国际交流和国际合作越来越多，居民出国留学、出国旅游以及海外移民越来越频繁，私人银行客户对跨国金融服务需求越来越普遍，国内私人银行需要与时俱进。一方面，要加强与各国商业银行进行合作，通过参股控股、并购、设立等方式提供海外金融服务。另一方面，要加快电子银行业务的发展，通过电子银行渠道为客户提供全球化的金融服务，使国内私人银行服务全球化。

参考文献：

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零售银行业务已成为国际先进银行的主要利润来源

上个世纪70年代，以美国为代表的西方经济发达国家出现了二战以后严重的“滞胀”问题，当众多的银行还执着的在公司银行业务领域大规模地进行投入，期望获得丰厚回报的时候，以花旗银行为代表的先进银行就敏锐地洞察到零售银行业务所蕴藏的无限商机，并把它提升到战略高度进行拓展。实践表明，零售银行业务以其收益稳定、风险较低的特点很快成为了国际先进银行的利润支柱，使这些银行平稳度过了经济周期波动所带来的危机，推动着它们一步步成为业界翘楚。

最近几年，国际大型银行更是普遍意识到零售银行业务对于银行长远发展的重要作用，采用各种方式加快自身零售银行业务的发展步伐。例如摩根大通和美洲银行采用收购兼并的方式，迅速扩大自己在零售银行市场中的份额。欧洲的银行业则在经历了经济低迷和资本市场的动荡之后，重新审视零售银行业务在银行经营中的地位和价值，开始调整业务发展的重点，一度备受冷落的零售银行业务逐渐升温。零售银行业务目前已成为国际先进银行利润来源的主体，支撑着银行业务的稳步增长。如花旗集团、德意志银行、汇丰集团、美洲银行等国际先进银行的零售银行业务对整体利润贡献率都已达到50％左右的水平（详见下表）。

零售银行业务是亚洲银行业战略转型的重要方向

上世纪九十年代，亚洲金融危机的动荡使不少国家和地区的银行面临重重经营困境。亚洲的银行业因而开始反思以往过于依赖公司银行业务的弊端：企业经营风险大量地集中在银行体系内，宏观经济运行一旦出现波动，企业效益滑坡，会很快引起银行不良贷款数量的急剧上升，非常容易遭受巨大的价值损失，陷入一蹶不振的泥潭。

而另一方面，亚洲作为几十年来世界上经济增长最为迅速的地区，居民收入持续上涨，家庭金融资产规模不断扩张，财富管理、住房按揭、消费信贷和信用卡等零售银行业务存在着广阔的发展前景，零售银行客户不仅是低成本的资金提供者，而且是重要的利润来源。

因此，近些年亚洲的银行业都高举业务转型大旗，进军零售银行业务市场，经营重心由批发型公司信贷领域逐步向公司信贷、消费信贷领域并重过渡。经过近几年的调整转型，日本、韩国、泰国、新加坡等国家和中国台湾地区的零售银行业务，在财富管理、按揭贷款和信用卡等方面，表现出强劲的增长势头，银行的盈利能力正逐步恢复。可以说，零售银行业务是亚洲地区很多银行摆脱金融危机困境，重回健康发展轨道的重要引擎。

当然,各个国家的商业银行由于所处的发展环境和实施的发展战略不尽相同，零售银行业务占比及其实现方式也存在差异。对于国际先进银行而言，零售业务占比一般在50％以上，零售业务已成为与公司银行业务、资本市场业务并重的战略主线。

但也有一些商业银行零售业务占比并不高，有些甚至不做零售业务，而是专门从事公司和资本市场业务，这些银行的整体盈利水平和品牌价值也较高。最典型的是美国州街金融公司，它不涉及零售银行业务，是面向全球机构投资者的金融服务公司，也有非凡的成就。但是，也应该看到，采取这种专门性发展策略的银行属于少数，它们具有其他银行无法匹敌的独特技术、客户关系和业务优势。对于大部分国际银行而言，零售银行业务是现代银行重要的业务领域，并已构成银行主要利润来源。应该说，零售业务并不是当今中小银行的惟一出路。

中小股份制银行步入零售银行时代

从国内中小股份制商业银行的外部环境和自身现状看，发展零售银行业务既具备一系列的有利条件，又是银行可持续发展的内在要求。

发展零售银行业务具备有利的外部环境

居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广阔市场空间。随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。最突出的表现是，居民储蓄存款从改革开放初期的200多亿元开始一路攀升，到2006年6月末已超过16万亿元，平均每年增长20％以上。如此庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间，中小股份制商业银行正面临着难得的零售银行业务发展机遇。

居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群按照美林集团的定义，是指拥有百万美元金融资产的人，该公司公布的《2005年度全球财富报告》显示大陆富裕人群数量达到30余万人，掌控着近万亿美元的金融资产，人均300万美元。中产阶层按照家庭平均年收入达到1万美元，并拥有4万美元资产的标准，估计目前国内这一阶层超过了2000万个家庭，这部分人群也积累了近万亿美元的家庭财富。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。

大力发展零售银行业务符合国家扩大内需的经济政策。近年来，我国政府把扩大内需、提振消费作为一项长期的经济政策，鼓励银行扩大消费信贷规模。同时，随着国内家庭收入的增长，住房、汽车、大宗物品等消费信贷需求日益增多，国内银行正迎来零售银行业务前所未有的发展时机。国际银行业的经验也表明，在社会物质产品逐步丰富的过程中，银行服务逐步从侧重生产领域向生产领域与消费领域并重甚至于侧重向消费领域转变。因此，发展零售银行业务既符合当前国家拉动内需的经济政策，也符合国际银行业的发展规律，有助于推动银行服务领域的迅速扩展，促进银行利润来源多元化。

资本市场的快速发展促使商业银行在零售银行业务领域寻找新的利润来源。国外金融业的发展历程表明，资本市场的快速发展会对银行传统盈利模式形成强大冲击。大批优质企业走向资本市场直接筹资，大大降低了对银行贷款的依赖性，银行传统公司业务的基础受到侵蚀，也迫使银行业开拓零售市场，寻求新的利润增长点。从当前国内资本市场的发展情况看，股票市场经过最近几年的改革调整，正在加快复苏，短期融资券市场也在迅速扩容，直接融资市场比重的提高不可逆转，企业融资脱媒化现象将更为突出，这些都使国内中小股份制商业银行依靠公司银行业务为主要利润来源的盈利模式面临巨大挑战。

同时，随着利率市场化进程的推进，大客户贷款议价能力增强，存贷利差区间也将收窄，银行对公业务利润增长日显乏力，保持银行利润的持久增长就必须从零售银行业务中寻找新的利润源泉。

监管政策和规则的变化鼓励商业银行发展零售银行业务。2004年开始，银监会实施了《商业银行资本充足率管理办法》，加强了对商业银行的资本充足率监管。按照该办法规定，企业贷款的风险权重为100％，而个人抵押贷款的风险权重仅为50％，后者对资本的占用仅为前者的一半。换句话说，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是适应监管规则的需要。

信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本

推动零售银行业务的发展。

发展零售银行业务是国内中小股份制商业银行可持续发展的内在要求

在银行实际经营中，国内中小股份制商业银行在业务结构上普遍偏重公司银行业务，要实现银行的可持续发展，就必须结合中小股份制银行内部经营的情况，实施零售银行战略，实现公司银行业务和零售银行业务协调发展。

从负债结构看，长期以来，大多数中小股份制商业银行存在着对公存款比重偏高，对私存款比重偏低的问题。对公存款过高，一方面财务成本很高（如一部分是协议存款，协议利率较高），一定程度上制约着盈利能力的提升。另一方面，对公存款维护成本较高，稳定性一般较差，需要投入相当多的人力物力进行维护。对比全国对公存款市场和对私存款市场（见图1），可以看到，对公存款增长日渐乏力，储蓄存款则保持稳定增长态势，在总额上已经远远超过对公存款总量。及时调整负债结构，改变过于倚重对公存款的现象，才能有效支撑银行的长期稳定发展。

从资产结构看，零售银行的资产业务扩张非常快，全国个人购房贷款的数量增长迅速（见图2），零售资产业务的重要性在不断提升，成为银行业的重要利润来源。而在企业融资脱媒化、利率市场化的环境下，公司银行业务承受着愈发沉重的压力，迫切需要进一步开拓零售银行业务，增加新的利润增长点，保证股东合理的投资回报要求。

从风险管理的角度看，公司银行贷款质量容易受宏观经济周期影响，不良贷款具有集中暴露的特点，往往给银行的经营带来明显的波动。而零售业务具有服务对象分散、单笔业务金额有限、业务规模庞大的特点。因此，在同样的经营规模下，零售银行业务可以更好地分散风险，和宏观经济波动关联度较低。在实际情况中，大部分银行的零售银行贷款不良率在1.5％以下，明显低于银行的总体不良贷款水平。因此，大力拓展零售银行业务，有助于降低银行的整体不良贷款率，促进银行业务质量、效益和规模的协调发展。

从品牌建设看，由于公司银行业务面对的客户群体较为单一，专业性较强，大众市场认知度较弱。而零售银行业务与居民的生活、消费、投资等方方面面休戚相关，优良的零售银行服务品质能培育银行大批忠实的客户群体，有助于银行整体品牌的塑造，进而促进公司银行业务发展，实现零售银行业务和公司银行业务的良性互动。

中小股份制银行零售银行战略的路径选择

中小股份制商业银行零售业务的竞争地位

在国内零售银行市场中，存在着三种类型的竞争主体。一是占据了大部分市场份额的国有银行；二是十多家全国性中小股份制商业银行；三是正在大举进入国内市场的外资银行。三类竞争主体在零售银行业务发展中具有各自的经营特色，形成了不同的竞争态势。

八九十年代国有银行利用自身的垄断优势，通过网点建设进行了大规模扩张，目前已合计拥有10万多家机构网点，占到国内银行网点总数的90％左右。遍布全国大中小城市的机构网络，为零售银行客户带来了空间上的便利，使国有银行积累了深厚的客户基础。

然而大规模的机构网点建设也给国有银行带来沉重的财务成本压力，单位投入产出比偏低，有数据显示国有商业银行单个网点平均的个人账户数量仅为1600个。同时，由于拥有了庞大的客户数量，国有商业银行曾一度忽视了对优质客户的筛选、细分和差异化营销，影响了中高端客户的忠诚度。现在，国有银行已经注意到零售业务发展中的这一不足，并在国外战略投资者的协助下，加紧改进零售银行的经营策略，实施差异化的服务以增强对中高端客户的吸引力。

外资银行则在渐进式的金融开放政策下，加紧进入国内银行市场，零售银行业务是不少外资银行在华发展的战略重点。尽管外资银行在拓展零售银行业务方面有明显的不足，如网点少、客户基础薄弱，本土化程度低等，但又具备其独特的优势，如成功的市场经验、先进完善的产品与服务、高效超群的营销技术和一批优秀的国际化人才。这样，外资银行在华零售银行业务发展的战略意图非常清楚，就是直接介入高端市场，为富裕人群提供理财及资产管理服务。

不可否认，中小股份制银行中领先的商业银行，早在90年代就根据零售客户的现金存取、刷卡消费、账单支付、网上支付和资金理财等方面的金融需求，依托技术创新，先后开发了以电子渠道为依托的金融产品，并采取了富有成效的营销策略，打造了零售银行的知名品牌，成为零售银行市场中最有力的竞争者。

然而，对于大多数中小股份制银行而言，迫于发展初期追求股东回报和做大规模的生存压力，较为注重短期盈利性较强的公司银行业务，而零售银行业务的投入和发展明显滞后。目前中小股份制银行经历十多年的快速成长后，已经具有了一定规模实力和品牌知名度，进入了一个新的发展阶段。在外部经营环境和内部经营压力双重影响下，迫切需要拓展零售银行业务，使之构成银行稳健发展的另一个支点。但是，从中小股份制商业银行的自身条件看，在网点数量上远不及国有银行，在品牌和技术上又同外资银行存在明显差距。如何实施行之有效的零售银行战略，亟需深入思考和积极实践。

零售银行业务发展的一般规律

从国内外零售银行业务发展的成功经验看，发展零售银行业务一般要经过三个阶段的工作，即包括客户积累、客户经营、客户增值三个阶段。

客户积累是零售银行战略成功实施的前提。零售银行业务存在着明显的规模经济效应。要为数量众多的零售业务客户服务，并尽可能满足客户在空间上和时间上的需求，就必须首先搭建较为完善的零售银行服务平台，如机构网点的建设、网上银行、电话银行的运行、自助银行的设置等等，这自然要在固定资产、人力、科技上进行大规模投入。但由于单个客户一般交易量都较小，单个客户的收益较为单薄，因此，只有积累一定规模的客户基础，才能成功跨越零售银行业务的盈亏平衡点，最终由成本区进入利润区。客户积累应当采用积极的、主动的市场营销策略，如通过工资、住房贷款、出国金融、网上银行、借记卡、信用卡等产品和业务建立与客户的联系，逐步扩大客户基础。

客户经营是零售银行战略成功实施的中心。银行进行了有效的客户积累，就需要以经营客户的理念，满足客户多方位的金融服务需要，同时获取利息收入和中间收入。目前，国内外零售银行的主要产品分为四类，包括个人贷款类产品（信用卡、住房抵押贷款、汽车贷款、个人经营贷款等），理财类产品（如固定收益类产品、衍生交易类产品、资产证券化产品），交易类产品（证券、基金、外汇、期货等），电子支付类产品（各类银行卡、POS支付、网上购物、跨行转帐等）等四类产品。客户经营就是要针对客户个性化、综合化的需求，通过对上述四类产品的交叉销售，并辅以优质的服务，向客户提供良好的个人金融服务体验，加深与客户的业务联系，培养客户忠诚度。

客户增值是零售银行战略成功实施的重点。在零售银行业务中，通常是20％的客户创造80％的利润，甚至是比例更低的中高端客户人群创造更高比例的利润，这部分客户主要是富裕人群和中产阶层。他们所需要的是复杂的高级金融服务，涉及金融交易、投资管理、纳税筹划、管理咨询，乃至遗产管理等内容。与一般零售银行业务不同，向这类客户提品和服务的核心在于以量身定做的服务模式为客户创造价值。从国内外银行中高端客户服务的经验来看，为客户增值主要通过贵宾理财服务以及在此之上的私人银行服务，这是衡量零售银行服务水平的更高标准和零售银行服务的更高境界。

中小股份制商业银行零售银行战略的路径选择

面对激烈的市场竞争和多层次的客户需求，中小股份制商业银行要在零售银行业务发展方面进行赶超，如果仍然从客户积累环节逐步做起，循序渐进，就难以摆脱零售业务相对滞后的局面，实现走在中外银行零售业务竞争前列的目标。在我看来，中小股份制商业银行必须根据自身的条件走一条三个阶段同时启动、一体化运作的零售银行发展道路。

在客户积累方面，借助自身一定规模的分支机构和先进的电子银行渠道，实行积极的、主动的营销策略，尽快突破基础客户数量的瓶颈；在客户经营方面，要加大信息技术系统建设力度，完善电子银行服务渠道，加强产品研发，加大产品的交叉销售，提高零售银行的整体盈利水平；在客户增值方面，中小股份制银行应该借鉴国外银行客户增值服务的成功经验，尽快构建起具有自身特色的贵宾客户服务体系与私人银行服务体系，进入中高端客户服务的利润区，实现零售业务的超常规发展。

