成本控制机制范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇成本控制机制范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0164-01

1 企业成本控制的运行现状分析

成本控制是适应大工业革命的出现而产生和发展起来的。近几年来,我国企业开始重视企业成本的控制,但还存在很多不足,结合我国企业实际,本文认为主要存在以下几个主要问题:

1.1 企业成本控制缺乏市场观念

我国许多企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念,导致成本信息在管理上出现误区。

1.2 成本管理模式过于陈旧

成本管理模式没有随时代的变化而改进,随着企业建成投产,企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定,在企业的后续生产过程中,许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循,完全视成本管理为一潭静水,导致与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息,反而干扰决策者进行决策。有时甚至会误导企业的管理决策者,从而制约企业获得竞争优势。

1.3 视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为

企业为了加强成本管理,在每个工序都设置了相应的成本责任制,基于这样的一种成本管理格局,以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责,视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本控制是企业每个员工都应该注意的问题,它不是单个人的行为。

1.4 视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链。企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各环节成本的最小化,这样才能达到整个价值链成本的最小化,即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中,各环节之间存在着相互依存性,下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的,但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化,更不意味着整个价值链的成本最小化。

1.5 企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要

目前,我国许多企业只注重生产过程中的成本控制,忽视供应和销售过程的成本控制。只注意投产后的成本控制,而忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。对企业来说,成本的控制贯穿于企业的每个环节。

2 企业成本控制机制的构建

通过借鉴成本控制系统理论,并结合我国大多数生产企业自身的生产特点以及成本管理需求,以企业可持续性健康发展为目标,根据企业的长期战略,从事前控制、事中控制、事后控制对企业成本控制工作进行改善,构筑长效机制体系,实现企业成本控制工作的有效健康运行。企业成本控制机制如图1所示。

2.1 前馈控制

成本的前馈控制是对成本进行的源头控制。根据企业长期战略发展的需要,借助计算机辅助成本管理系统,核算并收集各种成本信息,建立信息完备的成本数据库。前馈控制的机制如图2所示。

该运行阶段的确定标准是根据企业的经营目标和实际条件及有关历史资料,用科学的方法对可能降低成本的项目、内容和力度以及投入项目的成本水平进行预测、确定,确定标准的运行如图3所示:

2.2 同期控制

现在企业存在的浪费往往发生在生产的整个过程中,如采料、配料、下料浪费等,如果忽视生产运行过程中对发生的成本实行严格控制,目标成本的实现就是一句空话。为有效进行同期控制,首先,要将根据预算、项目和作业的不同特性确定的成本控制的标准分解到各部门、各岗位和各阶段、各环节,让各部门领导和全体员工都明确其意义,并使成本控制与他们的利益挂钩,从而激励大家自觉采取措施,积极主动地去控制成本。其次,要通过有效的监督体系和信息沟通渠道,及时准确地发现和了解各阶段生产成本运行过程中的偏差,进行差异分析。再次,在差异分析的基础上要进行偏差的纠正。成本同期控制流程如下图4所示。

2.3 反馈控制

成本反馈控制是通过成本分析总结经验、发现问题,并找出成本升高或降低背后的动因,为以后的成本控制提供信息,并采取有力措施去调整未来行为。如果发现执行结果与计划有偏差,应根据偏差的大小和控制能力,制定纠正偏差的方案。最后要将企业成本信息向管理层反应,为管理者做计划、决策等提供依据。反馈控制的流程如下图5所示:

3 企业成本控制机制运行的支撑条件

企业成本控制机制有效运行的支撑条件是保障整个成本控制机制运行结果的必要条件,它主要包括以下几方面:

3.1 思想观念的创新

(1)树立战略成本管理的观念。战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。

(2)培养全体员工的成本意识。企业员工的成本意识和主动参与降低成本的管理活动的积极性,对企业成本影响最大。树立员工的成本意识,就是要使企业员工树立这样一种思想:成本是可以控制的,成本控制需要大家的共同参与。成本意识的普遍建立更依赖于企业管理人的倡导,强有力的制度约束及管理人员的以身作则。

3.2 企业法人治理结构的完善

篇2

上海作为我国市场经济发达地区，在医院体制改革中也起到了先行先试的作用。随着将市场机制引入到医院资源的配置之中后，公立医院也日益面临着成本控制的压力。但在医院普遍执行的职能型架构下，成本控制又时常受到信息不对称现象的影响。另外，在助推科室建设上因其的专业性已超出了财务人员的知识结构范畴，所以在成本控制上也会遭遇到人为的影响。正因如此，挖掘医院预算管理的职能优势，使之形成强化成本控制的作用，这样将能改观现有的成本控制问题。本文所提到的“预算管理”可以看做为全面预算管理，所以在预算管理中仍然需要遵循全员参与、全过程管理的原则。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、当前医院成本控制所存在的问题

根据本文开篇之处所提到的问题，这里可以从两个方面来进行分析：

(一)信息不对称所导致的成本控制问题

在职能化结构下，各个科室形成了事实上的利益主体，而且科室成员之间的利益具有相似和趋同性，并与其它科室之间形成了一种争夺医院各项资源的竞争关系。在这一现状下，科室成员针对经费申请和使用事项，具有隐藏其中机会主义行为的动机，而在现行的成本核算方式下财务人员将难以识别。

(二)知识专业性所导致的成本控制问题

上海市各大医院之间的竞争日益激烈，因此，医院在自身发展上都十分强调增强业务上的比较优势。因此，对于那些优势科室的建设，医院管理层可谓是不遗余力。但财务部门在进行成本控制时却发现，十分专业的科室建设内容已超出他们的知识范围，从而在资金拨付或管控上经常处于被动地位。再者，在管理层的授意下也无法建立刚性的成本控制机制。

二、预算管理强化成本控制的职能定位

在全面预算管理推动下，其在强化成本控制上的职能可定位于以下两个方面：

(一)建立全员参与的职能

显而易见，这里的全员参与主要指向科室成员也要参与到成本控制中来。但科室成员在参与其中时并不因为受到绩效考核的压力，也不会是因为受到外部的舆论压力，而是在激励兼容条件下自觉、自愿的一种成本控制模式。可见，这就与同行在讨论全员参与时的思路有所不同。笔者认为，通过将成本控制所产生的外部性效应内部化，便能形成科室成员的成本控制自觉。

(二)开展全过程管控职能

不可否认，医院财务管理在成本控制上实则执行了全过程管理，但却在事后管控上存在着缺失。事后管控的内容主要指向对专业仪器设备的使用情况，如日常维护情况、使用频率情况。不难理解，这些情况都直接关系到医院的“产出/投入”比值，或者所都关系到医院的资金效益。

三、定位驱动下的机制构建

根据以上所述并在定位驱动下，预算管理的强化机制可从以下三个方面来构建：

(一)营造资金节约使用的氛围

若要促进全员参与到成本控制中来，则需要在医院上下营造出资金节约使用的氛围。作为组织文化的构成要件，医院管理层应将“资金节约使用与医院发展”、“医院发展与员工自身的福祉”作为一个逻辑递进关系传递出去，并在科室中树立成本控制的优先典型，在全院进行经验推广和表彰。

(二)科室建设中引入市场机制

在科室发展中，医院管理层可以针对科室的资金支配进行合理授权，并与科室负责人签订协议，来确认双方的权益和职责。在协议中明确规定，在科室建设达标的情况下，所结余的资金可作为科室成员的奖金发放，这样就势必增大科室成员实施成本控制的意愿。

(三)强化对科室设备使用检查

公立医院的财务部门应连同国资部门定期对科室新购设备进行使用检查，所谓“新购设备”是指采购到目前时间不超过两年的设备。这样一来，在两年时间内科室都需要完善设备的维护和使用管理，而两年之后也就逐渐巩固了维护、管理制度和意识。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。

四、结束语

本文认为，医院预算管理强化成本控制的机制可以围绕着：营造资金节约使用的氛围、科室建设中引入市场机制、强化对科室设备使用检查等三个方面来构建。

参考文献：

[1]陈玲娣.医院预算管理和成本控制研究[J].财政监督:财会版,2012

[2]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济,2010

[3]吴琛,张晓伟,李丽.医院全面预算管理流程及成本控制关键点[J].财会通讯,2009

篇3

对于污水厂而言,无论采用何种工艺运行方式,其主要成本为能源消耗、药剂消耗、维修费用、大修改造费用、人员费用等。如何根据具体情况建立成本的有效控制方式,使各种消耗实现最小化并有利于企业的可持续发展,是污水处理这个新型环保产业面临的迫切要求。下面笔者将以吉林省辽源市污水处理公司为例,结合自己的工作经验,就污水处理系统下建立成本控制机制这一极具现实意义的课题谈谈自己的见解。

一、辽源市污水处理公司工艺方案的选择

合适的污水处理工艺方案的选择是污水处理厂运行成功的关键,同时也决定着污水处理厂投资和营运成本。所以,在工艺的选择上,污水处理公司有必要按照经济、高效、节约的原则来进行。目前,污水处理工艺多种多样,被各个污水处理厂广泛采用的工艺主要有普通曝气工艺及改良工艺、AB工艺、A/O工艺、A2/0工艺、氧化沟工艺、SBR工艺及改良工艺等。每个工艺都有优点和不足,而且,同样的工艺在不同的排水和进水条件下,涉及的参数是不一样的。在满足水质要求的前提下,有必要通过方案比较来采用低能低耗、成熟稳定的工艺,从而达到在提高功能的同时,降低成本的要求。

吉林省辽源市污水处理公司,是在1998年立项对东辽河水体污染进行治理。该项目是国家重点治理“三河三湖”的项目之一,是《东辽河流域水污染防治规划》的重要组成部分。公司设计日处理污水10万吨,中水回用能力为每日4万吨。根据污水设计水质,公司决定采用A2/O工艺处理污水,这是目前国内运用最多并有成熟的运行管理经验的一套工艺。辽源市污水处理公司运用这种工艺处理污水同时,能做到同步除磷脱氮,并且对于进水水质水量的冲击有着极强的适应性。

