项目管理工作范文

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第三条对工业项目的管理实行责任制。

成立县工业项目管理领导小组，下设办公室（设在县工业和信息化局），负责对全县工业项目的领导、管理工作。工业项目要在各乡镇政府和县行业主管部门上报的基础上，经县项目管理领导小组办公室会同发改、工信部门和有关金融机构初审后，报县项目管理领导小组审定。

工业项目确定后，县项目办根据国家、省、市、县的工业项目年度计划，将投资完成目标、投产项目完成目标分解到县行业主管部门和乡镇人民政府，并将项目完成情况作为领导班子工作实绩考核内容。

第四条乡镇人民政府及发改、工信、重点办、建设、财政、国土、审计、公安、消防、环保、供水、供电等有关部门，必须依照法律、法规和有关政策的规定，为工业项目提供和创造有利条件，及时办理有关手续。

第五条县发改、工信部门在工业项目管理中的主要责任是：

（一）按照国家产业政策和本县国民经济和社会发展规划，负责项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算调整的审批，或者大中型基建项目、限上技改项目的申报工作；

（二）根据工业项目的合理工期，下达和调整项目的年度投资计划，并对计划的落实情况进行监督检查；

（三）按照规定的职责，完成基本建设和技改项目的投资、投产项目总量考核目标；

（四）督促协助项目法人和乡镇办理工业项目的报批手续。

（五）组织、协调、落实建设资金。

第六条县项目办在工业项目管理中的主要责任是：

（一）根据国民经济和社会发展规划，会同县有关部门筛选全县的工业项目，编制工业项目的年度计划，并对计划的执行情况进行监督检查；

（二）负责工业项目的协调、调度和有关的管理工作，调查了解项目的建设进度、工程质量、资金到位情况，定期向县政府报告，并及时协调解决；

（三）协调解决项目建设中存在的问题，对重大问题提出解决意见，报告县政府，并及时协调解决；

（四）就县政府对工业项目议定事项的落实情况进行监督检查；

（五）负责组织县管工业项目的竣工验收。

第七条县建设行政主管部门在工业项目管理中的主要责任是：

（一）参与工业项目选址，并负责办理有关城市规划的审批手续；

（二）负责工业项目的报建管理，监督和指导工业项目的招标、投标工作；

（三）根据批准的年度投资计划、办理工业项目的开工手续；

（四）协调设计、施工、监理单位和建设单位的关系，确保工程进度、质量和施工安全；

（五）负责工业项目的造价管理；

（六）法律、法规规定的其他责任。

第八条县审计部门在工业项目管理中的主要责任是，对工业项目开工前、施工建设中及项目竣工验收全过程进行审计监督。审计的主要内容包括：

（一）建设程序、内容、规模和标准；

（二）建设资金的来源、到位和使用管理情况；

（三）概算、预算的执行情况和决算编制的合法性；

（四）工程价款的结算情况；

（五）对工业项目的各项管理制度和投资效益等进行评价。

第九条县国土管理部门在工业项目管理中的主要责任是，贯彻实施国家和省有关征地、补偿的法律、法规和政策，并办理工业项目建设用地的审批手续。

第十条银行和非银行金融机构在工业项目管理中的主要责任是，按照工业项目年度计划和建设进度要求，保证信贷资金及时到位。

第十一条县行业主管部门确定一名负责人主管工业项目工作，并确保本部门考核目标的完成。

县行业主管部门在工业项目管理中的主要责任是：

（一）对工业项目的建议书、可行性研究报告、初步设计和概算调整提出初步审查意见，并协助项目法人做好开工前的各项准备工作；

（二）负责本行业所属的工业项目的管理，协助项目法人落实建设资金、外部建设条件、协调解决项目建设中存在的问题；

（三）按照工业项目年度计划，下达单项工程年度施工计划，并对建设进度和年度计划执行情况进行监督检查；

（四）协助审计部门对本行业的工业项目进行审计监督；

（五）按照县项目办的规定报告工业项目的建设进度情况；

（六）法律、法规规定的其他责任。

第十二条各乡镇确定一名乡镇长主管工业项目工作，并确保本乡镇考核目标的完成。

乡镇人民政府在工业项目管理中的主要责任是：

（一）负责本行政区域内工业项目的建设用地、供水、供电、移民安置等事项的协调工作，并保证征地拆迁、工农关系协调、交通运输、治安环境等外部建设条件的落实；

（二）指导、协助项目法人落实建设资金和外部建设条件，并协调解决项目建设中存在的问题；

（三）配合工业项目的竣工验收；

（四）负责按照规定要求报告工业项目的建设进度情况；

（五）维护项目法人的合法权益，制止干扰、阻碍项目建设的行为。

第十三条工业项目必须实行项目法人责任制。

项目法人在工业项目管理中的主要责任是：

（一）根据国家产业政策及国内外市场情况，筹划拟建的建设项目，组织对拟建项目进行调查研究，邀请咨询、研究单位对项目进行评估和论证，并委托有资格的单位编制项目建议书、可行性研究报告，按照有关规定报有关部门审批；

（二）落实工业项目资本金、固定资产投资及相应的铺底流动资金；

（三）落实工业项目所必需的外部建设条件；

（四）依照有关规定，采用招标投标的方式，择优确定承担项目建设的勘察、设计、施工、监理和设备供应等单位；

（五）依照规定，将拟建的工业项目申请列入年度建设计划，经批准后组织实施；

（六）组织施工单位编制科学、先进、合理的施工组织设计，制定各阶段的进度计划（网络计划），并将总体进度计划及年度建设计划报行业主管部门审批；

（七）按照批准的设计文件组织建设，保证建设工期和投资效益的实现，不得擅自提高建设标准、增加建设内容、扩大建设规模。因客观原因和不可抗力造成概算超支的，必须报原批准部门审批后方可调整；

（八）根据项目建设进度需要，保证自筹资金足额到位；

（九）加强对设计、施工的组织协调，保证分部、分项工程和单位、单项工程的质量均达到设计规范和验收评定标准的要求；

（十）对本单位的生产、管理和技术人员进行培训，做好原材料供应等投产前的各项准备工作，保证投料试车一次成功；非工业项目确保按期交付使用；

（十一）工业项目按照设计要求建成、试生产合格后，及时组织初步验收，对初步验收中发现的问题进行整改，并向有关部门提出竣工验收申请；

（十二）工业项目初步验收结束后，及时向审计部门提出竣工决算审计申请；

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工程建设部门在整个开发管理阶段占据着十分关键的位置，这与工程建设部门所涉及的施工内容以及施工项目数量繁多有非常大的联系。由于工程建设部门所处位置的特殊性，所以该部门的开发管理工作的成功与否对于整个房建施工项目无疑具有决定性的影响。整体来说，工程建设部门需要管理的环节包括原材料的购进、项目计划的规划与制定、施工过程的监管、项目成本以及造价的控制等。

2.经济财务部门

经济与财务是任何一个房建项目建设和发展的基础和保障，所以同工程建设部门一样，经济财务部门的开发管理工作的合理实施也是十分必要的。从财务设计的来源和用途角度可以把财务经济部门的开发管理工作规划为三个方面，那就是建筑工程项目的融资、项目建设过程中的经费以及工程款的预付。

3.销售部门

销售部门在开发管理工作中不仅要做好房屋的售卖，更要做好销售信息的优化、销售渠道的拓展、销售方法的丰富等工作。

二、房建施工项目的规划管理

1.房建项目规划管理的作用

房建项目的规划管理工作是在开发管理工作的基础上生成的，它的实现需要项目管理责任书以及相关责任分配制度的帮助。把房建项目的规划管理工作从作用角度不同，可以分为以规划功能为主的施工项目管理规划细则和以监察为主的管理实施规划两个方面。这两个方面是互为补充作用的整体，不可分割。总的来说，在整个房建施工项目的过程中，规划管理对于项目战略管理目标的制定、项目责任的明确与合理分配、项目组织以及规划工作的完善都起到了重要的作用。

2.房建项目管理规划的主要内容

（1）工程概况

工程概况是指要对房建项目进行一个简要的概述工作，概述工作要尽量全面，尽可能多的涉及设计项目的关键点，例如项目规模、投资总额等等。（2）施工条件分析施工条件要从不利于施工的恶劣条件分析以及施工的必备条件分析两个方面进行。其中恶劣条件的分析要根据施工现场的实际情况给予准确合理的分析；而对于施工单位的资质、施工人员的技术素养以及施工设备的使用等施工必备条件的分析，同样不可忽略。

