银行网点风险管理现状评价范文

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篇1

国家对于“三农”问题中金融问题的关注，新型城镇化战略及“宽带中国”战略的提出，都预示着我国农村金融将进入另一个高速增长的阶段。虽然面临很好的机遇期，但是整个银行业对于农村金融的发展并没有形成统一的认识或成熟的发展模式，大多数银行关于农村金融发展的思维模式还停滞不前，认为进行乡镇金融网点的设立只会增加成本和风险，而无法实现高收益。这就说明，我们对于建行农村金融问题和建行在乡镇网点的经营策略问题的讨论是非常有必要的，这可以帮助我们修正以往的思维，同时丰富我们在乡镇网点经营策略上的知识。

一、建设银行乡镇网点经营策略总结

（一）宏观层面

从宏观层次来看，首先建设银行在战略层面上非常重视发展农村金融和乡镇网点，对于农村金融重要机遇期的认识也是比较充分的，这些体现在《中国建设银行2011-2015发展规划》中，这种整体的战略意识在某种程度上为其发展乡镇网点和农村金融奠定了强有力的基础；其次，在宏观战略指导下经过初步探索，建行形成了“采用整体规划与重点推进相结合的办法，积极探索建立服务‘三农’、合理回报和可持续发展的村镇银行发展模式”的操作步骤，使得建行在发展农村金融、增设乡镇网点及其经营过程中有了核心的指导原则，这也初步形成了对其农村金融和乡镇网点发展的简单评判标准；最后，建行大力进行网点布局的调整与改革，注重效率和社会责任的兼顾，这在某种程度上为建行提供了现实可行的操作路径。

（二）微观操作层面

从宏观战略、指导原则再到操作路径，这些都反过来印证着建行在具体发展农村金融和乡镇网点布局方面具体实施的情况。

1.网点转型，为发展乡镇网点提供技术支持。建行的网点转型也是其发展“国际一流，国内领先”战略中的重要的一项。建行的网点转型的主要目的是将网点传统的功能性导向转变成营销导向，为客户提供更加标准化和高效的服务，从而提升网点的销售能力，同时提升顾客的满意度。在这个过程中，建行主要对重复布局的网点进行精简及人员精简；同时推进综合柜员制的发展，使柜台服务更加丰富，提供集约化的服务平台，提高工作效率。这些措施提高了企业的整体运行效率，增强了企业的盈利能力，同时也节省了运营成本，为建行发展农村金融和扩大乡镇网点范围提供了坚实的物质基础。

2.因地制宜，积极探索乡镇网点的经营模式。对于建行而言，发展农村金融和扩大乡镇网点是一个较新的命题。当前，很多银行也面临着同样的问题。所以在这个过程中，建行的策略完全符合其战略要求中的指导原则。面对这样的新事物，最好的办法就是整体规划和重点推进，并且结合乡镇不同的特点对网点在用途导向上进行修正。例如，建行苏州分行根据苏州乡镇经济中“一镇一品”和地方互助商会的特点，为小型的乡镇企业提供了带有互助特色的一揽子金融整体解决方案，树立了良好的口碑。像苏州分行这样的例子是值得大力推广的，但是推广的意思并不是大规模地去复制这样的发展模式，而是在已有先进模式的基础上进行更深入的开发和整合，真正做到网点高效，且能迎合当地主要的金融需求。

3.信息技术的使用，降低成本，扩大服务覆盖面。随着信息技术的高速发展，乡镇的网络普及率也不断提高，而且国家提出了“宽带中国”的重要战略，可以预见，未来广大的乡镇地区和偏远地区在信息技术基础设施上的投入会非常大，这也就意味着在广大的乡镇地区会有更多网络用户和智能移动终端设备的持有者。通过开发简单、易使用、高效的网络银行和手机银行，以及相应的高效的支付手段，将会为农村金融的发展注入更强的活力。建行持续加大在农村及城郊地区自助银行等投放力度，有效推进了银行卡的联网通用。截至2012年年底，建行乡镇网点安装ATM/CRS等自助设备共计1.62万台，投放POS机7.53万台，有效改善了农村地区用卡环境；累计发放各类农民工银行卡277.38万张，完成了农民工银行卡特色服务的技术系统改造，农民工银行卡使用更加方便、快捷、实惠。这样一方面扩大了建行服务的覆盖面，降低了发展成熟网点的费用，同时降低了在探索发展模式过程中的风险。

二、建设银行乡镇网点经营策略的评价

（一）发展战略体现了较强的风险意识

“采用整体规划与重点推进相结合的办法，积极探索建立服务‘三农’、合理回报和可持续发展的村镇银行发展模式”，这样的指导原则体现了建设银行在面对发展农村金融和乡镇网点过程中复杂的心理。其中，对于“合理回报和可持续发展”的强调表明了建行对农村金融发展的惯性思维依然存在，对农村金融的意识依然不够，其主要的关注点依然是城市，但是这也从另一个方面反映出建行的风险意识有了进一步提升，总体而言这样的战略是适合当前发展形势的。

（二）微观路径可行

从前文我们对于建行在微观层面所展示的实际操作路径可以看出，调整网点模式进一步为提高乡镇网点的经营效率提供基础，同时在这个过程中积累的先进管理经验也可以为发展农村金融提供很好的帮助；因地制宜，使得乡镇网点能够以更加贴近顾客需求的方式为顾客提供服务，这样也增强了建行对于农村金融的创新能力，提升了农村金融的收入回报；电子银行等信息手段的引入，大大节约了顾客和银行自身在交易过程中的交易成本，扩大了银行服务的覆盖度，也为互联网金融的展开奠定了良好的基础。

（三）政策色彩浓厚

从其发展战略可以看出，建行发展农村金融和乡镇网点的很大一部分动因来自于国家“三农”政策的支持，其自身并没有表现出强烈的主观意愿去积极发展农村金融和扩大乡镇网点。这从一些数据就可以看出，截至2012年年末，建行在县域及乡镇服务“三农”的营业网点3884个，其中，2012年在乡镇新设营业网点78个。先不说这些所谓的“县域及乡镇”概念是否清晰，但从2012年仅新增78个网点的数据来看，很难说建行对于农村金融进行了很大的投入。更多的时候，发展农村金融和扩大真正的乡镇网点都只是简单地配合国家政策而已。这个问题在国有银行中普遍存在。

（四）市场机遇不够成熟

农村经济的活跃度在不断提升，但是和城市经济相比，农村经济无论是经济总量和经济需求都是相对较小的。这样的市场现状使得大多数大中型商业银行把关注点投向城市经济体，大力扩张城市网点，甚至不惜重复建设。随着新型城镇化的到来，可以设想到，银行对于这些城镇的争夺将会更加剧烈，但是这其中的关键问题是，能够进行城镇化的地区大多数是城市中心经济体的附属区域，这也就意味着在这些地方发展网点或多或少会是重复设置，而对于真正意义上需要金融服务的乡镇依然无法提供适当的服务。这个问题是当前发展农村金融的一个盲区。

三、关于建行发展农村金融和乡镇网点的建议

目前农村金融主要面临以下问题：农村金融服务网点的结构布局极不均衡；乡镇电子设备的配置明显不足；金融服务手段及结算方式单一，金融新产品严重缺失；农村企业融资问题严重制约着农村实体经济的快速发展。面对这样的现状，本文对建行应该如何发展农村金融和乡镇网点提出一些建议。

（一）加强农村金融产品创新及网点体制模式创新

面对农村金融这样的新事物，一定要鼓励因地制宜、不断创新的发展模式，通过对网点所在区域经济的特点来设置一些特色金融服务，从而使网点有持续经营的动力；同时也要积极研究乡镇网点经营中的通用模式，做到可以进行简单的复制。

大力进行乡镇网点的体制机制创新。乡镇网点的体制模式可以采用灵活的原则，如采用合作社的模式、优良乡镇企业合作的模式等。这些不但提高了乡镇个体对于金融事务的参与度，同时也为它们增加收益、分散风险提供了路径；借鉴发达国家或同行的先进经验，如借鉴合作社模式，农村信用合作社有它自身的优势。

（二）加强风险管理意识

农村经济总量虽小，但是对于金融资源的需求量却不一定小，这就意味着农村金融也面临风险。这个过程中除了银行自身的营运风险还有来自于农村金融产品的风险。传统商业银行对于城市金融及企业级金融积累的风险管理经验很多，但是对于农村金融这样的新事物并不掌握太多的风险管理经验。所以在发展农村金融的同时，一定要注意对于风险管理经验的学习和积累，使农村金融的风险能够得到合理的处置。

（三）建设新型绩效评价体系

发展农村金融很大程度上是对于国家战略的支持，但是在某种程度上也体现了银行在改善农村金融现状中的社会责任意识的强弱。这就同时提出一个新的问题，如果是为了更好地履行社会责任，应该如何去评价这些乡镇网点的绩效呢？对于新型绩效评价体系的探索也是需要提上议事日程的，这种体系应该在关注网点经营效率的同时更多地考虑网点的社会价值。

四、结论

通过对建行在乡镇网点经营策略的总结和评价可以看出，大型商业银行是缺乏内在动力去主动开发乡镇网点和发展农村金融的，这一方面是由于以往的惯性思维，另一方面也来自于市场发展的客观现实。总体而言，建行对于发展农村金融和乡镇网点的战略是符合当前发展需要的，而且在微观操作层面也取得了一些较好的效果。

参考文献：

[1]张梦芳.浅论建设银行机构网点的调整与改革[J].武汉金融，1997（10）.