二、污水处理中的成本问题分析

1.污水处理的成本构成分析

污水处理的成本费用,是污水处理过程中消耗的生产资料转移价值和劳动者为自己生产的价值的货币反映,是污水处理服务价值的主要组成部分。按照一般工业企业成本会计的原则,污水处理费的成本是与污水处理相关的各项支出,包括直接材料、直接人工和制造费用等项目,简称生产成本;污水处理费的费用,是与污水处理的特定经营期间相关的各项支出,包括销售费用、管理费用和财务费用,简称期间费用。

污水处理的生产成本,由直接材料、动力费、直接人工费和制造费用组成。直接材料、动力费,主要是污水处理用品和电费。直接人工费,指直接参加污水处理人员的工资、津贴、奖金和职工福利费。制造费用,包括污水处理厂和各排水管理站为组织和管理污水处理所发生的管理人员工资和职工福利费,污水处理单位房屋、建筑物和锅炉设备等的折旧费、修理费,以及取暖费、水电费、办公费、差旅费、保险费、实验检验费、劳动保险费、季节性及修理期间停工损失等费用。

污水处理的期间费用,是指污水处理企业在特定期间为销售、组织和管理正常污水处理以及筹集资金而发生的费用。销售费用,是指污水处理企业专设的再生利用水的销售机构的各项经费。管理费用,是指污水处理企业行政管理部门为组织和管理污水处理活动而发生的各项费用。财务费用包括在污水处理期间发生的利息收支净额、汇兑损益净额、调剂外汇的手续费、金融机构的手续费,以及因筹资发生的其他财务费用。

2.污水处理中主要存在的成本管理问题

第一,当前污水处理排放标准与运行成本不相适应。污水处理排放标准的执行,必然要影响到污水处理运行成本的高低;同时污水处理成本的高低也在一定程度上制约着污水处理厂能达到何种处理程度。如果严格执行排放标准,采用完全硝化+化学除磷+消毒+外加碳

源+其他措施,将使直接成本增加30%～50%。目前,东部地区污水处理费征收水平在每立方米0.9元~1.5元,基本满足严格达标的需要,西部地区征收水平偏低。

第二,盲目扩大建设规模,处理成本不断提高,导致污水处理设施处于闲置状态。据有关研究机构调查显示,目前全国1400多座污水厂中,有一半处于半开工状态。以河南省为例,2007年以前该省已建设的17座集中污水处理厂,设计运行能力为127万立方米/天。2007年1-6月份,仅有14座污水厂正常运营,平均运行天数为161天,平均处理能力为63万立方米/天,仅为设计处理能力的47%。尤其是2006年新建的8座污水处理厂中,就有3座没有开机运营。

第三,城镇污水处理收费机制不健全,设施运营难以为继。据了解,目前仍有相当一部分城市尚未征收污水处理费,即使已经征收的地方也存在收费过低的问题。尤其是为数众多的中小城镇污水处理收费机制还没有建立,将来的运行机制还很不清晰。收费机制的不健全将直接导致污水处理厂运营经费的短缺,使其难以正常运营发挥治污功能。当前大部分污水费是通过自来水费收取,这就造成一些自备水源如通过地下井取水或通过河道取水形成的污水就无法收取污水处理费。

三、污水处理系统下成本控制机制的建立

在金融危机的刺激下,中央为扩大内需促进经济增长,出台了4万亿的投资计划,其中强调要加强生态环境建设,加快城镇污水、垃圾处理设施建设和重点流域水污染防治。有关部门负责人表示,中央财政未来两年用于污水处理行业的投资是900亿元,加上银行贷款等资金,污水处理行业投资将可达到2800-3000亿元。在这样一个庞大的投资驱动下,建立起污水处理公司的成本控制制度就显得及其重要。

1.要把好设计、施工关,从源头上降低固定成本

今后随着企业的发展,辽源市污水处理公司还会要建设污水处理厂。笔者认为,关键是要把好设计关,否则不仅浪费投资,给投产后的管理带来许多麻烦,而且无法保证污水达标排放。同时,可以发展相关产业。例如育苗、旅游、绿化用水、生产回用、种植、养殖等。把好施工关,既能保证施工质量,又能降低投产后的运行费用维护费用。

2.建立起完备的成本管理机制,并将成本管理的各项指标同其经济利益挂钩。

首先,要建立健全目标成本管理的基础工作,要从定额管理、计量管理、原始记录、内部价格和验收管理工作抓起,制定科学的管理制度和方法,建立规范的图表、账薄和文字资料,实行项目成本管理档化,不断积累信息资料。

其次,管理机制的建立,至应考虑到如下三个环节:一是有目的、细致地分项分阶段对污水处理全过程的人工、材料、机械、办公费等按月或按季度进行明细核算,分析对比各类算情况,发现问题、找出原因、改善计划。二是及时准确、认真地检查、考核机制,由厂部向各班组下成本任务单。各生产班组按要求填写每月或每季工作量、工程量及人工、机械等使用情况的记录,由厂领导、生产、财务等方面人员组 成考核组,逐项实施检查、考核。

三是公平、公正地按实绩分配工(奖金),按制度兑现,有效地提高每一个职工的积性、主动性。

3.改变公司资本结构

由于现阶段我国的污水处理厂的建设,一般都是采用高比例的借贷资金进行建设,所以在污水处理成本中存在着很大的财务费用成本,用于这些借贷资金的利息偿还。这给污水处理厂的运行带来很大的压力。另外综合考虑社会目标,即扩大污水设施的建设,以提高人民的生活环境,还可以考虑其它渠道的筹资。这将会降低污水处理的还贷压力。新的筹资方式主要就是引进社会成本的进入,可以通过向社会发放以污水处理厂赢利作为抵押的债券,来筹集资金,也可以让社会资本直接进入投资,即社会公众参股经营污水处理厂。这样不仅可以缓解财务费用,还可以增加污水处理行业的资金供给,从而促进行业的发展。

总之,每个污水处理厂,都有自己的生产特点。因此,各污水处理厂在成本管理工作中,应根据自身的特点和具体条件,认真进行成本的分析,明确降低成本的重点,抓住影响成本的关键,建立有效的成本控制机制,并在企业运行过程中采取降低成本的有效措施,以达到成本的不断降低。

参考文献:

[1]刘保军 菅晓芳:《大力开展污水综合利用,努力降低污水处理成本》,内蒙古煤炭经济,2007.05

[2]周斌:《华东地区城市污水处理厂运行成本分析》,中国给水排水,2001.08

篇4

一、煤矿企业安全成本控制

煤炭产品是我国国民经济的主要能源，煤矿企业的产品生产为我国国民经济的发展输送了源源不断的动力，因此，煤矿企业生产的安全运转决定着我国国民经济的命脉。然而，由于各种不利因素的影响，我国煤矿企业的安全事故成为阻碍煤炭生产的一个突出性的影响因素。煤矿行业本身是一个高风险的行业，我国煤矿产业的事故频率与损失是发达国家的百倍以上，这个血的现实使各种辩解疲弱乏力，安全管理已成为我国煤矿企业安全生产的中心任务之一。

姚庆国首先于2001年提出了煤矿企业安全成本的概念，将安全成本分为安全工程费用、安全预防费用、内部损失和外部损失四个要素，认为安全工作经济优化的原则是实现安全成本的合理水平，并论述了不同生产技术条件下的水平优化和条件优化策略。一般而言，安全成本是指在煤炭生产过程中伴随着煤炭产品的生产而发生的“附加性”成本。煤炭业是一种特殊的行业，安全与生产并重，安全与生产交织在一起，不可顾此失彼。在煤炭生产中，必须确保一定的安全水平，这是正常生产的前提。为此，煤矿企业既要配置安全工程设施、购置安全设备和仪器、进行安全检测、制定安全管理措施、实施安全培训等，又要支付不可避免的安全事故损失。对于煤矿企业而言，不管安全程度如何，总会存在这样或那样的安全事故，必然带来或多或少的安全损失。

根据国家能源局对国有煤矿的调查，在煤矿生产过程中，安全费用已超过煤炭成本20%。随着社会进步和科技的发展，这个比例将逐渐升高。安全投入过大，导致煤炭成本不断上升，同时，安全投入的过高，并不意味着安全生产的效果越好。在我国煤矿产业中，安全工作的成本耗费与受益合理性相脱节的现象普遍存在，使安全工作得不偿失。所以，安全成本控制成为煤矿企业安全成本管理的一个重要研究方向，其研究目标是如何以最小化的安全成本投入来取得最大的安全绩效。

二、我国煤矿企业安全成本体系解析

煤矿企业的安全成本是安全管理过程中耗费的成本，而安全管理是煤矿企业生产运营的基础性前提。安全管理不是事故管理，而是在具体的生产活动中针对生产的特点，对生产要素所采取的合理的管理措施，从而有效地控制不安全因素的扩大，消除潜在的事故威胁。在安全管理活动中，需要贯彻预防为主的原则，适当投入预防成本，使安全控制活动有序进行。安全管理不应该是少数安全管理人员和安全机构的事情，而是全员参与，否则将很难出现较好的管理效果。在实施安全管理活动中，要注意安全控制和特殊控制相结合、日常控制和定期检查相结合。

根据相关的研究成果，我国企业的安全成本一般包括四种类型：预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本。

预防成本是指用于确保安全生产顺利进行、防止生产事故发生而产生的各种费用。预防成本一般包括安全设施费用、职业健康费用、安全措施费用、安全管理人员的人工费用、安全培训费用和应急费用等。

鉴定成本是指用于安全设施与安全用品的试验和检验，以评定产品是否符合规定的安全质量标准所支出的费用。鉴定成本一定包括安全用具试运费、空车安全试运费、安全设备检查费、报警装置检验费、检测设备维护费等。

内部失败成本是指在生产过程中因安全事故的发生所产生的人员伤亡、设备损坏损失和应急抢修损失等。内部失败成本一般包括应急费用、人员抢救和救治费用、安全设施抢修费用、安全设备复检费用和安全事故停产损失等。

外部失败成本是指在产品投入使用后因运营过程中的事故或故障而对顾客或相关消费者造成的损失。外部失败成本一般包括应急和响应费用、人员救治费用、责任赔偿费、诉讼费、安全设备抢修费和设备复检费等。