从中信银行发展零售银行业务过程来看，我们实施零售银行战略正是要探索这样一种新的发展路径。

在具体的市场策略上，中信银行贯彻和执行“三维四动”的经营方针。“三维”是指从业务结构的维度，要形成资产、负债和中间业务完整的业务体系，丰富中间业务品种；从客户结构的维度，要形成低端（普通客户）、中端（贵宾理财客户）、高端（私人银行客户）完整的服务体系；从核心竞争力的维度，要围绕系统、产品和队伍三个方面全面构建零售银行业务核心竞争力。

“四动”是指公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动。

――公私联动方面，要借助中信银行公司银行的市场基础和优势，将公司客户中蕴含的零售银行的能量和资源转化出来，以工资、信用卡等服务为切入点，扩充基础客户；加大交叉营销力度，向公司客户的高级管理人员进行中信贵宾理财业务的营销宣传，建立业务关系，扩大贵宾客户群体。

――产品拉动方面，中信银行不断开发有吸引力的投资理财产品、信用卡、交易支付工具，丰富网上银行功能，利用差异化产品特点吸引不同客户，同时提高对现有产品的营销能力，实现对产品的组合营销。

――专业促动方面，扩充零售银行专业人员队伍，不断提升从业人员专业化营销能力，提高理财客户经理产能，带动业务稳定增长。

――全员推动方面，制定切实有效的奖惩办法，调动全行员工参与零售银行业务发展的积极性，鼓励员工进行零售银行业务营销。

下一步我们将围绕“建设有中信特色的零售银行服务体系”的目标，加快零售业务发展。

首先是建立高科技支撑的零售银行业务体系。在服务渠道、金融交易、产品服务、后台账务、客户关系管理等诸多方面强化信息技术运用，以高科技手段降低零售银行运行成本，以高科技手段满足客户多层次的需求，以高科技手段提升零售银行风险管理能力，摆脱依赖物理网点和人员数量的增加来发展零售业务的传统模式。

其次，集中经营客户。实施零售银行业务集中经营的经营管理平台、预算管理机制和营销服务机制，对信用卡、借记卡、个人贷款、出国金融、理财产品销售等业务进行集约化经营和管理，提升专业化服务水平。

第三，完善的高端服务体系。健全贵宾理财服务体系，打造高素质的客户经理队伍，统一服务质量标准，充实贵宾服务的增值功能。启动私人银行服务体系的建设工作，学习和借鉴国外私人银行成功经验，引进和培养私人银行专家人才，探索适合国情和客户需求的私人银行服务体系。

私人银行业务―零售银行业务战略发展的方向

私人银行是零售银行业务“金字塔”的顶端，是利润回报最为丰厚的业务领域，对银行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一两年，国外著名的金融机构纷纷瞄准国内富裕人群，抢滩国内私人银行市场，专门为高资产净值客户提供财富管理和财富保障服务，服务内容涵盖资产管理、投资、信托、税务、遗产安排及收藏、拍卖等广泛领域。

面对日益激烈的零售银行业务竞争，中小股份制商业银行要实现从客户积累、客户经营和客户增值三个阶段的跨越式发展，很重要的一点在于加快开发具有高利润价值的私人银行业务领域。中小股份制商业银行必须以国际化视野，参考国外私人银行机构的运作模式，构建起自身的私人银行服务体系。具体说来要实现六个重要转变：

在服务对象上由一般理财客户向超高端客户转变

与一般的个人理财业务不同，私人银行服务强调差异化和个性化，单个客户的服务成本较高，因而在产品和服务方面必须设置很高的门槛要求，以实现成本和收益的平衡。如美林集团对私人银行客户标准最低要求是100万美元金融资产，摩根大通和高盛要求是500万美元，花旗银行和汇丰银行（亚洲）则是300万美元。目前国内银行理财客户的门槛只有从几万到几十万人民币不等。需要针对私人银行服务的特性，找到适合国情的新的标准。

在服务方式上由标准产品的统一营销向个性化服务的单独定制转变

目前国内银行的理财服务更多是向客户推销各种标准的理财产品，还不能针对客户个性化的需求提供有针对性的理财方案。而私人银行客户对个性化服务的要求非常高。银行必须细分市场和客户，全面了解客户的个性化需求，对每个客户的具体情况进行深度分析，针对客户的风险偏好、年龄、投资目的和金额大小，设计出切合客户需要的服务方案，主动地对客户的财富进行管理，提高资金使用效益，实现客户财富的保值增值。

在服务内容上由单一银行产品向综合化金融服务转变

为了满足客户复杂多样的金融需求，私人银行服务就必须要形成多元化的、完整的产品结构与服务内容，包括理财规划、资产管理业务，信托和不动产业务，托管业务，信贷业务等等，提供全方位的金融服务，甚至要对客户的旅行、商务、子女教育等提供相应的生活服务。

在服务范围上由自然人向法人，由客户“生前”向“身后”转变

一般性的零售银行业务只针对自然人的范畴服务，而私人银行客户大部分拥有自己的企业，私人银行除了提供个人的财务规划，还要协助客户的企业寻找融资和投资渠道，甚至是企业托管、并购、出售的财务方案。私人银行服务因此要对自然人和法人进行一体化服务。对于自然人，除了对客户生前进行细致周到的服务，往往还要延伸出客户生命周期之外进行遗产管理服务，成为资产管理受托人，将服务延续到客户“身后”。

在服务人员的素质要求上，由一般银行理财经理向高素质复合型客户经理转变

私人银行客户金融服务需求具有个性化、综合化的特点，因此，一般银行从业人员无法胜任私人银行客户经理的职业要求，私人银行的客户经理必须是精通银行、财务、税收和不动产策划、法律以及会计等领域的复合型专家人才，并拥有丰富的从业经验。比如英国巴克莱银行要求私人银行客户经理的人选要“具有15年以上的资历，亲身体验过经济景气循环的人”。

在服务场所上由富丽堂皇、公开的贵宾理财室向隐秘性强的服务空间转变

篇6

数据显示，渣打银行2015年税前损失15亿美元，较2014年盈利42亿美元的水平大幅下滑。与此同时，去年贷款减值上升87.2%，不良贷款达到40亿，创历史高位。财报公布后，渣打伦敦股价、港股股价一度暴跌。

对于业绩下滑的原因，渣打银行方面向《投资者报》记者表示，与公司发展息息相关的经济环境显著恶化，股市波动、全球投资情绪低落以及大宗商品市场连创新低等因素影响了2015年的业绩，尤其是下半年的表现。

上任刚刚半年的渣打集团行政总裁温拓思表示：“尽管2015年的表现并不理想，我们于去年全年对资本所采取的行动令我们已做好全面准备，应对目前的宏观环境。”

“集团近期宣布将扩大投资的关键业务领域，包括电子银行，理财业务和人民币业务，也都与中国直接相关。”渣打方面直言在中国区发展策略未变。

27年首亏不良创新高

渣打财报披露，2015年公司营业收入为154亿美元，同比下降15%。汇率较美元的不利波动、退出及出售业务和降低资产组合的风险、大宗商品价格下降与业务量下降成为营收下降的主要原因。

数据显示，去年该行由于市场波动导致大宗商品相关收入减少3亿美元，同时，该行采取的主动风险管控措施造成额外约1亿美元的大宗商品收入减少。

此前，渣打银行在新兴市场积极扩张。在新兴市场经济放缓、商品价格大跌之后，渣打银行被大量坏账困扰。据悉，该行2015年贷款减值准备为40亿美元，同比上升87%。其中40%不良资产超出收紧后风险容忍度。

对于2015年疲软的业绩，第三方机构纷纷下调渣打银行等级。2015年下半年惠誉将渣打前景展望定为“负面”。该机构指出，渣打减值贷款率仍旧高于同行，且其业务过于集中在某些板块和国家，更容易受到冲击。

对于渣打银行中国区2015年的表现，该行表示，不方便透露分区业绩情况，但是中国区仍是对集团网络收入贡献最大的地区之一。集团近期扩大投资的关键业务领域，包括电子银行、理财业务和人民币业务，均与中国相关。

据悉，2016年1月，渣打在中国第28家分行开业，渣打中国首席总裁张晓蕾表示，渣打对中国经济转型仍然长期看好。

重组仍面临挑战

在宏观经济下行的形势下，渣打银行对业绩下滑有一定预期。据了解，自去年6月份，温拓思出任该行行政总裁以来，有目标性的采取了管理行动。

去年底，渣打银行完成了33亿英镑的供股集资，年末普通股权一级资本充足率为12.6%。

渣打银行方面表示，集团已经在全球范围内进行大规模重组。已加快对主要业务进行必要的重新定位、收紧风险承受能力、降低并缓解风险集中程度，并重整架构，包括显著减少员工数目，计划2018年之前裁员1.5万人。这些行动即时带来影响，包括收入因出售业务及降低资产而减少、为提高未来效率而预付费用以及减值水平上升。

“重组超过1000亿美元的风险加权资产取得初步进展，包括积极管理占本集团客户贷款及垫款3%的待清算组合。”渣打银行方面介绍。

渣打银行在亚洲的业务也相应做出调整，退出企业现金证券业务，并出售了韩国、中国香港和中国内地的消费者融资业务，已经裁员6800人。在此之前，该行已经出售了德国的个人客户业务、中国台湾地区的零售证券业务，并退出了阿联酋的中小企业业务。2015年已经实施的措施，让渣打实现逾6亿美元的成本效益，年内已出售或已退出业务产生约两亿美元的效益。

值得注意的是，渣打方面预计执行新发展策略的过程中，因非策略性业务和资产清盘、裁员开支及商誉减值等带来的重组开支总计可高达30亿美元。

渣打方面告诉《投资者报》记者，这些行动对巩固根基及重新定位以取得更高回报而言实属必须，令该集团可以在2018 年及2020 年实现股本回报率，分别达到至少8%及10%。

温拓思的“新官上任三把火”也带来了些质疑，渣打过往分开的8大地区业务目前精缩至4个，业务整合伴随着高管离职等重要人动，集权化管理是否能够真正提高效率也未可知，成本节约的同时，重组开支亦是不小的数目。

篇7

汇丰银行的客户群分为五大类：个人理财业务,工商业务,企业银行、投资银行及资本市场业务，私人银行业务及其他业务。2005年，汇丰银行实现净利润328.73亿港元，其中个人理财业务税前利润占比为40%，企业银行、投资银行及资本市场业务税前利润占比为25%，工商业务税前利润占比为21%，个人理财业务占有绝对优势。

汇丰银行的非利息收入仍以传统业务为主。个人理财业务和企业银行、投资银行及资本市场业务的非利息收益净额超过净利息收入。个人理财业务的非利息收益主要来源于已赚取保费收益，其次为费用收益。企业银行、投资银行及资本市场业务的非利息收入费用收益与交易收益相当，交易收益略强。工商业务仍以利息收入为主，其次是费用收益，交易收益占比很小。

在费用收益中，卡业务和证券经纪业务占据了相对优势，传统的进出口业务、保险业务和单位信托业务比例占到费用收益的10%左右。在交易收益中，外汇收益占比超过50%，其次是利率衍生工具业务。

汇丰银行的投行业务设于企业银行、投资银行和资本市场部中，2005年投行收入占比为15%，投行业务相对薄弱。投行业务在汇丰银行的整体战略中处于投资阶段。

国内商业银行应积极开展投行业务

目前，国外发达国家商业银行大都已发展成为集传统商业银行业务及现资银行业务于一身的综合商业银行，其投资银行业务在国际著名商业银行净收入中占比通常达到30%左右。随着我国加入WTO后外资银行的进入以及金融市场竞争的逐步加剧，我国商业银行突破传统的经营模式，开发新的业务品种，开辟新的利润增长点已成为突出问题。此外，随着客户融资需求多元化的发展，单一的银企借贷模式已不能满足客户需求，客户需要银行帮助解决融资安排、为其提供资金融通的渠道并通过债券、股权方式或其他融资成本更低的方式解决生产资金问题，这为商业银行开展投行业务提供了很好的发展机会。同时，随着我国资本市场的迅速发展，投资银行业务市场潜力非常大，我国商业银行开展投资银行业务营销对于满足客户需求、提升业务结构、增强盈利能力具有非常重要的现实意义。

商业银行经营投行业务的优势

资金优势及销售优势。商业银行凭借自身的资金优势和信贷能力，无论是企业正常经营的投融资，还是并购重组等资本运作，都可以为企业提供整体方案和全面策划，并辅以合适的融资安排，可以为客户提供融资、并购、顾问的全套服务，这种优势可以为其开展投资银行业务带来得天独厚的便利。

客户优势。商业银行与企业有密不可分的天然联系，它们在对企业的经营状况、管理水平、市场前景、财务状况等情况的了解方面有着其他金融机构无可比拟的优势，完全可以利用这种优势主动参与企业的各种金融服务活动，积极拓展投资银行业务。

商业银行经营投行业务的制约因素

牌照制约。在分业经营的监管条件下，我国商业银行发展投行业务最大的障碍是不能拥有投行业务牌照，投行业务难以全面、系统地开展。

投行收益见效周期长，稳定性差。与传统商业银行业务比较，投行业务实现收入的周期较长，在客户资源上需要较长的时间积累，而且，投行业务受经济周期波动的影响比传统商业银行业务大得多，因此，投行业务在财务管理、考核激励等方面需要弹性更大的、宽松的、不同于传统商业银行业务的制度安排。

文化差异。商业银行、投资银行是两种风格迥异的企业文化，在组织机构、管理制度、风险控制和用人机制等方面存在着巨大的差异，商业银行能否适应投资银行行业特点进行相应的变革，建立适合投行特点、灵活有效的运营管理体系，进而实现两种机制的和谐共存，是今后商业银行综合经营战略所面临的最大挑战。

正因为投行收益见效慢，文化整合难度大，近年也发生了刚刚实施了投行并购的一些英国及美国商业银行又很快剥离了投行业务的案例。但是，花旗银行在整合商业银行业务与证券承销业务方面又带给商业银行信心，花旗银行在2005年全球股票承销中独占鳌头，改变了自二战结束以来，尚无一家商业银行在证券承销中占主导地位的状况，树立了商业银行与投资银行整合的成功典范。

开展投行业务的其他必备条件

投行业务不同于传统的商业银行业务，商业银行开展投行业务需要银行管理层及投行管理层具有快速决断的能力。投行业务多带有创新性质，市场竞争激烈，良好的股票承销及并购机会转瞬即逝，这要求管理层必须具备快速决断力。此外，投行的核心竞争力主要体现在品牌与人才上，与同行相近又优于商业银行水平的薪酬制度是吸引投行人才必不可少的条件，同时，定期与不定期的人员培训计划在培养投行人才上也会起到很大作用。

商业银行开展投行业务的组织形式选择

目前，在政策允许的范围内开展投资银行业务已经在各商业银行中形成共识，各家商业银行都把投资银行业务作为今后业务发展的主攻方向。结合国际商业银行发展投行业务的经验，并购是迅速扩大商业银行投行实力、占领投行市场的捷径。近二十年来，在国际经济全球化和市场竞争日益激烈的趋势下，美国、日本等国金融业混业经营的趋势日益明朗，以扩充商业银行业务范围、提高竞争力和盈利能力为主要目的的商业银行与投资银行的兼并收购案不断涌现，为商业银行未来开展投行业务提供了思路。

国内股份制商业银行大多设立了投资银行部门或类似机构，在模式的选择上大致可分为实体职能部门、事业部附属和金融控股等三种模式，分别以工行、浦发和中行为代表。

实体职能部门模式的代表为工行。2002年，工行在国内率先成立了投资银行部，开始探索分业监管环境下商业银行发展投行业务的思路，目前已在重组并购顾问、结构化融资、银团贷款与资产证券化等投行业务领域占了一定的市场份额。