（3）施工项目管理目标

施工项目管理目标包括施工合同目标以及企业目标两个方面。施工合同目标主要包括项目的工期、质量、功能、成本以及安全等，企业目标主要包括企业的形象、成本控制等等。

（4）施工方案描述

施工方案描述所要设计的环节和细节是非常广泛的，主要包括施工计划的制定、施工技术的组织以及创新、施工设备的选择、施工重点环节的规划等等。

（5）工期目标规划和施工总进度计划

招标文件的工期要求及工期目标的分解、施工总进度计划主要的里程碑事件、保证工期目标实现的技术组织措施。

三、房建施工项目的成本管理

项目成本从表面上看虽然是指项目建造的价格，但是项目成本的管理绝不仅仅是围绕资金而展开的。对项目成本的合理管理，实际上就是对整个项目的运作以及发展的管理。

1.项目立项阶段成本的管理

在房建施工项目的立项阶段完成后，参照资料可对整个项目的成本进行估算。这个估算作为成本管理的第一步，要尽量把误差管理到最小，房建施工项目要以降低成本、创造利益价值以及体现科学设计理念为目的进行设计。房建施工项目的资金要切实地花在有改进需求以及优化价值的环节上，尽量降低成本的预算。随着项目的开展，房建施工项目具体的实施方法也将随之确定。

2.设计图审核阶段成本的管理

（1）相关人员在进行联合审图的时候首先要对项目规模的大小进行审核，只有把项目规模的大小最为合理地规划，房建施工项目的成本才能从根本上得到管理。

（2）相关人员在联合审核图纸的时候，还要对图纸在现实项目施工过程中需要占用的住宅、道路等进行审核。因为占用面积越大，赔偿金额就越多，项目成本就越不容易被管理。所以，在图纸审核的时候，把土地征用赔偿金管理在合理范围内，对后期施工成本的管理有着现实的意义。

（3）在联合审核工作人员在审核图纸过程中，一旦发现问题，要立即开会研究解决方案。当图纸审核完毕以后，一套完整、合理的项目成本预算也应该被整理、规划出来。

（4）在功能齐全的情况下，可以购进质量优、价格低廉的设备以及材料。开发项目的企业可以寻求政府的帮助，向有关部门申请减免相关设备和材料的费用。在房建施工项目建设的过程中，也可以通过建立招标制度来招商引资，解决设备和材料的支出费用问题。

3.施工阶段成本的管理

由于项目施工所需的材料和设备已经占据了支出总资金的一大部分资金，所以现阶段要严格管理资金的输出。

（1）合同、协议的制定在房建施工项目实施的过程中，建筑公司要和员工签订关于项目的合同和协议。合同要由专业法律人士审定，确保合同要在合法的基础上，要求相关工作人员对项目进度、项目施工机密的保护、项目支出预算以及一切项目的要求严格执行。

（2）对施工过程中的项目成本进行监管如果在施工阶段发现支出资金严重超出预算，应该及时分析、排查影响的因素，进而以最快的速度进行调整，确保项目成本在可控的范围内。

（3）基于图纸修改下的项目成本管理如果一定要对已设计好的图纸进行修改，企业的审计部门一定要集合有关单位进行开会协商如何最小限度的对图纸进行改动。协商完成后，项目工程师要秉承管理成本的原则修改图纸，审计人员也要为合理确定项目成本提供依据。项目施工过程中所发现的原设计中不科学、不合理的地方一定要进行全面的修改，不能留下任何隐患。项目图纸全部完成并通过有关部门的审核以后才可以进行施工，一边设计一边施工的施工方法是不可取的。设计图纸在变更以后，有关部门要对项目成本进行再次的核算，尽量把它管理在安全范围以内，要对需要变更的环节进行全面、彻底的了解。

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中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

有效地控制好建设工程质量管理是一个牵涉面广，难度大以及十分重要的任务，质量控制的好坏会直接影响到人们生命财产，我们只有不断地在政策的指导下，加强提高从业人员的综合素质，以及相关部门全力的配合下，才能有效的控制，解决当前房建项目管理中施工队伍交叉作业、工序交叉、材料种类繁多等问题，节约建设资金，提高建设施工效益，改善企业施工环境，促进企业的健康发展建造出高质量、高水准的工程。

1 房建项目管理工作的特点

1.1 工序较多且复杂，我们都知道房建项目管理工作，经常会在同一时间段交叉作业，给施工管理带来诸多的不便。在实际施工中，因各施工阶段工序相互之间既具有相对独立性，在施工中客观上又具有相互关联性。在施工中组织施工的全过程中如不能通盘考虑，具有一定的前瞻性，不能充分考虑到前后不同施工阶段中的工序在实际施工中或者说是相互制约彼此建立的施工条件，势必造成项目在成本上不经济、进度上滞后的后果。

1.2 对于房建施工队伍而言，其所选施工队伍多，可是拟供选择的队伍数量却是有限的，而且不易考核，相对于公路、铁路而言普通民用建筑在施工中对现代化机械设备依赖程度低，房建工程项目多样化、数量多的特性决定了其施工队伍多，施工队伍鱼目混珠、良莠不齐，部分管理人员素质低下。工民建项目本身因用途、工艺要求不同，在个体上存在很大差异。在特殊行业专用建筑、特殊工业工艺项目、采用新工艺施工的建筑物上这种差异表现尤为明显。

因此在选用外部施工队伍时特别是专业施工队伍时是个事关全局的头等大事。作为施工单位管理机关应加强对下服务，在完成本单位重点合格分承包商考核的基础上跟踪收集新工艺、新行业施工方法及其领域内有实力的施工单位的基础资料，建立相应档案库，过去仅局限于已有的或小范围、小领域的资料库已远远不合时宜了。

1.3 工程管理与外界接触多、施工外部环境复杂。工民建项目多数为地方工程，从破土动工到竣工交接地方政府各职能部门如土地、税务、工商、劳动社保、电力、环保、消防、派出所、建设、城管等部门均有所涉及，且易与当地居民发生各种纠纷，客观造成施工外部环境复杂多变。

1.4 业务工作量较大、各种资料要求较多且较严。房建项目工序繁多，举例一个普通的办公楼涉及的工序就达200项以上。在投资小、工期短的情况下很难足量配齐各类专业工程技术人员，加之各工序持续、间隔时间短，业务人员相对工作量是很大的，如不能在施工同时做到技术先行、组织协调到位、完成相应资料整理工作，做好下道工序准备工作，势必工作条理不强、处处被动。

1.5 工程所用建筑材料既多又杂，建筑材料市场价格波动较大，施工材料替代品较多，质量、价格差异大，价格性能比差异大。如有些地方当地材料季节性有规律的变化大且较显著，因此施工上场时有必要调查了解，进行必要的统筹安排，既要保证降低批量采购成本，又要考虑期间保管费用，合理确定经济采购批量。由于涉及的工序多，所用的材料品种涉及领域很广。类似产品或具有相同性能的产品很多，因此有必要寻找在价格性能比上能同时满足要求的施工要求的产品，既保证满足设计又要降低成本，避免因过度提高工程质量要求而加大成本。

1.6 施工所用设备种类多，每种设备实际完成的工程量小，设备利用率低。房建项目因其独特性设备闲置时间长，不变费用发生数额大。这就要求场地内各单位工程或工序安排得当，尽可能提高设备利用率，降低机械设备使用成本。在租赁设备时，要有统筹安排，要有足够的工程量和后续工程，合理交叉作业。

2 房建工程项目管理工作中易出现的问题

2.1 部分施工队伍管理水平低下等现象十分明显。施工现场内事无巨细均依靠项目部管理人员协助办理，施工方案贯彻不彻底、不及时。各专业施工队小群体利益至上，不同专业施工的关键交叉影响工序衔接监督调控工作稍有疏忽往往造成下道专业施工就需要重新修补调整，人为滞后工期、增加施工成本。项目部工程管理工作较多且较复杂，现场工程师专业分工较细，交叉或相关联工作多。如若在项目内部各职能部门组织调控不到位，缺乏通气协调往往容易形成各自为政，自干一摊的不良局面，结果无非是人困马乏、事倍功半。

2.2 工序多且专业性强，需要专业队伍及技术工人种类较多，工种交换快，人员进出场频繁，参建施工作业人员施工期间变动较大。在实际施工管理中由于队伍、人员进出场频繁无序，势必在合同管理、工期管理、质量监控、人员调动上混乱无章，难以保证工序转换、人员进出、施工生产忙而不乱按部就班地有序进行。

2.3 材料需用种类五花八门、涉及的采购金额大，在材料的价格性能比上，在材料的计划、组织、采购上，要求比较高。否则，容易出现材料供应不及时，供应数量或少或多，在不同程度上影响工期、影响项目经济效益。