篇2

2009年底，广东县级供电企业管理体制改革全面完成，50个代管县供电企业实现了由广东电网公司（简称公司）代管改直管。公司直管县级企业后对其实行“子公司模式，分公司管理”，从政策、管理、人才、资金等方面大力帮扶。目前县级子公司在一定程度上甩掉了历史包袱，理顺了产权关系，初步实现了财务集中管理。随着公司一体化管理纵深推进，2011年伊始，南方电网公司就强化财务集约化管理，建立和完善资金的集中管理体系作出了部署。作为县级子公司，明确自身在公司资金集中管理体系中的定位和功能，深入研究造成企业资金安全威胁的因素，从点点滴滴做起，从细节着手，在程序化、规范化上优化财务业务流程，努力降低县级子公司资金安全风险，成为县级子公司财务管理急切需要解决的课题。本文以汕尾LF供电局近年来资金管理的实践与同仁探讨。

一、企业集团财务集约化管理和资金集中管理体系的概述

（一）企业集团财务集约化管理

集约的概念是相对粗放而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本，获得最大的投资回报。

财务价值链条贯穿于企业生产经营各环节，财务集约化管理是在“集团化发展、集约化经营、精益化管理、标准化建设”框架下合乎逻辑的必然选择，是企业集团整体集约化管理的核心内容。出于集团资源配置的优化要求，财务集约化管理更加强调整体效能的优势发挥，通常在直接指挥、协调、检查等最原始、最直接和最简单的管理职能基础上，进一步强化监督职能，尤其注重监控、管控的功能发挥。集约化的“集”，是指集中资金、资源，集合人力、管理等生产要素进行统一配置；集约化的“约”，是指在统一配置生产要素的过程中，以节俭、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理。财务集约化管理包括会计核算、资金管理、资本管控、预算管控、风险管控等五大集成处理系统，以建立全面风险管理体系为核心，以完善内部控制体系、绩效评价体系为支撑，形成共同作用、相互支持的“财务监管网络”。

（二）南方电网公司的资金集中管理体系

资金管理在公司财务管理中具有举足轻重的作用，只有抓住资金管理这个中心，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金筹集和使用，提升资金管理水平，才能提高公司利润质量。为贯彻国资委提高集团管控能力的要求和南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度”的思路，加强财务集约化管理，南方电网公司下发了《资金集中管理工作方案》、《分公司资金收支两条线操作方案》及《子公司资金收支两条线操作方案》（以下统称“资金集中管理方案”），开始构建资金集中管理体系。

资金集中管理的优越性是能增强资金资源调配和管控能力，进一步实现资金的高度集中和统一运营，保证资金安全，加速资金流动，节约资金成本。

资金集中管理以公司整体效益最大化为目标，通过资金收支两条线管理模式构建统一的资金集中管理体系，实现总部对全网资金的集中管控和监督，从而降低资金存量，有效控制资产负债率，提高资金使用效率和效益，确保资金安全规范和有计划性的运作。

资金集中的关键是怎样将最基层资金以最便捷、高效的方式集中到“资金池”中；基层单位使用资金时又可从资金池中及时下拨资金、实时支付。按照收支两条线的管理要求，实现资金收付自如，安全、高效。

1.县级子公司在南方电网公司资金管理体系中的角色定位

按照南网公司《资金集中管理工作方案》的规定，集团公司主要负责各项管理制度的制定、筹集资金、资金配置等工作，各子(分)公司主要为贯彻落实、款项支付等业务，在资金结构环节中监督贯穿始终，为有效开展资金集中管理奠定坚实的基础。县级子公司是公司资金管理体系中最基层的执行角色，职责是承担本单位资金安全管理和规范运作。

2.南方电网公司资金集中管理对县级子公司的要求

按照南网公司《资金集中管理工作方案》的要求，县级子公司负责安全及时回收和归集各类资金，准确编制资金支出申请，负责按批复的资金计划进行支付，管理定额留存资金，监控本单位的现金流量，编制并上报本单位的融资计划；严格执行公司资金管理制度和流程，保证本单位的资金安全。

作为南网广东电网公司的县级子公司，汕尾LF供电局拥有3.99亿元资产，经营活动产生的现金流入量达5.72亿元。面对如此大的资金流，应怎样安全及时回收和归集电费资金，成为汕尾LF供电局降低县级子公司资金安全风险研究的首要问题。

二、汕尾LF供电局回收、归集电费资金的现状和安全风险分析

（一）汕尾LF供电局回收和归集电费资金的管理现状

汕尾LF供电局负责LF市26个乡镇（场）34万用电客户电力营销业务。2011年6月份该局的电费资金归集情况见表1。

1.从表1可知，该局归集的电费86.45%属个人客户，归集资金面广、点散。

2.归集的电费资金以农信社占79.83%，转账和POS机归集占20.17%，说明以现金为主。

3.归集电费资金的金融机构基层网点以农信社为主。在LF市26个镇场（区）中，国有商业银行的网点只覆盖3个，而农信社则全覆盖。

4.供电营业网点与金融机构基层网点相距较远，汕尾LF供电局的星都开发区供电所距离最近的河西信用社达15公里。

5.供电营业网点与金融机构基层网点的营业时间操作差异。供电营业网点营业时间每周几乎是全天候，每天自 8：30―17：00，金融机构基层网点对公业务的营业时间每周5天，下午16：30便停止办理外部业务。

6.财务、营销信息不对称。目前，财务部门与营销部门相互脱节的现象普遍存在。财务不直接掌握电费的应收和欠费情况，营销部门不了解财务部门的管理要求；财务部门的会计核算与营销部门的电量、电费相互独立；财务部门不能掌握营销部门数据来源的真实性，影响了会计信息的质量。

7.资金管理实行收支两条线。电费收入原由该局在各镇场区的金融网点设立收入账户，2007年农信社开通电子网络办理汇兑后，该局即只在农信联社开设一个电费归集账户，在各镇场区的金融网点设立收入账户全部撤消。各供电所的费用开支原实行备用金制度，2008年改为按月定时在局财务部门报销的制度。

（二）回收和归集电费资金管理的安全风险分析

1.营业网点的营业结束时间与银行基层网点不一致的现金滞留被盗的风险

虽然汕尾LF供电局各营业网点的电费均采取坐收方式，存入银行便直接到账，但农村用电客户大部分利用学生到镇的学校上课或赶集买卖时缴费。一般是学生下午下课后或赶集买卖完成后才前往营业网点，而营业网点的收费完成时间都是下午4：30后，此时金融机构网点已结束当天的营业。这样，营业网点的电费就只得滞留而无法当天存入银行到账，不仅存在违反公司规定的“营业网点滞留现金不得超过2 000元”的风险，同时存在现金滞留被盗的风险。

2.金融机构电费资金归集的信用风险

汕尾LF供电局自2007年就借助农信社电子汇兑网络开通撤销了属下各供电所的收入账户，根据LF26个镇场区，国有商业银行的网点只覆盖3个，而农信社则覆盖26个的实际，由汕尾LF供电局在农信社的县级联社、中行、工行开设电费收入账户归集电费。因电费缴交以现金为主，每月以现金交易的占94%，农信社的存款手续简便，各供电所乐意到农信社存缴电费，农信社的电费现金归集量达80%。由于农信社的组织机构设置、基层人员素质、管理水平等原因，曾出现过压票、拖延达账、基层信用社人员与营业网点交款人员串通作弊的情况，存在金融机构的资金归集信用风险。

3.电费资金缴库过程风险

供电营业网点的现金是由各收费员直接到金融机构的基层网点交款入库。由于供电营业网点与金融机构基层网点的距离远，加之LF地区治安环境不尽人意，收费员从供电营业网点到金融机构的基层网点完成资金缴库的过程中存在资金被抢、人员受伤的风险。

4.资金归集的到账时间风险

汕尾LF供电局从2004年起，规定各供电所收入账户的电费按每周向该局设在中行的结算户归集一次。由于各供电所的收入账户设在农信社的基层单位，归集时农信社基层单位的电费先向LF市农村信用联社归集，再由LF市农村信用联社通过LF市人民银行结算中心与LF中行交换。一般情况下，各供电所的电费归集两天可以到账，若遇LF市农村信用联社在LF市人民银行的资金头寸不能满换，各供电所的电费归集需三四天才能到账。

5.电费会计信息的管控风险

汕尾LF供电局目前对各供电所的电费考核有三项指标：一是资产经营考核指标，即对年末资产负债表应收电费余额的考核；二是对电费回收上缴的考核，要求当年电费结零，陈欠电费回收率20%，电费上缴截至年末日，回收电费要100%上缴；三是对线损率指标的考核。由于三项考核指标影响到供电公司职工的切身利益，因此，部分供电所在指标无法完成的情况下，采取人为调整应收账款、以备用金或查电的违约金垫付电费资金、调整售电量来完成以上三项考核指标。这种行为使得财务部门无法了解真实的销售收入及电费回收率，增加了财务风险，并给电费核算管理带来很大困难。

三、降低回收和归集电费资金管理安全风险的措施选择

（一）完善用电营销MIS系统，实现原始数据一次录入，财务与营销分权限数据共享，降低财务部门的管控风险

具体做法是：营销部门在抄、核、收的过程中，把用户核销电费的原始信息录入MIS。财务部门可从营销MIS中直接查询应收、实收电费数进行账务处理，而无须重复录入。在此基础上，财务部门在MIS中输入“银行对账单”，利用对账功能自动对账，营销部门可方便地从MIS中直接查询当月对账结果，从而有效地指导电费回收工作。此外，财务部门还可通过营销MIS直接打印出“已核销坏账的回收情况明细表”、“欠费账龄分析表”、“大中用户欠费明细表”等电费核算需要的相关报表，进行有关的账务处理。财务部门在本工作站就可直接、全面地了解到营销部门的电费流程及管理工作。对营销部门因特殊情况需要调整的数据，也可及时掌握。直接掌握完整、准确、真实的电费管理信息，有助于及时发现和解决电费核算管理中存在的问题。

（二）以契约管理的方法，规范农信社电费归集的流程，降低农信社的信用风险

按照省公司的规定，县级子公司的银行账户资金余额须按日归集省公司的集团账户。而LF电网的用电客户分布、缴费习惯及国有商业银行网点覆盖程度等现状，使电费资金无法直接向国有商业银行网点归集。通过农信社的归集后，再向国有商业银行网点归集的流程设计成为必然。LF局首先只在LF市的农信联社设立一个账户，在归集的契约条款中，规定各供电所每天将回收的电费资金以电汇形式缴社账户，次日，联社营业部自动将账户余额划转LF局设在中行的电费收入户。同时规定，若发生资金滞留，联社须按日千分之三计算支付违约金；若基层信用社滞留资金或挪用资金，由联社负责先予结付，以保证电费资金安全。2009年8月，LF局在例行对账时，发现陂洋供电所的银行汇单与陂洋信用社实际入库差额13万元，财务人员马上与联社交涉，联社核对后立即将差额补足，再自身另行立案侦查。

（三）引入保险公司的专业风险管理机制

电费资金参加商业保险，转移电费现金滞留被盗和电费资金缴库过程中资金被抢的风险。2008年LF局在自身风险防范体制不健全的情况下，引入保险公司的专业风险管理机制，选择最高的日现金缴库额为投保额向保险公司购买千分之八的安全责任险。该险5 000元以上损失全额赔偿，把电费现金滞留被盗和电费资金缴库过程中资金被抢的风险转移给保险公司。

（四）运用人民银行结算中心的电子交换平台，开展银行代扣电费业务，降低现金交易的各类风险

从LF局回收和归集电费资金管理安全风险的分析，不难发现最大原因在现金交易。2011年以来，该局选择与广州人民银行结算中心合作，开展银行代扣电费业务，在营业窗口设置POS机，为客户提供银行卡缴费渠道，提高非现金缴费率。选择结算中心的电子交换平台，不论是银行代扣电费业务，还是POS机缴费业务，资金均向LF局的收支户――中行归集。这样，既保证归集及时又方便监控。经过努力，LF局26个供电所全部配置了POS机，实现电费代扣。为了代扣业务的开展，LF局积极动员各金融机构，利用金融机构的客户资源，争取供电局的中间业务市场，达到双赢的效果。

四、结论

风险管理是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程。县级子公司在集团公司财务集约化的资金集中管理体系中，安全及时回收和归集电费资金是其最关键的中心业务，而进行电费资金的安全风险管理是关键之首要。作为财务部门，研究降低电费资金的安全风险，按照其管理职责，是从营销部门收到电费开始，直至电费到达上级规定的银行账户为止全过程的安全风险。在这个过程中，资金的安全风险有现金滞留被盗的风险、金融机构电费资金归集的信用风险、电费资金缴库过程风险、资金归集的到账时间风险和电费会计信息的管控风险。LF局在实践中，通过技术手段、契约管理手段、引入专业风险管理机制和非现金缴费方式，努力以最低成本实现最大的安全保障。

【参考文献】

［1］ 李勇.集团企业资金集中管理的风险控制［J］.会计之友，2010（7下）.