内部失败成本和外部失败成本在形式上都相近，但在性质上存在着根本性的区别。前者是发生在产品生产过程中的损失，后者是发生在产品生产完成之后的损失。

从安全成本的结构来看，预防成本和鉴定成本是可以控制的成本，而内部失败成本和外部失败成本是不可控制的成本。如果发生生产事故，内部失败成本和外部失败成本甚至是不可估量的。企业安全总成本的高低，取决于安全成本要素之间的匹配关系。当安全工作质量弱化时，预防成本和鉴定成本支出较少，但内部失败成本和外部失败成本会升高，安全总成本可能上升。当安全工作质量提高时，预防成本和鉴定成本增加，但内部失败成本和外部失败成本会相对下降，总安全成本可能会保持在预期的水平。

根据以上分析，可以构建我国煤矿企业安全成本控制结构体系如表1所示。

三、实证检验

本研究拟采用验证性因子分析方法对我国煤矿企业的安全成本结构体系进行检验，以检验指标体系的有效性、功能性和现实性。先根据指标体系的内容进行问卷设计，然后以7点量表方法对我国煤矿企业进行样本数据收集。数据调查自2012年8月1日起，至2012年10月1日止，历时60天，收取有效样本80份。样本数对指标数的比值为5，满足验证性因子分析的数据要求。

基于样本数据，借助SPSS11.5和LISREL8.7软件对指标体系进行验证性因子分析，得因子负荷参数列表如表2所示。

四、结论

根据拟合指数列表可知，模型拟合效果较好，因此，本研究设计的我国煤矿企业安全成本体系具有一定的合理性，能够有效地反映煤矿企业安全成本耗费的结构，对于企业的成本估算、投入和控制具有一定的借鉴作用。

根据因子负荷列表可知，指标X4和X8的负荷值较高，且具有显著性。因此，在煤矿企业的成本控制过程中，安全培训费用控制和安全视察招待费用控制的成效较为显著。由于受到僵化体制的影响，在很长一段时期，我国煤矿企业的安全控制工作等同于安全知识培训和应付领导安全检查。大部分安全投入局限于这两个方向，特别是国有煤矿企业更是如此。久而久之，成为一种应付差事的模式，很难再产生安全防护效果。如今，这种不良现象已得到显著的改变。

根据因子负荷参数列表可知，指标X3、X11和X14的负荷值较低，且缺乏显著性。因此，在煤矿企业的成本控制过程中，安全应急费用控制、设备抢修费用控制和排污处理费用控制的效果较差。首先，大多数煤矿企业根本没有配备合理的安全应急费用，待到事故发生时，病急乱投医，应急费用的投入无底线，导致应急费用支出很不合理，难以产生理想的应急效果。其次，在事故发生后，设备抢修费的投入是必须的，但是，前提条件是对事故原因和设备故障进行深入细致的分析，然后有针对性投入资金进行设备抢修，才能产生事半功倍的效果，不可动辄将昂贵的设备更换或报废，更不能偷工减料、敷衍了事。最后，在低碳经济下，煤矿企业需要负担对矿区周围环境污染进行治理的责任，需要合理筹集和投入一定的治理费用。这类费用的支出额度需要进行合理的估算，才能实现治污收益的最大化。然而，我国大多数煤炭企业目前处于头疼医头、脚疼医脚的状态，缺乏系统性、成熟性、稳健性的应对策略。

【参考文献】

[1] 刘伟，陈晓红.安全成本与国际贸易竞争力关系的经济学分析[J].中国安全科学学报，2007（9）：34-38.

[2] 姚庆国.安全成本与安全工作经济优化[J].煤炭学报，2001（3）：331-334.

[3] 董晓波，张同建，谭章禄.我国煤炭企业ERP实施成功因素实证研究[J].矿业研究与开发，2010（6）：109-112.

篇5

众所周知，企业家只需做两件最重要的事，那就是增加收入和控制成本。如何有效地减少日常消耗，降低企业经营成本，提高企业经济效益，是企业经营管理层需要研究的重大课题。降低企业经营成本就要进行成本控制，对于机修制造行业而言，成本控制的核心在于控制机修制品的生产成本。

一、机修制品生产成本和生产成本控制的概念

（一）机修制品生产成本

企业生产机修制品所支出的各种生产费用即为产品的生产成本。它是企业在生产产品过程中实际消耗的直接材料、直接人工、机械设备折旧或租赁支出的费用，以及其他直接或间接费用的总和。

生产成本包括：基本生产成本——主要材料、辅助材料、直接人工等；辅助生产成本——供电、供水等；制造费用——生产车间人员职工薪酬、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公费、运输费等。

（二）机修制品生产成本控制

机修制品生产成本控制主要是指对生产阶段成本的控制，即使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学、严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费预先确定在预算、计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，积极采取对策，以实现全面降低成本目标。

二、机修制品生产成本控制的意义

（一）原材料方面

在机修制品的生产成本中，原材料的成本占有非常大的比例，大约60%至70%。因此，降低原材料的成本是成本控制的重中之重。开展对原材料的控制，应制定用量定额标准，限制原材料消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准。如果原材料成本控制不力，那么降低成本和提高经济效益就无从谈起。要降低成本，以最小的消耗实现最大的劳动成果，必须加强原材料的成本管理，强化其成本控制。

（二）废品方面

废品是指经检验在质量上不符合规定的技术标准，不能按原定用途使用，或需在生产中经过重新加工修理后才能使用的产品。在机修制品中，废品的产生很频繁，客观上增加了完工产品的成本，也降低了企业资源利用的效率和效果。为此，应对废品影响成本的方式和金额进行严格的核算和控制。

（三）生产者方面

一切的生产活动是由人来操作的，工人的责任心和工作能力的强弱、认真负责的态度等都会对日常生产成本控制起到决定性的作用。

（四）生产环节方面

生产中的每一个环节，都是机制制品成本控制的要点。应从生产过程中水、电、材料的边角料等各个角度出发，加强管理，全面控制成本。要让员工知道一颗螺丝、一张纸、一度电、一滴水都是金钱，为企业节约得来的都会回报给他们；要让他们明白“小细节、大节省”的道理，树立全员节约的意识，将低成本运作落实到每个环节，做到从产品设计到产品入库的全过程控制。

三、机修制品生产成本控制的对策

（一）降低原材料成本

1.降低材料的采购成本

材料的采购成本包括价格、差旅费、运输费等。企业应实行货比三家的管理制度，以最低的价格购入材料，同时大批量集中进货。这样既可以享受价格折扣，降低购置成本，也可以因减少订货次数，减少运输次数，降低运输费用，使总的材料成本降低。另外企业应加强材料在运输过程中的损耗管理，使材料损耗降到最低。

2.建立定额管理制度

定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。材料消耗定额应结合本企业的实际情况，运用恰当的、可操作的方法加以确定，如技术计算法、统计分析法、经验估计法等。领用材料时应按定额标准严格执行，并根据材料的具体特征如钢材的形状、长宽高等进行综合考虑，提高材料的综合利用率。

3.利用信息化进行精细管理

随着企业对信息化技术的依赖越来越大，信息技术已成为企业发展的必备条件。目前，许多机修企业争先引入ERP系统，对企业物、人等各个方面进行管理。企业充分利用ERP系统的动态化与精细化优势，完善了生产信息的动态跟踪和反馈体系，对原材料购入、发出、存货环节等各个方面全程由电脑控制流程，实现了降本增效目标，提高了企业经济效益。

（二）加强对人工成本的管理

即对生产工人、管理人员的管理，通过这方面的管理确保产品的质量，提高工作效率，这是企业成本控制的日常关键。

一是合理分配劳动力，优化人员配置，实行定员定额管理。二是加强职工培训，提高职工的文化知识和劳动技能。三是实行合理的工资制度，使职工的经济利益和其经济成果挂购，形成有效的激励机制。

（三）提高创新能力和水平

篇6

近年来，我国研发投入总额有了大幅提高，根据资料显示：2003年三星研发费用经费达33亿美元，R&D强度为8%；2004年研发经费为36亿美元，R&D强度为8.4%。可否想过：企业是否从日益上升的研发投入中获得了预期的效果？企业研发项目带来的耗费能否与获得的收益一一配比呢？笔者认为，这些问题必须从研发资源的有效利用谈起。研发资源有效利用关键的问题还在于研发成本的控制，控制不仅在于研发过程中成本的控制，更要注重研发失败成本的控制。

（一）研发过程中成本控制。研发过程中的成本控制是整个项目成本控制的起点。研发成本作为新产品开发投入的研制阶段孕育了产品的雏形。新产品意味着开发新的或改进、改善某种原产品，仅仅是原产品的细枝末节的变动将会产生联动效应，随之而来的是采购成本、材料成本、仓储成本、装配成本、装运成本以及资金成本等的不期而至，这一后续成本的发生加大了企业的盈利压力。

（二）研发失败成本控制。目前国内很多企业尤其是高新技术企业在产品研发成本控制方面显得薄弱和无能为力，根本原因在于他们忽视了研发活动中失败成本的控制。根据资料显示，高新技术企业成本中由于研发失败引起的成本耗费所占比重越来越大。研发失败成本的通常理解是，由于技术上不可行而造成研发活动终止所引起成本支出。然而，按照现代成本的理念，这种解释就显得有些狭隘。新产品开发是否成功取决于产品最终投放市场收益是否大于成本这一标准。笔者认为研发失败成本是一种风险成本，它还应该包括生产技术上可行，但产品上市后不符合市场需求造成收益不足弥补耗费所产生的成本支出，以及由于竞争对手的领先占据市场份额所带来的机会成本的支出。

二、对基于风险控制研发成本控制框架构想

在全新的企业经营环境下，以低成本战略为主要特征的企业竞争力的培育成为企业内部经营管理的重心，如何树立全新的成本控制理念以适应提升企业竞争力的需要，是成本会计信息服务于管理的重要课题。很多企业研发的中止或失败失去的不仅仅是研发活动中的耗费，更多的还是潜在的市场机会。而这一影响往往非常的重大和广泛。这根本原因是我们的企业没有将企业研发成本控制和企业的风险控制相结合，以有效的回避研发失败风险，降低我们的研发成本，提高研发资源的利用效率。