2.4 选用的大型机械设备、周转材料在购买、租赁或调遣的成本费用比较。房建施工工序众多，不同的工序持续时间有长有短，这就需要工程管理人员在选用大型机械设备、周转材料认真进行分析、比较。但对于远离本部且没有后续工程的情况下要考虑并比较设备调迁、租赁的费用，一般所使用设备应以租赁为主。对于周转材料应当视单位工程数量、总体施工方案、总工期要求，合理选用自购、租赁等方式。

2.5 因房建工程工序交叉多，各工种之间影响大，需要协调的工作量大。这就对现场组织调度、施工组织设计、工序衔接计划、流水作业节拍安排及相关管理人员的综合素质、宏观组织调控能力要求比较高。

3 加强房建项目管理的对策

3.1 组织建立精干项目部组织机构，抽调勤奋好学且具备一定相关工作经验的员工组成相关职能科室进行现场的施工管理工作。管理科学就其本质就是以人为本，任何管理工作就是对人的科学管理。无论采取哪种职能管理模式，从项目决策层、执行层、操作层都需要好的工作人员制定、传达、落实。因此组织精干人员成立项目部组织机构是项目部工作正常运转的首要条件。

3.2精心组织、科学施工，搞好项目开工前认真对比施工现场实际情况与投标了解的情况的差异所在。精心组织编制总体实施性施工组织设计，保证施工计划在实际施工中能够得以贯彻执行，符合施工现场实际情况。认真调查材料市场供求信息、材料价格、类似功能产品的性能价格、材料产地、材料价格变化规律等基本情况。编制与施工进度同步的材料采购计划和资金收支计划。

3.3 建立相应的合格分承包商资信评价体系，建立相应专业性强的施工单位、特殊材料生产、供应厂商的数据库系统，建立良好的供求关系。要求平时注意原始资料的积累和对建筑市场走向以及新工艺、新材料、新信息的跟踪整理工作，建立本系统内资源共享平台（网络化管理，必要时进行网络查询）。

3.4 承包形式上的创新探索，实践证明任何依靠转包、分包形式转移规避风险的想法都是行不通的，特别是在不允许分包、转包或承包单位规模小，经济承受能力低的情况下由甚。项目的承包形式应以适合本单位体制便于管理为根本，视本项目具体情况如投资大小、单位工程分项工程的组成情况，兼顾项目的经济效益，采取单包工、包工包料、阶段性承包等多种承包方式，抓住重点技术环节、关键工序的施工管理工作，在兼顾企业社会效益的前提下以追求工程利润最大化为根本出发点。

3.5 理顺外部关系，一般来说，建筑产品生产受外部环境影响较一般工业性产品生产要大很多，一个融洽、宽容的外部环境对施工生产意义重大。因此，项目开工之初就应积极筹建一个相对宽松的关系网，搞好人场经营。既要保证施工生产的正常进行，又要杜绝乱打旗号的或底层业务人员的干涉阻挠现象的发生。

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一、违反基本建设程序，擅自超规模、超概算。在项目的实施过程中，某些项目不按批复文件实施、擅自变更建设内容、盲目扩大建设规模、提高建设标准，造成投资超规模超概算。对这类问题，有的项目单位容易忽视、感觉这不是什么大问题，好象无所谓。这种想法是不对的，许多项目不能按期建成的主要原因是工程实施过程中擅自扩大建设规模，造成资金缺口，影响了建设进度。有的项目根据实际情况合理调整是可以的，但首先要合法合规，要报原审批机关履行审批手续，做到既合理又合法。有的项目单位事先不衔接不沟通，不履行报批手续，擅自变更建设，然后以“既成事实”来补办手续，也是不符合程序要求的。

二、违反财经纪律，滞留挪用项目专项资金。某些项目的主管部门和项目建设单位滞留挪用项目专项资金，或用于发工资，或用于弥补行政经费开支的不足部分，或用于非项目建设内容的工程建设，或用于购置交通工具等。客观地讲，我们的市县区财政都比较困难，财力保障能力较弱，有些部门单位因经费开支紧张想动用项目专项资金的心理活动是可以理解的。然而，国家颁布的财经法规中对项目专项资金开支有明确的规定：凡是不符合和不在项目专项资金列支范围的开支事项一律不得开支。否则，谁决策谁负责，要追究责任。所以，我们对项目资金专款专用的高压线不能随意乱碰。

三、不按招标投标法办事，项目招投标不规范。有的项目未经招标,程序不完善、不规范，有的项目背后存在分包和转包行为，中标单位把某项工程转包给了资质低、技术设备力量达不到规定要求的施工队伍，给工程的质量带来隐患。规范招投标行为不仅是项目管理的强制性要求，而且通过公开招投标可以降低工程投资成本，对保证工程质量也能起到积极作用。主管工程建设和负责招投标单位的一些负责同志，应该提高依法规实施招投标行为的自觉性，严格按招投标法办事，防止滥用权力，非法干预项目招投标的活动。

四、项目前期工作不充分，可行性研究的深度不够。从近几年项目争取和实施的过程来看，项目前期工作仍然是我市项目管理工作中的薄弱环节。由于项目前期工作滞后，该争取的项目不能及时争取回来；该及时开工建设的项目，无法及时开工建设；该加快工程进度的因施工图纸或环境评价报告不过关而造成项目进度缓慢。有的项目因前期工作深度不够，项目工程量已完成了一大半才发现漏项、缺项内容多，不得不修改设计，变更批复内容，要求追加投资，给项目工程的按时峻工造成诸多被动。有的项目审报争取部门对项目前期工作不重视，片面地看成是简单的应付过审批程序关，是在“钓鱼”，钓上就好，钓不上就罢。当“鱼”真的钓上来了，在项目实施当中其中的问题和欠缺之处也随之浮出水面，悔至已晚！从当前“扩内需，保增长”上报争取项目的趋势看，我市储备的一大批项目中前期工作已完全到位的,已达到可研深度的项目已经不多，做好项目前期工作的重要性和紧迫性再不容忽视。我市境内各经济社会口的部门单位都应尽快地行动起来，着眼本行业未来发展的需要，密切结合国家投资政策趋向与投资重点，按照“竣工使用一批，抓紧续建一批，开工建设一批，前期推进一批”的要求，调研谋划一些项目，特别是一些事关长远打基础的大项目，并抓紧做好项目的前期工作，务必把前期工作做深做细做好，为项目的争取创造前提条件。

五、续建在建项目开工不及时，进度缓慢。据了解我市有不少项目开工时间达不到项目当年开工的批复要求，续建在建项目的开工不及时，造成项目的建设进度和完成投资量的要求达不到项目设计和中央省上的要求，在一定程度上影响了全社会固定资产投资对经济增长的拉动效应。每年3月中旬我市大部分的工程项目已可以开工建设，要积极协调做好施工前的准备工作，在不影响工程质量的前提下，力争尽可能早一些开工建设，并加快工程建设进度，早一些在保增长上发挥作 用。

六、项目的基础资料分类不清，归集不全。项目的基础资料是项目论证可行性，资金开支的真实性，技术施用的安全性，招投标，监理过程的合规性的完整记录，我们丝毫不可轻视。但是，有的项目单位出现了随意涂改、自行分类、记录不清，归集不全，记帐凭证虚假，帐务记载混乱等问题，这本来是能够做好的事，却出现了问题，是不应该的。

上述这些问题虽不普遍，但如不从严要求和不及时有效地加以克服，势必给我市项目投资的科学实施带来不良影响。主要在四个方面：

一是将影响我市固定资产对经济增长的拉动贡献率。要保持我市经济较快增长的势头，必须把扩大投资规模作为着力点。象我市这样一个消费和出口水平很低的地区、尚属于典型的投资拉动性经济，固定资产投资无疑是推动经济发展的主要动力。如果上的项目少，投资量必然小，全社会固定资产投资的总量小，增速慢，必然影响对经济增长的拉动效应。我们要摒弃“**快速发展无望”的悲观情绪、振作精神，坚持发展抓项目，把抓项目作为加快发展的抓手，把能抓到的项目抓到手，把能干成的项目早干成，尽心尽力了，能够发展多快就发展多快，这就是科学发展的态度。

二是将影响我市的项目资金的争取。国务院领导同志已多次强调：“对于不认真处理纠正项目投资中存在问题的省、区，以后国家发改委在安排项目资金时要特别慎重”。中央、省上都作出明确规定，今年新增项目实施情况，要与今后两年投资项目的申报和资金安排挂钩。凡出现问题的地方和部门，暂时停止申报，批准和许可项目投资。对项目实施好的、管理好的要优先申报和安排更多的项目投资。对中央、省上这一导向性的规定要求，必须引起我们的高度重视。

