劳务分包质量管理措施范文

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中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

引言

2003年，我国实行建筑企业资质重组，一批具有资质等级的劳务分包企业进入建筑市场。劳务分包工作已经成为总包工程的一个重要组成部分，劳务成本在整个建筑成本中高达25%～30％。劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度、信誉。要把劳务分包管理工作开展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效益。

1工程劳务分包管理小组的建立

成立工程劳务分包管理小组是工程劳务分包管理的基础工作,也是项目管理民主集中制的体现。项目部应成立由项目经理、项目党委书记、总工、财务、物资、工程等部门人员组成的分包管理小组,进行明确的职责和权限分工,负责对工程项目的劳务分包工作进行全方位、全过程的管理和监督。对劳务分包队伍的选定、资质营业执照审查、分包单价确定、合同签订、分包工程现场管理、工程计量和财务支付等工作均要进行集体研究,不搞个人定调,不搞“一言堂”,并由一名专职合同管理员负责日常工作。

2劳务分包队伍的引进

劳务分包队伍的引进是工程劳务分包管理工作的第一关。项目部首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、法律委托书等,确认证件是否真实有效,法人委托的时间和营业范围有无超越。同时,根据拟分包的工程项目,以《劳务分包商评价表》的形式,多方考察分包单位的实际施工能力及管理水平。

其步骤有以下几个方面:

(1)工程部、物资机械部、计财部等分工负责对分包单位做深入细致的调查;

(2)对分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价,作出结论;

(3)对经评价合格的分包单位建立《合格劳务分包商名册》,报项目技术负责人和项目经理审批;

(4)在《合格劳务分包商名册》中择优选择分包单位。对于资信不可靠,无设备、无资金及公司内通报不准合作的单位,坚决拒绝使用。

表1劳务分包评价内容

劳务分包队伍的引进应由劳务分包管理小组集体讨论决定,任何人不得擅自决定分包单位和利用职权扰乱正常的分包工作。劳务分包商评价表的内容见表1。

3劳务分包单价的确定

工程劳务分包单价的确定是劳务分包管理工作的关键,直接关系到项目的经济效益。在项目分包管理中,每项工程的劳务分包单价的确定和调整,必须经过现场调查研究、概预算分析计算和集体研究3个步骤,同时组织工程部、物资机械部、计财部、办公室、项目技术负责人和项目经理会签,确保每项单价均公平合理,每个过程都有详细的记录,防止私自定单价、调整修改单价等现象发生。

4劳务分包工程施工管理及质量控制

工程劳务分包管理工作的重点是分包工程的质量管理,目的是杜绝分包工程中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。项目部可将劳务分包施工管理全程纳入整个项目质量管理体系中,严格按照质量程序和监理程序进行管理。劳务分包单位按照项目部提供或批准的设计图纸说明、施工技术规范、标准、施工方案等组织施工,接受监理单位和项目部的监督检查。同时,在现场施工管理中,项目部要派驻现场施工员进行现场施工管理,对工程质量达不到技术规范和质量要求的,责令其返工或采取补救措施,直到满足设计和质量要求。分包单位在完成合同的工程,必须通过项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付,这样能够有效控制工程质量。

5劳务分包工程的计量

对分包单位的计量支付要力求程序化、规范化和公开化。首先,对工程验收时,必须有劳务分包单位负责人和项目队、项目部三方人员参加,工程验收合格后须在验收原始技术资料凭证上签字。项目队据此填写《工程计量表》。《工程计量表》详细到里程、项目名称、细目、计算式,项目队技术主管复核,对于超出合同或设计的数量一律要注明,同时上报相关资料。《工程计量表》填写好后,试验工程师、质检工程师依据所掌握的情况认真签署意见,可以或不可以计量,或有其它需要说明的问题,均要注明。计量工程师根据项目队上报的《工程计量表》,依据合同单价进行计量。对于新增或需要调整的项目,均有补充协议或相关纪要;对于工地上的一些合同及特殊情况的验工,均应有当事人详细的情况说明,包括工作背景、内容、效果、价格等。计量工程师开发计量通知单后,工程部长、总工要逐一审核签认,最后报项目经理审核批准,使其环环相扣,堵塞劳务分包工程计量中的漏洞。项目工程部应建立劳务分包合同台账、劳务分包工程计量台账,详细记载每次分包工程计量的金额及数量;各项分包工程总量与自身计量情况对比表,应以台帐为依据,对分包工程实行动态管理,做到“总量有控制、进度有数据、差额有对比”,防止超数量、超单价、超包价计量现象的发生。工程计量表的格式及内容见表2。