篇3

文章编号：1003-4625(2009)07-0118-03　中图分类号：F830.4　文献标识码：A

一、目前商业银行网点转型的现状

当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。

针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务最优化、产品销售最大化”的转型目标。

从2003年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下方面：

(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。

(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。

(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用，每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。

(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变，网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。

(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。

通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变，进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变；服务内容从无差异向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。

二、网点转型中需关注的重点及建议

新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉，由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此，建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：

(一)流程再造是银行战略转型的核心所在

1　流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。

2　通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步”的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式，实现二者的有机结合。

3　流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；提高市场信息反馈速度，促进新产品创新；在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度；促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。

(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键

1　虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体；建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，充分满足各类客户的不同金融需求。

2　“厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。

3　网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。

4　要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。

(三)提高产品创新能力是战略转型的关键

1　要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的不同需求为依据

进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做，借此创建品牌产品。

2　针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知名度。

3　各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时，应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。

(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航

1　防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新的规章制度，先进的IT系统支持等。

2　防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。

3　开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口前移，有效降低风险损失率。

4　在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。

5　要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时，在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案，避免崇洋、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管理并行不悖。

(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用

1　信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的IT系统的支持。

2　要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥CRM系统的作用，让网点员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、产品定价以及营销信息的精确化管理。

3　信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。

(六)人员与机制是战略转型成功的基础

1　进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提供机制上的保障。

2　以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。

3　以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科学有效的KPI考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。

在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。

参考文献：

[1]银行网点转型频道[OL]，中国金融理财网，

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随着银行业产品创新不断加快、交易金额迅速放大、交易系统和交易流程日趋复杂，银行业所面临的操作风险不断加大。建设银行是国内排名第二的一家全国性商业银行，相对于外资银行和中小银行，它的网点分布遍布全国各县，也延伸到海外。这是建行业务经营发展的优势之一，但同时也不得不面对大量基层网点业务经营所产生的操作风险管理问题。

一、操作风险管理是基层网点经营管理面临的重要问题

所谓的操作风险，是指内部程序、员工、系统故障不完善或存在问题，或者由于外部事件造成损失的风险。包含可能由人员因素、流程因素、系统因素或外部事件引起的风险。新巴塞尔协议将操作风险具体划分为七类：内部欺诈；外部欺诈；雇员活动和工作场所的安全问题；客户、产品和业务活动的安全问题；银行维系经营的实物资产损坏；业务中断和系统错误；行政、交付和过程管理。

商业银行业务经营中操作风险广泛存在，特别是基层业务经办部门每天都会面临大量的操作风险。基层网点操作风险主要集中在柜面结算类业务和零售类业务，他往往和基层机构的管理水平和内控制度的强弱相关。一般来讲大量的高频发生的结算业务操作风险相对危害较小，而那些低频发生的案件往往具有更大的危害性。商业银行最主要的操作风险损失来自于商业银行内部人员或内部人员和外部人员相互勾结所进行的欺诈行为及案件。这些欺诈及案件不仅给银行带来巨大的经济损失而且还给银行带来巨大的管理和声誉损失，如中国银行北京分行6.4亿假个贷烂尾楼案件，建行开发区支行假个贷案件、中行河松街支行行长高山卷款10亿元潜逃案、邯郸农行金库案，山东建行刁娜案件等。在当前严厉的问责机制下，责任的追究对管理层也产生了巨大的影响。而放眼国外，操作风险可能形成的损失也触目惊心。一名交易员违规操作造成了法国兴业银行70亿美元的损失案件、而英国巴林银行的外汇交易员里森欺诈及违规授权操作最后竟导致巴林银行破产。

从建设银行总行近年通报的案件来看，其突出特点之一就是多发于基层网点。因此操作风险的防范和管理是基层行领导管理工作的重点之一。

二、操作风险成因分析

基层机构在操作风险管理应对上与发展的形势相比滞后，在对操作风险的认知和把控程度上与要求有差距。

1、众多的商业网点难以监控

从宏观面来看随着社会经济的不断进步，社会财富迅速增长，人民对各种金融需求也不断增加。而作为拥有一万三千个网点的大型国有控股商业银行，要想及时适应这种社会经济变迁，深化风险管理对策，在时效上很难达到应变要求。

2、传统行政手段已无法适应形势和技术变化发展

银行业发展要求不断推出金融创新，各种金融创新使金融产品、金融服务的复杂性大大加强，操作风险的表现形式不断演化。在信息技术迅速发展的今天，单纯依靠行政手段对员工进行管理的模式已无法适应形势和技术变化发展。

“U”型曲线可以直观地描述因创新给商业银行带来的操作风险变化状况。在开展新业务、上线新系统时，银行往往会存在制度流程不完善、员工操作经验不足、管理制度存在缺陷等因素，因而出现操作风险的概率较高。当这些问题逐步解决后，发生操作风险的频率就会降低。不过，当现有系统老化或市场经济环境发生变化时，原有的规章制度、管理系统等不能适应这种变化，发生操作风险的概率又重新上升。

3、制度更新滞后带来风险

在社会经济扩张周期中，商业银行的各项业务伴随经济的发展而出现超常规发展，制度更新不及时，产生制度滞后现象，而快速发展的业务往往是管理人员忽略了管理中存在的操作风险，从而在一定程度上掩盖了操作风险隐患。

4、基层管理不到位，员工操作风险意识淡薄

基层管理中重业务发展轻风险防控，为业务发展无原则“变通”。对管理现状盲目乐观，各项业务内控制度执行不到位。内控检查流于形式，对员工“八小时”以外不良行为视而不见，内控制度成为一纸空文。对员工缺乏教育和督促，造成一些员工责任心欠缺，合规操作理念不强，缺乏对操作风险的足够认识。业务操作有章不循，违章操作，随意简化流程或缺流程操作，加大了操作风险。

5、系统和流程不统一

不同地区分支行之间办理同样的业务，操作流程却不尽一致。相关业务管理部门在一些新产品、新业务的推广上往往只制订业务管理办法，不制定相应的统一操作流程。为进一步控制风险，“地方特色”的实施细则层出不穷。甚至有的在同一地区行之间，出现操作流程不一致的现象。很多业务系统是在业务的发展过程中循序渐进的开发出来的，缺乏统一规划、统一设计，统一标准。一些条线、地方自行开发的系统存在缺陷，造成系统与系统之间兼容性差，操作运行不畅，界面不友好，业务办理手续繁琐，操作人员易出差错。

三、坚持科学发展观，不断提升操作风险管理水平

科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。强化建设银行基层机构操作风险管理的关键就在于人和制度，因此我们就是要贯彻以人为本的科学发展观思想，统筹处理人和制度的关系，持续提高操作风险内控管理水平。

1、坚持以人为本、提高员工防范操作风险的意识和能力

基层网点操作风险的防范上，无论制度多么健全、流程多么完善、系统多么先进，最终要靠人来执行和操作，形成操作风险的关键是人。因此，员工合规操作是防范操作风险的核心。

（1）要树立以人为本的人本管理理念，把员工看成是银行重要的资产，尊重员工的个性，重视员工的发展。每个领导都要在努力发展业务的同时注意手下员工职业生涯发展，使员工对未来有一个合理的预期，让其在努力工作的过程中实现自我价值。当前基层管理中存在一个突出问题是一切只看指标，活动一个接着一个，考核层层加码，负激励的压力越来越大，员工产生厌倦情绪，对未来不能有良好预期，疲于应付，短期行为严重。在这种心态影响下，为完成短期目标，一些违规或超越政策底线的行为会成为员工的逆选择。如在季末或特殊时点高息吸存、未落实条件发放贷款等。因此加强员工队伍建设，培育员工健康的心理素质，激发员工对银行的奉献与忠诚，形成凝聚力和向心力，才能避免银行的操作风险，为健康持续发展奠定基础。

（2）给予员工更多地人文关怀。基层管理者关心员工思想、工作和生活，为员工创造良好的工作环境和工作氛围，以缓解工作上形成的压力。文化力量的潜移默化使企业与员工共同建立的心理契约，让健康和谐的人文关系来促进员工队伍的稳定，减少协调成本，提高管理效率，激发人力资源潜能实现企业发展目标。比如对后台部门扁平化，人员向前台倾斜，充实一线岗位人员，减轻每个员工的劳动强度；又比如实行零售网点科学合理的排班，让员工有充足时间休息，提高员工的满意度。基层管理者要了解员工的想法，倾听他们的呼声，掌握他们处境，全心全意解决员工工作、生活、学习等方面的实际困难。

（3）增强员工规范意识，加强内控文化建设。银行是一个高风险的特殊行业，对员工有着特殊的规定和要求。坚持不懈地进行安全形势、典型案例、规章制度等风险教育工作，做到警钟长鸣。让员工理解规范操作是员工自我保护的需要，使合规操作成为每位员工的自觉行动。培养员工熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，时刻警觉，形成防范风险的第一道屏障。让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，增强风险意识敏感度，最终将风险意识贯穿到银行全体员工的自觉行动中去，确保各项业务的健康发展。

（4）建立高效的激励机制激发基层机构的活力。以员工的合规文化、职业道德、业务技能、岗位职责和职业生涯等综合性方面形成一个良好的激励约束相容框架的机制。完善竞争机制、需求机制、成果转化机制和效果评价机制，将风险防范全面引入到对员工的绩效考核机制，为有效防范操作风险管理提供支持和保障。进一步完善物质激励与精神多维效用相结合，即制度激励与企业文化激励相结合；人性化激励与个性化激励相结合；短期激励与长期激励相结合；充分调动和提高员工合规化操作积极性和主动性，避免违规行为风险的发生。

2、全面发展、牢固树立“内控先行”发展原则

基层行操作风险管理的基础是内控制度的完善，必须要牢固树立“内控先行”的思想。操作风险要从内部控制环境、风险识别、风险评估、风险控制措施、信息交流与反馈和监督评价与纠正等多方面系统地进行有效控制。

（1）营造良好的内控环境。在加强对经办人员、会计委派主管和监督检查人员的综合业务知识和操作技能的培训、考核同时，强化对员工行为排查、员工违规积分管理、风险管理例会、员工岗位交流、重要岗位人员强制休假、领导干部离任审计等制度的执行力。