三是将影响我市的科学发展。特别是论证上项目的前期工作中，如果忽视了环境评价，忽视了节能减排，文物保护，地震预防，安全消防措施等内容，就会为全市的长远发展留下后患，我市的某些项目已有这方面的沉痛教训。

四是将影响我市一些干部的健康成长。项目投资管理的法规纪律要求很严，又属于腐败现象易发多发的领域和环节，稍有不慎我们的一些干部就会滑入违法违规违纪的边缘，虽然我市的各级党委纪检部门尽可能的保护跑项目和干事创业的人，常举刀，少砍人。但在铁一般的党纪国法面前，谁也不能保证不砍人。因此，我们应努力增强搞好项目管理工作的责任感和紧迫感，提高依法管理项目的水平，要有所敬畏，勤勉尽责，以争取和管理项目的优秀工作业绩给全市人民群众，给自己和家人交一份合格答卷，让人民群众称心，让亲人放心，让自己省心。

由于存在问题和由此而带来的不良影响就意味项目投资实施中隐藏着风险。为了防范风险，特提出三点对策建议：

第一，要加强控制。要重视项目前期工作，要着力提高项目前期工作的质量。回顾我市这些年来的项目管理工作的经验教训，并从自己的亲身经历看，我市项目上的问题大都出自于前期工作滞后上。我们要在项目前期工作上舍得用人力，舍得花本钱，舍得花气力，从前期项目的数量和质量上求得新突破。要严格遵守国家关于基本建设的有关程序规定，项目的可行性研究报告，初步设计，施工图设计等的编制单位必须符合资质要求。项目的咨询论证要委托有评估资质的中介咨询机构进行多方案论证，选择最优方案。认真维护已审批了的项目可研报告的严肃性。一经审秕和下达投资计划后一般不允许随意调整投资规模、建设内容、建设标准及投资概算。必须严格执行“四制”，即项目法人责任制、招投标制、工程监理制和合同管理制。项目资金的管理要专户储存，专款专用，不准截留和挪用。项目实施过程的相关资料记载要按工程形象进度现场记录，及时归集，妥善保存，严禁伪造、涂改、销毁或缺失，使项目的工程质量和归档资料都能经得起历史、实践和人民群众的检验。

第二，要主动自救。首先，市县区要定期不定期的自行组织对项目投资进行自查、督查和审计，及早发现问题，分析成因，及时采取行政措施、工程措施和财务手段主动弥补自救，确保项目工程的质量安全和资金安全。其次，要主动接受和欢迎上级项目主管部门和纪检、审计、财政、质检等部门对项目投资的检查和审计。我们要积极配合其开展工作，一旦查出我们在项目投资上有问题，要反映敏捷，行动迅速，即知即纠，边查边改，有针对性地消除和化解风险因素，将可能造成的损失降低到最低程度，给事后善后工作少留或不留后遗症。我们要学会规避和消缩风险，努力使能够避免的损失尽可能避免。学会总结别人和自己正反两方面的经验，避免重犯同样类型的错误。

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随着改革开放的发展，国家对建筑业行业不断的规范以及相关政策的出台，使我国建筑业行业得到飞速的发展。在行业的迅猛发展同时也伴随着相关问题的产生。在安全方面是一个老生常谈的问题。在看到企业施工现场安全所取得的成绩的同时，也应该看到存在的问题。现在还有不少的施工企业没有真正重视安全，没有落实在行动上。施工现场不同程度地存在着安全隐患，这些问题的存在严重影响了施工企业，，使企业的经济利益受损，有的甚至使企业走上亏损，无法正常的经营下去而导致破产的局面。

目前大部分一、二级资质的施工企业都已演变成纯管理型的企业。虽然具有一定的管理能力和水平，但很多公司并无过硬的劳务施工队伍。可以想象，一个大公司一年承接几十个亿的施工任务，需要多少劳务队伍去完成？这些公司一旦工程中标后，全部分包给相关的施工队伍，公司仅派几个技术人员到现场配合管理。人员配备本身不足，分管安全的专业人员更是少之又少。有的公司任命的项目经理要么是挂牌的，基本不到现场或者很少到；要么是有职无权。在这种情况下，要按有关规定搞好施工现场的安全管理、文明施工显然是十分困难的。在某工地曾发生过这样一件事。一个项目负责人看到几个民工没戴安全帽，便进行劝阻，可没想到这几个民工不仅不听劝阻，还要打这个负责人。他们说：“我们又不拿你的工资，谁要你管。”这就是层层分包引起的后果。由于建筑市场竞争十分激烈，不少建筑商为拿到工程不惜恶意压价，用于安全生产的经费是少之又少的。一旦中标，用于安全生产的必要设备、器材、工具等不予购置，于是，能省的省、能拖的拖，从而导致施工现场混乱，增加了安全事故发生的可能性。因此，要解决施工现场安全问题应该先解决好体制上存在的问题，只有从根本上找原因，才能把问题解决。

农民工现在已成为建筑业劳动力的主体。农民从农村到大城市的建筑工地当民工，是很难马上适应的。从近几年发生的安全死亡事故分析来看，他们都是没有经过必要的上岗培训，缺乏自我保护意识。

若是整建制的合格分包工队伍，安排培训民工还是有可能的，但目前的情况是，大多数分包队伍都做不到。在对技术工人和工程管理人员的施工安全培训问题上，现有的培训机制也不健全。假如一个技术工人在自己从事的职业当中，连如何保护自己都不知道；一个工程管理人员在施工现场不能及时地发现安全隐患，对违章作业、违章指挥熟视无睹。这样的工地不出事是偶然，而出事才是必然的。如果这一层面的工地骨干在施工安全方面不能以身作则。那么又怎么去要求更多的民工呢? 因此，针对这些问题，应由有关主管部门牵头各方协力才能彻底解决问题，进一步规范建筑市场，有意识、有计划地培育劳务施工队伍。

在建筑业行业中，施工现场的项目部是施工现场的直接领导部门。所以在安全管理工作之中项目部充当着不可缺少的角色。

安全管理工作强调全员参与，要求“人人、时时、事事、处处”讲安全。项目部的生产安全管理者首先要自我认识，认识到安全工作项目部是一个领导者，而因此安全管理工作者要善于沟通，领导各施工班组之间彻底实施安全管理以及各个施工人员的安全知识的培训。

在管理的过程当中要改变“以罚代管”的工作方式。孟子曰：“以善养人，然后服天下。”安全管理工作者应该通过耐心、细致的思想和预防工作，使管理起到良好的作用，罚款只是一种严格管理的手段，频繁罚款只会产生强烈的逆反心理，造成工作的被动，增加安全管理者与员工、分包单位的隔阂，不利于安全管理工作的开展。因此“以罚代管”要使用但是绝对不能频繁。作为项目部的安全管理工作者，要加强沟通能力，转变工作作风，改善工作方式，安全管理才能取得成效。

俗话说“不怕一万就怕万一”。生产安全事故往往发生在不经意间，生产安全工作需要细致入微、踏踏实实的工作作风，容不得半点马虎和虚假。安全管理人员要针对不同的工种配备不同的讲课资料，由项目部进行培训，深入人心、不走过场、不流于形式；针对项目管理特点和分包管理所带来的“一次性”、“临时性”、“分散性”、“流动性”等问题，严格资质审查，对在资质审查过程中发现的问题，及时采取各种预防性措施，未雨绸缪，把工作做细、做到前面；对风险评估、施工组织设计、安全技术交底、重大危险点源的安全技术措施、应急预案等要反复讨论、论证、细化，象国家立法机构通过法律一样进行“三读”，利用“沙盘推演”的方法紧盯工程进度，分析每一项施工可能出现的安全问题，在每一项施工开始前，要同技术、工程部门以及操作工、和现场安全监管员实地查看，对安全措施进行现场再确认，确保万无一失，现场监管人员必须养成对操作工操作前进行“最后一分钟”询问的习惯；细化现场监管员每一天每一点的工作，在生产管理部门内部形成一整套“实施、检查、整改、提高”循环制度，确保自身工作无差错。细致入微、踏踏实实的工作作风应该成为安全管理工作者最基本的职业素养，以严细的作风、细致踏实的工作确保安全生产管理工作的万无一失。

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实行工程总承包（EPC）项目管理是经济一体化发展的必然趋势，工程总承包（EPC）管理最大的特点是一体化管理。论文参考网。论文参考网。这里所说的一体化管理，即以设计为龙头的“设计—施工—采购”一体化，不再有中间干扰环节影响目标的实现，形成资源最有效的组合，减少管理环节，真正的体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一性。我国经过30多年的实践表明，工程项目总承包(EPC) 项目管理是可行的也是必然的。