表2工程计量内容

6工程款的支付

劳务分包工程款的支付要严格按照程序办事,工程部计量工程师在开具计量单时,同时填写劳务分包工程款支付单,并注明此次计量金额和累计计量金额。机械物资部负责扣除劳务分包单位的材料费、机械台班费及设备租赁费等,交财务部办理工程款支付手续,报项目经理签认后支付工程款。劳务分包工程款支付表见表3。

表3劳务分包工程款支付

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一、我国建筑工程总分包管理模式的现状

2001年建设部开始施行建筑业企业资质管理，将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列，建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架。但由于目前我国建筑市场的市场化程度不完善、法制制度不健全，各方主体法律意识淡薄，存在有法不依、依法不严的情况，形成层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为。在工程项目实施中，总承包单位的权利与责任常常会不相称，对分包的管理控制出现各种状况，矛盾重重、纠纷不断。

二、我国质量管理运行的现状

十多年前，取得ISO9000质量体系认证证书曾是建筑企业取得招投标资格的准入指标，掀起了一股认证狂潮。但从实际运作情况看，ISO9000质量体系并未真正融入到实际的施工管理中。企业为了证书而认证，存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象。为此国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部决定，2011年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）。

GB/T50430的颁布突出了建筑行业的本土化、行业化的特性，与现行管理模式一致，便于企业在日常管理中运行质量体系工作，尤其在分包管理控制方面，对总包企业有着重要的指导意义。

三、质量管理体系对分包管理的条款要求

1.ISO9000质量管理体系中对分包的定义。ISO9000质量管理体系作为国际标准能通用于各个行业，在ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》中，定义“供方”：提品的组织或个人，并注明在合同情况下供方有时称为“承包方”（在建筑行业俗称的分包）。

2.GB/T50430质量管理规范中对分包定义。在GB/T5043-2007《工程建设施工企业质量管理规范》“9分包管理”的条文解释中指出：“施工企业应明确在本企业中存在的分包的类别，如劳务、专业工程承包、设施设备租赁、技术服务等，并根据所确定的分包类别制定相应的管理制度。”

四、基于质量管理体系对分包的管理控制

基于质量管理体系的要求，总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念，即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求，而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA循环过程，这个过程不仅仅指分包管理的大过程，也要求分包管理的每个各环节都遵循的原则。

1.分包方的选择。分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等，现场调查分包方的施工能力，必要时还可对分包方进行质量管理体系审核。企业通过严格的分包方审批程序，建立合格分承包方名录，以便择优选用。需要注意的是在GB/T

50430中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审，如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商。

2.分包方的合同管理。合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。合同签订后，项目部应建立分包合同台账，做好合同的跟踪管理，确保分包工程按质按时完成，帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更。分包工程结束后，各种变更、签证的签字审批手续真实完备，工程量复核无误，便于审计结算。

总包方应加强：（1）签约时授权委托手续到位。分包方的签约人原则上应为其法定代表人，如是人应提交单位盖章、法定人签名的授权委托书原件，注明具体委托内容和授权权限。（2）资质等级符合工程施工要求。验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围，避免资质等级超范围、超等级施工的现象。