事业部附属模式的代表是浦发银行。2005年，浦发银行参照花旗模式进行了全面的组织结构调整，在整合对公业务的基础上成立了专门的投资银行部，主要业务内容包括：中长期项目贷款、银团贷款、财务顾问和房产资产证券化。

金融控股模式的代表是中国银行。中行以香港的中银控股为平台，实行职能管理和运作实体分开的金融控股关系型发展模式。中银控股作为总部，对外负责与中国银行总行对接，对内对各子公司实行垂直管理。

有观点认为，在我国目前分业经营、分业监管条件还不成熟，央行、银监会、证监会等管理层都将金融控股作为推进金融综合经营的最佳选择的状况下，在相当长的时期内商业银行不宜实行单纯的实体职能部门模式、事业部附属模式等体制内的内生型投行发展路径。

同时，从行业的发展规律看，在全球范围内，金融控股公司经营效率最高，而在商业银行体制内发展投资银行成功的例子很少。从国内的现实操作看，中行、交行、建行等都选择了金融控股关系型发展模式作为其组建投资银行的途径。

无论采取哪种经营模式，商业银行都要根据组织架构特点，建立起一整套投资银行风险管理制度，建立防火墙风险控制制度，防止因为一项业务的失败而拖垮整个银行。

商业银行开展投行业务的内容建议

因我国仍采取较严格的金融业分业经营、分业管理制度，同时，由于股票发行上市实行保荐人制度，在承销资格上有严格限制，商业银行尚不能开展股票发行承销业务，但商业银行可以根据自身的资产负债状况及风险承受能力有选择地开展其他投行业务。汇丰银行投行业务更多地体现在为公司客户提供咨询服务上，为客户进行融资策划、出具融资方案，以收取服务费。

国内商业银行可以利用机构网络、客户资源和信息渠道重点开展以下投资银行业务：

并购顾问。为客户提供并购咨询，在交易估值、确定买卖结构方面提出建议并参与协商有利的交易条款。在并购中，在可承受的投资风险范围内，参与LBO，提供过渡贷款。

公司理财。通过资产、负债、可转换证券、优先证券或衍生品证券等方式确定客户所需的资金数量和构成，为客户新的项目和可能有的项目筹资进行策划、安排。

项目融资。为基础设施或石油资产项目进行筹资安排。

篇8

贝尔卡担任波兰央行行长的四年，正是欧洲深陷欧债危机期间。在危机期间，波兰是欧洲唯一没有出现经济衰退的国家，这与波兰谨慎的金融政策有很大关系。时至今日，波兰仍然是欧盟中增速最快的经济体。

3月底，贝尔卡受中国人民银行邀请，来华参加“第二届中国人民银行-国际货币基金组织联合会议”，并作为主旨演讲嘉宾发言。会议期间，他接受了《财经》记者的专访，坦率地发表了他对于欧盟未来、波兰经济以及中国经济转型的看法。

“现在中国的问题是如何转变经济增长引擎，从出口转为国内消费。”贝尔卡说，“即使经济增速放慢，也不会出现问题，7%对中国这样大的国家仍然是极高的。我不认为中国经济有硬着陆的可能性。这只是更换引擎，但飞机一直在航行。”

在贝尔卡看来，只有具备充分独立性的中央银行，才能带来稳定一贯而又机动灵活的货币政策，这是健全的宏观体制不可或缺的重要组成部分。 “欧元区还在康复过程中”

《财经》：自从2009年12月欧债危机爆发，迄今已将近五年，欧洲尚未完全走出危机。作为一个经济学家，你认为欧洲在解决欧债危机方面还要做哪些努力？

贝尔卡：为了解决欧债危机，欧洲已经付出了很多努力，包括改革经济结构、提高许多国家的财政状况等方面都有进展。但是，各国积累的债务问题并未解决。在我看来，希腊堆积如山的债务永远无法偿还。

在未来某一时点上，需要重组这些债务。其他不想探讨此道的国家有可能担心，开启债务重组会对改革记录不良的国家造成危害。欧盟已有28个成员国、欧元区已经有18个国家的时候，很难达成妥协。不过，当情况好转，如西班牙、希腊等边缘国家开始稳定增长之时，重组将不可避免。

《财经》：尽管欧洲终将走出欧债危机，但是这场危机已给欧洲一体化蒙上了一层阴影。你对于欧洲一体化的前景是否乐观？

贝尔卡：当然乐观，我是波兰人，也是欧洲人，我怎么能对自己的国家、对欧洲的未来不乐观？我认为，欧洲作为整体而言非常强大，很有吸引力，并在全球范围内具有竞争力的实体。假如欧洲分裂为更小的组织、国家，那么欧洲将失去其重要性。

虽然欧债危机对欧洲一体化产生了很大影响，可是你知道，危机也是改进的机遇。当欧盟身处险境，危机当前之时，个别利益就要让位于公共利益。换言之，欧债危机有可能进一步促进欧洲一体化。

《财经》：在世界金融危机和欧债危机中，波兰经济一直保持正增长，在欧盟国家里可谓一枝独秀。据统计，2008年至2011年，波兰GDP的累计增幅达15.8%，而同期欧盟的整体GDP则收缩了0.5%。为什么波兰经济能够保持稳定增长？

贝尔卡：首先，波兰是赶超国家，这意味着它的增长空间要比西方发达国家高。

其次，在过去20多年间的转型期，我们实施了适当的监管政策。所以我们从来没有积累过严重信贷泡沫、违约等经济失衡问题，因此国家能够平稳向前发展。

第三，波兰培育了充满活力的企业家阶层，他们成为经济发展的主要推动力。我们依靠出口，包括对华出口。由于我们不是直接出口，而是通过德国出口，所以你看不到你们到底消费了多少波兰产品。

波兰央行预测，今年波兰经济增长3.6%，明年增长预期为3.7%，在欧盟国家里表现仍然是优秀的。

《财经》：在经济危机的背景下，波兰经济稳定增长，波兰央行发挥了什么作用？

贝尔卡：波兰央行负责监管政策和低通胀，波兰通胀率很低——有时甚至有人说太低了。低通胀意味着没有内部经济失衡，所以央行为经济增长创造了有利条件。

央行也是金融机构的避风港。所以当银行或金融机构出现问题时，央行会迫切地随时准备提供流动性。不过在波兰这个完全没有必要，因为国家现在很平稳，银行资金充裕。当然，如果需要，波兰央行也有足够的手段干预风险。

《财经》：尽管波兰加入了欧盟，但是尚未加入欧元区。有经济学家认为，这种“局内与局外人的双重身份”让波兰在经济危机中表现出色。在你看来，保留波兰本国货币以及浮动的汇率制度是波兰安全度过危机的重要原因吗？

贝尔卡：我认为这不是主要原因，但它确实有所助益。在2008年、2009年的危机中，国际贸易实际上已经冻结，波兰也失去了部分欧洲市场。与此同时，波兰货币兹罗提严重贬值。2009年后，货币兹罗提贬值的幅度超过10%。因为兹罗提一直维持对欧元的弱势地位，提高了波兰产品在欧元区市场上的竞争力，拉动了波兰出口的增长。波兰出口商的利润没有受到影响，甚至因而受益。企业不必解雇工人、解除合同，波兰经济没有出现多米诺现象。所以，在危机期间保持兹罗提的自由浮动是有益的，在实际上保证了波兰国内实体经济的稳定。但在正常时期，货币波动过大弊大于利。

《财经》：加入欧元区是波兰2004年加入欧盟时做出的承诺，但没有确定具体日期。波兰原计划在2012年加入，但由于欧债危机的爆发，波兰政府推迟了加入欧元区的时间。波兰有无加入欧元区的时间表？

贝尔卡：欧元区还在康复过程中， 我们要等待这些运作的最终结果。所以我们不急，还没有设定日期。只要欧元区债务继续上升，成员经济体继续两极分化，潜在成员国就应该先做压力测试，看看是否能长期经受外部冲击，保持成员资格标准。对波兰来说，需要先判断自己处于怎样的经济环境，再决定是否加入欧元区。

首先，波兰的出口市场在稳步增长。但这不是因为波兰主要与新兴经济体做贸易，也不是因为世界对波兰商品有巨大需求。相反，波兰只是提供了高质量产品。因此，波兰有时被称为“欧洲的中国”。但基于成本优势而不是基于品牌价值或创新能力的竞争力，让波兰经济十分脆弱。如果兹罗提大幅升值，波兰的成本优势也将消失。

其次，波兰竞争力的另一个重要方面是其灵活的劳动力市场，这一灵活性有助于波兰经济抵御外部冲击。但灵活的劳动力市场也有劣势。公司不再愿意投资于人才和新技能开发，现有技能质量也会受到冲击。长期看，灵活的劳动力市场还增加了结构性失业。

最后，波兰需要可靠的公共财政，即经济危机期间的财政自动稳定器。政府可以通过为困难时期储蓄实施反周期措施，同时保证整个经济周期中的财政稳定。

总之， 波兰决定与其主要贸易伙伴国共用一种货币前，应该考虑国际竞争力、劳动力市场灵活性及公共财政健康状况这三个关键的经济因素。 “建立支持自由市场运作的现代机构”

《财经》：在许多计划经济国家都没有独立的中央银行，波兰的中央银行是如何实现独立的？

贝尔卡：从1989年实施新经济政策开始，波兰央行就得以独立。原因之一是从转型伊始，波兰就渴望加入欧盟，这在一开始就是我们的战略目标。而在欧盟，如德国、法国，央行的独立性很强。因为只有具备充分独立性的中央银行，才能带来稳定一贯而又机动灵活的货币政策，这是健全的宏观体制不可或缺的重要组成部分。当时我们遵循了德国的例子。

在两次世界大战期间，德国人两次遭受因中央银行听命于政府而导致的灾难性后果，所以“二战”之后，德国的中央银行就独立于德国的政治机构之外。

德国的中央银行现在已经成为独立体制的代名词，成为当今众多经济学家和金融组织所有、推荐的模式，国际货币基金组织亦不例外。

《财经》：国际公认，波兰转型非常成功。在你看来，波兰的经验对于中国有什么借鉴意义？

贝尔卡：波兰成功地培育了企业家阶层。但说实话，中国在这方面也很成功，所以我不太确定这方面中国是否能分享波兰的经验。

波兰国家的对外开放是逐步进行的，而不是像俄罗斯那样急速开放。我们谨慎地开放了资本项目，同时也成功地对国有银行和企业实行了私有化。不过，我们实行的是渐进的私有化，而不是像俄罗斯、捷克斯洛伐克那样实施大规模的私有化，包括大型银行私有化，我认为这是坏办法，并没带来良好的结果。在我看来，匈牙利和波兰的渐进的私有化是更好的解决方式，效果更好。

事实上，1989年后发生在波兰最重要的事，就是逐步建立支持自由市场运作的现代机构。我想对中国来说，观察波兰转型的逻辑更有意思，转型逻辑的交流可能对中国有益。因为在各种具体问题上，中国已经找到了很多解决问题的好办法，这些办法在世界上都是值得称道的。

《财经》：那么，你如何评价中国央行在应对世界金融危机时的表现呢？

贝尔卡：我不是评价央行同行的适当人选。在与中国政府官员接触中，中国央行的同行们给人的印象最深。他们是精英中的精英。这是一代人的巨大变化。第一次访问中国，和中国的同行交流是15年前。时至今日，中国央行和其他主要国家的央行同行一样优秀。他们接受了第一流的教育，应对的是最艰巨的问题。中国的问题不简单，不仅是因为国家的规模。对于中国央行来说，银行业的规模以及影子银行的规模都非常庞大，监管难度可想而知。所以一定要具备渊博的知识和良好的直觉，而中国央行已经拥有这些品质。

毫无疑问，中国的发展极其成功，不仅表现在近几十年中对世界上最富裕国家的追赶，也体现在2008年-2009年保持国家经济稳定，成功应对世界经济危机上。中国的央行也为此付出了努力，在需要时注入流动性，避免了最坏的结果。现在中国人民银行正致力于放开金融系统。我确信中国的同行们将以谨慎、成功的方式实现这一目标。

《财经》：目前国际社会对于中国经济发展前景表示担心，对于中国经济能否保持高速增长势头，国际上争论很大。

贝尔卡：中国经济放缓在预期之中，因为一个规模如此之大的经济体不可能一直以每年10%的速度增长，世界经济没有这样的空间。现在中国的问题是如何转变经济增长引擎，从出口转为国内消费。这是一个复杂的过程，中国已经宣布这样做，我们希望中国能够有序地放缓经济增长速度，避免硬着陆，同时实现需求的转型。即使经济增速放慢，也不会出现问题，7%对中国这样大的国家仍然是极高的。我不认为中国经济有硬着陆的可能性。这只是更换引擎，但飞机一直在航行。

《财经》：那么在你看来，中国经济增长的主要阻碍是什么？

篇9

面对这一严峻的宏观形势，世界各国政府应该审时度势，果断地采取扩张性的财政政策与货币政策，避免历史悲剧的重演。

世界各国的中央银行行长们可能没有想到：他们在过去20年间治理与防止通货膨胀取得巨大成功之后，面对通货紧缩却显得有些束手无策。目前在全球范围内，除了服务品价格有一定幅度的上升之外，其他物价水平呈整体下降趋势。日本、德国、美国等发达国家均是如此，而作为世界经济主要亮点的中国，物价水平也是连续下跌。面对这种情况，有些经济学家开始怀念那种以温和通货膨胀为特征的经济运行状态。

在通货紧缩期间，生产过剩是一种普遍的现象，消费者持币待购心理严重，生产厂家失去了定价主动权，利润空间受到很大的挤压，进而影响其对未来投资的信心，裁员成为经常发生的事情。此外，物价下跌变相增加了借款的实际成本，加大了借款人的偿债负担。这一趋势如果得不到扭转的话，经济衰退将是必然的结果。日本就是一个典型的例子。

通货紧缩尽管表现为整体物价水平的持续下跌，但人们不能只从货币供给量乃至货币政策上寻找答案，也不能仅以放松银根为基本对策，这需要财政政策的配合与其他综合治理措施的实施。但同样不容回避的是，货币政策在防止与治理通货紧缩上负有巨大的责任。而且从日本的经历来看，治理通货紧缩要比防止通货膨胀困难得多——这一教训对决策者尤其重要。

2002年11月6日，美国联储第12次下调联邦基金利率，达到了1.25%这个41年来的最低水平。这次大幅降息行动并没有在市场引起积极的反映，反而引发了人们的担忧——美国是否在重蹈日本的老路？美国经济现在的状态与10年前的日本有很多的相像之处。日本银行在2000年3月已把利率降到零的水平，而整体物价水平还是连年下降，经济萎靡不振，货币政策似乎失去了调控经济的作用，成为了凯恩斯“流动性陷阱”的典型案例——由于借款人对经济前景失去了信心，无论利率降到什么水平，都不愿意借款与投资。

人们难免要问：如果利率降到了无法再降的地步，中央银行还有什么刺激经济增长的工具？为了打消人们的担心，美联储高层人士不断表示：即便是联邦基金利率降至零，它仍然有充足的工具来刺激经济。格林斯潘最近表示：中央银行可以购买政府债券，以此降低政府的融资成本及长期利率水平（在西方，中央银行所能够控制的只是短期利率，长期利率仍然由市场决定）。联储理事会理事BenBernanke走得更远，他在2002年11月下旬的一次公开谈话中，明确指出在1942至1951年期间，美国中央银行购买了大量债券，促使政府债券收益率水平保持在2.5%的水平（相当于现在的5%）。如果这一手段仍不奏效，中央银行可以接受商业票据为抵押，通过贴现窗口向银行贷款，以此降低借贷成本。Bernanke先生还提出了第二个备选方案，就是由联储购买外国政府债券，迫使美元贬值。但他同时注意到美元政策是财政部的职责范围，而且鉴于美国对外贸易占GDP的比例不是很高，美元贬值不能有效地解除通货紧缩压力。Bernanke先生提出的第三个方案更为极端，即联邦政府推行减税政策，以刺激经济，同时，联储购买联邦政府发行的债券，所筹集资金用来弥补减税造成的亏空。这一方案的实质是中央银行开动印钞机，发票子。