笔者认为，构建以风险控制为基础的研发成本控制框架，其理论基础有以下三点：

1、风险的客观性。无论研发的产品和技术如何，对其效果的预测多么精确，其活动必然存在着风险，除非不实施研发活动。正是由于风险的客观存在，产品研发失败成本的出现也成为必然。

2、风险的相对性。企业各业务流程上的风险给研发成本带来的增量有大有小，涉及的各部门要对风险有一个预先的识别和评估，制定出有效的控制措施，从而相对降低研发成本。

3、风险的过程性。风险贯穿于产品生产周期的全过程，这就需要我们从企业整体出发，对各环节风险进行综合分析和评价，相互协调，在此过程中降低研发成本。

经过多年在激烈竞争市场上的搏击，现代企业尤其是高科技企业的研发部门越来越贴近市场，始终围绕着公司总的战略目标展开研发活动。但是，在企业之间的竞争日益激烈的今天，除了有明确的导向和战略目标，还必须要有对研发活动的有力事前管理和控制。这事前的管理和控制不仅仅来自于研发部门的内部，还必须要有各个部门的有效参与和协调。笔者认为，研发成本控制的重心应该放在研发的成功率上。一项新产品或新技术提出之后，相关部门必须对其可能带来的与自己有关的风险进行识别、评估、制定出有效的防范和降低措施，再将各个部门的风险识别结果进行综合和协调，对产品开发项目的可行性进行分析和评价，以决定项目的取舍。笔者认为，企业研发成功与否主要与6个部门的风险控制有关：供应部门、财务部门、技术部门、生产部门、人力资源部门、销售部门。（图1）

三、建立基于风险控制链的研发成本控制机制

企业的风险控制链是建立在价值链基础上的，涉及到风险防范和控制的各个部门。风险控制链的一个重要特征就是它的协调性。如果把价值链说成是一条协作链，那么风险控制链就是一条协调链。作为一个新项目的开发，应该组织相关部门人员的参与，这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑风险的控制问题。研发设计人员往往容易陷入过于重视表面风险成本而忽略了隐含风险成本的误区。正是有了其他部门的参与，可以防止为降低某项风险成本而引发的其他相关风险成本增加现象的存在。

笔者认为，风险控制链上涉及研发活动的主要风险有：

（一）供应风险。企业业务流程的起点是物资采购，而物资采购过程中面临着质量、存量等多种风险。从某种程度上说，供应风险往往一开始就决定了研发成功与否。质量是研发产品的生命。在物资采购过程中，由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品的性能达不到质量标准，从而给采购方的生产带来严重损失，并给用户造成经济、技术乃至人身安全等方面损害的可能性，这就是采购质量风险。采购中还须关注的就是存量风险，主要体现在两方面：一是采购量不能及时供应生产之需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险；二是由于进货批量过多造成物资积压，甚至造成冷背、残次品，使得大量资金沉淀于库存中，失去了资金固有的机会利润，在市场价格波动幅度很大时，甚至还会引起价格风险。

（二）财务风险。财务风险来自两个方面：一是新产品上市后，往往需要一段与市场磨合的时间，这就意味着研究开发成本短期可能无法收回，从而造成债务危机的可能性；二是指在研发和生产过程中，因资金供应出现问题或新产品研发费用超支而导致研发失败的可能性。研发项目通常对资金需求量大且难于预测，在新产品开发活动中，可能由于估计不足或项目费用控制不力造成超支，如果此时资金供应链出现断裂，就会迫使研发活动中止，延误市场机会。

（三）技术风险。技术风险是由于新产品开发技术本身的不成熟、不完善或新的替代技术提前出现所带来的风险。由于新产品开发具有探索性和不确定性，可能会因为技术上不成熟、不可行而造成研发项目半途而废，或者虽然能研制开发出来，但达不到预计的技术效果。现代科学技术呈现出加速发展态势，各种新技术层出不穷，使得产品寿命周期和技术寿命周期大大缩短，因而现代企业新产品开发活动的技术风险愈来愈凸显。

（四）生产风险。新产品即使能在技术上成功研制出来，但在批量生产及规模化方面仍然存在不确定性。企业的配套技术不适应、生产工艺不过关、设备适应性差、生产规模难以迅速提高或工程技术人员及操作人员专业技能无法满足需要等因素都会产生生产风险，导致研发产品质量与性能达不到设计标准、生产能力不足或者生产成本过高而无法满足市场需要。

（五）人力资源风险。人力资源是企业研发活动最重要的资源，核心技术人员的作用更是巨大甚至主宰着企业的命运。人力资源风险主要体现在人才流失风险和道德风险上。大约十几年前，北京中关村内资高新技术企业关键技术人员流入外资企业，致使多家内资企业一蹶不振。笔者曾经所在的一家大型国企，研发部门提出了一项在财务、技术上都可行、市场前景很好的绿色产品，并且已经为投产作了充分的准备，但是由于核心技术人员的突然“跳槽”，使准备的设备和原材料都成为了沉淀成本，使企业损失巨大。在市场竞争就是人才竞争的今天，识别、防范人力资源风险已显得尤为重要。

篇7

一、制造业成本控制现状

(一)缺乏规范化的预算管理，预算编制、执行流于形式

目前，我国制造业由于受到传统经济的影响，大部分的企业及员工对于预算管理不够重视，甚至有些人认为预算是可以根据实际情况的变动而改变的，只是一个短时间的工作计划而已，而事实上，预算管理作为实现成本管理的重要手段，对企业实现有效控制成本发挥着很大的作用。制造业企业对于预算管理的忽视，导致预算编制时出现很大的偏差，所编制的预算非常不科学，也得不到有效的执行，从而使得预算管理流于形式，最终使得企业无法建立起完善的内部控制体系，无法实现有效的成本控制。

(二)缺乏先进的成本控制思想和理念，无法实现全过程成本控制

与国外发达国家相比，我国制造业企业现今成本控制的思想和理念相对落后，尚未形成与时俱进的成本控制理念，甚至有一些企业认为成本管理就是简单的降低企业生产成本，而事实上，企业生产经营的全过程都需要进行成本管理，所以成本控制应该是全过程的，而不是片面的，而正是由于企业无法从全面的角度来看待成本控制，使得企业只注意到了企业发展中的显性成本，而忽视了隐性成本，从而给企业的发展带来了很大的影响，无法实现全方面的成本控制。

(三)成本控制意识淡薄，无法建立健全成本控制机制

目前，很多制造业企业都没有建立起健全的成本控制机制，由于员工对成本控制的不重视和对自身利益的过分关注，导致成本控制缺乏事前控制和过程控制，而领导层和财务部门只能做到事后控制和末端控制，从而导致成本控制机制的片面性，企业没有通过相关考核体系激发出员工参与成本控制的积极性，无法推进成本控制的实施。

(四)缺乏创新意识，成本控制水平较低

很多制造业企业都缺乏创新意识，认为新技术的研发会增加企业成本，而一旦研发失败，只会造成更大的负担，从而导致一些企业的目光只停留在短期利益上，而事实上，新技术的研发可以帮助企业提高订单量，增加盈利，并且节约大量的人力、物力等，企业的保守只会企业无法大幅度提高成本控制水平，市场竞争力也较弱，无法实现企业战略目标。

二、基于全过程下的制造业成本控制的对策

(一)加强企业各人员的成本控制意识，提高成本控制水平

制造业企业要想实现规范化的成本控制，首先必须加强企业领导者、管理者和员工的成本控制意识，为企业成本控制的有效实施营造良好的氛围，并且对相关人员进行培训，使其能够学习到先进的成本控制思想、理念、知识、方法等，从而不断提高相关人员的专业素养，科学、合理的利用成本控制方法不断提高企业的成本控制水平，最终实现有效的成本控制。

(二)加强预算管理，保障预算编制的科学性并有效执行

预算是实现有效成本控制必不可少的组成部分，制造业企业必须加强预算管理。在编制预算时，企业财务部门需要在各部门的协助下，对生产经营中的各个环节进行精细化的预算管理，从而编制出科学、合理的预算，并通过制定相应的管理制度，构建相应的监督管理部门，对预算的执行进行严格的监督，保障预算的有效执行，最终实现规范化的成本控制。

(三)明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制

制造业企业必须明确价值链中的每一个节点，在每一个节点上实现规范化的成本控制，从而实现全过程的成本控制。制造业企业的价值链节点指企业所有的竞争活动，例如生产销售、设计、售后服务等，而不同的企业的价值链也是不同的，所以企业必须把握好价值链中的每一个节点的成本控制，有效避免某一个节点出现问题对整体成本控制带来不利影响。

(四)明确显性和隐性成本动因，实现成本控制目的成本动因是影响制造业企业成本控制的因素，包含显性成本动因和隐性成本动因，而随着市场经济的飞速发展，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代的速度也越来越快，而影响企业成本控制的动因也越来越多，而每个动因都会对企业的成本控制产生不同的影响，所以企业必须对成本动因进行深入的分析，除了数量计算这类显性成本动因，还需对企业自身的经营情况进行分析，并通过市场调研，明确影响企业成本控制的隐性动因，从而减少成本动因影响成本控制的程度，实现高效的成本控制。

(五)明确价值流生产过程，进行有效的成本控制

制造业企业必须规范化价值流的成本控制，价值流指的是原材料通过生产、加工、包装等变为产品的全部经营活动，而对于不同的产品来说，其价值流都是不同的，再加上市场、政策等对价值流的影响，所以企业在进行成本控制时需要明确不同产品生产过程的价值流，对其进行深入分析，明确价值流变动的因素，使企业成本控制制度和核算随价值流的变动而变动，从而掌控好价值流的生产过程，进行有效的成本控制。