3.分包项目实施过程的控制。（1）分包方进场的确认和验证。在GB/T50430中明确规定应对分包方进场进行再确认，虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批，但项目部往往忽视再确认工作的重要性。再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证，包括：分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面，总包方经常会遇到，之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬，实际进场的管理班子素质差，管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符，这些都是项目部进场再确认的重要工作，以确保签订的分包合同无偏差。同时，项目部对进场的分包队伍需进行交底，交底的内容应事前策划，具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭结（含与其他分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容。交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式，但必须确保实际操作人员均已获得交底，并有书面的签字记录。（2）分包方管理活动的监控。总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过，只要监理不提意见就得过且过。对于分包的管理，应事前明确监控内容和监控重点，凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的，按见证取样程序操作。项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责，监督检查分包方的施工项目，发现存在的隐患或问题及时开具检查单，制定预防或纠正措施，责任落实到人，并限期进行整改和验证，形成检查-制定预防或纠正措施-实施-验证-再检查的PDCA循环过程。注重监控过程的记录，真实地反映施工过程中的问题，做到有记录有追溯、有措施有整改、有责任人有验证。企业主管部门还应定期到项目部进行检查，不定期抽查，验证项目部对分包的管理力度和有效性，做到持续改进。（3）分包项目的验收。总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批，做好三检（自检、互检、交接检）。如是隐蔽工程，隐蔽和中间验收前48小时以书面形式通知监理工程师验收，经验收合格，监理工程师在验收记录上签字后，方可继续施工。对于一些重要部位和分项工程，分包项目结束时由项目部先预验收，必要时企业主管部门参与验收，然后报监理验收，并及时收集工程质量资料，确保整个工程项目竣工资料的完整性。

4.对分包方的评价。在分包合同签订后，总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性，制定履约情况分析的时间节点和评价内容，由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价，包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主，当分包项目出现偏差，项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议，分析偏差产生的原因，制定整改措施，并落实跟踪复查。（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价，由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评，报企业各主管部门复评，企业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据。

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2业主单位管理职责

业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制、监管施工承包人的分包工程范围；严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质；对工程项目分包情况进行备案，定期上报分析工程分包的相关信息；定期针对工程项目分包进行审查；监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管；负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制；审查评估工程项目分包计划申请；报送工程项目各部分的分包情况；审查分包资质、业绩并进行现场评估；同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理，以此确保分包部分的安全监理；动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力，发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人，其负责对分包工程的施工全程进行监管，确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制；建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。

3分包商准入

任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位，严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力，以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商，将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系，避免人员频繁变动。分包商资质审查内容包括：具有法人资格的营业执照和施工资质证书；法定代表人证明或法定代表人授权委托书；政府主管部门颁发的安全生产许可证；分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录；确保安全、质量的施工技术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；安全文明施工和质量管理制度。工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前，由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书，经监理机构审批后，报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查，业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格，工期及施工进度计划，分包工程项目质量与施工安全保证措施。

4分包合同管理

施工承包人在工程分包项目开工前，应与业主批准的分包商签订分包合同，分包合同中必须明确分包范围与性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时，根据分包性质与范围，结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致，严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容，不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用；承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资，避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务，对合同确定的目标进行严格监督和动态管理，及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差，提前采取预防控制措施，消除分包安全风险。

5监督管理

业主按审查批准的分包计划和资质报审文件，动态核查分包安全管理情况，按规定定期组织开展分包检查，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位，必须依据有关招投标文件和合同，责令其整改或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件，定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系，落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件，要立即按预定的应急处置方案有效处置，并按规定及时进行报告。分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求，严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工，严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底，严禁不按批准的方案进行施工分包作业。

6分包培训

施工承包人要建立健全分包教育培训制度，保证分包培训资金投入，建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围，督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员，严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。项目实施中，施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所，采取集中学习、授课、播放影视片等形式，开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。

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1. 劳务分包市场的现状

劳务分包行为在建筑市场大行其道，总分包制的优势是合同关系简单，便于总包统筹考虑，有利于充分发挥总包单位的技术和管理优势以及分包商的专业特长。但现阶段我国工程分包市场混乱、管理无力，分包市场问题很多。劳务分包市场呈现出三个特点：

（1）项目多、大项目多、基础设施建设项目多，这对总包商的资源调配能力和项目分包管理能力提出了新的要求和挑战，这就要求总包商必须选择有资质的专业分包队伍，决不能用“挂靠”的闲散人员。而且，总承包商也应加快培养各类专业管理人才，才能更好地适应项目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖项目越来越多，如高速铁路、跨海大桥等等。这对分包企业的专业性和实力要求越来越高，不具备相应的实力，就难以分包高精尖项目。