上述政策建议出于联储高层口里，多少有些让人震惊。在过去20年里，世界各国的中央银行一直把防止与治理通货膨胀当作自己最重要的职责之一，货币主义成为了它们的基本理论信条。中央银行通过调节货币供应量与利率水平，把物价控制在认可的范围之内。但到了现在，世界经济发生了明显的变化，短期利率处于历史低位，中央银行投放基础货币失去了正常的渠道，在这种情况下，中央银行表现了应有的胆量与勇气，探索非正统的政策工具，驶向了这段没有航标的里程。

日本银行已经率先这样做了。为了刺激经济，维持银行体系的流动性，日本银行从2000年3月开始在市场上大量买进政府债券，并于2002年11月20日决定把其银行体系往来账户余额的上限提高到20万亿日元（相当于1200亿美元），这意味着每月需要在市场上买入1.2-1.5万亿日元的债券，等于日本政府净融资额的三分之一。日本银行的主要目标是尽可能地把长短期利率控制在历史最低位上，由此减轻私人借款人及日本政府的融资成本（尽管日本政府债务余额达到了其GDP的140%，而其30年债券的收益率只有2%左右）。此外，日本银行在9月18日宣布：它准备从商业银行手中购买它们所持有的股票，并于12月初付诸实施，以此帮助商业银行清理包袱。经济合作与发展组织(OECD)在其11月份的日本年度报告中肯定了上述做法，并督促日本银行“在没有标尺的地方坚定地走下去”。

日本国内现在正酝酿着一个更具争议的货币政策——要求日本银行明确确定一个通货膨胀目标，比如说是3%，然后想方设法达到它。这样做的目的，一是进一步增发货币，扩大货币供应量，同时引导公众及企业的价格预期，以此解决通货紧缩问题。对于盯住具体通货膨胀率的货币目标，其他国家的中央银行也有这样做的，如英格兰银行，但它们的出发点是把通货膨胀率控制在既定目标之内，而不是像日本银行那样，设法把负通货膨胀率抬升到既定的目标。

笔者认为，国外中央银行的做法对我们有很大的借鉴意义。尽管我国经济增长保持着很高的水平，但许多深层次的问题如通货紧缩压力、国有银行不良贷款、财政可持续性等不容回避。回顾1998年以来我国宏观经济政策的基本取向（积极的财政政策与稳健的货币政策），笔者认为中央银行能够而且应该在未来的经济发展中做出更大贡献。

为此，笔者提出一项具体的政策建议：建议中央银行向四家资产管理公司发放再贷款，用于收购四大国有独资银行遗留的各类政策性贷款。理由是：资产管理公司在1999年收购近1.4万亿元不良贷款之后，并没有完全解除四大银行的不良贷款包袱，不良贷款率仍然高于国际水平，绝对额过大，无法自我消化。这些不良贷款中的很大部分仍然是《商业银行法》颁布之前形成的，具有明显的政策性特征，如果不能较为彻底地剥离出去，则难以分清银行管理层的责任，不能充分发挥经营者的积极性。鉴于国有银行在银行体系中的地位与国有独资背景，这些不良贷款被看作是中央财政的隐性负债，迟早要由国家解决。实事求是地讲，无论是现在还是将来，中央财政很难有力量解决四大银行的不良贷款包袱问题——注资或者为资产管理公司发行债券提供担保等做法，均超出中央财力。鉴于此，人民银行应该模仿国外同行的做法，试探以非正统的方法来解决这个困扰多年的问题。笔者认为，只要遵循正常的法律程序，审慎地设计分步实施方案，确定合理的再贷款金额，这个建议是可以操作的：既能促使中国银行体系的健康发展，为可持续的经济增长营造良好的融资环境，又不至于引发无法控制的通货膨胀。当前国内外经济环境为我们解决国有银行不良贷款问题提供了一个难得的外部环境，贻误时机将非常可惜。三、泡沫过后的美、德、日银行体系

在经历过这次巨大的泡沫之后，人们惊奇地发现，这次股市暴跌尚没有在美国引发金融危机——这与1929年形成了强烈的对比。美国大银行尽管伤痕累累，但它们的资本充足水平仍然很高，信用等级保持在较高的水平，仍然具备对外支付能力。与此相比较，德国等银行体系蕴含着巨大的系统性风险，日本银行体系则处于风雨飘摇之中。它们可以形象地比喻为：一个不错，一个不怎么样，一个是一塌糊涂(Thegood,thebadandtheugly)。人们不禁要问：这是为什么？

1、美国银行体系经受了考验。上面已经提到，美国股市崩溃所造成的财富损失是史无前例的。在1929年之后的两年里，美国股市市值损失额相当于GDP的60%，而在2000年3月之后的两年里，市值损失额相当于GDP的90%。但在近两年里，美国只有11家规模很小的银行倒闭，而在1989-1991年期间将近有500家银行倒闭，在30年代初期更有几千家银行倒闭。我们可以大胆地作出这样的判断：假如此次股票泡沫没有引发严重的经济危机，主要是因为稳健运转的银行体系为宏观经济提供了有力的支撑。

我们认为美国银行体系的稳健源于以下几个因素：第一，随着美国金融市场的不断发展，直接融资的比例大幅度上升，银行贷款的重要性下降。据统计，在美国整个金融资产中，商业银行（包括储蓄贷款协会）所占的比例：1912年为79.3%,1948年为68.2%,1980年为56.2%,1997年为46.9%。在90年代通讯、信息科技、媒体等如火如荼的时候，风险投资提供的资金融通从1995年的50亿美元上升到2000年的1450亿美元，上市(IPO)融资从1995年的303亿美元增加到2000年的604亿美元。高收益债券市场也为大量的新电信企业提供了几千亿美元的资金融通。当股市崩溃的时候，损失惨重者并不是银行，而是那些保险公司（尤其是人寿保险公司，它们的股票投资最高可达其资产总额的60%）、共同基金、退休基金以及数以千万计的个人投资者。

第二，巴塞尔协议的实施大大增强了美国银行体系的资本实力以及消化损失、抵御风险的能力。据美国联邦存款保险公司的统计，截止到2002年9月底，美国最大的25家银行持股公司的资本总额为3807.3亿美元，准备金余额为408.35亿美元，而不良资产余额仅为408.35亿美元。这些银行的核心资本充足率平均为8.7%，总资本充足率为12.24%，远远超过巴寒尔协议4%、8%的最低要求。巴塞尔协议的实质在于以银行资本金限制其资产的盲目扩张，同时鼓励银行采取积极的风险管理措施，从实际情况来看，这个目标已经达到了。

第三，自20世纪80年代以来，随着金融市场与金融创新的长足发展，美国银行业能够对经营过程中所面临的信用风险、市场风险等进行积极的管理，把不愿意承担的风险转嫁给其他投资者。例如，据2002年1月31日英国《金融时报》消息，美国证券化资产(Assetbackedsecurities)、信贷衍生工具(creditderivatives)分别从1995年的3150亿美元、1756亿美元增加到了2001年的10480亿美元、15810亿美元。此外，美国银行业在风险管理技术上进行了大量的投入与创新，能够对风险给予更加准确的甄别、量化与定价，风险管理水平明显提高。

2、德国银行体系处境不妙。二战以来，在严厉监管体系下的德国银行体系一直享有稳健经营的美誉。但在近期宏观经济表现不佳、公司破产处于历史高位等外部环境下，德国银行业的经营业绩十分糟糕，裕宝银行(HVB)、商业银行、德勒斯顿银行等德国大银行均出现了巨额亏损。2002年9、10月间，投资者在金融市场上恐慌性地抛售银行股票，银行系统性风险一触即发。为什么会是这样？除了上述宏观原因之外，我们认为还有以下几个原因：

第一，全能银行模式暴露出弱点。在德国，大银行与大企业之间交叉持股的现象十分普遍，这一方面可能导致银行放宽授信标准，关系贷款增加，造成信贷损失；另一方面，随着所持公司股票的价格下跌，巨额未实现损失削弱了银行的资本基础。例如，2002年9月，德国商业银行未实现损失高达19亿欧元。

第二，过于拥挤的银行导致过度的竞争，而不平等的竞争格局产生了非理性的授信行为。德国共有2700多家银行，每百万人口就有515个银行分支机构，远高于英国（250个）与法国（420个）的水平，银行服务供给过剩。不仅如此，在德国银行体系三分天下的格局中，由州政府拥有的公共银行以其信用等级高、融资成本低的优势，与商业银行竞争贷款机会，导致贷款利差的不断收窄。商业银行被迫应战，不得不以薄利多销的方式争揽业务，无法根据贷款的实际风险程度制定合理的价格，而一旦宏观经济环境恶化，商业银行发现大量的不良贷款冒了出来，而微弱的盈利水平制约了自己核销坏账的能力。

第三，德国银行业的经营效率有待改善。德国是世界上劳工成本最高的国家，严厉的法律限制了银行节约成本支出的回旋余地。例如，2001年，德意志银行的费用率(efficiencyratio)高达123.21%，高出花旗集团一倍（花旗集团的费用率为63.58%）。

3、总也走不出危机怪圈的日本银行业。20世纪80年代是日本银行业风光无限的年代，而随着泡沫的破灭，日本银行跌进了自己怎样也爬不出来的深渊。据估计，日本银行业累计核销不良贷款折合1300多亿美元，而现在不良贷款余额仍然高达47万亿日元（约4000亿美元），贷款核销的速度总也赶不上新冒出的不良贷款。2002年11月下旬，日本七大银行预计本年度亏损3050亿日元（约25亿美元）。在短期利率接近为零的市场环境下，日本银行业很难依靠自我盈利解决自己的问题。

不少人把日本经济没有尽头的萎靡不振归结于银行体系中介功能的丧失。在过去6年里，日本银行体系的贷款余额连续下跌，银行不愿意也没有能力承担任何信贷风险，大量的存款被投资到收益率极低的国债市场上，或者投资到国外金融市场上，银行难以很好地发挥金融中介的作用。尽管日本政府连续采取扩张性的财政政策，国债余额达到了GDP的140%，日本经济仍然看不到什么起色。

4、两种银行经营模式孰优孰劣？美国、德国、日本三国银行体系的不同表现不禁使人联想到学术界关于两种银行经营模式的争论。第一种模式称作“保持一定距离的银行经营模式”(keepatarm''''slength)，它在美、英等国家最为典型。在这种盎格鲁撒克逊传统之下，银行总是与客户之间保持“一臂”的距离——不远也不近。第二种称作“以关系为本的银行模式”(relationshipbanking)，以日本最为代表，在亚洲广泛流行。在这种模式之下，银行强调与客户之间的关系，同舟共济。

我们可以以一个例子来说明两种模式的差别：假如银行对一个老客户的贷款余额为1亿元，现在，客户遇到了经营上的困难，授信风险开始显现。按照第一种模式，英美银行一般会采取以下行动：立即停止新增授信，采取资产保全措施，尽可能降低已有授信的风险；这样做的理由是，既然风险已经出现，银行不能新增授信，银行应把最大的损失控制在1亿元之内。按照第二种模式，亚洲国家的银行一般不会马上采取过急行动，而是根据客户的实际情况，考虑新增授信，以帮助企业渡过难关。这样做的理由是：如果不新增贷款的话，原来的1亿元贷款可能成为损失。但问题是，如果不成功的话，其损失可能会超过1亿元。

经济学界关于两种银行经营模式的争论由来已久。鉴于日本、韩国等亚洲国家在二战之后持续高速的经济增长成就，很多人认为“以关系为本的银行经营模式”优于“与客户保持一定距离的经营模式”，因为前者能够为企业提供低成本的资金，而且，银行愿意继续向遇到经营困难的企业提供贷款。但是，在亚洲金融危机及日本银行体系积重难返的现实面前，很多人转变了看法，认为亚洲模式在经济快速平稳增长的宏观环境下能够很好地运转，而一旦经济放慢或者步履蹒跚的时候，问题就出现了，这是因为银行继续向本应断绝资金来源的借款人发放贷款，其结果是新的巨额资金又跟着损失掉了，致使银行坏账长期无法得到解决，影响经济增长。

5、应该吸取的教训。通过对三国银行体系的分析，笔者提出两个个人观点：第一，如果按照上述两种银行经营模式的划分，我国明显属于关系型经营模式，强调与客户同舟共济，共同发展，授信行为不够严格，贷款定价也反映不了银行所承担的内在风险。鉴于日本及亚洲金融危机的教训，我国银行界值得深刻反思，以免重蹈覆辙。第二，我国正处于利率市场化的进程之中，而政策性银行依靠政府赋予的优势（以发债特权筹集长期低成本资金、财政补贴等），与商业银行竞争商业性业务，致使价格战愈演愈烈，贷款利差一再收窄，其损害力是巨大与深远的。对于我国的决策者来讲，重要的不是一味地强调利率市场化的紧迫性，而是为利率市场化创造必要的前提条件，比如说，如何解决市场参与者的公平待遇问题。德国的教训是十分深刻的。

3、传统商业银行经营模式与价值观的复兴

传奇式的投资家巴菲特有一个有名的论断：“只有当潮水退下的时候，你才能够看到谁在光着身子游泳”。在股票泡沫过后，金融行业流下了很多鲜活的素材值得研究。我们发现：很多当时看来十分新颖的观点、商业模式也不过尔尔，而一度被认为迂腐的传统商业银行模式重新焕发出风采。还有，“新经济”时期那些不拘一格、敢打敢冲的“企业家”思维只是昙花一现，而真正具有持久魅力的仍然是守信、节俭、审慎决策、避免利益冲突等价值观。这对于日益开放的中国金融业具有一定的借鉴意义。

1、商业银行与投资银行相融合的模式遭遇挫折，传统商业银行模式焕发光彩。鉴于1929-1933年金融危机的沉重教训，美国通过了格拉斯－斯蒂格尔法，把商业银行与投资银行分割了开来。这个法律的初衷是防止银行以低标准的授信条件争揽投资银行业务。60多年过后，这个法律在1999年被取消了，旅行家集团与花旗银行合并、大通银行收购J.P.摩根银行等，建立了融商业银行、投资银行与保险公司为一体的金融集团，并在市场上取得了第一、第二的位置。崭新的经营模式在世纪之交成为国际银行业发展的主流。但好景不长，在股市崩溃之后，这一经营模式遭遇了沉重打击。安然、世通公司等倒闭案件不仅让大通摩根、花旗集团等承受了巨大的贷款损失，而且纷至沓来的种种指控、司法调查（如指控银行帮助公司客户隐瞒债务、虚增盈利；指使分析师发表过分乐观的股评报告，以此争揽投行业务，误导投资者；等等）及几亿美元的罚金严重地损害了它们信誉，致使它们的股票价格暴跌。摩根大通的股价在2002年10月9日为15.45美元，只有其黄金时期的23.5%（2000年3月23日为65.67美元），花旗集团在7月24日的股价为22.83美元，相当于五年来最高点的40%（2000年8月28日为54.9美元）。近期两只股票仍然在低价位徘徊。