作者:陈峰涛 单位:郑州天时海洋石油装备有限公司

参考文献：

篇8

一、政府审计成本控制中存在的问题及影响因素分析

(一)政府审计部门对于成本控制的意识薄弱 政府审计部门作为我国政府监督体系的重要组成部分，主要是对我国财政支出和使用情况进行监查，对其他部门进行监督审计。而对于审计部门自身的监督和审查工作则很少，对其自身财政资金的使用效率则缺少有效的评价标准。目前虽然审计署对审计成本控制有所加强，但审计机关的审计人员还没有真正树立起成本控制观念，没有把投入与产出、成本与效用结合起来考虑，部分审计机关只注重一年完成了多少审计项目、收缴财政数量、罚款收入等指标，而不注重对自身效率的考察，导致制定计划不讲科学性，随意变更审计计划的现象时有发生。

(二)政府审计资源的配置不合理 目前我国政府审计总体上资金、人力和时间等审计资源的投入不足，但同时也存在对这些现有审计资源缺乏有效的整合利用。对审计项目的工作量和可用的有效审计资源没有进行准确测算，具体落实到审计项目时由执行单位自行安排，基本上是“有则多配、无则少配”，尚无审计项目与审计资源消耗的参考标准。由于缺乏对资源与任务的总体把握和分配，使得对审计对象的监督缺位与重复监督的现象并存；由于任务与人员不匹配，形成了资源不足与资源闲置现象并存；由于审计力量调度不当、分布不均等情况，致使审计项目审得不透，既加大了审计风险，也使投入的大量审计成本未能发挥其效用，无法有效降低审计成本。

(三)政府审计计划和程序的制定缺乏科学性　审计计划是指导审计工作进行的纲领，也是设计审计程序的依据。而审计程序既是保证实现审计目标的手段，也是审计成本的直接决定因素。如果审计计划的制定不科学、不合理，则会导致审计程序繁琐；审计程序的执行重点不突出就会提高相应的审计成本，从而导致审计资源的严重浪费，增加不必要的审计程序，增大审计成本。我国的审计计划还没有形成一个科学、系统的管理体系，很大程度还处在一种粗放管理状态，相当多的审计机关实际上是有计划无管理。在实际工作中，由于缺乏科学的预见性，缺乏对客观情况的科学分析判断而导致审计计划制定不科学、计划执行效果差的情况屡见不鲜。经常是付出了大量的人力、物力和财力而审计成果不尽理想，甚至一无所获。

(四)政府审计成果未能有效地利用　政府审计成果主要是指政府审计报告，以及被审计单位按照执行审计决定所节约的成本、避免的损失和效益的提高或者揭发的重大违法案件，及时移交司法机关立案查处所避免的社会损失。审计成果扩大就可以相对降低审计成本，而审计成果不理想则会相对加大审计成本。在当前审计工作中，扩大审计成果的挖掘不够充分，措施不够得力，应出的审计成果被埋没的情况较为普遍。

(五)政府审计缺乏有效激励措施　目前审计机关仍然采用传统的薪酬制度，未能根据审计人员的绩效进行相应的奖惩。由于审计人员缺乏激励机制，对审计成本的节约或浪费得不到相应的奖惩，甚至得不到客观的评价，因此，审计人员的主观能动性在某种程度上未能充分发挥。从而导致目前以审计组为单位的审计项目成本控制基本上处于被动状态，效果不尽理想。

(六)政府审计任务繁重和审计资源不足　20多年来我国审计事业得到了长足的发展，尤其是近年来审计公开的力度逐步加大，透明度不断增强，社会公众对审计监督的期望也越来越高。新修订的《审计法》又进一步扩大了政府审计的范围和审计内容：将审计监督范围中的“国家的事业组织”调整为“国家的事业组织和使用财政资金的其他事业组织”；将“国家建设项目”调整为“政府投资和以政府投资为主的建设项目”；新增了经济责任审计和效益审计，并且经济责任审计的范围也扩大到“对国家机关和依法属于审计机关审计监督对象的其他单位的主要负责人”。政府审计范围和审计内容的扩大，无疑会增加政府审计的任务。

(七)影响政府审计成本的因素　影响政府审计成本的主要因素包括：审计项目的重要性和复杂性。审计项目的重要性一般反映出该项目的重要程度，一般来讲审计项目的重要性越强，审计过程中所投入的资金、人力、时间等资源就越多，这些因素的增加势必会带来审计成本的提高。同样，审计项目的复杂性也会对审计成本产生重要影响，对于一些较为复杂或有较强变化性的审计项目，即使制定了预算，随着项目审计的推进也难免会造成预算的追加或减少，从而影响审计成本；审计项目的规模与风险。审计项目的规模大小决定了审计工作量的多少，而审计工作量的多少又直接决定了审计中耗费的资金量，进而决定了审计成本的多少。同样审计风险也是决定审计成本的重要因素，风险大的项目要制定更加详细的审计计划，采取更加严格的审计程序，这势必会增加投入该项目的人力、财力和物力等资源，进而提高审计成本；审计人员的素质。审计人员素质的高低直接决定了审计计划制定的科学性，审计程序执行的有效性，从而决定了审计效率的高低。有一支综合素质高、业务能力强的审计队伍是提高审计工作效率的关键。审计工作的效率提高了，审计成本自然就会降低；审计的方法和技术。审计技术的先进程度在一定程度上决定了审计效率的高低。随着知识经济时代和信息社会的到来，审计技术不断进步，新的审计方法也相继出现，审计人员只有不断学习和研究新的审计技术方法，才能在审计过程中降低审计成本。

二、政府审计成本的控制原则

(一)规划性和整体性原则 在进行政府审计成本控制的过程中要有整体规划性的意识，既要考虑到审计成本管理与一般意义上的成本管理的共性，又要突出审计成本管理的个性特征。在制定审计计划时，既要突出重点，在重点项目上安排较多的成本预算，又要注意一般项目和常规项目的预算安排；既有审计工作量的科学测算，又要留有一定的余地，以便将一部分资金和时间用于临时性项目。只有通过这样的整体规划才能合理的配置资源进而起到节约成本的作用。如从审计机关的组织结构上要体现规划性和整体性原则，打破以往分派审计任务的格局实行审计项目组，根据具体审计项目的需要抽调能胜任的审计人员组成审计小组，这样可以避免审计工作分配不合理的问题，解决审计资源浪费的问题，节约审计成本。在具体执行审计工作时，各审计项目组要从整体发展要求出发去分析和设计审计程序，避免重复交叉，应将审计程序作为一个系统，将各种程序的重复、交叉与矛盾减少到最低限度。

(二)重要性原则 我国政府审计的对象众多，如果没有选择的进行审计，审计人员的工作量就太大会疲于应付，既浪费了审计资源，实际的效果也不好。因此，在确定年度审计计划时，要坚持突出重点的方针和有所为有所不为的审计理念。审计机关应该以国家中长期发展规划、宏观调控政策，国家经济工作会议确定的目标以及当地党和政府的中心工作为依据，将国家的重大投资项目、

群众关注的热点问题作为审计重点。审计重点对象确定之后，在执行审计的时候也要遵循重要性原则，即重点审计被审计单位的财政财务收支及经营管理活动的合法性和效益性，重点审计有权支配公共财政资金的主管领导做出的决策是否有利于国家利益和经济发展的情况。这样可以达到合理使用和节约审计资源的目的。

(三)节约性原则 我国经济效益审计工作的开展体现了我国政府要坚持科学发展观，建设节约型社会的目标。审计i作要促进政府各部门和使用财政资金的其他事业组织在使用公共资金时要讲究经济性、效率性和效果性，为建设节约型社会提供保障。审计机关作为政府的一个部门在开展工作时也要遵循节约的原则，在不影响独立性的前提下，项目安排要尽可能就地就近。长期以来，为了保证审计的独立性，审计署对驻各地特派员办事处的审计项目安排，多采用异地交叉方式。异地交叉审计往往增加了审计外勤费用，而且由于被审计单位对审计人员来讲都是全新的部门，有很多不熟悉的情况和问题需要去了解，客观上也增加了审计成本。所以。在不影响独立性的前提下，应尽可能安排就地就近审计。

(四)重质量及创新性原则 加强审计成本管理和控制必须以保证审计质量为前提，只能在保证审计质量的前提下讲成本控制，而不能只讲成本控制不讲审计质量。否则审计成本虽然得到了控制，审计质量却下降了，其审计风险将不堪设想。如经济责任审计中，为了赶时间赶进度，致使取证不足、定性不准，而作出了与事实不符合的结论，就会影响对于部的正确使用，甚至会造成严重后果。同时在进行审计成本管理时必须坚持创新性原则，做到解放思想、与时俱进，积极引进先进的管理理念和先进的技术方法，解决当前越来越重的审计任务与审计资源相对有限的矛盾，实现审计资源有限条件下审计产出的最大化。

三、政府审计成本控制的对策

(一)加强审计成本控制的意识，改变审计人员的激励措施　审计成本控制意识的提高是控制政府审计成本各种措施的前提，没有审计成本控制意识的提高，其他一切措施皆是空谈。这需要加强对政府审计机关人员的成本控制教育，让其认识到控制成本的重要性。同时要逐步改变审计人员的薪酬评价标准，把成本的节约纳入到薪酬评价体系中来，从而提高审计人员参与成本控制的积极性。审计机关要树立审计成本意识，要做到审计成果以审计成本为前提和基础，建立“审前调查有概算，正式进点有预算，审计过程有核算，项目结束有决算”的项目成本管理机制，强化审计项目成本控制。通过薪酬制度的改革激励审计人员参与审计成本管理，促进以审计组为单位的“预算有约束、执行有标准、决算有考核”的成本管理体系的形成，建立长效控制机制。