（3）近年来海外市场的开拓力度不断加大，海外劳务需求和专业分包也不断加大。据商务部统计，2009年前11个月，我国对外承包工程完成营业额647.7亿美元，同比增长37.5%，新签合同额1065.1亿美元，同比增长20.9%。如此大量的海外承包项目，不仅需要分包企业必须具备海外市场竞争能力，具有相应的海外建筑市场的复合型人才，而且劳务分包企业还要了解当地的风土人情和文化特点，分包队伍之间还要变“各自为战”为“抱团取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的问题

2.1 分包商选择不规范。承包商不重视分包单位的素质是否与分包工程质量要求相适应。例如选择分包队伍时没有详细调查该单位的资质等级、业绩状况、技术质量管理人员配备及施工机具技术状态等。分包队伍选择不规范。如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对分包队伍重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。

2.2 分包合同条款不完备或模糊不清。签订分包合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大。有的是管理者经验不足、考虑问题不周所致的，也有多种客观条件制约的因素，还有个别人受利益驱动，内外勾结，出卖企业利益，谋取个人好处。例如：分包合同中没有制定详细的质量条款。对达不到规定质量等级、发生质量问题或质量事故、违反操作规程和施工规范规定以及不执行技术指令而发生返工损失等，没有相应的处罚或赔偿约定。分包合同条款不完备或模糊不清。有关税费、施工人员各种保险费上交额、领用的材料、使用设备和水电等费用的扣取方法及有关超定额用量的限制条款不明确，易造成资金的浪费和流失。

2.3 缺乏有效的监控手段，工程成本、进度、质量不尽人意。承包商对分包行为的管理不严。由于缺乏经验和足够的法律法规政策支持，管理人员水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的管理权，对工程的施工造成了很大的影响。有的承包商在施工管理过程中疏于管理，存在严重的“以包代管”现象。对分包中出现的问题不懂如何处理，出了问题相互指责、逃避责任。承包商在整个工程进行过程中，自始至终对分包的管理机制不存在或不健全，使工程项目受到损失。

（1） 分包结算程序不严格。分包结算的全过程往往由项目部包办，而不是分包方上报后由项目部组织有关业务人员审核。分包结算资料中缺少完整的支持性材料，工程量的签证主观性和随意性较大，易产生操作层的浪费和舞弊现象，使分包成本控制的难度加大。

（2）分包商工程质量不佳。分包队伍如果技术管理力量不足，缺少各专业技术人员，致使施工措施、规范作业、现场质量控制等方面工作不到位甚至出现问题。由于技术措施不完善不到位而引发的安全事故及质量问题尤其严重，由于质量控制不严格而影响工程进度及出现质量问题的现象也时有发生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是仅仅有一个工程，而是同时进行几项工程，分包商为了追求自身利益最大化，只考虑降低自身的施工成本，忽略项目的进度和整体性，常常妨碍到其他分包商的工作。项目经理对现场的协调管理水平不够，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技术素质不高，安全管理不到位，现场组织协调混乱。

（1）分包商方面技术素质不高。有的分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，文化素质偏低，大多是农村剩余劳动力，素质普遍偏低，大部分只有初中、小学文化，甚至文盲。他们对施工技术知道甚少甚至不知，有些虽然实践经验丰富，但缺少理论指导，很难在技术方面得到全面提高。另一方面分包单位人员的流动性较大，对分包项目没有长期负责的态度，对于持续推进管理的精细化带来了较大的困难。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身义务。承包商将分包工程包出去以后，不闻不问或是办事拖沓，将自己应尽的义务视为分包商的职责。而分包商的合理要求难以得到满意答复，久而久之，分包商的积极性受到严重打击，以至于不服从管理，对分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人员不重视提高分包队伍自控能力。对分包队伍管理组织及人员不固定的问题不干涉，不对分包队伍操作人员组织岗位技能培训。不尊重分包队伍及操作人员的人格，态度简单粗暴，甚至以辱骂代替管理。不关心分包队伍职工的生活，不干涉分包队伍内部劳务工工资拖欠问题等。