与此形成对比的是，汇丰集团、美洲银行等银行的股票表现要好得多。2002年，汇丰控股的股票价格基本徘徊在7-8英镑之间，与1998年以来的平均水平相差不多，与最高价格（2001年1月24日为10.92英镑）差别不大。在美国三大银行中，美洲银行是股价唯一上涨的银行。它目前的股价为68美元左右，高于5年来平均水平，与最高价格（1998年7月14日为87.93美元）相差不多。

为什么会是这样？我们可以从四家银行的盈利构成中明显地发现各自经营模式的差异。不难发现，传统商业银行业务为美洲银行、汇丰银行带来了稳定的盈利，而对于花旗银行来讲，尽管其消费银行业务十分成功，占据半壁江山，但却受到了投资银行业务的拖累，摩根大通银行的投资银行业务可谓是一塌糊涂，全靠零售业务支撑局面。

据美国联邦存款保险公司公布的数字，2002年第三季度，美国三大银行净收益的构成情况如下：

(1)花旗集团：全球消费银行占净收益总额的59%，全球公司及投资银行占32%，全球投资管理占11%，自营投资业务占-3%，公司业务占1%；

(2)摩根大通银行：投资银行为净收益总额的-79%，零售银行及中小客户金融服务占248%，资金与证券业务占65%，投资管理与私人银行占30%，风险投资业务占-87%，公司业务为-78%。

(3)美洲银行：零售及商业银行占净收益总额的71%，全球公司及投资银行占19%；其他公司业务占14%，资产管理业务占3%，股权投资业务占-7%。

另据Bloomberg的专题文章，汇丰控股2001年的盈利构成为：公司金融业务占净收益总额的38.4%，个人金融业务占33.4%，商业银行业务占22.7%，私人银行业务占3.9%，其他占1.6%。

我们认为，随着个人财富的不断增长，以个人为对象的按揭贷款、信用卡、资产管理等金融服务具有巨大的发展潜力与盈利前景。而且，从亚洲金融危机乃至近两年欧美国家的实际来看，个人信用远比企业信用具备更强的抵御经济周期负面影响的能力。现在，世界各国的大银行纷纷把业务发展的重点转向以个人为对象的金融服务上，并已经形成了一股潮流。

篇10

1商业银行个人理财业务概述

商业银行个人理财业务是指商业银行为个人客户提供的财务分析、财务规划、投资顾问以及资产管理等专业化服务活动。按照管理运作方式不同，商业银行个人理财业务分为理财顾问服务和综合理财服务两类。其中，理财顾问服务是银行向客户提供的财务分析与规划、投资建议个人投资产品推介等专业化服务。而在综合理财服务中，客户授权银行代表客户按照合同约定的投资方向和方式，进行投资和资产管理，投资收益与风险由客户或客户与银行按照约定方式分享与承担。

2商业银行发展个人理财业务的现状

2.1国内金融产品市场概况

从国内金融产品市场规模上看，银行理财产品占据最大的份额。2013年12月，国内金融产品市场规模约28.2万亿元，较12年底增长27.3%。近三年的金融产品市场规模平均增长率为41.3%，市民理财意识日益增强。纵观整个金融产品市场，银行理财份额达到36%，规模超过10万亿元，其次是保险19%，信托19%，公募基金11%。

2.2商业银行理财产品发行情况

从理财产品的发行量上看， 2013年银行理财产品发行的规模达到44492个，同比增加38.41%，发行规模再创当时的历史新高。产品期限以6个月内为主，除了30天以内的产品预期收益较低外，其他产品的预期收益都比较接近，保本产品平均收益约4.5%到5%之间。

从资产配置来看，2013年银行理财产品呈现“三足鼎立”的格局：中资银行在债券类资产、利率类和其他类资产上的资金配置分别平均为25%、28%和42%，而外资银行在这三类资产上的资金配置分别为6%、19%、25%。

值得注意的是，在每年发行的理财产品中，保本固定型的比例随年递减，而相对的非保本型的理财产品比例越来越大。这些产品属于表外业务，不占用银行贷款额度、不消耗资本金。同时，非保本型产品的设计更为灵活、投资策略较为激进，有望获得较高的收益。这种产品在银行利率偏低的情况下更是受投资者青睐，可以说是“供需两旺”。

3个人理财行业的宏观背景

中国的理财业还处于新生阶段，却已经颇具规模而且前景非常广阔。目前，中国经济保持强劲增长，市场条件更加开放，各个理财客户群的资产也在进一步积累。这些因素都将支持理财业务的持续增长，但个人理财业务在中国的发展还非常不成熟。随着时间的推移和市场环境的改变，个人理财向财富管理甚至私人银行方向发展是必然趋势。

目前中国的金融改革正风起云涌，随之而产生的宏观环境的变化对商业银行来说也是新的机遇和挑战，特别是对个人理财业务来说，把握宏观环境，抓住市场改革的机遇十分重要。商业银行个人理财业务面临的宏观环境有：

3.1互联网金融发展趋势

对于银行个人理财业务来说，近日最挑动它们神经的无疑是以余额宝为代表互联网理财。虽然严格来说，余额宝不是金融产品创新，而是销售方式的创新。而且余额宝销售的货币基金，在40多年前的美国和10多年前的中国早就有了。从投资的特性看来，由于定位面对不同的客户群体，目前两者也并不构成直接的竞争关系。但着眼未来，余额宝等互联网理财将会对储蓄存款具有较强的替代作用，它们对传统银行理财产品产生的“鲶鱼效应”影响仍然不可小觑。

3.2利率市场化趋势

我国的利率市场化进程始于1996年6月银行间同业拆借利率的正式放开。其后，一直按照央行设计的路线图有条不紊地展开。1996-1999年，先后完成了银行间同业拆借利率、债券回购利率、国债利率的市场化进程。2013年7月20日，央行宣布全面放开贷款利率管制，取消贷款利率下限。这标志着贷款利率市场化取得实质性进展，也意味着存款利率市场化成为后期利率市场化的工作重心。

目前市场上品种丰富的理财产品的收益率高出同期基准存款利率上浮上限好几个百分点，对储蓄存款具有比较明显的替代效应，对商业银行绕过存款利率上限管制、推进存款利率市场化进程具有重要意义。另一方面，随着利率市场化改革的推进，下一步存款利率上限全面放开后，银行息差将进一步收窄。银行业依靠息差“躺着就能挣钱”的好日子或将终结，商业银行在盈利结构方面若不做改革则很难在新的市场竞争中利于不败之地。

3.3混业经营趋势

混业经营，是相对分业经营而言的，指在金融监管当局的许可下，同时经营银行、证券、保险等金融业务甚至参股非金融企业。混业经营既可以是业务上的，也可以是机制上的。

业务上的混业：银行通过自身业务融合使具有不同功能的金融工具实现同一金融功能，即银行在从事自身传统业务的同时，介入投资银行业务、信托业务、保险业务、基金业务、金融租赁业务等。

机制上的混业：银行突破机构主体限制，通过外部参股、控股等形式实现混业，如以金融控股公司的形式进行跨行业经营，既有银行与其他金融企业之间的参股控股，也有银行与非金融企业之间的联合。

4商业银行个人理财业务具体改革措施

由以上分析可看出，商业银行个人理财业务面临的宏观环境要求商业银行做到产品差异化定制化、人才专业化、市场细分化、服务便利化，并从以下方面推进改革：

4.1综合理财服务

综合理财服务是指不局限于提供某种单一的金融产品，而且需要专业团队就不同客户提供全方位、分层次、个性化的服务，具体可以包括为顾客制定储蓄计划、投资计划、税金对策、养老计划、医疗计划、继承、经营策略等方案，并帮助其实施。通过这种贯穿客户一生不同时期理财需求的全方位、一体化的理财服务，帮助客户实现最大可能的财富保值增值。

秉承母行的资源和经验，外资银行在这方面的优势尤其显著，以东亚银行尤为典型，该行根据投资者在人生不同阶段的理财需求，由专业的团队设计个性化的财富管理规划，为投资者提供投资、保险、按揭贷款、海外投资和企业银行等方面的服务，帮助其在事业、个人和家庭等各方面实现财富保值增值。

4.2加速电子渠道优化创新

利用“云银行”应对互联网金融对传统业务的挑战已经是商业银行个人理财业务战略转型不可避免的趋势之一。事实上，银行交易从线下向线上移动的趋势越来越明显，发力电子渠道已经成为各家股份制商业银行的共识。银行理财产品通过理财终端、手机银行、网上银行等电子化销售渠道销售愈来愈普遍。电子商务服务平台也进一步发展，比如交通银行的“淘宝旗舰店”、建设银行的“善融商务商城”。还有不少银行力推的手机银行，使客户能通过手机银行购买银行理财产品，在节约成本的基础上，其收益率普遍高出同期限理财产品的10-50b.p.。从各银行2013年的业绩来看，电子渠道对于银行理财产品的销量贡献也不可小觑，网络理财日益成为银行理财市场的主战场。民生银行、招商银行、华夏银行的电子渠道发力尤为明显。民生银行通过大力推广电子渠道理财销售服务，该行去年全年电子渠道理财销售金额达到298.17亿元，同比增长32.45%；招商银行去年通过远程渠道销售的各类基金（含货币型基金）、信托及理财产品共3000.42亿元，同比增长90.08%；华夏银行利用自主研发的资金支付管理系统，创新打造“平台金融”业务模式，推出“理财晚间档”（网银专属），电子渠道理财销售额占比达到60.89%。因此，在未来业务的发展中，不断加强电子化销售渠道建设是银行建设营销和服务新体系的必然选择。

4.3组建控股公司，实现混业延伸

在金融业混业经营模式下组建金融控股公司至关重要。将商业银行转化为银行控股公司，总行有机地改造成母公司，使商业银行的业务整合，降低成本，以实现规模经济、范围经济和协同效应。延伸混业经营规模，通过金融控股公司整合的资源，建立强大的信息支持系统从而为理财产品的创新提供条件。

此外，商业银行应与保险公司、证券公司甚至银行同业构建战略合作关系，共同开发信息资源，实现客户资源共享。各方应该发挥各自专长以扩大理财产品种类，并携手建立客户理财中心，最终为客户提供更多更好的资产保值、增值的服务，扩大理财业务服务范围。

4.4提升员工业务技能，培养高素质理财业务团队

商业银行的理财业务是一项专业性强、复杂度高的业务，其能否成为银行经营收益可持续的主要来源，关键在于人才。商业银行要重视和强化代客投资研究和资产管理专业人才的吸纳、培训、培养，尤其要增加资源的投入和人才的储备，形成一支与其业务发展规模相匹配的投资研究、研发设计、投资交易、会计核算、账务处理、估值、托管和信息披露、合规性审查、风险管理等的专业化团队和一套严格、完整的激励机制。

4.5培养客户理财意识，扩大理财市场规模

商业银行应重视个人理财的概念推广和市场培育，减少并尽可能消除客户对个人理财的种种误解，从而打开更广阔的个人理财空间。可加强广告宣传，通过报刊、杂志、电台、电视、墙面、路牌、汽车、网络等媒介进行推销，传达理财产品，激发客户需求欲望。在直面营销方面，由客户经理向客户推介，或建立直销小组在特定时间进入社区宣传或单位宣传，还可以利用赞助活动为契机，向在场人员推荐理财产品和服务，以此培养客户的理财理念，并与客户建立良好的关系。商业银行不断开发个人理财市场，最终共同把金融产品市场做大做强。

4.6完善信息披露制度，强化声誉风险管理

商业银行虽然不承担理财产品投资的信用风险，但由于银行理财产品隐含了发行银行的信誉，所以更要充分利用自身的专业优势，尽可能为客户、为投资者提供好服务，帮助客户或投资者分析、识别、防控风险。银行向客户提供的理财产品风险防控提示要优于对自营业务的风险防控，并对不同风险状况、不同类型的理财产品特征进行定义和风险评级。要让客户充分感受到银行在代客业务中的尽责服务、超值服务，感受银行的品牌和信誉，把风险管理差异充分地体现在理财产品上，这也是防控声誉风险的重要举措。风险管理水平较高的商业银行提供的理财产品，其风险揭示应更为充分、信息披露更为详尽，使投资者在选择理财产品时，更为便捷，更具可信度，真正做到把不同风险等级的理财产品，销售给有相应风险承受能力的投资者。

同时，商业银行应以简约易懂的形式让投资者充分了解相关理财产品的信息，尤其是资金投向和风险告知，降低银行和投资者之间的信息不对称，提高银行理财业务的透明度。如对所有提供预期收益率的理财产品到期后须及时披露实际收益率，如实际收益率与预期收益率或预期收益率区间上限有差异的，应对差异原因进行公开解释。这样可以确保银行在发行产品时，更为谨慎地披露预期收益率或预期收益率区间，避免以高预期收益率来误导投资者，既保护了投资者的权益，又有利于商业银行自身的理财业务走得更长远、更完善。参考文献：

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[7]华泰证券.银行行业2013年银行理财产品年报：监管更加严格，产品运作不断规范.

篇11

改革开放给我国银行业带来了巨大的生机和活力。经过金融体制改革的多年努力，我国银行业在某些方面已经达到甚至超过了国际标准，公司治理机制的框架已初步建立，金融管理也得到很大的改善。目前，全球市值最大的三家银行分别是中国工商银行、中国建设银行和中国银行。

一、招行并购永隆银行的背景

随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，中国加入WTO 之后，我国银行业开始向国际化经营的战略目标迈进。在将外资银行“引进来”的同时，我国的银行业也纷纷“走出去”，在国际市场上参与竞争，竞争力大大提高。在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。

（一）并购永隆银行，招行存在其独特优势

1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿――深圳经济特区成立。招商银行是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例担任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了4次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），也是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。2006年，招商银行又在香港联合交易所上市。

成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。

（二）并购永隆，对招行的发展战略具有重要意义

事实上，对于招商银行来讲，并购永隆银行是一项重大战略举措，招商银行所期待的不是财务并购那样期待短期内就能够带来多少业绩增长，而是并购后从长期看能否实现“协同效应”。因此，招商银行收购永隆银行是一项重大的战略行动，对扩大香港业务、加快国际化进程、深入推进经营战略调整，以及为客户提供更全面、更优质的境内外一体化金融服务具有深远的战略意义。招行未来将充分发挥双方各自的长处，特别是招行和永隆在网络、品牌、产品及客户群方面的互补优势，提升综合竞争力，通过交叉销售来为双方客户提供更为广泛的优质服务。招行非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，并将在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。

二、招行并购永隆银行的策略选择

（一）以高价强势挤出竞争对手，完成对永隆银行的收购

2008年3月20日，永隆银行的创始人伍氏家族宣布，将出售其所持永隆银行53.12%的股份，这引发了中国工商银行、招商银行、交通银行以及澳新银行等多家银行出价竞标。

为了挤掉工商银行、交通银行和澳新银行等强劲的竞争对手，招行最终以每股收购价分别相当于永隆银行去年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍来完成对永隆银行的并购。

2008年6月27日，招商银行股东大会通过对香港永隆银行的收购案。2008年9月30日的交割仪式上，永隆银行原董事长伍步高博士将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件转交到马蔚华手中，招商银行历史上最大规模的并购交易尘埃落定。

（二）通过发次级债，巧妙融得并购资金

在签署了对永隆银行的并购协议之后，招商银行很快就决定在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以支持该行并购永隆银行的海外扩张行动。

2008年8月14日，招商银行公告称，收到银监会批复，同意公司在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以完成对永隆银行的收购的支付。