（2）完善日常操作风险识别报告制度。风险的识别是风险管理的第一步，识别风险必须全面把握风险潜在的因素影响。首先基层行都认真对经办的业务流程进行分析，寻找、排查风险点，从而提高风险的识别能力。其次操作风险的信息的传递需要上下畅通，对发现的问题应及时汇报与沟通，上级部门应有专职部门负责集中收集、解决和处理问题，形成完整的问题及处理意见库，以问题求对策，确保发现的问题第一时间得到解决并及时传达到其他区域，规避同类问题的再次发生。

（3）完善操作风险评估制度。要定期对操作风险进行自我评估，充分考虑控制措施的有效性。针对已建立的内部控制制度，业务部门应定期组织人员进行梳理。对新的业务管理文件在下发之时，相关部门要明确规定哪个文件那些要求将废止，通过对内部控制制度的规范和管理，使各项制度更简化、执行性更强。要通过数据的积累分析改变风险管理主要依靠传统的经验判断，实现运用风险计量技术、信息管理为基础的操作风险评估。

（4）充分发挥内外部机构的专业稽核检查作用，及时发现存在的问题和风险。不断创新检查手段，通过用现场、非现场检查手段丰富检查形式，建立检查结果问题库。在实施非现场检查时，应充分结合科技手段进行，预先从系统卸载数据，通过分析筛选，对疑点问题进行检查，充分提高非现场检查的针对性。

在检查过程中，标准应清晰严格，结果应区分轻重，问题要深入分析，整改要迅速实效。特别是内控的薄弱环节和有意违规操作的问题，要实事求是的予以指出并责令整改，认真落实责任追究，加大对违规违纪事项的处理力度。坚持“谁主管谁检查、谁检查谁负责”的原则，建立落实检查责任倒查机制。

（5）正确处理好发展和风险的关系。商业银行三性管理中首先强调的是安全性。基层网点机构要稳健经营防止为了片面追求高速业务增长而忽视风险防范和内控制度执行的倾向。从管理人员开始，加深对风险管理的理解，将操作风险的管理和防范纳入到重要工作日程。基层机构要通过教育、培训、目标管理等多种方式，切实提高全员，特别是领导层的风险意识和责任意识，深入理解风险和效益的关系。在业务拓展之时，必须坚持“内控先行”的原则，将“安全性”这一目标自觉融入到日常工作中。另一方面也要不断优化风险控制措施，降低风险控制成本。要特别注意防止风险管理过度，否则会降低产品竞争力和业务流程效率，阻碍业务发展。

3、统筹兼顾、促进操作风险管理能力整体提升

基层机构操作风险管理涉及方方面面，是一个系统工程，我们必须统筹兼顾，从多方面全面推进，从而促进整体风险管理能力的提升。

（1）加强管理信息系统和数据库的建设。基层机构进一步加强内部控制信息交流机制建设。要重视损失数据的收集上报、逐步建立完善风险损失数据库，建立信息资源共享的制度、增强内部信息交流和外部信息沟通。建立合理的内部组织架构，通过成本收益分析，从保证利益回报和风险控制的合理平衡机制上加强管理，落实制度，追求实效。

（2）加快基层网点业务操作流程再造的步伐。在有效防范风险的前提下，不断梳理优化业务操作流程，提高效率，促进业务发展。首先在风险可控的前提下，优化每项业务流程，减少不合理的操作环节和程序，控制操作风险源，减少出现技术性风险的错误或事故概率，将业务流程中的高风险控制点纳入系统的控制范围，通过系统人机控制机制，减少前台人为的操作性风险。其次对岗位设置进行优化重组，梳理产品、业务操作程序，对于效益不理想的业务产品集中办理或退出市场；尽可能减少人工环节，将有限的人力资源充分释放，以解决营业网点人员不足、减少人员紧缺因素引起的操作风险问题。

（3）强化高风险业务控制要点。突出对高风险点的管理监控。对基层网点根据审计和日常检查发现的问题，及时研究确定操作风险的高风险点，风险预警，制定相应控制风险措施，把业务高风险点的管理作为控制风险、防范案件的重点来抓，常抓不懈，夯实管理基础，提高风险控制能力。

（4）充分利用科技技术控制操作风险。一是要快速实现业务系统的集中整合，比如对特色系统与核心业务系统的业务整合，减少中间环节可能导致的操作风险。二是通过利用网络技术的优势，改善授权、跨地域监控、风险预警等机制，增强交易控制的力度和有效性。三是充分利用新技术提升电子银行产品的安全防伪能力，最大程度地避免了人为破坏或篡改，为交易的安全提供保障。四是完善充实风险预警系统，通过技术分析手段做好事前、事中风险控制。

（5）高度重视创新产品的风险防范。在新产品推出前，应先试点再推广，通过广泛征求和听取多个部门、分行的实施意见和建议，选择多个分行实行试点，及时发现问题并加以内部消化解决，避免问题带入市场。同时，在产品上线前期，应选择性地建立客户产品体验中心，让客户亲身体验新产品，充分收集客户对该产品的认识和评价，有针对性进行优化，避免盲目因追求新产品发行业务量而推出了不成熟、不适合客户需求的产品，扩大建行业务风险。

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中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、我国商业银行操作风险管理的发展分析

2004年巴塞尔新资本协议后，全球银行业对操作风险的认识提升到一个新的层次。受国际监管理念的影响，同时受金融机构案件频发的警醒，近年来，我国监管机构和商业银行加大了操作风险管理力度。2005年银监会出台了防范操作风险的“十三条”规定，2007年5月，颁布了《商业银行操作风险管理指引》，并指出，操作风险是“由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险”，2008年9月又颁布了《商业银行操作风险监管资本计量指引》，指出商业银行选择标准法、替代标准法和高级计量法之一来计量操作风险的监管资本，2012年了《商业银行资本管理办法（试行）》，对新资本协议提出的操作风险组织架构、政策、工具、流程和报告路线方面的监管要求做出了全面承接与细化，并要求国内银行业在2018年前达标。至此，在中国银行业，操作风险管理被作为主要风险管理职能纳入了全面风险管理体系。

二、我国商业银行操作风险成因分析

（一）对操作风险管理的认识存在主观偏差

一是认为操作性风险是操作部门或操作岗位员工才会产生的业务风险，对操作风险的普遍性、危害性和长期性缺乏足够的认识，同时缺乏对操作风险的有效认识和整体把握。二是认为操作风险管理主要是管理层的任务，与自己的切身利益关系不大，导致操作风险管理的执行力度受到影响。三是管理层面还存在操作风险管理理念和认识深度参差不齐的现象，导致未能有效实施操作风险管理的规划。

（二）操作风险管理工具的实际应用有待加强

目前，我国商业银行的操作风险管理还处于初期阶段，管理基础比较薄弱。在风险管理实际执行中，对风险管理工具的认知和应用还存在报送数据、报告之类的初级操作，且报告的风险分析质量不高，数据错漏现象时有发生。另外，专业风险管理人才普遍欠缺，不能熟练运用操作风险三大工具实现风险识别、评估、监控和预警处理的全流程管理，使管理层不能全面深入了解所面临的操作风险，不能有效根据自身的承受能力和发展策略采取针对性的应对措施。

（三）操作风险监测分析不到位

目前，操作风险管理对事前的防范和事中的控制措施关注度不够，主要是对已发生或已存在的风险采取事后的管理处罚措施并提出相关的改进意见，管理部门通常将工作重点集中在事件后的突击检查、查找问题、整改工作和处理责任人等。操作不按流程、审核不到位、随意简化程序等问题依旧屡查屡犯，不能从根源上有效控制和防范操作风险。另外，风险预警体系不够健全，缺乏事前全面、系统的评价机制，不能有效的对风险损失事件进行预测和控制。

（四）基层操作风险相对突出

基层机构数量众多，管理链条过长，监管相对较弱，是违规操作发生的原因之一。根据监管部门的案情通报，大案要案及违规事件主要大部分都集中在银行的基层机构，反映出银行对基层机构的控制及基层机构自身的操作风险管理能力相对较弱，制度执行力不强，风险最为突出，基层营业网点操作风险主要表现在违规操作屡查屡犯。

三、我国商业银行操作风险管理的对策分析

（一）培育操作风险管理文化

管理者应充分了解本行操作风险现状，营造全员共同参与的操作风险管理环境，确立全面风险管理理念，从经营理念、管理制度、行为规范等方面形成内部积极和谐的风险管理文化氛围。组织多形式、分层次的操作风险管理培训，培训课程应涵盖操作风险管理实务、风险资本计量、操作风险管理师资培训等，保证各级员工获得足够的操作风险管理知识和技能。

（二）完善操作风险管理激励约束机制

改善和强化绩效考核和约束机制，加强对监管政策及要求的学习与传达。由于基层机构内控水平较为薄弱，操作风险管理应把基层机构的内控执行效果作为评价、验证操作风险管理的重要标准。不仅要加强对基层机构操作风险的及时监控，还应将风险因素的考核纳入网点负责人绩效考核范畴，并加大操作风险的考核权重，提高内控管理工作效果考核分值，明确奖惩标准。通过考核促进基层行重视操作风险管理，从而激发全体员工积极参与操作风险管理。

（三）加强内控管理与操作风险管理一体化建设

良好的内部控制建设，可有效防范起因于内部管理流程、人员以及系统的操作风险。实际工作中，对操作风险发挥主要控制作用的是内部控制体系。内控管理和操作风险管理工作一体化管理思路，要从组织与职责、体系与流程、管理工具和信息系统等方面将内控管理与操作风险管理两项工作整合起来，避免内控与操作风险管理中的重复工作，节约时间成本与人力资源。同时，借鉴操作风险的监控指标、风险容忍度等工具，使内控管理决策更加科学，成本效益比更趋合理。

（四）完善风险评估与监测体系，强化事前预警监测

建立操作风险监控分析平台，实现对异常交易的筛查、核查和验证，对交易、行为、实物进行实时监控。在日常管理中，应充分考虑IT资源成本优先实现对高风险业务的监控，并及时根据监控情况及业务发展实际，在现有的参数化预警模型基础上，进一步完善预警模型及监测体系，满足完善监控平台用户需求，加强对操作风险特性的识别，着力提升风险分析能力，识别和防控重大操作风险，促进业务流程优化和系统完善，完善的操作风险识别、计量、监测和控制程序。

参考文献：

[1]杨天玲.银行操作风险成因及对策研究来源[J].金融与保险，2008（06）.