(二)整合各种审计资源，提高审计工作效率　整合审计资源的利用状况直接决定着审计成本的高低，加强审计组织内部及外部相关资源的协同和联动，促进现有审计力量与审计对象的最佳结合，也是审计成本控制的重要手段。一是计划安排要明确目标，突出重点，将有限的资源用于重点领域。这就要求审计机关必须在现有资源的条件下认真选定审计重点，充分发挥审计资源效用。要将突出重点的思想贯穿于审前调查中，体现在审计方案上，反映在审计实施中，运用于分析和处理审计发现的问题上。只有这样，才能使“全面审计、突出重点”落实到位，从而提升审计成果水平。二是加强调查研究，全面深入把握被审计对象或事项的情况。对某些事关国民经济全局的项目或资金，组织全行业、全系统或全国范围内的分层次审计，是整合审计资源的重要手段。可在无需增加审计资源和力量的情况下，也能从更高层次上、更加深入地发挥审计监督的作用。三是注重利用审计机关外部资源，既包括其它审计机关的资源，也包括法律法规所允许使用的被审计单位的内部审计机构的资源，还包括聘请专家参与审计。

(三)改进审计手段与方法，提高审计队伍的素质　大力引进、吸收、使用和推广先进的审计思想与方法，积极探索信息化条件下新的审计方式和方法，提高审计机关技术装备水平，不断改进现有的审计技术方法，增加审计工作的技术含量，总结审计实践中形成的行之有效的技术、技巧、经验与方法等，以求在不增加或不大幅度增加人力、财、物的投入的情况下，较大幅度地提高审计效率和效果。如采取抽查与详查相结合，逐步由账项基础审计、制度基础审计向风险基础审计过渡，充分利用内部控制评估、风险评估、抽样审计等一些先进的方法，将重要性水平的运用、分析性复核的运用贯穿于整个审计实施过程。对一些非重要的项目，用分析性复核程序代替详细测试，强化项目成本控制。同时审计机关要定期对审计人员进行业务培训，不断使其获得现代管理、现代审计的新知识，也会增强审计能力和提高审计水平。

(四)充分利用审计成果，发挥审计资源效益　长期以来审计人员忽视对审计结果的利用和管理，使得很多有价值的审计信息被束之高阁，造成审计资源的浪费。在审计成果的挖掘利用方面，一是要实行审计结果公告制度。对所有审计和审计调查项目的结果，除涉及国家秘密、商业秘密及其他不宜对外披露的内容外，全部对社会公告，实现审计成果的社会共享和利用的最大化。二是建立审计结果跟踪落实制度。审计不仅要查出问题，还要促进问题的解决落实。所以，加强审计成本控制，还要强化对审计决定和审计意见落实情况的跟踪检查，做到查出一个问题，就及时处理解决一个问题。

(五)实行审计预算管理，加强成本动态控制　预算是成本控制的一种好方式，审计经费预算来源于每个具体项目成本费用的总和，每个具体项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所测算的工作量计算得出的。每个审计项目的成本控制要从立项开始，抓住主要矛盾，统筹作出安排。实行审计项目预算管理就是计划编制部门以审计项目计划为基础，按照经费预算与审计任务相匹配的原则，测算审计成本、核定预算。在准确评估、判断审计成本效益的基础上，作出适当的审计项目选择。在制定科学的审计预算基础上，设立审计项目明细账，分项目核算审计成本。

篇9

预算控制；成本控制；医院效益

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0145-02

医院预算和成本控制是一项系统而又复杂的工作。只有确保医院的预算和成本得到有效的控制，才能更好地为广大人民群众提供更佳的医疗服务，从而为企业赢得经济效益和社会效益，促进我国医疗事业的可持续发展。基于此，笔者结合自身工作实践，就如何做好医院的预算控制和成本控制做出以下几点分析。

1 当代医院的成本控制及预算管制的现状

1.1 成本控制及预算管制现状

现今，我们国家大部分医院在年度预算编制的时候，仅仅按照财务部门下发的医院预算编制管理要求，再加上前一年的财务数据报告，根据一定的比率进行编制。而且还只是核算财政拨款中的项目，这让医院的战略不表跟成本预算没办法很好的结合起来。另外，仅编制院级和无科级的预算，这样的预算编制项目不但预算明细模糊，而且准确性还不高，也没有有效地处理自信控制方面和评估分析方便的问题。总之，一些医院在财务方面的预算及编制仅是流于形式，大多都表现为简单的控制和计划，并没有对相关预算进行事前论证以及事后的评价，使得对经济行为应用的导向作用并不明显。

1.2 部分医院的财务预算的编制过程及编制方法并不科学

对于这类医院来说，财务预算编制一般都是领导和财务相关部门由前一年的财务决算数据信息而估算出来的，因此这种财务预算编制在实施过程中通常都起不到应有的作用。医院的财务相关的预算没有对医院的有形资产及无形资产进行完善经济效益的综合分析，致使医院的财务预算偏离客观实际，在成本预算、财务报表内容、核算折旧的方式上也存在着不足。

1.3 医院缺乏经营意识，对成本控制及核算方面的意识不强

由于历史遗留问题和多方面的原因，导致医院从员工的思想观念以及经营管理方面，都与我们国家现今的医疗体制的改革中对成本控制及核算的相关技术方面的要求存在很大的差距。这使得我国医院的发展受到一定程度上的制约。我国医院目前在成本管理方面的方法也并不完善。现今我国实行的基本上都是终末成本管理法，与此同时，我国的医院管理方面目前对战略成本、质量成本、采购成本、后勤管理成本、供应成本的监管力度远远不够，而仅仅注重对医疗过程中的成本管理，这致使结构成本以及隐性成本较高。除此之外，成本的控制及核算方面的基础工作不够完善，让成本核算资料的搜集、传送、统计、核算不能达到标准化及科学化。

1.4 医院做的成本预算并不能在成本控制工作上有效地发挥其作用

因为我国医院在成本预算的控制及管理方面存在着一些弊端，在医院的财务相关工作上，预算通常都只是成为空中楼阁，因为医院并不是所有人都知晓预算目标，因此在医院中的全员没有为了预算目标而努力的这种意识，预算的实施过程中也不会进行定期的综合分析以及考核评价，此外，对于一部分不能达到或者超过预算的情况也没有做好及时有效的管理及控制措施，因此，预算也没有发挥出其应该有的作用。此外，医疗卫生市场的不规范性，当今我国医药品、卫生材料、医疗器械的生产以及流通领域的管理及其混乱以及其市场化运作，致使医疗价值链的相关价格虚高，使得看病的医疗费用大幅度增长，造成看病难、看病贵的形势，也导致医院承担了无法承受的重担。

2 解决医院成本及预算的控制方面问题的战略分析

综上所述，这些问题的存在给医院的预算控制和成本控制工作带来了巨大的挑战。那么作为新时期背景下的医院财务管理人员，应如何做好这一工作呢？笔者就此问题展开以下探究性的分析。

2.1 将全面预算的管理和成本的控制的理念始终贯彻下去

全面预算管理是我国医院当代所实施的一个非常重要的战略管理形势。医院借助于全面预算管理，就可以将医院的经营理念统一起来，这对于激发医院内部管理动力、明确管理的奋斗目标以及不断增强医院管理的适应能力有着十分重要的促进作用。与此同时，全面预算管理方案还能够协助和指导卫生监管部门对预算方案进行确定和评价，通过这一措施来保证能够为群众提供更为低价及高效的医疗服务，以更好地彰显全心全意为人民服务的理念，因此，全面预算管理应该被医院及相关管理部门用来对医院未来发展进行规划，确保相关卫生资源的利用效率得以提高，从而为人民提供优质高效的医疗服务奠基。

2.2 建立健全预算管理组织模式

医院可以设立全面预算管理委员会，可以由院长和相关职能部门的主任共同组成委员会成员，负责医院及其主要部分的相关预算目标的设定和批准，这一方法的使用能够解决在预算编制的过程中可能出现的一些冲突和分歧。在设立全面预算管理委员会的同时，医院还可以设立专职的预算管理部门，为了确保相关预算机制的有效运行，可以让财务部门来承担这一专职部分，与此同时，也可以直接隶属全面预算管理委员会。另外在一些需要参加相关预算的部门或者科室设置专门的预算员，由全面预算管理委员会及专职预算机构来指导跟管理其业务范围，其主要职责就是对其所在的部分或科室负责。通过开发全面预算管理系统，全面提高医院的核心竞争力，实现企业预算管理的信息化以及更科学全面、精细化的管理，让医院在预算管理得到健康且持续的进步、长期并且稳定的发展。除此之外，可以凭借IT技术，使得医院能后实现全面的预算管控以及全面的成本管理、资源管理、资产设备管理，全面改善远的系统资源，消除信息盲点，凭借IT技术相关的只能决策分析帮助医院提升整体经营管理能力，提高医疗服务质量。

2.3 导入全面的预算管理系统

医院应该整合医学以及管理方面的人才资源，根据医院的实际情况控制人力资源成本，并对医院进行合理优化的人力资源配置，从而不断减少冗员成本。医院可以根据每个科室的工作量的多少，具体核算需要的相关工作岗位，并制定出这些岗位必须承担的相关工作及工作量的多少，而且个人绩效与岗位职能以及工作量的多少密切相关。可以极力在医院施行“因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗”的人事制度。在医院施行全员聘用制，最终达到减少人员提高工作效率的目的。

2.4 实行全面预算并不断优化财务管理组织体系

当今，在我国医院中，可以在全面预算管理只能部门增设相对应的资产配置中心、财务决策中心、内部审计中心及会计核算中心。财务决策中心在负责医院的财务管理工作的同时，还需要对医院的经营管理活动的综合效益不断进行研究分析以及评价，这样才能更好地为医院的最高决策部门提出完善的财务决策建议以及准确的财务决策支持。这对于我国医院预算控制机成本控制有着非常重要的作用。

3 结语

综上所述，唯有不断地加强医院的预算控制以及成本控制，才能够更加全面地降低医疗成本，进而使得资金使用效率得以加强。只有通过这些有效手段及方法，才能够从真正意义上来确保我国医疗服务事业的发展。

参考文献

[1]赵凯.医院预算控制研究[J].时代金融，2012，（30）：327-329.