采用发行次级债这种巧妙快捷融资手段来获得并购资金，至少可以看出招商银行是经过深思熟虑的结果。从收购资金来源看，招行选择的方式是发行次级债，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授曾撰文指出，在并购策略以及路径的选择上，招商银行发行次级债来融资并购的高明之处在于，首先，相对于发行股票补充资本的方式来说，发行次级债程序相对简单、周期短，是一种快捷、可持续的补充资本金的方式，并且不会对股价产生负面影响，特别是在当前股票市场低迷的情况下更具可操作性。其次，次级债可以计入附属资本，提高资本充足率，抵消收购对资本中祖率造成的负面影响。

（三）放眼长远，以整体并购迅速占领目标市场

从短期来看，招行对永隆银行“大手笔”的高价收购，不免对其短期净利润产生负面影响，进而可能拖累其股价。招商银行收购似乎是当了回“冤大头”。但是，招行此次收购并非看重其当期利润，更重要的是出于其长远的战略目标的考虑。因为，永隆银行目前在香港依然拥有较高声誉，运营业绩良好，并且资产质量较好，有利于招商银行未来在香港银行业中的竞争与发展。并且，相对于众多内资银行来讲，永隆银行向客户提供多种全面的产品，其收入也较为多元化。

从海外扩张方式来看，招行选择的是并购。和设立分支机构相比，整体并购永隆银行的方式将有利于招商银行在香港的发展，并且招商银行接收永隆银行在香港的渠道和客户资源，进军国际化，降低了招行进入香港市场的时间成本，省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展市场等一系列成本，迅速占领海外市场，实现规模经济和范围经济；还可以获取声誉、品牌、战略位置、营销渠道、市场力量等特殊资产所带来的竞争优势。这是对招商银行在香港渠道的完善及零售和中小企业优势的整合。

另外，招行希望通过自身的服务、产品、人才渗透进永隆银行，逐渐提升其市场影响力。借助此次并购，通过获得永隆银行的品牌和网络，招商银行可以深入推进国际化战略。在收购完成之后，招商银行的海外机构数量将居国内同行业前列。

三、招行并购永隆银行后将面临的挑战

现在招商银行香港分行的管理水平、业务规模、人员现状与总行有一定的距离，至今该公司业务仍然没有网上银行功能，没有融入本土化的薪酬制度。因此，招行对于永隆银行的整合之路仍然充满了挑战。

（一）需警惕“赢者的诅咒”

在并购领域，西方存在着神秘的“70/70”现象，即70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败源于并购后的整合过程。因此，对招商银行来讲，并购的目的在于通过对永隆银行已有资源进行战略性重组和整合，从而实现期待的“协同效应”。要实现对永隆银行并购的一系列战略目标，仅仅完成并购交易是不够的，更重要的是并购后的整合问题。

明基收购西门子、TCL收购汤姆逊、上汽收购双龙汽车等众多跨国并购的失败案例表明，并购事件后面往往潜藏着“赢者的诅咒”：过去诸多国内企业的海外并购更多获得的并不是整合后的协同效应，而是整合失败的“血的教训”。

所谓“赢者的诅咒”，即并购收益减去收购溢价，当溢价过高很可能造成收购绩效很差甚至为负值。所谓溢价是并购者付出的超过目标公司内在价值以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值等于协同效应。如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司(尤其是高层)的额外利益，也直接等同于其自身的并购亏损额。正是因为“溢价”的难以捉摸，往往会造成“赢者的诅咒”：大笔地花钱，买到的只是“注水肉”。并购方支付高溢价原因部分是竞争对手的压力不得不提高价格，另一方面是对前景的过于乐观的估计。

（二）跨国整合人才的选择是关键

对于跨国整合人才的匮乏，是影响中资银行海外并购实现协同效应的一个关键因素，同时也是目前中资银行的一块“短板”。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。具体到并购永隆银行这个案例，招商银行要选用高素质的专业化人才来管理永隆银行这个并购目标。

中国国际金融学会副会长吴念鲁也指出，对中资银行来说，海外并购最大的挑战是人力资源，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是海外并购成败的关键，这也是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。

此次席卷全球的金融危机爆发后，华尔街大量优秀金融人才开始把目光瞄向受金融危机非常有限的中国。这正是中国银行业抄底海外金融人才的大好时机。招商银行应把握这一重要契机，以“抄底价”招聘到拥有全球化视野和并购整合能力的高端金融人才，从而有效整合并购进来的永隆银行，尽快实现期待中的“协同效应”。

同时，实现雇员的本地化也是并购后实现迅速整合的重要因素。马蔚华介绍说，招商银行在收购香港永隆银行后，雇用的员工都是香港当地人，而该行纽约分行成立后，也是最大可能雇用美国人。“现在基本上是70%-80% 都是美国当地人。”马蔚华说，“国际化的重点就是要进入当地的主流社会，这样才能融入当地社会、了解当地社会。”

（三）企业文化的融合不可或缺

文化的整合虽然艰难，但确实不可回避的话题。马蔚华曾指出，企业文化应该服从和服务于并购对象永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄招行的企业文化。只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，招商银行才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标。

中资银行海外并购成功与否的关键因素在于并购后的整合，整合包括财务整合、资源整合以及企业文化整合，而文化整合在企业整合过程中至关重要，文化整合的成败与否起着非常重要的作用。

跨国并购中出现的国家文化和企业文化的差异是十分巨大的，不少参与并购的银行高级管理人员都认为，人和文化的差异是并购失败的最重要的原因，因此，为了解决由于文化差异而造成的整合困难，有必要从并购银行各方的企业文化冲突进行分析，从而寻找出企业文化整合的方式以及整合模式。

在整合的初期，并购双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。一是必须将整合工作放到全局性、战略性、关键性的位置，切不可将并购活动仅仅视为是财务或资产上的简单拼凑。二是必须对具体并购行为的整合制定周密的方案。三是整合过程中要注重以共同的价值观去影响、去改造被并购的对象原有的企业文化，逐渐形成适合新的企业经营发展需要的共同的价值体系。

（四）资源共享、逐步渗透，不可操之过急

招商银行并购永隆是战略投资，是100%全面控股的收购，在香港市场，这样的收购机会并不多见。对永隆银行的整合，不是一朝一夕能够完成的。招行与永隆银行的协同效应可能将在3～5年之后才能逐步显现，马蔚华提出，“一年打基础，三年见成效，五年获成功”。到那时，投资者才能真正感受到这项收购是否物有所值。

从当前来看，招商银行将在保持永隆银行客户资源基本稳定的基础上，逐步发挥协同效应，以理财业务，综合化经营，中小企业贷款等为重点领域，实现双方客户资料共享，充分利用双方的网络资源，联合开发内地和香港之间往来密切的公司和个人客户，进而实现更高层次的合作。积极稳妥地向永隆银行推行母公司招商银行的文化和战略，不要奢望“毕其功于一役”，要把资源整合到位后再推行新的市场策略。

四、结束语

相比设立分支机构，并购能绕开发达国家较高的市场壁垒，让中资银行更容易进入到发达国家市场，因此中资银行在海外扩张的方式上在选择设立海外分支机构的同时，更应该重视整体收购这种扩张方式，实现扩张方式的多样化。

事实上，招商银行整体收购香港永隆银行虽然在并购策略的选择上有其高明之处，但出高价排挤掉其他强劲的竞争对手，斥巨资收购一家业绩并不突出的香港本土银行，其面临的风险和挑战仍然是巨大的。并购完成后，在未来几年并购双方能否实现、以及在多大程度上实现当初预期的协同效应，都还是个未知数，此次并购的整合成功与否还有待时间的检验。

但是，从招商银行并购香港永隆银行的海外并购案例以及之前其他行业出海并购的众多失败的案例可以看出，中国银行业的海外并购，要实现并购前所期待的协同效应，仍有大量基础工作必须要做扎实，仍然任重而道远。

中国银行业走出去出海并购，要遵循以下几点原则：第一，“不熟不做”，不去并购完全陌生的领域，提前预测并购的风险，对并购对象进行严谨深入的调查和评估；第二，“要买自己没有的东西”，以期通过并购来弥补自身的“短板”，同时要能够充分发挥自身优势，来提升并购对象，实现并购双方的优势互补；第三，要量力而行，不奢望“蛇吞象”，并购之后能够消化得了是至关重要的，要能够将并购对象的资源、能力整合成自己的优势；同时，在并购资金方面获得方面，尽量不给现有企业的发展需要造成太大的资金压力，以免发生资金链断裂的风险；第四，要实现并购后的协同效应，整合的关键在人才，需要有相应的人才储备，可以通过自身人才培养以及引进外部优秀人才两种途径来实现；最后，并购后的整合是一个漫长的过程，要做长期的打算。不能操之过急，对于并购后的管理，“治大国如烹小鲜”，需要逐步调整，逐步渗入母公司的“企业文化”，协同效应才能逐渐显现出来，不要期待一夜之间能发生翻天覆地的变化。

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篇12

截至2008年4月23日，14家上市银行全部了2007年年报。读这些多则300多页，少则100多页的年报，并不是一件轻松的事情。这些信息量丰富的年报，不论是对于投资者还是监管者，不论是银行从业者还是研究者，都值得细细读来。我们对年报的粗读中发现一些味道，并试图将一些体会与各同仁分享。

从年报看信息披露

上市银行的信息披露是公司治理的重要内容，而年报则是让投资者来知晓和判断上市银行全面信息的重要资料。可以这样说，年报是上市公司信息的最集中反映。中国证监会对上市银行年报信息披露内容的和格式都有比较详尽的规定。上市银行年报披露既要遵循《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号――〈年度报告的内容与格式〉》，也要遵循《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则18号――商业银行信息披露特别规定》。总体来看，上市银行年报披露中基本上按相应的要求进行了披露，但有三个非常明显的特点。一是各家银行披露的详略情况各不相同，在香港与内地同时上市的银行年报披露普遍优于只在内地上市的银行，二是不少银行对某些应该详细披露的地方采取了模糊技术，实际上违反了上述信息披露的要求。三是大多数银行进行了企业社会责任的披露。

对称与非对称。

在14家上市银行中，中国工商银行、中国银行、中国建设银行、招商银行、中信银行和交通银行在香港联交所和上交所同时上市，深圳发展银行与宁波银行在深交所上市，其余都在上交所上市。在上交所或深交所上市的银行，在年报信息披露中当然必须要满足中国证监会相应的监管要求，而在内地与香港同时上市的公司则要同时满足内地与香港的监管要求。根据中国证监会《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号〈年度报告的内容与格式〉（2007年修订）第八条“在境内和境外证券市场上市的公司，若境外证券市场对年度报告的编制和披露要求与本准则不同，应遵循报告内容从多不从少，报告要求从严不从宽的原则，并应当在同一日公布年度报告。”这就是说同时在香港与内地上市的银行，必须要遵循同样的披露原则。由于在香港的信息披露较严，因此国内的投资者显然能够了解更多的信息，看来搭了境外投资者的便车了。具体来看，在两地同时上市的银行的年

报有如下特点：

董事长、行长致辞体现银行亮点。在中国证监会要求的年报内容中并没有董事长和行长致辞这样的强制性要求，但不少大银行都附上了这样的致辞，虽然名称各异，有些说《致辞》，有些用《报告》。中国工商银行、中国银行、中国建设银行、招商银行、中信银行五家在香港与上海两地同时上市的银行都有这样的致辞。其实，放在年报前面的致辞不仅体现了对银行当家人对投资者的尊重，展现银行在本报告年度的工作亮点，而且还能让投资者很快就能了解银行的发展定位与战略方向。这可以大大节省投资者的阅读时间，也便于投资者很快掌握银行的主要信息。同时，上述银行还将银行在本年度获得的主要荣誉都列了相应的清单，也有些银行还将银行的历史作一简单介绍，这都很有利于读者了解银行的情况，有利于形成加深银行品牌的形成。

透过董事长致辞，我们能清晰地看到银行的发展战略。如工行董事长在致辞中就说，新年度、新阶段工作的主旋律是：增强竞争发展能力，提高公司治理水平，全面加快建设国际一流现代金融企业步伐。在建行行长的致辞中，我们可以看到：“本行将肩负‘为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公司责任’的使命，遵循‘始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行’的愿景奋力前行的承诺。”交行董事长在致辞中则是提到了“打造中国最佳财富管理银行的战略构想”，并且将这一战略目标写在扉页上。

公司治理披露更细。公司治理是否完善既是投资者关心的重大问题，也是近年来上市银行区别于非上市银行的重要方面。在公司治理方面，投资者要关心董事会及专门委员会和监事会及其专门委员会是否尽职履行了相应的职责。因此，在公司治理架构、董事会报告、监事会报告中都涉及到公司治理的内容。根据《年度报告的内容与格式》，只要求董事会下设的审计委员会和薪酬委员会的履职情况汇总报告。在所有的年报中，在境内上市的银行都达到了上述最低要求，但其他专业委员会的情况没有充分披露。只有中国工商银行等在两地同时上市的银行则将所有专业委员会会议出席情况都进行了详细的披露。

管理层讨论与分析披露更详尽。作为对银行报告年度中财务及业务的各个方面进行详细说明的部分，管理层讨论与分析为投资者提供了银行业务表现和发展前景最为实质性的信息，各家银行年报中这部分内容详细程度有着明显不同，反映了各自在维护投资者关系、保护投资者权益上不同的理念。已年报的14家上市银行均对损益表、资产负债表和现金流量表中的项目分别进行了列示，同时也对所经营的各方面业务进行了说明。但仅在境内两地上市的银行则大多仅止于此；相比较，在A股和H股同时上市的银行对业务各方面的变动则给出了较详细的分析和解释，力求让年报的阅读者能够看到变化背后的原因。

总体来说，在香港与内地同时上市的银行与其他银行在这方面的区别较大。两地同时上市的银行将“管理层讨论与分析”单独拿出一部分用较长的篇幅来分析，而只在境内上市的银行则按证监会《年度报告的内容与格式》将此放在董事会报告中，通常篇幅不够长，分析也不够详尽具体。

更为重要的是，在两地上市的银行对财务报表分析非常详细。例如，关于财务报表分析中，中国工商银行按照损益表项目分析、分部报告、资产负债表项目分析、其他财务信息分别进行分析。损益表项目不仅列表分析，而且还根据项目进行分析。对收入、支出的各个明细项目都有非常到位的分析。建设银行、中国银行、交通银行、中信银行都有类似的详细分析。

模糊与精确

在今年的年报信息披露中还有一个非常有意思的现象，那就是对一个敏感问题的披露，那就是不少银行对董事、监事和高管的具体薪酬情况披露采取了模糊技术。根据证监会2007年出台的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号〈年度报告的内容与格式〉》，上市公司须在年报中披露每一位董事、监事和高管的具体薪酬情况。其实，2006年的年报中，绝大多数银行都对董事、监事和高管的报酬进行了比较具体的分析，由于招商银行、中国民生银行等因高管薪酬与其他银行比过高，引发了股东、媒体和民众的广泛关注和争论，因此在2007年的年报中，北京银行、招商银行、中信银行、民生银行和兴业银行没有对每一名董事、监管、高管的具体薪酬情况进行说明，而只给出了模糊的统计信息。以招商银行为例，年报中只说明“本公司2007年度支付全部董事、监事及高级管理人员的税前报酬总额为5319万元。其中，100万以下的12人，100万～300万之间的8人，300万～500万之间的2人，500万～1000万之间的4人。”北京银行关于这一点的披露为：“2007年度在本行领取薪筹（税后）的董事、监事共计18人，高级管理人员5人。领取薪筹在100～180万元的10人，50万～100万元之间的6人，10万元以下的7人。”既没有说明董事、监事及高管报酬总额，也没有说明每一成员具体数额。不知道监管部门对这种模糊战术是何态度？但作为投资者肯定是不满意的。