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10 13939/j cnki zgsc 2015 51 194

1 引 言

近年来，随着财税体制改革和国库服务领域的拓展，国库资金收支总量快速增大，国库业务种类逐渐增加。同时，随着《国库会计数据集中系统（TCBS）》、《国库信息处理系统（TIPS）》和《国库管理信息系统（TIMS）》（“3T”）等系统相继上线运行，并与大、小额支付系统对接，基本实现了财税库银横向联网、数据集中处理、信息资源共享，国库核算资金运转体系从封闭向开放转变，国库资金风险点也随之变化，且总体呈现出多样化、复杂化、隐蔽化的趋势。目前来看，国库事后监督基本上限于对国库业务操作结果的监督，主要是对已经完成的凭证、账表、登记簿等资料进行复核，查找违规操作和业务差错，进而督促整改，仍未实现实时监督。本文通过分析国库事后监督的现状、不足，在借鉴商业银行先进经验的基础上，从全面风险管理的视角，探索新型国库事后监督体系的总体框架与运行机制，从根本上改变当前重结果复核、轻风险控制的简单监督模式，最终实现国库事后监督体系的全面风险管理和动态实时监督。

2 理论基础及应用实践

2 1 全面风险管理概念及框架

全面风险管理（Enterprise Risk Management，ERM）是指管理主体围绕总体经营目标，通过在管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系。ERM是20世纪90年代以来国际上兴起的一种新的风险管理模式，它是随着内部控制理论的不断完善和升级而发展起来的，2004年美国COSO《企业风险管理――整体框架》。COSO的ERM框架是个三维立体的框架，如图1所示。

图1 ERM框架示意

第一维度（上面维度）是目标体系，包括四类目标：战略目标、运营目标、报告目标、合规目标；第二维度（正面维度）是管理要素，包括八个构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督；第三维度（侧面维度）是主体单元，包括公司层面、分支机构、业务单位、子公司四个层面。

从实践来看，ERM的具体运作就是以公司的治理机构和全体职工为主体，贯穿企业的整个经营管理活动，针对企业的所有层次和部门，重点关注风险领域，识别可能影响企业的潜在事项，分析各种风险事项，将风险控制在风险偏好的范围之内。

2 2 ERM理念在商业银行会计核算监督模式中的应用

2 2 1 监督方式和手段大量采用先进的信息技术

商业银行监管管理体系一般由总行统一设计，采用计算机监督与人工监督相结合的方式，但主要以计算机监督为主；一般不实施全面监督，而是开展以风险控制为导向的重点审核；对于监测模型以外的业务，根据可控风险暴露水平的高低实行抽检。

2 2 2 风险识别与监控实时跟进、重点突出

一是全面分析各类风险，建立风险模型库，分类监控网点业务风险；二是对重点或可疑业务实行实时监督。使用远程实时监控系统，对重点业务通过后台监督人员授权，对可疑业务推送后台进行核实等手段，实现实时监控；三是对网点大额现金业务，由网点主管实时授权；四是对已完成业务次日再次进行抽样监测，根据监测结果对可疑或需关注业务进行核实或追溯。商业银行的事后监督突破了传统账务监督的范围，监督触角由非现场账务监督向实时监督延伸，监督效能由查漏补缺向全面风险监控转型。

2 2 3 监督结果充分利用

商业银行将监督结果用来促进问题整改以及作为网点风险控制水平的考核依据。商业银行在每个业务环节和每个风险点均设置交叉检查和重点监督制度，由会计管理部门（或事后监督部门）制订会计业务考核制度，由事后监督部门负责考核，对检查中发现的问题要求立即整改，存在异议的报会计管理部门协调或裁定，并根据考核制度给予相应的处罚。

本文认为经过几十年的实践发展，出于对国库业务的独特性以及监督体系改造升级的收益成本考虑，不能简单照搬全面风险管理框架，而应坚持逐步落实全面风险管理理念的思路，对其框架借鉴性应用，这也是本文的主导思想。

3 我国国库事后监督体系演变及存在的不足

3 1 当前国库事后监督运行体系

当前国库会计核算系统与处理流程如图2所示。从图中可以看出，国库会计核算流程以TCBS系统（国库会计数据集中系统）为中心，连接财税、海关、商业银行和纳税人，通过TIPS系统（国库信息处理系统）、支付系统（包括大小额支付系统、同城清算系统等），处理预算收支以及其他国库核算业务，全部处理完毕后，将形成的凭证、账表资料交给事后监督进行“再复核”。也就是说，事后监督并未参与会计核算流程，只是对已形成的核算资料进行事后复核，然后整理装订会计档案。

图2 当前国库事后监督运行体系

3 2 当前国库事后监督体系的不足

3 2 1 缺乏统一的全国性国库监督体系

一是管理体制缺乏系统性。从纵向来看，总行没有专门的监督管理部门，其管理职能由会计司负责；从横向来看，有的事后监督部门与国库部门同属一个分管行长领导，有的则由不同的行长分管；二是未开发统一的监督系统。总行始终未统一开发国库监督系统，在TCBS系统（会计数据集中系统）中也无监督模块或预留监督接口；三是制度建设薄弱，无统一的可操作规范；四是风险评价粗略，无统一的细化评价标准。致使各地对于发现的风险，只能根据自己的判断与理解进行归类。

3 2 2 风险监督不能贯彻于业务流程中

如图2所示，国库事后监督的模式设计，将事后监督排除在了国库会计核算流程之外，在无法参与会计核算环节的情况下，风险监督只是事后监督人员对已完成会计核算凭证、账表资料等有关重点业务、重要环节、重要时点的特别关注，仍然属于事后复核范畴，对于风险的发生与控制无法及时发现并进行干预。

3 2 3 监督时效存在滞后性

目前国库事后监督仍停留在人工监督阶段，对凭证、账表资料的审核，仍然依赖监督人员手工翻阅凭证、核对账表。而且监督人员只能在核算全部完成后能对核算资料进行审核、复核，时效性滞后明显。监督时间最快为国库业务结束后的次工作日（T+1），对于实行集中监督的县支行，受地理环境、交通条件、凭证传递手段等因素的影响，监督时间可能是“T+N（N≥1）”，此时即使发现差错，相关资金也早已划拨完毕，形成了风险事实。

4 全面风险管理视角下的全新国库事后监督体系设计

4 1 设计原则

本文认为人民银行应借鉴商业银行核算监督的成功经验，结合全面风险管理（ERM）理论，按照“顶层设计、统一管理、风险可控、突出信息技术”原则，建立全新的国库事后监督体系。其中：顶层设计是指由总行统一设计、开发国库监督系统；统一管理是指由总行统一开发系统、统一制度管理、统一风险评估、统一结果处理；风险控制是指国库事后监督应真正实现以风险监督为主，对于风险点能够做到及时发现、处理，置风险于可控范围之内；突出信息技术是指大量应用信息技术，实现风险事件的自动筛选，同时提高监督效率。

4 2 模式选择

为顺应国库核算系统的发展趋势，国库事后监督实行集中监督模式。可以集中至中心支行层级，在现有机构和人员条件下，由中支国库部门单独设立事后监督岗位行使职能；也可以借鉴部分商业银行的做法，分行层级成立监督中心，将部分重要业务集中至分行层级监督，其余业务由中支负责监督。

4 3 具体设计

4 3 1 全面识别与评估风险点，建立风险模型数据库

对国库会计风险进行全面分析、分类，建立完善国库会计风险数据库，并设定触发风险点的临界值，一旦发生风险，由系统自动筛选并推送至监督系统进行实时监督。由于国库资金核算要求绝对安全且不以盈利为目标，所以对国库业务核算产生影响的潜在事项均为风险类，可按照风险性质进行分类，分为管理风险、操作风险、外部风险三类。然后对已识别的风险事项进行评估，用于监督系统对各级国库核算业务的考核。

4 3 2 在TCBS系统中嵌入监督模块或单独开发监督系统

若实现对风险事件的实时监督，必须能够实现对TCBS系统数据的实时共享或读取。因此，对于监督系统的设计，可以考虑借鉴ACS系统（中央银行会计核算数据集中系统）的设计，在TCBS系统内部建立一个监督模块；或者单独开发监督系统，通过加密接口等方式实现对TCBS系统数据的共享或实时访问。总之，在功能设计上满足监督系统对TCBS数据的需要。另外，监督系统实现实时监督功能，TCBS系统应对监督人员进行授权，当特定条件的风险事件发生并推送至监督模块或系统时，监督人员拥有是否允许业务继续进行处理的权限，即监督人员监督通过，该业务返回核算人员继续后续处理。若监督不通过，则该业务中止，返回核算人员重新审核。通过实施监督，监督人员可以参与到核算流程中，避免了监督滞后的问题。

4 3 3 更新升级配套措施，提高事后监督的时效性

改变现有的核算资料纸质传递与保管的现状，将需要监督的会计资料，在业务处理时，通过高速扫描技术，全部转化成电子图像信息存入计算机，并自动与相关业务处理生成联系流水供比对。需要实时监督的重要业务，扫描图像与业务处理信息一起，同步供事后监督人员调阅，其他业务可以批量供事后监督人员当日或次日调阅。事后监督人员在各自的终端上即可通过读取数据库中的记录，审核会计凭证及其他资料，大大解决由于纸质凭证的传递所带来的监督时效上的滞后性。其中，中支及县支行的重要业务实现“T+0”，其他业务实现“T+0”或“T+1”，大大提高风险防控的效率。

4 3 4 监督成果网上反馈，风险控制水平自动归集计算

监督人员对于在监督过程中发现的问题，除实时监督、实时反馈的外，其他的也要及时通过监督系统网上反馈，以便核算人员及时整改。而监督成果更重要的应用是：通过监督结果，发现国库会计管理与核算中的疏漏与薄弱环节，并提示采取有针对性的措施，确保国库资金安全底线。建立风险模型数据库时，已按照一定的方法对各类风险进行了分类与权重设定，因此，监督系统可以根据日常监督结果，自动归集计算各国库核算主体的风险控制水平（以分值表示），并提供分类计算依据，使得各级国库充分掌握风险点，便于采取针对性改进措施。另外，监督部门也可以根据监督结果分值高低，设定对其所对应的国库核算主体的关注程度。如设定风险控制水平Y∈{95，100}，可以认定为安全；Y∈{90，95}，关注；Y∈{85，90}，重点关注；Y∈{0，85}，危险。对于风险控制水平低的，可采取现场监督、加大抽查力度等措施，促其提升监督水平，保证国库业务安全运行。

4 3 5 监督体系改革中可借鉴其他领域先进经验

如工商银行业务集中处理系统，对于大部分对公业务，采取设立业务处理中心，各网点对凭证扫描、切片传输至总中心，由总中心业务人员分别录入要素处理的方式。人民银行ACS系统（中央银行会计核算数据集中系统）也是采用这样的设计，对于所有业务，各网点只是对凭证进行扫描上传，不进行账务处理。另外，印鉴是确定支付凭证是否合规的重要因素，但国库对于印鉴的审核仍然采用人工肉眼鉴别的方式，效率低，而且可能存在因疏忽等原因造成的审核失误，建议应用电子验印系统，以提高其效率和可靠性。