EPC建设项目一般规模大、周期长、风险大、参与单位和人员多并存在错综复杂的相互联系。如何协调组织各方的工作和管理,是实现工期、质量、安全目标和降低成本的关键。在一个系统的、多子项、多专业的项目中，做好协调工作是完成其他一切工作的基础。

1.项目协调的特点

对于总承包商而言，工程管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其他各个环节。工程协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中无处不在、无时不在。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。

它的特点主要有以下几点：

（1）协调的范围广。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目经理部内部关系、内部各职能部门、项目经理部与各职能部门的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；远外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、财政等关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。论文参考网。

（2）协调的要素多，工作量大。一是人际关系的协调，通常协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门与总承包方之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括总承包方与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位的关系协调和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

（3）具有阶段性。工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。

（4）难度更大。由于项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等。因而项目协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

2.目前项目协调工作要解决的问题

内部工作混乱。主要表现在：由于缺乏沟通，信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，参与者对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控等等。

与外部关系未理顺。主要表现在：项目部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作；项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必须的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

3.搞好项目协调工作的对策

（1）牢固树立协调工作是一切工作基础的思想。对于工程项目来说，由于EPC工程的特殊性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

（2）加强沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法。通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

（3）控制和管理争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决。具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。

（4）注重动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确的把握各种关系的发展，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

（5）提高协调人员的素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧。另一方面，必须配备专职的项目协调工作人员负责此项工作，方可取得理想的效果。

（6）运用信息化。信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。因此，项目经理部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。

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1 工程概况

珊溪水利枢纽平苍引水工程位于浙江省南部平阳、苍南两县境内，东临东海、南接福鼎、西靠群山、北依瑞平平原，分布于鳌江河口南北两岸一期工程起点位于平阳县境内的赵山渡引水工程南干渠北山取水口，终点位于平阳县5#出口鳌江供水管接线段、苍南县龙港供水管接入龙港水厂接口处。本工程从北山取水口取水，通过北山箱涵将水引至北山提水泵站，在北山提水泵站将水提升至1#隧洞进口；开挖1#、2#及3#隧洞至塘川，在塘川埋设涵管将水引至钱仓山的南山下；在钱仓山开挖4#、5#隧洞分别向平阳、苍南县供水；4#隧洞出洞后，接鳌江顶管通往苍南县龙港镇境内；进入龙港镇境内后，沿龙金大道及世纪大道布置龙港供水管将水引至龙港水厂；5#隧洞出口敷设鳌江供水管接线段与现状五十丈供水管连接。

2 工程项目实施阶段管理

2.1工程进度

工程进度是实现投资效益的前提和保证。开工之前按年度制定一个切实可行的科学的进度计划。根据目标任务，业主、项管部、监理部、项目部一起研究任务的落实计划，并按季、月进行分解。尤其是处于关键线路上的施工，更是我们特别关注和主抓工程项目。为使计划任务得到真正的落实，到现场蹲点督查，抢抓进度。除规定每月召开一次监理例会外，还在每个星期二上午专门召开施工进度汇报会，解决问题，研究措施，每一次会议都形成会议纪要，便于对照检查评估。平时还针对发现的问题随时召开会议及时加以解决。

2.2投资情况

在控制工程投资时：①把好招投标关，既要达到控制造价的目的，又要保证工程质量。②加强变更管理，本着“政策上允许、经济上合理、技术上可行”的变更管理原则，严格控制设计变更管理。③委托浙江水利水电工程审价中心对本工程进行全过程跟踪审价。

2.3质量情况

我们始终重视质量工作，在施工单位自检、监理单位平行检测的基础上，业主委托浙江省水利水电工程质量监督检验站对已完工程进行第三方检测，确保质量合格，力创优良工程，争创“钱江杯”。2，4安全情况

建立健全安全管理体系，项目法人与工程施工单位，工程施工单位与项目部，项目部与各施工班组施工人员，层层签订了安全生产责任书，落实安全生产责任制。各施工单位项目部都成立了应急抢险队，增强了安全可靠性和抗事故的能力。切实加强领导，强化安全监管，形成了可靠的安全生产组织体系。加强检查，规定每月15日组织参建各方安全大检查，查出隐患及时整改。认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，按要求在识别危险源的基础上有针对性地编制安全事故应急预案和度汛方案，明确了紧急处置措施，规定了撤离路线，对工程的所有参建人员（包括管理人员）加强安全教育，进行岗前培训，以增强全体参建人员的安全意识，提高安全素质。总之确保本工程安全生产零事故，创建安全文明标准化工地。

3 工程项目管理方法

3.1认真学习先进的项目管理理念。用正确的思想指导行动。

3.1.1ISO管理的理念

始终坚持IS09001质量标准的管理理念，逐步提高我们管理的科学化、精细化水平。在事前策划过程中，格外注重标准的移植转化，使之与管理工作相适应；在实际操作中，以理念转变为先导，以职能定位为基础，以过程控制为载体，以持续改进为核心，以顾客满意为目标，真正做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事均有落实，凡事有据可查、凡事都有改进，以此不断提高项目管理部的服务效能和监管水平。

3.1.2“求真”、“务实”、“创新”的建设方针

项目管理部遵循“求真、务实、创新”的管理方针求真：这里的“真”是指法律、法规、规程、规范、标准、合同，这些文件不怕做不到，就怕我们不知道；因此，项目管理部全体成员要认真学习这些文件，确保项目管理工作满足这些文件的要求。务实：这里的“实”是指在建设领域形成的惯例、习惯做法，这些做法容易被参建各方所接受，可以作为“求真”的补充，以便协调解决双方的争议。创新：考虑到建设工程的复杂性，工程建设过程中会不断出现的新情况、新问题，需要我们使用自己的智慧去解决，因此创新也是解决问题的办法之一。 3.1.3积极的工作态度

项目管理部至始至终提倡“正视现状、与时俱进、认真学习、快乐工作”的项目管理态度。现状尽管存在着这样或那样的缺陷，尤其是政策处理中一些负面的因素给工程建设确实带来了较大的困难，但项目管理部全体成员，始终能以现状为出发点，号召大家在思想上积极跟上形势的变化和发展，因势利导，认真学习各项专业知识，积极推进各项工作，取得了较好的项目管理业绩，也给参建各方带去了快乐工作的理念，及时舒缓了参建各方较为紧张的工作关系。

3.2以制度建设为保障。确保做到各项工作的开展有依据

3.2.1项目管理工作手册

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建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。在新的时期背景条件下，我国建筑工程向高层化、大跨度、大底盘的复杂结构的方向发展，大量的超高层、深基坑，大体积建筑物的出现给施工质量安全生产管理带来极大挑战，也给现代工程项目系统化、科学化管理带来发展契机。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理，从而有效控制成本，为实现工程项目管理各项目标发挥重要的作用。

一、建筑工程项目管理工作中存在的问题

（一）人力资源管理比较薄弱

就我国目前的建筑企业、单位来说，绝大多数仍然没有实施好自身企业、单位的人力资源管理，甚至认为人力资源仅仅是企业、单位管理层、决策层的事，而对于具体实施施工的人力却没有给与足够的重视。在这样的环境下，建筑企业、单位的人力资源完全得不到应有的发挥，甚至还会挫伤员工的工作积极性以及主动性，从而不利于建筑工程的顺利实施，更加不利于建筑工程项目管理工作的展开。

（二）管理模式不合理

建筑工程的项目管理工作，是一项具有综合性、复杂性的系统性工作，需要管理者结合自身企业、单位以及自身工程的实际特点或者是实际条件来展开，这样才能够真正的从根本上保障项目管理工作的顺利实施。然而，就目前的现状来看，管理的模式仍然不够科学、合理，甚至不能够适应具体项目，从而导致了建筑工程项目管理工作的盲目性，使得工作的展开并不能够真正的促进建筑工程项目的发展。

（三）质量管理不够严谨

建筑的质量是建筑工程项目管理中的重要内容，因为质量的好坏不仅仅影响到建筑企业、单位的形象以及声誉，更会引发不必要的安全隐患，从而威胁到人们的生命安全、财产安全。但是，不少建筑企业、单位一味的追求自身利益的最大化，使得建筑工程项目的质量管理工作形同虚设，殊不知质量问题将会反过来制约建筑企业、单位自身的发展，使其难以在激烈的市场竞争中站稳脚步。

（四）安全管理不规范

如果说质量管理是建筑工程项目管理工作中的关键内容，那么安全管理则是建筑工程项目管理工作中的灵魂，因为一旦建筑工程项目在施工的过程中出现安全问题，不仅仅会加剧建筑企业、单位的经济压力，更会造成负面的社会影响，从而制约建筑企业、单位的发展。然而，追求利益、进度等等因素，忽略安全管理的现象却仍然是非常普遍的，比如说施工现场没有足够的安全设施等等。