3. 分包管理问题的原因分析

分包工程出现以上问题，从承包商的角度上说，原因在于以下几点：

（1) 质量意识不强，对市场的竞争认识不足。对质量与企业生存和发展的重要关系缺乏足够的认识，没有把工程质量与企业的美誉度和生死存亡联系起来，没有把对分包商的施工质量管理作为管理核心问题来抓。

（2) 缺乏对合同重要性的认识，没有认识到合同条款对分包队伍的约束作用。在分包合同，工程结算的管理、程序和审批权限上不规范，使得出现问题无法有效制约分包商，导致纠纷发生，企业利益受到损害。

（3) 管理力量不足，不重视过程控制。对监管不利可能发生的问题及隐患认识不足，存在侥幸心理，想“以包代管”。或者现场监管人员素质不高、责任心不强，没有发挥应有的作用。

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中图分类号：TU201.2 文献标识码：A文章编号：

引言

近年来，我国建筑业有了长足的发展，但当前建筑工程质量也存在不少问题，建筑工程质量事故频繁发生。本文分析了我国工程质量管理存在的具体问题，研究制定了具体对策。

一、我国施工项目质量管理存在的主要问题

(1)对分包单位或劳务队的真实能力审查力度和方法不够，导致一些不够实力和资质的分包单位或劳务队参与工程的施工。

(2)材料、构配件质量问题;进场检验及试验不到位或检查手段有限，致使有不符合要求的材料被使用;材料使用不规范。

(3)工程质量评定不客观，不能定量评判工程的工序质量和工程总质量。

(4)质量改进方案和方法不科学。

(5)施工组织设计及施工方案编制欠针对性，技术交底笼统、形式化。

(6)施工项目质量控制过程不系统;质量控制点的设置不合理，关键点、重点部位有失控现象;现场管理混乱。

导致的直接结果是:

(1)工程质量不能保证。

(2)质量问题多，影响建筑的使用功能。甚至有可能影响安全使用的重大结构隐患。

我国施工项目质量管理问题的对策

1、强化对分包单位的审查方法和力度

（1）施工单位能找到符合工程质量需要的分包单位或劳务队。通过定量的分析施工单位可以根据工程质量要求的实际优选出工程所需的能保证质量的施工队伍。可以减少由于只注重表面或定性分析而错选不够质量要求的施工队伍。找到符合质量要求的施工队伍，工程施工质量就能得到保证。

（2）施工单位可以确定各劳务队保证工程质量的实承包量。如果工程工期比较紧，需要的施工分包单位比较多时。可以先运用分包单位优选模型确定符合工程质量需要的分包单位或劳务队，然后施工单位可以继续使用本模型来确定各优选分包单位的承包工程量。这样不仅能保证施工单位对施工质量的控制，还能更好的对各分包单位的管理。

2、加强对材料的质量管理和控制

(一)确定材料质量控制的要点:

(1)掌握材料供求信息，优选供货厂家。

(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行。

(3)合理组织材料使用，建立领取和使用制度。减少材料的损失和浪费。

(4)加强材料检查验收和试验，严把材料质量关。

①工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证、出厂日期和生产厂的质检报告。证件不齐备的严禁进场。

②工程所用的各种构件，必须具备厂家批号和出厂合格证和生产厂的质检报告。其中预应力钢筋混土构件，应按规定的方法进行抽样做静载检验。如果出现由于运输、安装等原因出现的构件质问题，必须进行分析研究，经处理鉴定后方能使用。

③凡标志不清或认为质量有问题的材料，对质量保证资料有怀疑或与合同约定不同的材料，需要进行追踪检验以控制和保证其质量的材料，均应进行抽检。对于进口的材料和设以及重要工程或关键部位所使用的材料，则应进行全部检验。