5 结 论

在当前国库业务处理高度集中、高度电子化，资金流通即时到账，风险形式多样且隐蔽性更强的状况下，国库事后监督还停留在人工翻阅审核凭证阶段，时效性滞后，不能很好地适应控制风险、保障资金安全的要求。因此，本文在借鉴商业银行会计监督体系先进经验的基础上，将全面风险管理（ERM）框架的风控理念嵌入国库事后监督体系，按照“顶层设计、统一管理、风险可控、突出信息技术”原则，改革升级国库事后监督体系，将风险的监督与控制贯穿于国库核算流程的每一个环节中，同时根据监督结果对核算主体的风险控制水平进行评价，实施分级管理，彻底改变当前国库事后监督的落后状态，真正发挥其对于国库资金风险的发现、控制、预警和管理作用，确保国库资金运行安全。

参考文献：

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中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着外资银行网点的全面铺开，金融竞争更加激烈，我国商业银行业所面临的风险也随之加大，加强商业银行内部控制与风险管理成为银行管理过程中的一个主要问题。商业银行内部控制与风险管理是一项复杂的系统工程，董事会、监事会以及风险控管的各个部门都应采取切实有效的对策对风险进行控制。

一、商业银行内部控制与风险管理的现状

1.明确了法人治理结构。（1）进行了股份制改制，成立了董事会、监事会、股东大会“三会”体制。其中监事会代表国家，对财务活动、风险管理和内部控制、董事会和高级管理层及其成员履职尽责情况进行监督，以保障资产质量及国有资产的保值增值；（2）进行了管理模式的转变，将传统的“金字塔”式管理向“扁平化”管理转变。随着现代信息技术的发展和计算机管理信息系统的应用，由原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度，重新划分职能权限，对内设部门进行重组和改革，调整机构，减少管理层次。

2.进行了业务流程监控和管理，实现了非现场监管，提高了监管效率。为加强对经营活动的控制，各商业银行对下属机构的管理实行了“分级管理、有限授权”的授信管理制度，规范了下属机构业务环节的经营行为，并成立了资产负债比例管理委员会，建立了资产负债比例管理监测制度。实行“计划指导、比例管理、间接调控、自求平衡”的管理体制后，又逐步建立和完善了内部风险管理制度，加强了自我约束，以努力实现自求资金平衡，不断降低经营风险。

3.加强了内部会计稽核管理。近年来，各商业银行分别实行了由总行统一领导，统一管理，采取按大区的派驻制和下查一级的办法；推行了外部审计再稽核监督制度，配备了专职稽核人员，定期对各级行进行全面稽审，运用会计手段强化风险管理。银行稽核工作由原来的“业务大复核”向效益稽核、风险稽核和经济责任稽核转移。

二、商业银行内部控制缺陷对于风险管理的影响

1.内控观念落后所导致的风险。长期以来，商业银行内部都形成一种错误认识，认为制定了工作制度和业务规章，就等于建立了内部控制制度。事实上，内部控制包括制度制定、制度执行和制度结果考核三个部分，三部分是一个有机的组合，缺一不可。而且银行的高管应从根本上认识到内部控制的重要性，借鉴国际先进经验和手段，按照新巴塞尔协议的要求，建立科学的内部评级法和风险业务的监控、评价预警系统，以避免给商业银行风险管理带来潜在隐患。

2.组织结构不合理所导致的风险。我国商业银行的组织结构没有按照决策系统、监督反馈系统、执行系统相互制衡原则来设置。在实际操作中，一方面出现对下属机构管理不到位，出现鞭长莫及的现象，相应的权力得不到有效的制衡，滥用权、滥授权现象较为普遍。另一方面由于商业银行内部各职能部门之间相互割裂，缺乏整体的有效协调和配合，不能够相互监督和制约，限制了银行内部控制制度的有效实行，给商业银行带来较为严重的风险隐患。

3.内审制度、防范机制不完善所导致的风险。与国外银行先进审计制度相比，我国商业银行内审制度较为落后，突出表现在三个方面：（1）内部审计部门无权独立做出决定，隶属于各行的行长管理，不符合内部审计的独立性原则；（2）我国商业银行审计主要是以事后监督为主，并且局限在业务的专项审计和突击检查等，难以达到风险预警目的；（3）在发现违规行之后，往往是避重就轻，不能够实事求是，对违规行为处罚力度不够。同时，防范机制也不健全，漏洞太多，容易被有些人钻政策的空子。例如2005年广东南海华光骗贷案，2010年北京农商行7亿骗贷案等，这些案件的发生都是由于防范机制不健全，监督体系不能有效发挥作用，越权行为时有发生导致的。

4.风险评估体制不完善所引发的风险。目前，我国商业银行的风险管理模型尚未构架完备，对风险防控主要停留在手工的定性分析阶段。对风险的识别、计量、报告程序等没有科学的细化，缺乏规范的评估标准和程序。风险类型也只局限于信用风险，对其他风险和一些新业务缺乏必要的风险分析。加之资产负债比例管理尚处于软约束阶段，以局部风险控制为内涵的授权分责管理也执行不严，只能被动接受市场变化和业务运作中暴露出来的风险。

三、研究结论与政策建议

1.树立内部控制和风险管理观念，提高风险管理意识。从商业银行发展的过程看，它是一个动态的、复杂的，风险多样化并不断变化的过程，这就要求必须树立内部控制和风险管理意识和观念。2008年美国次贷危机爆发前的很长一段时间，一些金融机构就发现了问题，但由于眼前利益驱动，没有及时采取措施，关键还是风险防范和管理意识不够。因此应通过宣传教育，让员工牢固树立风险意识和自我保护意识，要遵循规避风险原则，使防范风险成为员工的自觉行为。

2.加强内控管理考核，引导工作高效开展。（1）收集风险数据，量化风险，定性判断，定期考核各项指标的执行情况并适时加以调整；（2）重业务经营向重业务管理转变，加强对内控合规工作的过程考核，年度考核；（3）将风险控制要点前移，充分发挥事前和事中控制成效，形成分行对支行、支行对网点的两级创建考核机制；（4）由重条线奖励向重内控综合管理优胜单位奖励转变，组织开展专项评比活动，充分调动工作积极性，提高内控合规工作质量。

3.健全内控合规管理体系，提升基础管理。基层经营行的每一个网点、每一位员工、每一位客户经理在业务拓展营销过程中重内控、讲合规、讲价值，营造“人人合规经营、人人争创价值”的经营氛围，真正建立起科学的内控合规管理体系，提升基础管理水平。

四、结论

从以上分析可以看出，我国商业银行在内控体系建设中需通盘考虑，从细节入手研究，对可能存在的问题早做准备，以确保内控体系的有效性得到持续发展，有效控制风险的发生，使商业银行的风险管理取得最大成效。

参考文献：

[1]丁友刚，胡兴国.内部控制、风险控制与风险管理——基于组织目标的概念解说与思想演进[J].会计研究，2007（12）：51-54.

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二、金融产品创新的基础原则

(一)金融产品定价

金融产品定价是金融工程最基础的工作，是保值、套利、金融产品设计和创新、以及风险管理等的基础。

(二)无套利均衡

无套利均衡的价格必须使得套利者处于这样一种境地：他通过套利形成的财富的现金价值，与他没有进行套利活动时形成的财富的现金价值完全相等，即套利不能影响他的期初和期末的现金流量状况。

(三)风险中性定价

在对衍生产品定价时，我们可以假定所有投资者都是风险中性的，此时所有证券的预期收益率都可以等于无风险利率r，所有现金流量都可以通过无风险利率进行贴现求得现值。这就是风险中性定价原理。风险中性假定仅仅是为了定价方便而作出的人为假定，但通过这种假定所获得的结论不仅适用于投资者风险中性情况，也适用于投资者厌恶风险的所有情况。

三、邮政金融创新当中存在的主要问题

(一)缺乏正确的风险管理理念和市场定位

在金融创新风险管理过程中的行为模式不难发现，它渗入了邮政业务业务的各个环节，普及到了所有员工，但是，由于我国金融制度的问题，大多数金融机构合规经营的意识薄弱，不仅仅是交行，金融机构皆对风险管理的认识不够全面，而管理层对于风险管理的理念还停留在金融危机之前，已不能适应金融创新的时代，这对大大增加风险的危害度。可以这么说，邮政金融对于如何在市场中良好的经营还认识不够充分，因而不能理清银行发展和风险管理的正确关系，从而导致了长远目标的策划失败，只关注了眼前的利益，不能良好的协调。管理层尚没有风险管理的意思，更何况全行，工作人员误以为风险管理只是相关部门的职责，在整个过程中贯彻得还不够充分。

(二)内部控制有效性不足

现代的邮政金融网点在机构上偏重于按行政职能划分岗位，而缺乏了部门与部门之间的合作性与灵活性，而在与考核制度上之时短期激励的制度，缺乏一个长期对员工的刺激，从而导致了员工的价值不能完全发挥，对于风险管理的研究和发展都是不利的。并且内部的审计部门是主要建立有效的控制以及良好的银行内部的管理环境，再加以审计和评价银行具体业务的控制风险状况，再依据现状提出英佑的建议，从而改进风险管理、内部控制和治理过程，但从交行的制度上来看，内控体系还是过于薄弱，缺乏英佑的风险预警机制。从表面上看，的确交行是建立了一系列规章制度，看上去很重视内部控制部门的样子，但只是空有其表，没能完全的融入银行整个体系之中，只是单纯一个形式主义，导致了审计审核部门过分依赖于管理层，从而影响了现实中问题的暴露和完善的解决时机，造成了更大的危害。

四、针对邮政金融网点转型风险管控策略

(一)树立正确的金融创新风险观念和思路

任何事物都有好和坏两个方面，金融创新也不例外，他可以开创金融无限的可能性，是金融业发展的核心之一，但同样他会给市场带来不稳定的因素，放大金融风险，因此我们要充分正确认识欣荣创新的作用，树立正确的思想。次贷危机之中，由于高薪的驱动，造成了各种有毒证券的疯狂扩征，导致市场风险大大增加，这也是促发金融危机产生的原因之一，而萧山支行也已经初步尝试了信贷资产的证卷化，我们可以吸取次贷危机的经验，要将风险管理放在首位，建立科学的风险预警以及相关的责罚制度，为自己打下良好的基础，保持稳健发展。

(二)改变唯模型化的风险识别方式

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银行的贷款风险主要的表现形式是呆账贷款、呆滞贷款、预期贷款。银行在贷款之后不能够将贷款收回，根本性的原因主要是由于借款的用户没有能力偿还或者不愿意归还借款，因此银行贷款中应该实施风险的管理，针对借款人进行合理有效的管理。