二、加强建筑工程项目管理工作的措施

（一）加快建筑工程项目管理信息化的实现

新经济时代的重要特征便是网络化和软件工程的发展，计算机技术可以将庞大的项目管理系统工程细化、量化。未来的工程项目管理也必将会借助先进的信息工具，将网络信息技术、客户关系管理充分有效应用。特别是近些年来随着价值工程、系统工程在企业中的广泛应用，信息技术成了提高企业竞争力和运营效率的有效武器。将工程技术和信息技术结合，利用计算机辅助管理，将大大提高项目管理效率和效益，在项目人员调配、进程控制、资源配置等方面起到良好的作用。另一方面，计算机控制能够直观、有效地控制项目管理成本，借助计算机管理系统，管理人员可以直观清楚地看到人财物等资源的流向以及分析出成本的动态变化。

（二）做好建筑工程项目管理人员能力的培养

要想做好建筑工程项目管理工作，就必须先做好建筑工程项目管理人员能力的培养，因为管理人员才是具体工作的执行者以及贯彻者，而其自身的能力则直接的关系到工作能不能够顺利的完成。不仅如此，建筑企业、单位还必须结合具体的工程项目的特点，整合自身的人力资源结构，以确保人员与项目之间的有机融合以及配合。具体的培养工作包括了以下几点：第一，要培养出能够良好适应技术革新以及建筑经营发展需要的开拓型经营管理人才；第二，要培养出能够熟悉项目管理以及工程建设企业组织结构的复合型知识人才；第三，要培养出熟悉国际惯例并且能够掌握一定外语知识的中高级工程技术外向型人才。

（三）重视建筑工程项目监理人员

监理人员的存在，是为了能够更好的促进建筑工程项目的展开，也是为了能够使工作更加的科学、更加的合理。而提高建筑工程项目监理人员的素质，则是从根本上保障建筑工程项目管理的客观性，使工作能够真正的实现预期的目的并且起到对建筑工程的促进作用。具体的实施过程中，包括了以下几点内容：第一，定期做好监理工程师的培训工作，保证其素质以及能力能够适应于工作；第二，给与监理人员一定的权利，但同时也要建立起相关的、有效的制约；第三，给与监理人员与工作成正比的待遇。

三、总结

总而言之，建筑工程项目管理水平的高低，直接的关系到建筑工程的施工以及建筑企业、单位的发展，不仅如此，建筑工程项目管理工作能不能够做好，更是建筑企业、单位能不能够在激烈的市场竞争中获取胜利的关键因素。正是因为这样，建筑企业、单位必须客观的认识到自身在实施项目管理工作中存在的问题，进而给与及时的、积极的解决，这样才能够确保自身建筑工程项目管理工作的顺利展开，从而确保自身企业、单位的持续发展。

参考文献：

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随着经济的发展和社会的进步，建筑市场的竞争逐渐加剧，而加强工程建筑项目管理是确保建筑企业在市场竞争中占据有利地位的根本途径。但是在管理过程中出现了很多问题，这些问题对建筑工程项目质量与效率造成了直接的影响。因此，分析工程建筑项目管理中存在的问题，探讨项目管理的措施，对推动建筑行业的平稳可持续发展有着重要的意义。

1、工程建筑项目管理的重要作用

1.1 工程建筑项目管理可以提高企业管理水平。建筑企业在项目管理过程中需要采取科学合理的管理措施，对管理观念、管理模式和管理方法进行创新，实现对工程建筑项目建设施工过程的有效控制，从而提高企业管理水平，推动企业的进一步发展。

1.2 工程建筑项目管理可以提高工程质量与效率。在工程建筑项目管理中不但明确了管理责任，而且细化了管理标准，使更多的新技术、新设备被应用到工程项目中，既可以降低工程建设成本，实现了经济效益的最大化，又可以在保障工程质量的基础上，加快工程施工进度。

1.3 工程建筑项目可以深化管理体制的改革。工程建筑项目的管理可以保障在施工过程中各种资源能得到合理配置，实现人尽其才、物尽其用，从而调动施工人员工作的积极性与主动性，促进企业管理体制的进一步完善，提高企业的核心竞争力。

2、工程建筑项目管理中存在的问题

2.1 管理观念落后。很多建筑企业的项目管理观念落后，重建设轻管理的思想仍然较为严重，没有形成科学的管理观念，忽视工程质量审查工作，尤其对工程项目建设的配套设施，如环境卫生、智能控制、安全防火等，在检查时更容易被忽视，从而为工程建筑项目的质量埋下了安全隐患。

2.2 管理体制不完善。在工程项目建设施工的过程中，很多建筑企业没有建立完善的管理机制，对工程项目采取粗放式的管理，并且没有足够管理人员对工程施工过程进行监管，从而使工程管理质量和管理效率低下，工程建筑项目无法得到顺利实施。

2.3 管理责任不明确。一方面，工程建筑项目管理人员的素质参差不齐，对工程建设项目缺乏深入的了解，在工程项目建设前没有经过系统的培训，对管理责任的认识不清楚；另一方面，在工程项目施工过程中，建筑企业没有实施岗位责任制，使得管理人员互相推脱责任，在工作中消极怠工的情况较为普遍，也影响了工程项目管理质量。

3、加强工程建筑项目管理的措施

3.1 更新管理观念，创新管理体系

在工程项目建设施工中，建筑企业需要更新传统计划经济的管理观念，强化工程效益的意识，对管理体系进行完善与创新，并以此思想观念为基础设置管理机构和改革部门职能。在管理机构设置中，建筑企业可以设置管理部、技术部与合同部，并明确其部门职能。管理部们的工作任务为按照工程施工合同，组织施工计划的开展工作，对工程施工质量、施工安全、资源配置和施工成本等实施全面管理，构建施工管理、合同管理与成本管理共同组成的管理体系，从而解决施工调度中存在的重建设轻管理的问题，在保障工程建筑项目的文明施工的基础上，实现经济效益的最大化。合同部门的工作任务是保障工程建设质量、施工进度和工程索赔等问题都依据工程合同的规定进行，为成本管理、核算管理、财务管理与计划管理提供依据，协调各参建单位之间的关系，从而在成本、利益与合同方面达成一致。技术部门的工作任务是分析工程建筑项目施工的技术要求，注重新材料、新设备和新工艺的选择与应用，为工程项目施工提供技术支持，保障工程施工的质量与效率。

3.2 实施标准化的建筑项目管理

首先，建筑企业需要建立健全标准化管理体系。在工程项目建设过程红，结合管理部门的施工标准与工程的实际情况，制定科学合理的管理准则，强化对管理人员和基层人员的宣传教育工作，并传达工程实施标准化管理的目的与精神，提高其责任意识、安全意识、质量意识和成本意识，积极参与到工程建筑项目的标准化管理中。其次，建筑企业需要完善约束机制与奖惩机制。一方面，在工程项目建设过程中需要充分发挥各部门的管理职能，建立有效的约束机制，积极推进工程项目的标准化管理，保证管理部门与管理人员切实履行管理职能。另一方面，建筑企业需要建立奖惩机制，将管理效果与管理人员的利益相挂钩，这样既可以调动管理人员工作的积极性与主动性，又可以在工作中做到将发封信，形成良好的监督运行机制，保证工程项目建设的有序运转。最后，建筑企业需要注重思想的领导，营造良好的管理环境。例如在开始实施标准化管理时，多注重宣传教育工作，加深管理人员对标准化管理的理解与认知，为贯彻实施标准化管理打下坚实的基础；注重部门领导职能，在部门中实施责任制管理，依据标准化管理的要求，处理部门内部事务，强调标准化管理的作用及重要性，提升标准化管理在工程建筑项目管理中的地位；由于工程建筑项目管理工作内容繁多，所以需要突出管理重点，加强对薄弱环节和关键环节的管理，以层次化的管理方式提高标准化管理的质量与效率等。

3.3 贯彻落实项目管理的责任制

工程建筑项目的施工规模比较大，分项工程项目众多，使得工程项目管理的难度较大，尤其是施工管理与合同管理更是如此考虑到工程建筑项目中的管理要素较多，且不同分项工程建筑项目的管理核心也不相同，但是工程建筑项目管理重点始终为管理责任制。因此，在工程项目建设施工的过程中，需要强化建筑工程的生产关系，采取扁平式的管理模式，贯彻落实项目管理的责任制。为了保障管理工作有序进行，管理责任到的落实，项目管理部门需要协调建设单位、设计单位、监理单位与政府部门之间的关系，促进参建各方配合协作，明确各自的职责，共同保障工程建设项目的顺利通过竣工验收，同时，施工单位需要实施项目经理的责任制，由其负责组织各项工作的有序开展，指挥各部门各司其职，进行人力物力资源的配置，细化各部门管理责任与管理权限，推动工程项目建设有序开展。

结束语

总之，在工程建筑项目施工的过程中，工程管理的重要性不容忽视，其不但关系到工程项目建设施工的质量与效率，而且关系到各参建单位的经济效益，在推动建筑企业的发展中起着至关重要的作用。建筑企业只有认真分析工程管理中存在的各种问题，并从更新管理观念，创新管理体系；实施标准化的建筑项目管理；贯彻落实建筑项目管理的责任制等方面，采取有效的解决措施，才能真正提高项目管理的水平。

参考文献：

[1]赵建轰. 关于加强工程建筑项目管理工作的探讨[J]. 中华民居（下旬刊），2014，05：397.