篇10

建筑工程项目成本控制与管理是尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，实现盈利的目的。成本控制与管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本控制与管理工作。

一、工程项目成本控制与管理的对象和内容

工程项目成本控制与管理，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。

成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个构造物。

二、建筑工程项目成本控制与管理存在的问题

1.从成本控制与管理意识角度分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2.从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。

3.从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看，建筑企业在进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。

三、建筑工程项目成本控制的方法

1.充分理解和整合全过程施工项目管理业务链

对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。

2.选择合适的管理理念和管理方法

目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

3.优化项目施工组织设计和资源配置

工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，因此项目必须在工程上场后，要对标书施工组织设计进行优化，要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，要采取先进的施工技术。

4.分解预算成本，确定目标成本

工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的。在预算成本的基础上确定计划成本，如在确定分解材料费成本时，可根据预算材料减去材料计划降低额求得，材料计划降低得的计算分析价差和量差两方面进行，人工费计划成本是根据预算总工日和职工平均实际日计算，还可以按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

5.加强质量管理，控制工程质量成本

质量是企业的生命，对于建筑施工企业来说，一个企业只有保证工程质量，才可以在市场竞争中立于不败之地。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，提高经济效益。

6.建立完善的管理机制和制约机制

施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。一个企业是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。所以我们应该做到.要对整个项目的寿命周期进行控制管理。承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，运用统筹法，做好各生产要素配置。做好事中控制，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。

7.加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

8.合理的奖惩政策并真正兑现落实

篇11

当前，国有施工企业的上层人员，比如董事会、监理会、经理层的人员交叉现象，使得投资者、经营者以及监督者混为一谈。2.2对于内部会计控制意识不充分，使得控制的方法过于简单许多施工企业对于企业成本的内部会计控制的意义以及作用认识的不够充分，有些企业对于创建内部会计控制不予理会，认为只有“人治”才是“王道”，觉得执行内部会计控制太过较真、较劲，这不但束缚了企业的活力，还对于内部单位以及人员的和谐关系有所影响，并且就对外承包工程项目而言也十分不利，是否进行控制全靠领导的指示，会计控制制度存在与否无关痛痒。

1.3内部会计控制执行力不够，控制力度较弱

国有施工企业成本的内部会计控制制度以及措施应当是较为规范及全面的，可是，一些企业把制度放在表面，并不付诸于行动，使得会计的监督失效，管理及控制较弱。

1.4内部会计控制同其余管理控制没有协调性

企业的内部控制包含了内部会计控制以及管理控制两大部分，会计控制以及管理控制一定要共同配合才可以使管理有章可循。有些国有施工企业将成本内部会计控制以及管理控制机械区域划分开来，自扫门前雪，无法达成控制的效果。

1.5内部会计控制的设计不够合理

内部会计控制的设计方案以遵纪守法、完善体系、成本利益等原则为前提，内部会计控制在设计上注重实用性、灵活性、及时性等，使得目标非常明确，职责较为清晰，并要关注关键控制点。可是有的企业也会在内部会计控制方面缺少时效性。项目部属于施工企业的成本部门，工程的成本控制是企业获得效益的重点所在，在成本的结构当中，材料物资管理控制非常重要。

二、强化国有施工企业成本的内部会计控制的对策

2.1加强整体成员成本管理的理念，提升整体成员的成本管理素质

（1）企业所有领导干部应当提升自身的思想观念。从企业法人到项目经理、队长、班长、组长等人员，都应当转变思想，丢掉成本无法再降低的束缚，完全意识到成本降低的潜力是无尽的，顽强建立起注重效益就一定要注重成本的观念，将抓成本管理成为长期的战斗任务。

（2）强化对企业员工成本以及市场竞争力、效益及成本、成本同员工之间的利益进行宣传教育，并透过创建合理的利益机构以及约束机构，加强员工对于成本的接管理念、成本的竞争理念以及成本的效益理念，激发出全体工作人员对成本管理的积极性以及主动性。

2.2完善成本管理组织以及基础工作，创建完善的成本管理机制

（1）创建完善的专职成本管理机制，也就是通过企业财务部门内部设立成本管理科室，对成本的经济活动进行协调统一，规划企业内部成本的管理制度，对成本进行审核及分析，对企业的成本采取专业化的管理。

（2）不断完善成本管理的基础工作。重点在于制定一个较为完整的工时和材料耗费、设施运用、费用开支、工程量计算、工程变更等一系列原始记录的填写、审核、传阅、保存的制度，从根本上严格把控，将成本管理建立在科学基础之上。

（3）创建完善的成本管理责任制。将所有职能部门的成本管理责任真正落实下去，真正发挥出自身的监督、服务、控制、协调的作用，确保企业对施工项目采取的宏观调控，并将成本管理的责任层次进一步落实，本着企业为利润的核心，项目是成本的核心为原则，创建以法人为中心、项目管理为重点、作业层管理为基本的成本管理体系，从而形成了一个非常复杂的立体化成本管理体系。

2.3将成本管理内容进一步完善

（1）注重成本预算，做好投标报价工作。要建立一个非常有利的投标班底，并且，在投标选择之前要将成本思考融入其中，通过招标工作的具体特点以及市场供求状况、企业的技术、管理能力，员工的素质等，提升预测结果的准确程度。

（2）强化工程索赔的管理。工程索赔出现在施工的整个过程，是承包商降低成本损失的重要方法，是一个具有高度专业性的工作。要建立专门的索赔部门，建立法律意识，加强索赔观念，全面、正确的把握施工过程里的相关信息，不断为索赔人员提供深入学习理论及方法的机会。

（3）加强工程质量，强化质量成本管理。从整体来看，提升工程质量以及降低工程成本是相辅相成的。所以，国有施工企业应当将经营的思想摆正，提升工程质量与科技进步的结合力度，加强质量成本的管理，尽可能将损失降到最低。

（4）完善供应过程的成本管理。不但要强化材料购物成本的管理，还要加强自身的管理，在积极监督的同时，严禁乱借、乱用资金的现象发生，确保施工生产所需的资金不受影响。

2.4强化宏观管理，改良国有施工企业成本管理的外部因素

（1）整理规划建筑市场。国家立法机关应当尽可能快速的完成相关法律，这样不但可以将市场的行为进行规范，还能供应充足的法律依据，并且，所有部门都积极的推动建筑市场前进的步伐，国家应当针对投融资体系进行改革，不断完善法人责任制以及项目的资本金制度，并且行业应当改善企业资质管理制度。

（2）不断推动建筑产品价格的转变。也就是国家要通过价值规律的需求，在合理的范围内进行变动，革新微利政策，让建筑产品的率润符合社会平均利润水平。只有建筑价格更加合理，才能保证企业的补偿工作的顺利进行，才能真正激发出企业加强成本管理的主动性和积极性。

篇12

1 工程项目成本控制应注重以下几方面：

1.1 项目经理部为项目成本控制中心

项目经理部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：

1.1.1 由公司成本部会同项目经理部共同确定项目成本计划；

1.1.2 项目经理部编制目标成本；

1.1.3 项目经理部实施目标成本；

1.1.4 公司成本部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；

1.1.5 项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：

项目经理部成立后，应根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报公司成本部审验备案；项目经理部根据计划成本，制定出目标成本，财务部门会同合同预算部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

1.2 建立严密有效的项目成本内控体系

企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

1.3 项目成本控制重在落实。

项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：

1.3.1 掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。

1.3.2 分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。

在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。

1.3.3 机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。

1.3.4 控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

2 建立健全成本责任制，完善企业成本控制运行机制

目前多数企业内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理理所当然也是项目成本控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。而项目内部成本信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是项目核算又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，也不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。因此实现项目成本控制主要从以下2个方面下功夫：

2.1 建立成本责任制，完善成本控制运行机制。

2.1.1 健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。

2.1.2 建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

2.1.3 提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。

2.2 实行对企业成本影响因素的全过程控制。

2.2.1 项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。

2.2.2 加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。

2.2.3 加强物资管理，降低材料消耗。

2.2.4 加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。

篇13

为了确保社会经济的稳定发展，我国不断扩大内需，加强了在基本建设方面的投入力度。要想与国家发展需求相适应，从事基本建设工作的人员一定要充分掌握技术、管理以及政策等方面的内容，尤其要重视基建工程项目中的成本控制问题，实现经济效益的提升。文章以基建工程项目为基础，对其成本控制的主要对策展开了分析，希望为有关人员提供一定的帮助。

一、基建工程项目成本控制流程

1.预算成本分解在项目中标之后，应该按照之前审核的施工图科学规划预算成本，主要是对施工图预算价值和成本核算信息进行的规划。如果采取分部分项工程，能够对人、机、料三项成本进行确定，此外还能在工程类型、计费基础以及取费系数的前提下对其他直接成本费用和施工管理费用进行计算。需要注意的是，间接费、税金、概预算定额编制费以及利润等，不能作为预算成本，为了能够顺利开展对比计算工作，上述费用可以单独成项，从而实现预算成本分解工作的顺利进行。

2.明确计划成本在明确计划成本时，要对预算成本、可能支出成本进行全面考虑。以预算成本为基础进行计划成本的确定，要及时清除超支的项目，随后将每个成本项目的预算成本变成计划成本。计划好预算成本编制初期的成本之后，要全面分析预算工程量、租赁单价、材料用量以及机械数量等。计划成本的明确主要包括以下几点：第一，人工费支出，在对其进行的确定时，要将职工的平均日工资作为基础，从而实现人工费支出的计算[1]。第二，材料费支出，该种计划成本主要是在预算材料费、材料计划降低额之间的差距下产生的。在计算材料计划降低额时，可以从以下方面入手：①价差。在材料预算价和市场采购价差额的前提下，对综合材料采购降低率进行分析和计算，并将其与材料费相乘，或者是采用量大的材料替换综合材料，对材料价差计划降低额进行深入的计算。②量差。在以往经验、采用工艺、方法等基础上对可节约材料的用量比例进行计算，最终实现与主要材料用量的相乘。最后，机械使用费支出，该部分成本主要包括以下几方面：在机械数量的基础上，通过以往经验和相关资料计算修理费、折旧费、大修费以及职工的奖金等费用。对于租赁的机械，要按照租赁单价对其进行详细计算。