一、现如今我国银行贷款存在的问题

1.信贷的文化极度缺失

信贷文化主要是鼓励某种贷款环境因素和贷款行为的融合，包含银行的信贷从业人员培训、管理沟通、重要性的确定、价值取向以及银行的信贷等。信贷文化是银行经营的成败和银行绩效的重要体现，现如今的信贷文化极度缺失的现象主要表现为：（1）存在重视贷款、轻视管理的思维模式，并且在贷后管理较薄弱。在信贷的资金发放之后，银行很少会对于客户在获得信贷后的经营管理决策和使用状况，进行必要的监督以及检查，这种不负责任的做法一定会对于信贷的资金造成使用的失控，在最后一定会导致不良的贷款越来越多。此外，贷款的质量和信贷员的利、权、责不能够合理挂钩，其中缺乏了合理的激励机制。（2）信贷的基本流程基本上是停滞在表面的形式上。银行应该关注信贷人员对于信贷业务处理的过程中是否具备违规的行为，如存在，则应该进行严格的处罚。有些信贷人员没有依照信贷的正确流程进行发放，从而产生了不良贷款的现象发生。银行一定要将责任追究的力度加强，要对于信贷的过程以及结果都要完善。（3）风险的意识相对薄弱。总是停留在发放前的预测和风险分析，这样是不能够贯穿贷款的全部过程的，贷款的从业人员一般只是关注当期显示的风险，而严重忽略了贷款和客户所潜在的风险。

2.信贷的管理机制

在市场利率的体制不断发展的过程中，促使银行同业之间的竞争激烈的进行着。因此，一些银行为了在竞争中独占鳌头，实施了对于贷款利率放宽限定的制度，并且根据国家相关规定，可以根据银行自身的借款者、管理费用、筹资成本、预期收益等风险等级，建立自身的贷款定价。但是大部分的银行没有形成这样的模式，不具备科学合理性，并且贷款定价策略和贷款定价模型的操作性也不是很强，即便具备这些特性，也会时常出现风险。

3.期限管理不规范

在信贷的管理中，只要及时还息就是规范的贷款模式，成为了比较流行的思维。其实则不然，因为其一，还息来源是非常重要的，是取决于偶尔的投资收益还是正常的业务收入，是其他借款还是企业经营利润；其二是即使按时还息也不能够证明可以按期的还本，更不能证明第二还款的来源可以落实还息，虽然可以让银行当期的收益增加，但是却不能够还本。因此，银行还是会因小失大，其重要的危害点在于经营的管理人员因为客户能够还利息，就判断出客户能够经营正常，从而盲目的办理转贷或者放松贷款后的管理，如果对于贷款的期限管理不佳的话，则会让客户挪用信贷的资金投资到较高风险的项目中，使得还贷的几率逐渐恶化。

二、基于银行贷款风险的防范对策

1.对于贷后的风险监管系统进行完善

首先应该将非现场和现场的监控工作有效融合起来，以此来当做银行贷款风险管理的一项手段，非现场监管指的是对于不同现代化工具的使用，比如互联网、计算机，对于贷款信息和一些相关的资料开展科学的分析统计，在分析的过程中如果出现了借款者的潜在风险，一定要及时的做出相应的建议或者警告；其次是要对于重点监管和全面监管这两方面的工作重点关注，银行在借贷的时候，有必要对于贷款企业担保品的价值变化情况、生产活动情况以及经营收益情况进行实时的监管，要在整体的监管工作做好的同时，也要对于不相同的贷款类型应该会产生的风险进行严格的监管，特别是一部分信用级别特别低的企业和从事高风险行业的企业，在贷款时，必须严格提高对其的监管力度；最后必须要实行非定期检查和定期检查相融合的风险监管方式，要对于贷款企业的所有财务报表定期的进行检查分析，依据企业的相关财务报表内容进行适当的资产评估，正确的判断企业的有关风险信息和信贷资产信息，同时，银行有必要对于贷款的企业开展不定期的检查流程，保障在定期检查中的数据信息具备准确性。

2.银行贷款的审批制度要健全

（1）审贷分离的制度要健全，一定要把“三查”作为基础，“三查”指的是将银行贷款的整体过程中的审贷人员进行三分离的体系。贷款调查的所有评估人员主要的工作内容是对于贷款进行评估，并且要对于评估的失误所造成的风险承担相应的责任；审贷的工作人员主要的工作内容是负责审查在贷款的过程中产生的风险，并且要对于审查失误而造成的后果承担相应的责任；发贷的工作人员主要的工作任务是负责对于贷款进行发放和清收，并且要对于发放失误和清收错误时承担相应的责任。

（2）要完善和拟定分级的审批制度，银行可以依据贷款存在的潜在风险程度、贷款业务量的多少以及网点管理工作的水平，进行对每个分支网点规划的审批权限，如果发现存在超出了权限范围的相关贷款业务，分支的机构一定要及时的向上级进行汇报审批；

（3）可以采用信贷委员会的制度：银行的所有机构都应该积极的建立其信贷的委员会，其成员主要是对固定资产贷款和疑难的贷款业务进行仔细的审查，进而保障了银行信贷的决策具备科学合理性。

3.贷款风险评价制度建立

对于贷款风险评价制度想要完善，就一定要建立完整的银行贷款评价体系，所谓银行贷款风险的评价体系就是指经过对于银行贷款风险具有影响度的各个因素开展综合分析的流程，进而使得银行能够优质的进行贷款风险的评价。对于银行贷款的风险开展综合评价的分析，最主要的方式是通过对借款方的财务情况、经营现状等相关内容开展的分析研究，进而对于借款方的所有风险现状进行综合性质的评价。就目前的状况来分析，银行贷款的风险评价制度当中具备的风险内容，主要是按照借款企业的环境风险、经营风险、资产风险来决定的，在特殊情况下，一些地区是依据借款企业的社会环境、管理人员综合素质、发展前景以及财务状况来决定银行贷款风险的大小。

4.培育银行文化

银行信贷业务同样不能忽视文化建设，定期对客户经理进行系统培训，确保客户经理始终能够以良好的精神面貌和职业操守去迎接客户。自人类社会出现贷款这一名词后，它便与信任和道德密切相关，银行文化建设要与时俱进，让贷款业务人员保持风险意识，明确自身责任，除了提升自身素质外，还要坚持遵守相关法律法规，不去触及法律边缘，不能存在侥幸心理。银行文化建设要遵循一些原则，比如揭示风险、敢于进取、规避问题，真正使银行员工凝聚成一个整体。

三、总结

根据以上的论述，银行贷款就是银行对贷款企业和贷款人，所发放的针对于促进生产经营的活动资金，而贷款资金的所有权仍然是银行所有。因此，一定要定期的对贷款资金开展收回活动，是银行在经营管理的工作中对于资金维护的最重要环节。因为，仅有这样的方式才能够保障银行信贷金能够相对正常的运转，从而促进银行在经济效益上的提高。在贷款的过程中，可能会出现多种不确定的因素而产生的贷款风险，比如不按期还款的现象发生时，就会形成银行的坏账和呆账，这样的类似情况都会对银行的资金带来庞大的损失，同时也不利于银行的可持续发展。所以，在现阶段我们一定要合理的进行贷款风险防范，对于贷款的资金要进行科学的管理，这样才能将银行快速的发展起来。

参考文献：

[1]靳纯平.新时期下银行贷款风险管理与防范对策[J].现代经济信息，2013（2）

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EVA起源于对收益理论的研究，发展于数理金融的价值评估，成就于企业管理的实践推动，是经济学、金融学、管理学不断发展的结果。商业银行引入EVA管理方法有以下优点：一是它体现了银行价值最大化的要求。EVA强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。二是它超越了传统财务业绩指标评价的诸多不足。传统的以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标在评价企业的经营业绩时，没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期，反而会成为经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。三是它是银行提高发展质量、实现科学发展的有力抓手。EVA要求银行首先强调发展，没有一定的发展速度，谈不上增长方式的转变；其次要调整结构，专注优势产业和优势产品的发展，推动资金、技术、人才向价值贡献度高的业务倾斜。再者，它贯穿银行经营管理的全过程，推动管理向精细化方向发展，促进全面、可持续发展。

二、EVA在提升商业银行价值创造中的意义和作用

在我国商业银行实施EVA管理的作用主要体现在以下方面：

（一）促进商业银行建立起以EVA为核心的业绩评价机制业绩评价作为企业管理系统的重要组成部分，是发挥组织行为活动效能、健全分配体系、实现企业目标的关键。实施EVA管理要求银行以价值为最终目标，形成EVA核心的绩效考核指标体系。该体系由财务指标子系统、经济资本成本子系统和其他指标子系统（包括业务发展指标）组成。由于EVA能考核机构、部门、业务、产品和客户，实施EVA管理不仅要求建立以E-VA为核心的绩效考核指标体系，而且还要求对部门、产品和客户进行EVA评价，以便对部门、产品和客户的价值贡献作出评估，同时为业务决策和薪酬激励提供参考。

（二）促进商业银行转变增长方式和优化经营结构，提升核心竞争力一是实施EVA管理，能使管理者把重心转移到企业的价值创造上，并在战略制定和实施过程中能够及时发现创造企业价值的业务和毁损企业价值的业务，努力改善经营结构，坚决压缩和及时推出不属于企业核心主业、长期回报过低的业务，在壮大业务的同时，积极推进增长方式转变和经营结构优化，走可持续发展之路。二是实施EVA管理不仅可以甄别有核心竞争力的产品和业务，保留和发展资本回报率高的部门和产品，收缩和撤出回报率低的部门和产品，而且可以锻造出富有价值创造能力和活力的管理团队和执行团队，促进银行全方位核心竞争力提高。三是EVA管理着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，能够杜绝企业经营者的短期行为，可以正确处理短期绩效和长期绩效的关系。

（三）推动商业银行全面风险管理建设，实现差别定价和个性化服务经济资本反映银行自身的风险特征的属性，要求银行切实加强全面风险管理。要求银行采用信用风险内部评级法（IRB）、市场风险内部模型法（VAR）、操作风险高级计量法（AMA）等高级方法，结合宏观经济金融形势和政策及自身经营实际，及时反映和计量风险；不断强化风险识别模型的建立、修正和估值验证，及早发现、识别和量化风险；及时总结风险管理经验，强化同业研究，准确制定经济资本配置系数和经济资本成本，并由此确定产品定价，实现差别定价和个性化服务，抢夺市场话语权和定价权，在市场上占据有利地位。

三、深化EVA管理提高银行价值创造力的途径

EVA管理指标是考虑了风险因素的、超越效益管理的价值管理指标，因此提高经济资本回报既要有综合性，又要有针对性。

（一）更新价值观念，在经营管理上牢固树立价值创造的理念通过对各级管理者和员工进行EVA知识培训，提高对EVA理念的认同，形成一切财力资源的使用必须有利于增加EVA、一切人力资源的配置必须有利于创造EVA、一切管理工作的开展必须有利于改善EVA的观念、文化与习惯。在工作中通过EVA考核，把价值创造的核心思想和意图传递、贯彻到经营管理的各个环节，督促、指导、激励各级管理者和员工努力创造最高的股东价值。