[2]尹长华，雷愿锋，牛得草. 加强工程建筑项目管理的探讨[J]. 建筑设计管理，2013，07：20-21+24.

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如何提高对水利工程项目工期、成本、质量、安全等方面的控制，关系着整个工程项目建设的预期经济效益。对于在工程项目中占据主导地位的项目法人来说，其一举一动都对工程项目的管理有着非常显著的作用，需采用与之相适应的管理模式和管理办法，对水利工程项目的组织实施全过程管理。

1 水利工程项目法人项目管理的基础性概念

水利工程项目法人对工程项目实施管理的目标在于确保工程项目可以在具备一定时间约束、空间约束、资源约束的条件下，确保水利工程项目的顺利实施，从而实现项目的预期效益。而水利工程项目法人在工程项目的管理中所要负责的相关内容包括工程的前期工作阶段、施工准备阶段、建设实施阶段、生产准备阶段以及工程完成施工后的保修阶段中的所有活动。其主要职责是对整个工程的所有流程执行实施与决策、组织与指挥以及教育与激励、控制协调等。

也可以说，项目法人在水利工程的建设期间总览全局，是水利工程的建设主体。一般来说，水利工程的项目法人在管理项目建设时主要对投资、工期、质量进行管理，在管理过程中，将工程的进度与工程质量合理的融入到整个工程中。水利工程中的投资、工程质量与工期进度是其需关键掌握的环节，这三者可谓是互相关联并互相推动但又相互对立的矛盾统一体。如果工程进度需要提前，则就需要增加投资，同时还要确保工程质量。如果缩短工期，在很大程度上会影响工程的质量。但是如果这三者能有效的结合，合理的进行互补，那么在保证质量的前提下就能够缩短工期减少工程的投资。

项目管理是建筑工程的专业领域，项目管理是为了让工程能够在规定的时间及要求内完成。水利工程的项目法人通过项目管理，使水利工程的工期、投资、质量实现科学优化，使其在有限的条件内完成水利工程的预期目标，从而达到项目管理的目的。

2 水利工程项目法人在工程项目管理中存在的问题

2.1 项目法人管理机制的问题

由于当前我国大多数的水利工程项目法人缺乏对人事管理的正确认识，造成人事管理制度建设方面的滞后、不完善，因此大多数在进行人员招聘时，聘请了不少专业不对口的工程人员，这在一定程度上造成了虽工程人员数量多，但管理人员不足的现象。此外，在水利工程项目法人的项目管理中还存在着权责划分不清的问题，如不同部门间的项目负责人与现场的负责人间存在交叉管理、重复管理的情况，造成工作效率极低，权责划分的不清，更加重了各个部门之间责任的相互推卸。

2.2 造价管理体系的问题

造价管理对于任何一个工程项目管理来说都是关键性的工作内容，因为其直接关系着工程项目经济效益能不能实现。因此造价管理要始终贯穿于项目的实施全过程。反观当前，大多数水利工程项目法人的造价管理体系却存在着诸如体系不完善，缺乏专业型造价管理人才，在对工程项目进行预算编制以及与之相关的工程变更等审核时，往往会造成监督力度不够及监督无法到位的问题，导致工程项目经济效益的降低。

2.3 招投标方面存在的问题

我国从开始实施招投标法案后，就为我国的工程项目建设的招投标工作构建了一个公正、公开、诚信的市场环境，并逐步实现了我国政府对国有资金使用的有效管理，有力的维护了我国社会大众利益。然而，由于招投标法案的不尽完善，在实际的工程招投标中，水利工程项目法人仍然存在诸多的问题。如为了单方面的提高经济效益，肆意的压缩工期，同时，部分水利工程项目法人在项目招投标中经常采用化整为零的方式来规避招投标，或者制造假的投标；项目法人在编制招标文件时，态度不端正、不严谨，导致招标文件粗制滥造，无法体现招投标的择优性；还有目前招投标市场混乱，买标卖标、陪标等恶意竞争现象时有发生，从而影响了招投标的公平、公正原则，最终影响到整个项目的顺利实施。

2.4 对项目经理的监管不到位问题

项目经理作为公司在该工程的人，受公司委托对工程建设全面负责。其职责范围包括负责工程的宏观整体控制，严格执行国家各有关规范的要求，监控工程按施工工艺要求实施，督促相关人员收集和整理与本工程的相关资料。因项目经理的工作范围涉及了一个工程的方方面面，这就需要项目经理对工程整体有一个相当完整清晰的认识，了解每个环节的工作重点，因此在工程中项目经理的作用是不可替代的。但现在有些水利工程施工单位为了节省项目管理方面的开支，派驻现场的专职管理人员越来越少了，使得项目经理的工作负担非常繁重；更为严重的是项目经理只作为招投标时的代表，在项目实施过程中根本未到位，只是在工程开工、分部工程验收、上级重大事项检查以及完工验收时出场，造成水利工程项目法人对施工方难以管理到位，使得工程不断出现各种各样的质量与安全隐患。

2.5 对监理单位的管理问题

当前在工程项目的实施阶段，由于部分水利工程项目法人对工程项目的监理人员不信任，故而并未将自身的权利全部授权于监理单位。由于在项目法人对监理工作缺乏足够的认识的情况下，失去了监理本来的意义，监理人员成了项目法人与承包人之间单纯的传话筒。还有些水利工程的监理人员与施工方互相勾结，谋取不正当利益，监理人员成了施工方人员，站在施工方立场，处处为施工方的利益着想，使得项目法人不能很好地控制工程建设，进而损害了项目法人的利益。

3 优化水利工程项目法人在工程项目管理的主要策略

3.1 完善的人事管理制度，是提高管理人员综合素质和管理水平的前提

首先，水利工程项目法人要从自身制度入手，构建起完善的人事管理制度，并严格依照国家制定的相关法律法规体系以及行业的相关制度执行。在进行人员招聘时，要严格按照工程的需求进行合理可行的人员结构设计与选拔，避免出现管理人员超标但管理人才严重不足的情况。其次，水利工程项目法人要明确部门与人员的职责、权限，不仅需要做到项目事事有人做，责任处处有落实，还要防止出现重复管理，多头管理，真正意义上实现职责与权利的统一协调。再次，针对当前工程项目管理专业型人才严重缺乏的问题，在人员的任用上要遵循人尽其才、物尽其用的原则，严格执行专业对口式人才的工作部署，在紧急情况下还可以临时聘请相关的专业人才或第三方专业管理公司来进行管理。最后，水利工程项目法人要从自我做起，加强对管理人员的相关培训工作，有针对性的定期开展人员培训，并做到理论与实际紧密结合，切实提高管理人员综合素质及其专业能力。

3.2 建立完善的造价管理机构，是实现工程投资控制有效途径

对水利工程项目法人来说，项目工程的造价管理决定着一定工程项目是否能取得预期的经济效益。只有尽快落实工程项目造价管理的组织机构和相关人员，并明确在各阶段各造价管理人员的任务和职能，严格按照有关程序开展工作，才能确保工程项目的造价能够在预算范围内进行。项目法人在制定项目资金管理使用计划时，一定要确定、分解各个阶段目标，并加大对各阶段造价管理目标的控制力度，加强对各种工程变更的监督与审核。此外，水利工程项目法人还应当加大在合同管理上的人员、经费投入，唯有合理可行的合同管理才能成为降低工程成本，提高工程经济效益的有效途径。

3.3 严格的招投标程序，是提高工作效率的有力保证

现如今由于社会经济的不断发展，我国在水利工程项目的招投标工作也正朝着专业化、技术化、规范化、标准化的方向高速发展，同时由于水利工程项目建设中所涉及到的技术问题也越来越复杂，而项目法人相关专业人员严重缺乏。面临这种新情况，首先要求项目法人在选择招标机构时，应当对机构的资质、实力、业绩等进行全方位的综合评价，并从中选取既有较高业务水平，又有良好信誉的机构，这不仅能够减轻业主的负担和责任，而且还能提高工作效率。其次要充分利用当地建筑施工企业信用综合评价系统，针对施工企业，建立详实可靠的信息平台，通过信息平台查询施工企业的信誉等级，严格审查施工企业资质，运用科学合理的评标方案，择优选择施工企业，为项目的顺利实施提供有力保障。