④材料质量抽样和检验的办法，应符合《建筑材料质量标准与管理规程》，能反映该批材料的整体质量性能。对于重要构件或非匀质的材料，应根据情况酌情增加样数量。

⑤在现场配置的材料，如混凝土、砂浆、防水材料、防腐材料、绝缘材料、保温材料等配合比，应先做试配，经试配拾验合格后才能按现场配比使用。

(5)要重视材料的使用认证，防止错用或使用不合格的材料。

①主要装饰材料及建筑构配件，应在定货前要求厂家提供样品或看样订货。

②对材料性能、质量标准、适用范围和对施工的要求必须充分了解。要慎重选择和使用材料。

③凡是用于重要结构、部位的材料，使用时必须仔细的核对，认证其品种、规格、型号、性能等有无错误，是否适用于工程特点和满足图纸设计要求。.

④新材料的应用，必须通过试验和鉴定;代用材料必须经过计算和充分的论证，并要符合结构构造的要求。

⑤不合格材料，决不许用于工程施工。如果工地上有过期或受潮的水泥，要进行处理或进行降级使用，也需结合工程的特点予以论证，但决不允许用于原来的工程部位。

3、加强施工技术文件的审查和管理

（1）加强施工组织设计、施工方案的制定和审查力度

由施工单位负责编制施工组织设计和施工方案。由项目经理直接领导组织设计的编写工作，制定编写组织机构(图3-3)。项目经理要指定技术负责人进行系统的编制工作。编制施工组织设计和方案时，所需要的资料要齐备，比如施工图纸、勘察资料，现场资料、气象资料、规划资料等。

施工单位编制完施工组织设计和方案后，经质检合格后，必须提交给建设单位、监理单位、政府监督机构进行审核。审核单位对施工单位提交的施工组织设计和方案负有审核义务。必须进行认真细致的审核，有问题就安排施工单位进行整改，直到符合工程施工的客观和适用的需要。

（2）技术交底要详细有针对性

编制技术交底要详细实用，并制定详细的审核制度。由项目部技术员、材料员、质检员、安全员共同编制，编制内容要符合工程的实际，有针对性、详细且实用。编制完毕后由施工单位的技术负责人进行审核，不符合要求的要进行整改，整改合格后，提交监理单位进行审核，审核合格后方能使用。

实行技术交底样板制度。为了保证施工项目技术交底的详实，规范。对本工程施行技术交底样板制度。参照规范、实用、能满足施工要求的技术交底样板，建立完整规范实用的工程技术交底。来保证工程施工质量。

规范施工项目全过程质量控制和现场管理

（1）通过对事前有策划，过程有控制，事后有检查，质量有改进来确保每道工序质量和项目质量。规范施工项目全过程质量控制，注重过程质量控制。可以把质量管理的重点从事后的检查转移到事前的策划和过程控制上来，就可用确保项目各项质量控制措施顺利的施行。

（2）现场管理更先进。通过引用5S现场管理法将有效解决现场管理混乱，管理不科学等突出问题。施工单位也可达到“安全生产，文明施工”双标化管理目标。

完善施工项目质量管理的建议和措施

1、运用数学方法对工程质量进行定量的控制和管理

运用数学方法对工程质量进行管理和控制，可以使质量管理更加定量化、客观化、科学化，有利于不断提高工程质量及施工质量管理水平。

2、加强对施工单位和人员的管理审查

严格从业单位和从业个人的资质管理，加强技术人员的继续教育，重视劳动力队伍的素质和技术操作培训教育，加强建筑工人上岗证制度的有效管理。

3、建立科学定量的工程质量评判体系

运用模糊数学质量评定体系，将能客观的和定量的反映工程的实际质量等级。工程质量模糊综合评判模型能更科学，更客观评判工程质量。

4、运用系统的质量管理体系进行管理

实践证明建立科学的质量管理体系对确保项目资源的合理配置，使项目按预定的质量目标运行，从而达到对项目质量控制的效果。

5、注重工程质量过程管理

应重视工程建设全过程的质量管理。包括事前、事中、事后控制阶段的工程质量管理，强化项目质量计划阶段的质量控制意识，促使工程建设各个环节的质量管理均得以充分的保证。