二、基本工程项目成本中存在的问题

1.缺少综合型技术人员基建工程项目成本控制始终贯穿在整个施工过程中，因此，需要有会管理、懂技术的专业技术人员对其进行掌控。但是，现阶段大部分建设单位一直坚持一种理念，即只需要按照审批的预算进行建设，不超出投资概算即可，而成本控制主要是在工程造价部门，但是，除了造价本身，既懂设计又懂施工，且充分掌握招投标知识的综合型专业人才不是特别多，这对基建工程项目成本控制水平的提高造成了比较大的影响。

2.工期、成本与质量之间存在误区工期、成本和质量三者之间存在的误区主要体现在以下几点：首先，缺乏对质量成本的控制。质量成本主要是指为确保工程质量所发生的一切费用以及为符合国家质量检验标准而产生的经济损失。对于基建工程项目而言，其质量管理是非常重要的一项内容，但是如果工作人员只追求质量，忽视了成本问题，就算是提高了质量，其成本也会相应增加，不利于工程项目经济效益的提升。另外，如果出现质量事故、返工现象，会导致额外成本的增加，也会影响施工单位的信用；其次，忽视基建工程项目工期成本控制。工期成本即为了在约定的时间内按时交工采取措施时产生的一切费用。按期交工在基建工程项目中是重要目标之一，而控制工期有利于劳动生产率的提升，也就是说工程项目在人工、机械、管理等方面加大了投入，会对工程质量造成一定的影响。比如，有的施工单位为了确保在规定的时间内完成工作量，就不按照相应流程进行施工，在工程项目中混凝土早期强度没有达到既定要求时就开展下一项工作，甚至有些单位偷工减料、以次充好，这样不仅不会降低施工成本，反而会导致其出现质量问题，从而返工重修，导致成本不断增加[2]。

3.成本控制机制不够完善从成本控制的机制入手，大部分基建工程的成本控制都缺少相对统一的机制，如一些工程的项目经理认为自身的根本任务就是在保证质量的同时按时完成工作量，而且对工程资金的下发也比较关注；工程的技术人员认为他们只要将施工中存在的难题进行解决，保证好工程质量，确保移交到下一个负责人手中即可；施工人员则比较关注工作问题。由此可见，很少有人对基建工程的成本控制引起重视，他们会认为这是财务部门的工作，也正是因为这样，导致成本控制机制不够完善，阻碍了基建工程成本控制工作的顺利进行。

4.费用消耗性价比较低基建工程项目如果要正常开工，一定要做好前期的准备工作，花费相应的成本，如可行性研究费、规划费、审图费、勘察费、设计费等。这些费用使用的性价比不高时，不仅会增加工程项目的前期费用，在今后的工作中很难实现成本的降低。

三、基建工程项目成本策略

1.全面贯彻勤俭节约思想勤俭节约是我国中华民族传统的优良美德，特别是在经济建设领域中，控制基建工程项目成本，对其实是切实有效的控制措施是最重要的工作。工程项目成本控制，主要是指以工程项目负责人甲方代表为主体，对工程项目进行有效管理，从而实现成本控制的目的，从本质上入手实现工程项目成本控制。因此，在具体施工过程中，应该向全体员工贯彻勤俭节约的思想，通过这种方式，能够加强人员对成本控制的意识。另外，还应该提高管理能力，对相关成本控制制度进行动态管理，满足国家相关规定的前提下，要实时地适应市场发展的需要；针对具体的项目特点，细化项目执行方案；利用高效的、信息化的手段进行操作。只有这样，才能实现信息化、科学化的管理，进而加强工作人员对成本控制重要性的认识。

2.明确成本控制对象（1）制度控制。所谓制度控制，就是基建工程项目一定要在企业、政府财务政策和工资含量包干制度的基础上来进行所有成本的开支。（2）定额、指标控制。这两者的控制实际上就是成本支出的控制，基建工程应该在同类成本消耗的基础上，对项目特点、成本管理要求进行分析，进而制定一套完整的施工指标，在基建工程中得到有效落实。例如，在对材料用量进行控制时，要全面分析消耗定额限额领料，针对一些没有消耗定额的材料，要制定相应的领用制度。另外，在领用时如果单价超出了原本预算，在条件允许时，采购人员要如实上报情况，经过业务审批之后再进行采购，审批材料可以作为工程结算时的根本依据[3]。（3）合同控制。在进行该内容的控制时，实际上是为了满足项目部门对成本消耗控制的要求，可以在已经审核通过的计划成本基础上与管理部门签订合同，按照费用管理标准，细分成本管理内容，实现成本管理制度的根本落实。

3.加强成本核算在进行成本预算时，要认真明确成本开支、非成本开支以及成本费、期间费用的范围。对于实际成本中的材料消耗量，其实应该是计算期中施工阶段材料实际消耗量，严令禁止出现以领带耗的现象。在具体施工过程中，要定期盘库，及时退掉闲置材料，如果在下一工序中还会用到某些材料，可以事先办理退料手续，实际应用时再将手续补全。在工程项目的建设过程中，在预算价的基础上进行耗用材料价格核算时，其材料成本差异一定要按月和实际耗用材料一起纳入到计入成本收支项目中，不能等到年底直接核算。针对基建工程费用使用性价比较低的情况，建设单位应该注重项目管理能力、合同谈判能力以及采购能力的提升，在与相关服务单位合作时，安排综合型人才与其沟通，使其对成本进行有效控制，尽量在坚持高性价比的同时与服务单位洽谈合作。除此之外，基建工程的管理人员还应该具备精明、能干的精神，对工程结构设置进行合理控制，对于一些无关的费用支出要认真检查，避免发生浪费现象，进而实现基建工程项目成本的良好控制。

4.注重成本分析基建工程项目在施工过程中，要对成本的收支情况进行重点关注，最好能够体现出每个月的成本项目水平，认真分析每个成本项目的节支情况，并对成本控制措施成功与失败的原因进行研究，最后总结成为一个分析报告。另外，安排专门人员以分析报告为基础进行研讨活动的展开，为下阶段工程项目施工工作奠定扎实的基础。

5.加强成本考核在基建工程项目竣工结算时期，会对工程结算收入和所有成本项目支出数额进行最终确定，而且项目部门会将成本核算的资料汇总之后，上报给相关部门进行审核，在审核部门的意见和成本承包合同的基础上，项目部会认真落实奖励和惩罚条款，进而实现基建工程项目成本考核强化[4]。

四、基建工程项目成本控制要点

1.确保核算口径统一在基建工程项目的施工过程中，预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置以及计算口径不仅要与财经制度规定、施工预算以及施工图预算等完全统一，彼此之间还应该保持一致。在基建工程项目正式开工之前，要认真确定工程项目的目录，认真分析成本核算对象。之后确定成本核算对象之后，各种原始材料的核算、上报口径、计划成本、实际成本以及明晰之间才会出现相应的对比。

2.分析质量、成本和工期之间的平衡点基建工程项目主要是以成本为核心，避免出现工程项目超出预算，必须追加投资的现象。处理好工程项目质量、成本、工期之间的关系，是基建工程项目管理人员应该重点关注的问题，只有提高施工质量、降低施工成本、缩短施工工期，才能实现基建工程项目的顺利发展。所以，一定要保证施工单位能够在规定日期内完工，并实现成本的控制。通常情况下，工期长短和成本高低呈现出正比关系，但是，切记不要因为争夺工期，采用大量施工措施，导致施工成本增加，这会对基建工程项目的经济效益造成严重影响。

3.明确最终目标在基建工程项目的建设过程中，成本开支范围、工程预算定额以及费用支出标准的分析对基建工程而言是非常重要的，因此，要制定一套行之有效的成本计划和成本控制方案，在施工的各个阶段中进行落实，将收集到的成本信息和数据与计划成本进行对比，考核项目经济责任，为下阶段成本管理工作提供有效依据。投入少成本、获取大效益，这是基建工程项目最根本的目的，其中成本因素是确定建筑产品价格最有效的因素，施工单位一定要对成本开支进行严格管理，从而降低成本消耗，实现利润空间的扩充[5]。

4.注重控制设计变更要想提高基建工程项目的使用功能，在施工过程中一定要对设计变更加强重视，从而实现工程量、成本的增减。其实，变更是绝对的，而不变更是相对的，如果发生变更，可以在相关程序的基础上进行签证手续的变更，并合理调整成本造价，使设计人员能够完成更加科学的设计，有效降低工程项目成本，实现经济效益的提升。

5.严格把守“三关”首先，应该严格把守项目建设立项关。实际上，无论是财政预算内投资，还是建设单位自筹资金投资，财政部门一定要对参与技术的可行性进行重点分析，保证立项的准确性、科学性以及项目建设先进性，避免出现“半吊子”工程，影响基建工程项目的最终效益；其次，严格把守基建工程项目建设关。针对项目建设，应该定期、不定期进行深入检查，检验该项目是否以拨款的进度为基础而施工，是否对施工图纸进行了详细分析，是否存在偷工减料行为，是否采用了劣质的建筑材料等。除此之外，还可以构建双向反馈制度，对重点项目和财政投资项目进行有效管理，合理控制工程项目的建设质量和速度；最后，严格把守工程项目竣工关。在基建工程项目完工之后，财政部门要与中介结构、建设单位召开相应会议，以设计预算、工程预算为基础，对工程项目的投资情况和交付使用进行分析，同时还应该审核建设成本、费用开支以及结余资金等，对投资效果进行重点关注。另外，还应该在国有资产管理部门的帮助下，完成国有资产的审查，建设单位在获取财政部门、审计部门的审批意见之后，基建工程项目才能最终投入使用。

五、结束语

综上所述，基建工程项目的成本控制是一个动态的控制过程，在市场经济背景下，工程项目的成本控制变得越来越复杂，因此，要求从事基本建设工作的管理人员一定要对工程项目的成本控制引起重视，协调好成本、工期以及质量之间的关系，从而制定相应的工期目标，切实降低工程成本，实现经济效益和社会效益的提升。

参考文献

[1]王敏.浅谈基建工程项目成本控制的主要对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013，（7）：69-71.

[2]胡二平.对基建工程项目成本控制的研究[J].内蒙古科技与经济，2014，（24）：60-61.

[3]朱政利.浅谈铁路基建项目成本控制的几点对策[J].中国高新技术企业，2015，（12）：193-194.