3.4 督促项目经理到岗到位，是项目质量控制的依托

项目经理在工程管理的重点内容是质量控制，主要包括事前控制、事中控制和事后控制。为实现质量控制目标，项目法人应特别注意抓好项目经理到岗到位，首先督促其对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照规范及设计标准施工，确保工程质量符合要求。其次督促其抓好技术人员熟悉设计图纸，了解设计意图和工程特点，掌握工程关键部位的工艺质量要求，确保质量目标的实现。再次督促其做好技术交底工作，安排施工班组按照设计图纸、施工方案、工艺流程和质量检验评定标准要求施工，从第一道工序起认真抓好工程质量。最后督促其落实好隐蔽工程工作，在下一道工序开始之前，应对隐蔽工程进行严格的检查和验收，项目经理应对项目的隐蔽工作进行全面监督，有效地防止出现质量隐患，从而最大程度地避免质量安全事故的发生。

3.5 充分发挥监理方的积极作用，是项目顺利实施的关键

水利工程项目法人在项目管理中，首先必须要认真学习项目工程管理的相关知识、国家的法律法规以及相关的规章制度，通过不断的学习转变自身落后的观念，进而在正确认识到监理单位的重要作用的基础上，摆脱传统利用行政手段管理工程建设的模式和思路，充分发挥出项目工程监理的技术服务作用，真正意义上保证各项工作的高效实施；其次，为了确保监理责任制的真正落到实处，项目法人应当对工程建设管理中的各个环节，尤其是在管理工作中的关键节点上的监理人员的工作情况进行不定期的巡视和抽查，掌握工程中的第一手资料，杜绝出现施工单位串通监理人员损害项目法人利益现象，还可从施工方了解到现场监理人员的工作能力以及监理职责的落实情况，有的放矢地开展工作，以此实现对水利工程预期目标的有效控制。

4 结束语

通过上文的分析可以看出，水利工程项目法人是一个工程项目建设管理的总组织者。其在整个工程项目的实施中始终处于主导地位，故而项目法人管理是否到位直接影响到工程项目的预期经济效益。而只有从法制化的角度不断规范水利工程项目管理，在积极借鉴相关行业现有的经验和教训的基础上，根据水利行业自身实际情况不断创新管理方式，才能使得水利工程项目管理越来越科学化、标准化和规范化。

参考文献：

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二、质量控制

当前，我国建筑工程的质量的总体水平已经有了较大提升。建筑工程质量既关系人们的生命财产安全，还对项目投资、项目施工成本有着重要影响。由于工程施工的过程十分复杂，其质量受到气候、材料、机械、地质、操作、技术等诸多方面的影响。所以，要想保证工程质量，就必须加强质量管理。人、机、料、环、法是影响工作质量控制的五个重要因素，而尤其以人的因素最为重要。工程质量的好坏受到管理员、施工员、操作员的素质的影响。工程人员的素养反映在他们的工作质量上，直接对工程质量施加影响，所以要严格管理工作质量。我们必须对工程人员进行岗位教育和技术培训，以此来提高他们的质量意识，让质量意识在工程施工中被重视，使得人人都重视质量，形成以质量为本的思想。在施工中对他们实施竞争机制，利用奖惩制度来强化工作质量，让工程质量得到较高保障。另外，加强对原材料的质量管理也是保障工程质量的重要因素。管理者必须要利用“三把关，四检验”制度来保证建筑施工材料的质量，严惩原材料采购中的违法违规行为，确保材料质量有保障，禁止使用不合格的原材料。而机械设备虽然不能直接对工程质量产生影响，但是也不能不引起重视。只有选用符合工程技术要求、可靠的、先进的设备，并定期检查维护，才能满足工程的需要，保证工程质量。还有就是房建施工工序质量管理也会影响过程质量，因而要考虑到工序质量的不稳定性，将这些不稳定性因素控制在一定范围内，加强工序质量把关，对每道工序、每个工作都要进行监督操作，检验把关，利用预防和检验手段来管理工序质量。最后，要对房建施工安全管理系统进行科学管理。因为房建项目施工工程量大、管理复杂，时刻存在不安全因素，所以要根据情况动态管理。

三、成本控制

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一、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存。变电所是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个套管渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致发热、停电、检修，造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证变电所的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：、构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，使每个环节都在质量控制之中。

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。

二、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强班组兼职安全员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任人进行批评、通报，对兼职安全员也要追究责任，进行通报批评，以增强班组安全员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

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引言

近十几年来, 我国宏观经济增长迅速, 建筑市场发展日新月异, 建设规模日益庞大, 随之而来的项目管理问题也层出不穷。在建筑工程项目管理过程中, 因施工中的交叉配合与协调工作处理得不尽人意。特别是到了工程施工的后期, 由于配合失误与协调不力, 往往出现返工, 造成工程投资的极大浪费。不仅会影响工期, 有的还会影响到建筑物的使用功能, 严重时甚至会带来质量问题和安全隐患。这些问题的产生原因是多方面的, 探究其根源主要包括技术质量和管理等方面的原因。

首先是技术质量方面因素, 每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求, 但在综合性的施工工作中, 又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面, 也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。如果在技术上未能充分全面考虑, 特别是一些交叉部位的细节考虑不周, 则极易产生问题。再者, 由于现代建筑的个性化, 每一栋建筑都是一件特有的产品; 每一条管线、设备都有特定的要求,少有雷同, 这也增加了技术工作难度, 提高了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。新技术、新产品的不断出现和应用, 施工人员未能及时掌握, 也会带来问题。

其次是管理方面的因素, 随着市场化程度的提高, 利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局, 施工单位的分包现象普遍存在, 分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下, 总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏, 人为地带来一些问题, 增加了协调管理的复杂性。此外, 施工组织管理不健全, 施工人员、管理人员的水平素质参差不齐, 会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便, 也是产生问题的重要原因。

一、完善招投标办法

建筑工程招标投标应提倡合理竞争, 按审定的工程标底取最接近标, 防止建筑单位盲目压标和施工单位互相刹价, 以企业所承建工程的质量、信誉、综合实力及合理报价为招投标的竞标条件。各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理, 依法维护建筑施工企业的利益。

二、加强建筑施工企业内部管理

建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时,应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力, 降低消耗。应加强项目管理, 促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度, 严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用, 使建筑工程管理朝着良性的方向发展。

三、推行和完善承包经营责任制

实施工程建筑管理有多方面的管理要素, 不同的工程建筑又有不同的管理重点, 但建筑管理责任制和建筑成本核算制始终是建筑管理的核心。它的落实与否, 决定着建筑管理的效果与成败。建筑经理在授权范围内处理和协调甲乙方, 总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系, 保证工程建筑的协调有序实施。有效灵活的组织体系是实现工程建筑的四控制(进度、质量、安全、成本) , 四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理) , 保证工程建筑三大目标实现的必要条件。一套建筑管理的责任体系与规章制度, 其内容包括:明确建筑管理责任人与各施工生产单位的管理责任, 规范建筑管理行为, 制定建筑管理考核办法及奖惩制度等, 促进了建筑管理责任制的落实。

四、在“四大控制”中加强管理

1.进度控制

在编制工程进度计划在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 制订计划时一定要留下余地。

2.成本控制

在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本,而成本管理是建筑管理的核心, 要建立成本管理的责任体系与运行机制, 把公司作为建筑成本管理的中心, 负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡, 确定内部核算单价, 提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督, 为有效实施成本控制提供技术支持。

3.质量控制

经理部要根据公司确定的质量目标, 明确工程质量目标项目, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全,因此, 必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理。在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视, 抓好关键部位施工。

对于施工质量的管理, 需要要对职工进行质量重要性教育, 强化全员质量意识。建立质量管理的重奖重罚制度,用铁的手腕, 铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时, 设立高额奖金, 用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用, 提高质检员的责任心和荣誉感, 建立施工质量档案管理系统, 落实质量终身负责制。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制, 用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。工程施工过程, 除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外,在重点工序施工前, 必须对关键的检查建筑进行严格的复核。采用新工艺、新技术、新材料、精打细算, 做到质量与成本的有机统一。

4.安全控制

企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组, 都要订立安全责任书, 建立安全责任制。发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省, 确保安全设施投资到位, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且, 造成的影响很大。

五、提高管理人员和施工人员的素质