在此项披露中，也有一些银行做得很好，如华夏银行不仅披露了每一位董事、监事及高管报酬的含税与税后报酬情况以及总数，而且在注释中说明董、监事津贴的依据，特别地指出不在公司领取工薪的董、监事的津贴由劳务报酬、委员会津贴和会议补助三部分构成及分别的标准。

相反，在一些涉及到商业机密的地方，银行本可以采取模糊一点的技术，如中国工商银行、中国建设银行等在披露十大客户贷款资料时，采取了比较模糊处理的办法，只说到了所属行业、金额和占比，但将客户的具体名字隐去。这应当是被允许的。根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号〈年度报告的内容与格式〉（2007年修订）》第五条：“由于商业秘密等特殊原因导致本准则规定的某些信息确实不便披露的，公司可向证券交易所申请豁免，经证券交易所批准后，可以不予披露。”但像宁波银行这样的公司却将客户的名称披露了。

企业社会责任进入披露视野

早在2006年6月，浦发银行就作为国内商业银行中的第一家了企业社会责任报告，详细说明自身在保护环境、扶贫赈灾、关怀弱势群体、支持文教卫生体育事业等方面所做出的努力；2007年，交通银行、招商银行、建设银行紧随其后，工商银行也将在2008年首次报告。在年报中，中国工商银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、招商银行、中信银行、兴业银行、中国民生银行都比较详细地提到了本行在2007年为承担社会责任做了哪些主要的工作。不知为什么最早企业社会责任报告的浦发银行虽在第十一节《重要事项》中提了一段，但看不出具体在哪些方面做了什么。深圳发展银行、华夏银行、北京银行、南京银行、宁波银行则完全没有提及社会责任方面的内容。

从披露社会责任的银行我们可以看到，各家银行都在追求业绩增长，实现快速发展的同时，相继把社会责任提升到了一个前所未有的高度，强调在履行经济责任之外，还要承担社会责任，致力于公益事业。交通银行在2007年8月28日在董事会中专门设立了社会责任委员会，以拟定社会责任战略和政策，对银行履行社会责任的情况进行监督、检查和评估，并根据董事会的授权审批对外捐赠等事宜。这应当是境内首家成立社会责任委员会的公司。

总之，及时、全面、准确的披露年报是作为公众银行监管和公司治理的基本要求，更是树立银行品牌的良好机会。任何对投资者应该知晓的信息进行模糊处理的办法将有损银行的声誉，也许在不久的将来要付出代价。相反，充分利用好年报，在规定动作之外做一些自选动作，让信息披露更为详尽一些，有助于建立良好的投资者关系，获得更好的市场评价和公众认同。

从年报看银行业趋势

随着2006年底中国银行业对外全面开放，中国银行业正经历着深刻的变化。2007年虽只是一个开始，但银行业的一些发展趋势已经显现：一是以加强风险管理、优化组织结构、强化业务管理线职能和流程建设为目的机构及管理体制改革此起彼伏，二是同战略投资者在业务上的合作向广泛化和纵深化发展。

组织架构调整

从年报可以看出，2007年上市银行的组织架构改革风生水起，各行都在为迎接银行业日益激烈的竞争做自我调整，取长补短，积聚力量。综合来看，机构改革基本上分为集中加强风险管理和流程银行建设两个方面。

就加强风险管理而言，工商银行、建设银行、招商银行、中信银行、民生银行、华夏银行和浦发银行都有明显的举措，具体如表1所示：

为了更好的面向市场，提高效率，建设流程银行，推进会计与营运管理体制改革，实现核心业务处理的前后台分离，后台业务处理职能逐步向上集中，也提上了大多数上市银行的改革日程。中国工商银行与南京银行均在深入推进管理扁平化改革；中信银行、民生银行、兴业银行、南京银行或成立专门的产品事业部，或按照业务条线设立团队，向专业化销售、专业化管理和专业化评审的方向大踏步前进。

中国工商银行，将股份制改革办公室改建为战略管理与投资者关系部；组建产品创新管理部，优化产品管理与业务创新流程。积极拓展新业务领域，工商银行专门成立金融期货结算中心,积极申请金融期货特别结算会员资格。到2007年末，直属分行和二级分行均已着手开展扁平化改革。

中国民生银行的年报披露了公司金融事业部改革，介绍了总体思路、整体目标和愿景、改革步骤和机构调整情况。中国民生银行的事业部制改革既为投资者所关注，也为业内所重视。根据介绍，中国民生按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业客户线实施事业部制度，以做强主要的利润增长点，提升公司价值，以努力办成本土一流的公司金融银行。2007年，中国民生银行已完成贸易金融部、金融市场部三个产品部门和地产、能源、交通、治金、工商企业五个客户部门的事业部改革。

兴业银行则稳步推进组织体系变革，探索建立企业金融、财富管理业务板块管理总部，进一步强化业务条线的统筹管理能力。深入推进分行零售事业部制改革，逐步完善全行零售银行管理体系。继续有序实施业务流程再造。

中信银行则按准事业部制模式，推进了信用卡中心、投资银行中心、汽车金融中心、私人银行中心、托管中心的建设来优化前台组织架构。同时正式启动会计记账中心，将会计后台业务集中处理。

中国建设银行则稳步推进会计与营运管理体制改革，实现核心业务处理的前后台分离，后台业务处理职能逐步向上。

与战略投资者的合作更加深入

截至2007年底，除民生银行和招商银行之外，其他各行均已引入海外战略投资者。随着交流与互信加深，各大型国有上市银行以及中信银行、交行同战略投资者在业务方面的合作均向广泛化和纵深方向发展，并主要集中在风险管理、技术支持、人力资源管理和员工培训等方面。如表2所示：

相比较而言，华夏、浦发、兴业等银行同战略投资者的合作领域则仅限于某些具体产品，稍显狭窄，尚待加强。

从年报看银行发展战略

除银行业发展的一些共同趋势，根据年报和其他来源的信息，上市银行各自的主要发展战略也都显现出来。总体上可分为三类：大型国有银行和部分股份制商业银行，纷纷加快综合化、国际化经营步伐；中小股份制银行正加大基础建设投入、加快网点布局速度；城市商业银行则在加紧跨区域布局。

大型国有银行和较大规模的股份制银行直指综合化、国际化经营

2007年，各大银行均迈开了综合化经营步伐，在向新业务领域推进方面你方唱罢我登场。

中国银行于2006年底收购新加坡飞机租赁有限责任公司，成立“中银航空租赁私人有限公司”，又在2008年1月，与贝莱德投资管理（英国）有限公司合资成立中银基金管理有限公司。中国银行尝到了综合经营的甜头，2007年投资银行、直接投资、保险、租赁、基金等业务板块对全行税前利润的贡献度由上年的7.45%提高到11.14%。中国工商银行紧随其后，成立工银租赁，使境内的业务从基金扩展到租赁业务。交通银行则相继投资设立了交银国信和交银租赁。中国建设银行和美国银行也共同发起设立建信金融租赁。中国民生银行于2008年4月初成立民生金融租赁公司，另外，成立民生加银基金公司、投资陕西国际信托投资公司也使得民生的业务扩大到基金和信托领域。中信银行则充分利用中信集团的综合金融平台谋求竞争优势，与中信系统的证券公司推进客户资源共享，与中信证券、中信信托、中信基金和信诚保险开展交叉设计和交叉销售。浦发银行则利用上海国际金融集团的平台有着与中信类似的追求。

在国际化方面，工商银行的布局尤其引人注目：收购印尼Halim银行，顺利实现工银莫斯科的开业,通过了收购南非标准20%股权和收购澳门诚兴银行79.93%股权的相关议案。此外，申设美国纽约分行、中东地区迪拜子银行、多哈分行和澳大利亚悉尼分行的工作也已经获得中国银监会的批准，其中多合分行已在2008年1月31日获得当地监管部门的批准。截至2007年末，工行已经将境外营业机构延伸至全球13个国家和地区，分支机构总数112家，与122个国家和地区的1,349家银行建立了行关系，境外网络已具规模。

交通银行海外机构战略布局也在加快，法兰克福分行和澳门分行已分别于2007年10月11正式对外营业，海外分行数达到7家，海外资产177.71美元，比上年度增长23.67%，实现利润总额1.75亿美元，比上年增长3.65%。招商银行在纽约设立分行的申请获美联储批准，目前纽约分行正在筹建中。建设银行则收购了美国银行（亚洲）有限公司及其附属公司全部股权，并在此基础上成立建银亚洲，对在香港的机构及资源进行了有效整合，在香港地区形成了以香港分行、建行亚洲、建银国际为经营机构，业务覆盖批发银行、零售银行、投资银行三大业务领域的全面金融服务提供商。民生银行也计划进入美国市场，投资联合银行控股公司（美国）的工作正在等待相关监管机构批复。

加大基础建设投入――中小股份制银行的选择

中小股份制商业银行的增长速度显然快于大型商业银行（见表4）。中信银行、招商银行的增速超过了40%，即使是增速最慢的中国民生银行也达到了26.9%，超过了大型银行中最快的交通银行。随着大型国有控股商业银行的上市，其网点优势变得非常明显，所以中小股份制商业银行有着尽快做大规模的冲动。于是中小股份制银行选择了把加大基础建设投入、加强网点和渠道建设以及加快人才储备作为发展的主题。

中小企业与跨区域经营――三上市城商行的主题

南京、宁波、北京银行三家城商行都是在去年上市的。从他们公布的年报来看，这些已经上市的城市商业银行一方面将跨区域经营作为发展重点之一，另一方面仍然将中小企业作为主要目标。跨区域经营的思路都已经在2007年明显体现出来：北京银行上海分行正式开业，天津地区首家异地支行设立，西安分行筹建申报工作也已经完成；南京银行泰州分行于2007年2月正式开业，迈出跨区域经营的第一步，2007年12月，上海分行正式获准筹建；宁波银行则把上海作为向外扩张的第一站。据悉，在杭州、南京设立分行也已经被写入宁波银行2008年的发展计划。宁波银行于2007年新开设上海分行，同时在宁波地区新设支行3家，使机构网点总数达72家。在2008年的计划中，宁波银行要“做好跨区域发展和营业网点的规划，稳步推进跨区域发展战略，继续强化对宁波本地重点经济建设乡镇的网点配置，加快营业网点布局。”南京银行也有类似的表述：“加快跨区域经营的步伐”。

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中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)10-009-06

一、我国商业银行零售业务转型战略的必要性

当今国际商业银行着重发展零售业务，这一特征在中国也非常明显，商业银行由批发业务为主转向侧重于零售业务的转型战略，是适应经营环境变化的需要。

首先，金融客户的差异化产品需求特性是零售业务转型战略的基本诱致因素。按国际通用标准衡量，国内拥有百万美元以上资产的个人已达25万人，个人金融资产总量达到20万亿元。据国家统计局预测，到2010年，我国将有1.7亿人口步入中产阶级。个人收入的持续增长和分化导致了金融消费结构的不断升级，金融客户的消费模式由被动转向主动，传统的存款产品主要是应对不确定性的预防性储蓄，随着统筹性和隐性的社会保障体系的不断完善和个人收入的不断增长，强制性的预防性储蓄将得到很大程度的释放，个人将有充分的实力和自由来选择各种以增值保值为主要目的差异化、个性化金融产品。市场经济是一种消费者经济，消费模式和结构的变迁必然推动产品结构的不断改造和升级，因此，商业银行适应个人金融消费需求变化的零售业务转型战略是一种顺应环境变化的必要措施。

其次，巨额的存差和利率市场化的不断推进，将导致传统批发业务利差收入大幅度压缩，这是商业银行零售业务转型战略的基本动力。我国在2006年3月金融机构的存贷差达9.7万亿元，在利率市场化不断推进的趋势下，银行只有以较低的价格将过剩的资金贷放出去，这将导致较低的利息收入。零售产品却能带来较大的非利息收入，从全球范围来看，西方发达国家银行中零售业务对总利润的贡献率一般达30-50%，特别突出的如2004年美国银行的零售业务利润贡献率达80%以上(李石凯，2006)，花旗集团、摩根大通、美洲银行、第一银行、威尔斯法格、华盛顿互助等大型银行集团零售业务对银行利润的贡献程度都在60%以上(李志辉，王志军，2005)；而国内银行零售业务对总利润的贡献率一般在10%以下，中国银行较为突出，在2005年个人银行业务产生的利润达188亿元，占总利润的35%(郑璇，2006)，从这里我们可以感受到我国商业银行零售业务发展的差距，同时，也从中凸现了零售业务发展的契机和前景，因此，出于谋求商业银行利益最大化的考虑，零售业务转型战略是一种最优化选择的结果。

第三，企业直接融资比例的扩大压缩了批发业务的发展空间，这是商业银行零售业务转型战略的又一重要因素。近年来，随着我国资本市场的不断完善和健康发展以及股权分置改革的成功，我国上市公司可以通过直接融资渠道以较低成本从资本市场中获得所需资金，因此，这将导致间接融资的批发业务竞争更加激烈，总体规模不断萎缩，利润空间越来越窄，而零售业务具有较弱的利率相关性、较强的抗周期性和较大的灵活性，从产品开发、销售和管理等各方面都呈现出非常大的弹性，这无疑成为商业银行稳定的潜在利润来源，因此，商业银行零售业务转型战略将成为其重要的潜在利润来源。

第四，金融脱媒趋势促使银行更加慎重地平衡金融产品的收益性和安全性要求，这是商业银行零售业务转型战略的必然要求。全球经济发展的一个重要趋势就是金融越来越脱离实体经济，其自身呈现出显著的规律性，同时，也面临着本身难以克服的内生脆弱性。零售业务的一个显著特点就是产品的多元性和差异化，产品的风险和收益特性并非均匀同质，根据马柯维茨的投资组合理论，零售产品的总体风险有可能在产品种类不断扩大的情况得到显著的规避，因此，发展零售业务也是商业银行风险管理的内在要求。

第五，资本充足率的法定要求也是商业银行零售业务转型战略的重要诱因之一。巴塞尔协议要求银行的核心资本充足率达总风险资产到4%，批发业务的扩张无疑要求增加银行资本，这对银行是一个不小的挑战。零售业务中很大一部分如理财业务、长期储蓄、保险等等都不归属于风险资本范畴，不形成资本增加的压力，因此，商业银行零售业务的转型战略也是应对资本压力的反映。

最后，商业银行零售业务转型战略是应对外资银行进入的基本对策和手段。根据WTO相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如花旗银行、渣打银行、摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行等涌入大陆，这些银行的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，它们直接的竞争对象就是各大商业银行的高端客户，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，大力发展零售业务是现实约束条件下的最佳应对策略。

二、产品内涵的转变：综合化、个性化与差异化

西方主要发达国家商业银行在20世纪90年代后期基本上实现了经营战略的转型，全方位、深层次地发展商业银行零售业务。金融企业开发的产品能不能满足消费者的需求是决定金融企业成败的第一要素，西方银行业开发的零售产品涉及到了货币性金融产品(短期)、资本性金融产品(长期)和或有性金融产品(条件)，基本上覆盖了货币市场、资本市场和保险市场。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。稍微分细一点，零售产品主要由类构成，从对银行利润贡献最小的次序排列，依次是基本账户、储蓄、 保险(汽车、 家户、 债权)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、 共同基金)和抵押贷款。