（二）突出价值核心，在业绩考核上建立起以EVA为核心的业绩考核体系一是将业务发展的战略规划和绩效考核紧密结合，实现目标考核管理。通过行业和竞争对手的对比分析、从商业银行运营角度发现价值创造变动因素分析、银行创造价值的大小和效率分析等设定考核指标，实现对企业经营行为的正确引导。二是推进EVA管理制度的建设和应用。按照先易后难、先简后繁的原则，先从法人贷款业务开始，将经济资本管理和经济资本回报评价逐步嵌入到客户评级、客户经理管理、信贷审批、资产定价、绩效考评、网点评估、风险报告等业务流程中，以实现经济资本与发展规划、资源配置、风险管理、领导决策等各种经营管理活动的有效对接，并最终推广到经营管理的全过程、全方位。三是建立经济资本回报的激励制度。以EVA为基准计算经营者奖金，激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划；确定各类产品应用的回报，强化对机构、网点和产品经济资本回报的资源分配激励；实现股东、管理者和员工三者利益在同一目标下的有机结合，达到整体利益最优，提升企业价值。

（三）优化信贷结构，提高信贷资产的经济资本回报率

1.以结构调整为手段，通过降低经济资本占有提高资本回报。一是优化信贷产品信用结构，主动退出信用等级低的客户。结合经济金融实际，抢抓政策机遇，提高优质信贷市场占比，突出信用等级高、回报率高的客户，积极、主动退出信用等级低的客户。二是调整贷款担保方式结构，提高低风险贷款占比。积极提高担保质量档次，减少信用贷款比例，加快向抵押、质押方式转变；注重利用组合担保或多重担保方式降低担保系数，降低经济资本配置。积极推进资产证券化，通过信贷从存量管理向流量管理转变，节约资本占用。三是提高信贷资产质量，实现拨备成本和经济资本占用双下降。加大不良贷款清收转化力度，加大贷款向上迁徙力度，降低资本占用，提高资本回报。四是合理选择信贷品种，扩大经济资本占用较低贷款比重。大力营销贸易融资和票据贴现业务，积极拓展经济资本配置系数低的银团贷款和系统内联合贷款，进一步发展个人住房贷款、个人商用房贷款和个人质押贷款，扩大此类经济资本占用较低贷款的比重。

2.以提高议价能力为手段，通过提升资产总收益提高资本回报。在信贷政策框架下，对有定价权的贷款如小企业贷款等，要充分发挥话语权优势，提高资产利润率；对竞争较为激烈的贷款市场，要切实以资本回报高于资本成本为标准，确定利率下浮底线，努力维持利率不下浮或少下浮，同时积极通过该类贷款发展中间业务、以中间业务收入和低成本存款增加资产综合收益。

3.以指标对比为手段，通过规划和调配实现规模、效益和价值相互促进的良性统一。资本资源有限且有外部监管约束，经济资本不可能无条件无限占用，在资本和信贷规模约束条件下，要实现价值优化，就必须强化信贷规划，并运用资本回报指标逐一比较各项规划方案，从中选取经济资本许可、信贷规模恰当、价值最大的方案，落实经济资本的相互让渡和总体约束，实现信贷规模的有机调配和市场占有，锁定效益和价值的预期目标，达到市场规模、效益和价值的良性统一。

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中图分类号：F832.2　文献标识码：B　文章编号：1007-4392(2011)02-0077-03

一、个人理财产品创新具有“三化”特征

(一)理财产品范围的扩大化

随着我国市场经济主体多元化趋势和资本市场、货币市场、外汇市场交易品种逐年增多，商业银行投资理财范围进一步拓展，理财产品销量大幅增长。理财产品由最初投资债券和货币市场的单一保本预期固定收益，延伸到高收益高风险的信贷类等非保本预期浮动收益产品：投资标的从先前的以国债、存款为主，扩大到信贷、票据、股票、大宗商品、基金指数及与保险、信托合作的资产证券化产品，投资品种从境内市场扩展到境外市场，同时一些新型理财品种也逐渐成熟，如私募基金理财、假日理财、艺术品投资理财产品等，个人理财产品销售保持高速增长态势。

(二)理财产品研发的系列化

在客户细分原则指导下，商业银行以满足客户个性化需求，资金流动性需求、风险偏好为目的，以不同类型的投资标的为标准，创新开发设计出更具有市场特色的系列理财产品，在为投资者带来较好回报的同时，也提升了金融机构的盈利水平。商业银行按照市场专业分类研发、设计创新了不同特色的多种产品系列：一是以股票、基金、汇率、贵金属等为挂钩标的的理财产品，如招行焦点联动系列，中行中银进取系列，农行“汇利丰”系列、交行得利宝深红4号外币理财产品系列等：二是投资于新股申购，为非保本类产品，如招行的新股申购、中行的中银进取、交行的得利宝新股连环打系列等：三是产品在全球范围内寻找投资契机、实现资产国际化配置，该类产品以境外市场的金融资产为投资标的，风险相对较高，如招行海外寻宝系列、交行得利宝深红系列等。

(三)理财产品营销的网络化

伴随着现代计算机技术和通讯技术在金融业中的广泛应用，主要利用营业柜台网点提供有限服务的传统理财产品营销模式已不能适应形势的发展，商业银行在投资理财服务方面的科技含量不断提升，陆续推出了电话银行、网上银行等金融服务，进一步延伸了个人理财服务的空间和时间范围，促进了投资理财品种全球化、网络化程度。除了一些高端产品和风险系数高的产品外，投资者80％的理财都在网上进行。

二、个人理财产品创新的风险表现

(一)扩张性风险

由于个人理财产品创新范围已扩大到资本市场、货币市场、外汇市场，渗透到金融市场各个领域，再加之各商业银行在市场竞争规律作用下抢占营销商机，导致理财产品出现爆发式扩张趋势，从金融安全的角度看存在一定的盲目性。据相关资料统计，2009年全国个人理财产品发行规模达5.2万亿，较2005年增长25.3倍。个人理财产品过度创新，容易带来商业银行经营成本增加、部分理财产品闲置和理财产品销售率下降等问题，同时商业银行如果与金融机构如信托等年前已签署一定金额的合同，也会存在一定程度的违约风险。

(二)市场风险

商业银行在开展个人理财业务时，涉及到股票、债券、外汇、基金、衍生产品等金融工具，所有这些产品都要受到市场价格波动的影响，从而带来理财产品未来收益的不确定性。如商业银行出售承诺保底收益率的理财产品，在利率、汇率等市场环境发生不利变化后，由于杠杆效应明显，保底收益的产品会给商业银行带来很大的损失。又如外汇理财产品，由于外汇产品价格都会受到国际政治、经济以及各方面因素的影响，而商业银行个人外汇理财产品主要是在募集期结束后，通过总行来完成平盘交易，在事先约定的公开募集发行期内，这段时间大约有一至二周的时间，如果国际市场产品价格出现较大波动，就有可能导致银行自身收益的降低，甚至出现亏损；此外，各行发行的每款个人外汇理财产品都会分别按各个产品与总行进行平盘业务，一旦有客户办理了提前支取(赎回)业务，将直接导致这笔资金成为银行自营业务，从而产生新的风险敞口。

(三)操作风险

按照一般理解，商业银行应该根据客户需求和客户资金量来确定客户的资产组合。但实际情况是，理财业务从属于日常营销，商业银行基层网点“理财规划师”往往由一线营销人员兼任。在现行考核体系以及营销人员专业素质有待提高的情况下，为客户理财时，营销人员首先想到的是推销自己机构的产品，其次才是客户财产的增值，难以坚持投资人利益优先的基本准则。在业务指标的压力下，营销人员甚至将不适当的产品推销给客户。这些不规范的、急功近利的操作方法，导致了大量的消费者投诉，由此也给商业银行带来潜在的信誉风险。

(四)经营性风险

目前，商业银行个人理财业务产品设计上更多的是把现有的业务进行重新整合，理财产品附加值低，且各家商业银行推出的个人理财产品逐渐趋同，仪在收益率和期限上略有差别。同时，各商业银行个人理财资金仍以投向风险较小的债券市场以及货币基金、债券基金为主，投资渠道狭窄，影响了理财资金的使用效率。一旦在经营决策上或在资金投向上出现失误，必然带来经营亏损，出现赔付大于收益。

三、促进银行理财业务健康发展的建议

(一)提高理财人员综合素质，积极发展综合经营

由于受到金融法律法规、监管模式、金融市场发展、风险管理与内控机制等因素的制约，我国商业银业综合经营水平较低，还无法真正做到从顾客需求出发，理财产品多为并未触及分业经营底线的中间业务产品，且各家商业银行推出的相关产品同质化严重，非银行理财产品开发进展比较缓慢。未来应积极发展综合经营。此外，各银行应从战略高度重视个人理财业务发展，加强个人理财业务人才培养，尤其是基层网点理财人员的补充和培训，并健全个人理财业务人员资格考核、继续培训、跟踪评价等管理制度，不断提高个人理财业务人员的专业知识和综合素质，确保理财产品销售的规范性，以防范各种风险。银行只有根据自身业务发展现状和不足，切实提高理财队伍素质，改进服务，才能提升个人理财产品竞争力，从而积极发展综合经营，不断扩大个人理财产品市场，实现扩大规模与规范管理的协调发展。

(二)加强金融机构之间合作，推进理财产品创新和服务创新

在银行业务领域，加强对现有产品种类上的横向组合和结构上的纵向深入，实现理财业务的“产品化”。大力发展借助于金融衍生产品开发的个人理财产品，提升服务层次和服务能力，努力摆脱产品单一“吸储”功能理念。在非银行金融业务领域，对于已进入的业务领域，应进一步完善服务功能：对于尚无法进入的业务领域，应积极探索与非银行金融机构合作途径。

(三)提高银行信息披露透明度，营造良好的客

户投资环境

个人理财产品说明书缺乏科学性、完整性，信息披露不明晰，风险提示不充分，问题的源头在商业银行总行，而直接面向客户销售理财产品的则是基层银行。因此，基层银行逐级向上反映，要求其总行健全信息披露机制，加强后续服务，降低个人理财业务风险。各商业银行应重视反馈机制，形成反向改善力，使个人理财产品既有开发一推广一销售的营销路径，也有基层网点一分支机构一总行的改良机制，将客户的有效需求和投诉建议及时反馈，以促进个人理财产品的创新和理财服务水平的提升。各商业银行应严格遵循银监会《商业银行个人理财业务管理暂行办法》、《商业银行个人理财业务风险管理指引》等一系列监管规定，加强风险提示，以适合不同风险识别能力的客户需要，确保个人理财产品市场的健康发展。

(四)转变银行业监管方式。提供理财业务发展制度保障

篇12

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

3.4加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。

篇13

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。[]

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。新晨

3.4加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。