西方零售银行开发和销售零售产品的基本模式是以基本账户为基础。根据客户的需求偏好特性(主要指风险和收益要求或偿贷模式)和实际能力来推销零售产品。由于资本品、保险品以及其它一些长期性存款产品的供应商竞争比较激烈，所以，商业银行绑定在基本账户上综合开发的银行零售产品主要以存款性产品为主，表1是欧洲12国商业银行通过基本账户交叉销售金融零售产品的统计表。

表1表明存款类的零售产品在西方发达国家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投资，但其最高销售率的银行和国家相对其它产品而言也不一定是最低的。

由于我国商业银行零售业务起步较晚，因此，零售产品种类比较单一、内涵重复，只能满足客户的被动需求。我国商业银行的零售产品主要局限于品种比较单一的存款类产品、消费贷款和信用卡产品上，随着客户需求的多样化，存款类产品的吸引力越来越低；消费贷款中住房贷款占了80%，住房贷款具有很强的顺经济周期性，在房价不断攀升时易受宏观调控的影响，所以，这部分盈利不具有稳定性；信用卡产品的盈利空间往往取决于消费者的主观诚信度和个人还贷水平，由于我国的征信体系建设比较落后，这使得在短期内难以从制度上根除信用风险，同时，信用卡消费的主体大部分是收入较低的年轻人，使信用卡产品的盈利性也受到较大制约。因此，我国商业银行要大力开发适合消费者需求的零售产品。

我国商业银行零售产品的开发一方面可以借鉴国外经验，可以综合开发货币市场、资本市场和保险市场的产品；另一方面也要注重创新，创新可以从以下几个方面来考虑，一是创新出国外没有的零售产品，当然，这需要一定的制度、想象力和实际经验支持，这种创新被称为“蓝海战略”，“蓝海战略”是金和莫博涅二人在《蓝海战略》一书中提出的有别于传统战略的一种新的战略思路；二是可以考虑各种产品的组合，如理财产品与信用卡结合起来、存款与养老结合起来等等，这类创新也不难，但仍然需要相关的金融制度配合；三是在零售产品上提供成本低廉的高附加值，例如，据统计一个家庭的日常开支只要经过简单的记账核算就可以使家庭大幅度减少不必要的开支，从而使家庭的总开支可以降低10%-30%，这对家庭来说是一笔不小财富。因此，银行可以在网上专门提供一个简单、功能齐全、精巧的家庭会计核算系统，只要通过用本银行的账号注册就可以免费使用，这个系统对每个家庭终身都是非常实用的，而且，每个家庭每天都上网记账，也可以有很好赚取广告费的机会，而这个系统的开发成本几乎为零，所以，这是一个高附加值，将其绑定在相关存款产品或其它产品上可以提高相关产品的销售率；另外，通过免费提供网络资源也可以销售更多的高附加值零售产品，例如，商业银行可以在互联网上建立一个常用的与居民紧密相关的资源网，如网上书店、青少年成才区、家庭医生等等，只要通过该银行的存款账号或其它理财账号注册，这些资源免费提供给客户，成本很低，但对客户很重要，因此，无疑能提高银行零售产品的销售率。

三、销售渠道的新主张：传统网络再造与电子网络资源挖掘

国际商业银行发展最为迅速的另一个特征是充分利用电子渠道来销售零售产品，同时，也依据零售产品特点和客户的需求特性对传统营销网络加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和个性的再造。传统的零售产品分销渠道主要是分支网点、邮寄、电话等，据调查，西方商业银行零售产品中通过分支网点销售的产品中，抵押贷款、人寿保险、支票账户、投资、个人贷款、家财保险、汽车保险和信用卡业务比例分别达到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通过互联网进行销售的相应产品比例为4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通过电话和邮寄来进行的(数据来源：Retail Banker International, April 30, 2003)。从以上数据可知，传统分销网络在零售业务中的作用是不可替代的，特别是对一些相对复杂的产品如抵押贷款、人寿保险和支票账户等在个人贷款、家财保险和信用卡等简单产品方面，互联网的作用还是比较显著。充实互联网这个外部网络是电子渠道发展的主流，以花旗银行为例，它用出色的网上银行价值主张与其他对手相区别，实现了比市场平均水平更高的客户群渗透率(例如，它的客户有一半以上通过网上查询账户，而市场平均水平为25%)。花旗可以与专门做网上服务的机构(如INGDirect)竞争，即便在没有众多的网点网络的基础上同样实现业务的扩张。

我国零售银行的关键业务流程在于制定正确的以客户为驱动的价值建议，虽然提供具有竞争力的产品也是重要的一个方面，最困难的部分是如何营销。为了有效销售更多的零售产品，传统分销网络的再造是非常必需的，网络再造的主要导向是如何在分行网点层面建立最优越的客户体验、如何使客户觉得受重视、如何使客户觉得他们得到了最佳的服务，同时又保证银行的经营效益是可观的。

从成本和收益的角度而言，传统网络再造有四个方面的驱动要素要考虑，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。一是提高网点一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是同银行在硬件投资上同样重要的一种投入。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。二是促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。三是优化网点的地理位置，针对不同的地理位置开设不同类型的网点。不同的商业环境应该考虑不同类型的网点，不同的网点提供的服务内容是不一样的，开设与运营的成本也就自然不一样。通常的网点类型包括：(1)OTO网点专为顶端客户提供一对一的差别化、专项服务，这类网点位置、环境、服务、人员要求高，开设成本和运营成本高，只在能够满足相应回报的地点设置。(2)综合性金融超市网点，通过柜员、电话银行、网上银行、手机银行、存取款机、自助查询设备等，构成丰富的与客户多层面接触的服务网络，让客户能方便地选择各种产品和服务，增加交叉销售机会。(3)特色网点：如以个贷业务为主或以外币业务为主的网点。(4)将一些后台支持性的工作集中。可以集中起来的后台支持性业务包括，会计核算、信息系统、客户服务、采购等。这样一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面还能在很大程度上统一业务流程，提高工作的质量。

从传统网络再造的内容来看，主要涉及到五个方面：一是分支业务模式再造，主要是指前台业务和后台业务从降低成本的角度进一步集中，同时，柜台人员要向销售人员转向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜员区、自助区和销售区的功能；三是销售环境模式再造，主要指根据顾客的通常需求心理改造营业和销售环境，简单、个性、人文性、明亮、宽敞、舒适是主要特点；四是前端销售模式再造，主要指由金融销售网络向商业销售网络渗透，如充分与超市、酒店、公路、铁路、民航、保险机构、水电、证券机构、学校、零售商业区等合作，全面建立金融支持网络；五是分支管理模式再造，主要指以缩短业务流程和降低管理成本思路的管理方式变革，以业务为导向而改变管理模式。

建设电子渠道服务网络，大力宣传推广电话理财、网上理财、自助理财。第一，可以实现理财产品的自助销售。以现代通讯技术和电子平台提供的服务，对价值较高的中青年客户和中高端客户有较强的吸引力。第二，成本较低。汇丰银行估计一次面对面的柜台服务成本为30港元，而通过网上银行、自助设备等电子渠道完成则仅为0.5港元；根据郑州分行测算，柜面人工服务单笔成本约为3.3元，而自助渠道仅为每笔0.4元－1.6元。第三，可以节省人工服务资源，使网点有更多的资源投入对高端客户的理财服务。

电子渠道的进一步挖掘主要表现在:一是集中加强中间业务平台建设，优化网上交易、自助设备、电话银行、手机银行等功能，大力宣传推广电话理财、网上理财，利用自动化、批量式处理业务，既节省成本，又方便客户。二是提高电子渠道利用率，分流交易性业务和低端客户。在对小额账户实行收费的基础上，进一步引导和鼓励客户使用电子渠道，对使用电子化方式完成交易的客户采取一些奖励措施或给予费率优惠，如网上交易、自助设备、电话银行交易（基金、保险、交费、转账、充值、查询等）手续费比通过手工操作的交易费率大幅度降低。三是提供实时、快捷的服务模式，如建立高速的网上银行，电子渠道的优点是能够跨越时空的限制，因此，对传统网点较少、服务成本高的银行来说，大力发展电子渠道具有明显的比较优势；四是提供更多销售和服务模式，如以客户特性而提供个人贷款、信用卡业务、国际支付业务。当前的网上银行业务主要集中在支付业务这一块，其它业务不成熟，因此，开发挖掘其它产品是一种战略性要求。

大力开发网上银行业务的一个基础支持就是充分重视和运用先进的计算机网络技术，对中型商业银行如交通银行、招商银行、中信银行、光大银行和兴业银行等而言，发展核心科技力提高网络运行效率对弥补传统网络的先天不足具有战略性的指导意义。大力发展科技可以从两个方面来考虑：一是建立有效的计算机网络管理系统，如有效协调和平衡内部网络之间的资源共享、充分安全地运用外部网络资源等，要确保网络平台的技术安全性、服务及时性、资源充分性；二是选择性地重点开发计算机软件系统，对于不存在潜在损害银行和客户利益的系统开发如一些可以公开的办公系统、培训学习系统等可以外包，以降低计算机开发成本；对于业务系统如储蓄业务系统、对公业务系统、理财业务系统和涉及银行机密的办公系统如会计核算系统、统计系统等应花大力气进行开发，从长期来说，这更有利于降低计算机开发成本。

四、银行与客户的价值共赢：实施系统性的客户关系价值管理

西方商业银行成功经营的另一个主要因素是非常重视协调和处理银行与客户的关系，主要体现在注重客户价值管理，其主要特点：，一是充分全面地了解客户的基本情况、产品需求、风险和收益偏好等特点，并针对性提供相关零售产品销售建议，这是客户关系端；二是充分估价各类客户购买行为对银行盈利的影响，以尽可能实现银行价值最大化的方式推销零售产品，这是价值管理端。这两个部分缺一不可，否则，零售产品可能销售不出去或者销售产品没利润，因此，将这两部分有机综合起来才是一个完整的管理系统。

西方商业银行采用基于信息化基础的客户关系管理系统(CRM)来实施客户价值管理，其基本步骤：

一是采集客户信息建立客户信息数据库，并对目标客户群以一定的关键词进行细分。客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品。通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的信息，(1)财务指标，例如收入、资产、负债等；(2)人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；(3)业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；4行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题，是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）、各项要素是否相互独立、各客户群是否没有重叠或遗漏的部分、 是否有充足的数据、这些要素是否都可以量化、目标客户群是否是盈利的、针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。

二是依据对银行利润贡献大小对目标客户群建立价值类型的数据库，实行一对一的价值管理。客户群细分是客户关系价值管理的第一步，下一步就是对各类客户潜在的产品购买行为对银行哪一类项目盈利可能性的影响进行估算，按价值大小对其进行排序，同时确定实现银行价值的基本策略。一些关键的要求是不能被忽视的，如客户可能购买的产品信息是否全面；客户可能在什么时候最需求哪类产品；客户购买的潜在产品的风险和收益估算是否合理。

三是依据客户对银行价值增值大小的次序来确定零售产品的销售渠道和实施方案。一般而言，对比较复杂的产品如抵押贷款、保险产品等主要采用传统网络销售，而对存款、信用卡等比较简单的零售产品尽可能采取互联网方式来进行销售。在确定销售渠道和方案时必须认真考虑以下几个方面的要求，是否明确了向客户销售种类零售产品的成本；针对具体的客户而言，哪一种销售渠道和销售方式更易于接受；针对高端客户是否准备了多种有效的备用销售方案；销售人员是否经过专业的销售技巧培训等等。

四是依据银行与客户的互动特性形成一体化、自动和动态调整的开发、销售和反馈系统。这个阶段是对前三个阶段的高度综合和流线处理，银行要根据客户状况的变动和交易的反馈,动态地修正客户信息、完善对客户的评级、开发和销售更适意的零售产品等。一些关键的建议是有用的，如系统处理反馈信息的自动化程度是否足够强大；从输入信息到获得信息的时间是否充分及时；职业、收入、年龄等变动信息更新是否及时；业务处理流程是否简明、有效和快捷等等。

五、未来之路展望：全球化经营战略的博弈

国际先进商业银行经营战略的重要特征是在全球布局，例如，美国花旗银行在全球41个国家设立了1200多个分支机构，其2000多万客户大部分属于中产阶级，通过国际扩张，花旗银行已连续多年总资产规模名列全球第一。全球化经营是一个重要趋势，融入全球金融格局是国内商业银行战略转型的重要方面和必由之路。

中国商业银行零售业务的竞争主要体现在三个方面：一是国内商业银行之间的竞争；二是国内商业银行与国内非银行机构之间的竞争；三是国内商业银行与国际商业银行之间的竞争。可以想象这种竞争局面有进一步加剧的趋势，特别是如何应对未来国际商业银行竞争。

首先，中资银行应有一种长期发展和全球化发展的战略储备。任何困难和挑战都是暂时的，没有长期发展的战略思想，会受制于一时的困境；同时，也要建立全球化经营战略，资本的本性是逐利性的，随着中国经济在世界上的主导作用进一步增强，金融资本的外在扩张也是经济战略的重要组成部分。更宽的视角能带来更广的盈利基础，中资银行在全面作好防御的同时，也要做好主动攻击的准备，在适当成熟的时机，可以首先通过战略收购参股境外银行，以实现银行资本的外在扩张，然后，再采取渐进性推进模式，慢慢地向其它国家和地区渗透。

第二，短期内的“本土战争”需要注重战略的局部性、策略性和技术性。外资银行的进入使国内银行面临着客户资源流失风险，一项最新调查显示，68%的被访者表示，不会因外资银行的进入改变自己的存款计划，但30%的被访者表示自己会因为外资银行的进入而扩大自己的银行储蓄，且“跳槽”外资银行的主要是高端客户。从时间上来看，外资银行进入中国是一个渐进过程，开始不会大举进入，随着时间的推移和对中国环境体制的不断适应，进入的规模会慢慢变大；从进入的方式来看，主要有开设独立分支机构和通过股权参与或收购，前一种进入方式会引起中外银行之间的激烈竞争，后二种进入方式实际将内外部竞争转化为内部之间的竞争；从营业地理位置来看，独立开设机构往往是在经济发达的沿海地区或一些省会城市；从竞争的对象来看，往往是中资银行的高端客户；对经营的币种来看，外资银行经营外币具有比较优势；从营销手段上来看，外资银行更注重网络业务的发展；从零售产品种类来看，外资银行具有相对优势的产品种类，但这种产品很容易被中资银行复制；从组织管理的角度来看，外资银行具有较高的管理效率，较高的人员素质，中资银行在短期内是难以复制的，等等。

在短期内中资银行应在经济发达地区的分支机构实施追赶战略，在落后地区实施互补战略；在经济发达地区的分支机构要推出富有竞争力的、有特色的、高附加值的零售产品，以充分留住现有的高端客户；在落后地区要充分利用现有资源，培植稳定的客户群，提供适合国人口味的金融产品。对于引进了战略投资者的中资银行之间的竞争要注重银行的品牌差异化，原来的中资银行在品牌上没有很大的差异，这主要是由垄断性的金融体制决定的，但随着金融国际化和战略投资者的进入，这种品牌的差异将会越来越明显，因此，中资银行要注重品牌的差异化发展。品牌差异化的核心就是在某一方面做得最先进、最卓越，如邮政银行和信用社的潜在品牌优势可能在农村，四大国有商业银行的潜在品牌优势可能在中西部的中小城市，而中小商业银行的潜在品牌优势可能在大中城市的中、高端客户群；而同规模的银行之间的品牌差异化发展的关键在于企业文化内涵、科技应用水平以及银行高层的经营理念，特别是经营理念是影响一个银行品牌形象的关键因素，例如可以用一些简单词语来表达经营理念，如“让您每一分钱都超过您的预期收益”、“她总会在您最困难的时候陪伴您”、“她总在您想象的地方等您”等等。