现在最好的商业模式范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇现在最好的商业模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

生态模型竞争

关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题？其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。

当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。

事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。

第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告；其二，泛商务（不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为）；其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是APP开放平台、电商还是广告？要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。

第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。

以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁？

价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。

商业模式竞争

简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么？流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值？

商业模式可以有很多种包装，但归根结底就是三种：广告、泛商务和增值服务。不过，当我们逐一探究每种商业模式的特点，就会发现每种模式都在不断进化。

■网络广告：效果再精准

广告是互联网产品最常见的盈利方式。出现于1994年的网络横幅广告几乎与万维网同龄，中国第一个商业性网络广告出现在1997年。当时Yahoo广告的点击率超过40%，而今天传统模式的互联网广告点击率不到0.2%。

为什么我们说传统广告模式有硬伤？打一个比方，以Hotel为例，顾客A订了一个房间168元，如果他有事没来，这间房的资源就浪费了，就算顾客B愿意付268元购买这间房，也无法购买。资源在这个过程中没有被充分利用，没有体现其应有的价值。这类似于传统的广告模式，售卖走销售模式，定价和排期属于计划经济，而不是充分竞争的市场模式，资源利用的效率偏低。

新的广告模式从互联网产品的创新中产生，从门户网站到搜索引擎，Google的成功从某种程度上讲是颠覆广告商业模式。AdWords是一种通过使用Google关键字广告，AdWords广告计价方式采用CPC计费模式，即广告被用户点击后广告主才为此付费。Google AdSense是针对网站主的互联网广告服务，通过程序分析网站内容，并且投放与网站内容相关的广告。

以前的广告商，主要通过各种页面高频率的广告轰炸网友眼球，而不管网友对广告内容是不是感兴趣。但是AdSense却通过分析网页内容，提供一些和内容相关的广告，使广告成为一种相对相关和有用的信息。

2012年Google收入首次达到500亿美元，而美国印刷媒体行业则不到200亿美元，世界上最大的多媒体广告公司迪士尼， 旗下有类似于CCTV一样强大的ABC，有美国宅男的最爱ESPN，有儿童痴迷的动画频道，有众多电影广告，而其一年的广告收入也就是70亿美元。

而对腾讯广点通和Facebook社交广告的最好的陈述莫过于2012年Facebook IPO路演时COO沙里尔桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交广告”价值主张(Value Proposition)：用户触达广(Reach)，精准相关度高(Relevance)，用户参与度高(Engagement)，社交场景丰富(Social Context)。

2013财年第一季度，Facebook的广告收入为13.3亿美元，比去年同期增长41%。其中，移动广告收入在总广告收入中所占比例约为30%，增速超过其他所有收入。

腾讯QQ、QQ空间产品组成的大社交平台，为获取多维场景下单个社交个体的需求和行为提供了数据基础，基于这些数据产生的细分场景和群体，使精准营销和效果营销成为可能。到今年4月腾讯广点通收入与去年同期比增长率为900%，每天通过广点通开发者获得数百万APP安装，网站主获得数千万点击，而他们付出的单位成本却远低于传统网络广告和搜索广告。不断挖掘，你会看到价值突变，因为这仅仅是一个开始。淘宝、百度才是今天的互联网广告之王。

■泛商务：生活再变革

电商是对人类经济交易模式的重大革新，是人类生活方式的变革。comScore的调查数据显示，2013年第一季度，美国电商消费占消费者自由支出的10.6%，创下历史新高；消费者通过电脑在线购物花费502亿美元，同比增长13%。

近日，著名风险基金 KPCB 的互联网女皇 Mary Meeker在 D11 大会上了她最新的互联网报告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白说今年的数字让我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我认为这个报告已经不能代表互联网发展趋势。2012年美国电商行业有一个重大变化，就是eBay快速赶超，eBay在Q4的收入为40亿美元，利润为7.5亿美元。当然，Amazon在Q4的收入为200亿美元。人们仍在讨论它们的竞争，讨论两个模式孰优孰劣。

增长最快的是哪一部分？eBay的PayPal业务继续巩固其在全球支付领域的领导地位，截至2012年末，PayPal全球活跃账户增长15%，达到1.23亿。当你掌握了支付，掌握了用户，掌握了最有价值的大数据，你会为未来埋下金矿。同时eBay做了很多调整，从原来的C2C模式做B2C模式的调整，当价值链的可控度提高的时候，价值会有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的竞争中，人们看到很多翻转、很多格局变化。

在这份报告中，Mary号召美国创业者向中国公司学习，她提到阿里巴巴（含淘宝）的成交额已超过 Amazon+eBay之和—2012年，淘宝系的销售额突破1万亿元，在中国网购成交额中占比52.6%，鉴于中国的许多特色做法，Mary还提出要从规模和创新上向中国学习。她特别提到“京东商城在25+城市推行当日送达，客户可通过地图、手机查看包裹位置并实时联络快递员”。

送货速度是电商顾客体验中非常重要的一环，但这里的突破并不是由京东，而是由“颠覆者”率先推动的。易迅在9城市推出一日三送，在100多个城市实行当日达或次日达，刷新了行业标准，京东不得不跟进。相关数据显示京东商城去年收入约为600亿、苏宁易购约为150亿、易迅68亿、团购约为300亿。但这些数据累加起来是多少呢？和万亿级市场相比，可以看出泛商务市场非常大。

■增值服务：需求再挖掘

外界认为腾讯是一个游戏公司，拥有中国最大的网络游戏收入，开放平台带来了广阔的收入增长前景。但如果腾讯是纯游戏公司，公司市值恐怕连现在的1/10都没有。纯游戏公司在市场估值的时候把未来写进去了，而未来是什么？未来是平台价值的释放。

我们过去一直在挖掘用户需求。沟通需求、安全需求是基础需求，而高层次的需求—尊重需求和自我实现，则可以有效地通过增值、特权实现，创造价值。

商业模式重构

现在回到一个点，如果让我们从零开始，我们拥有资源、眼球、用户流量、每一个位置，我们如何把它们的商业价值做到最大化？

这是腾讯的资源：8亿QQ用户，6亿空间用户，大批活跃的换装的QQShow用户，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首页、APP顶部海量广告位数十亿流量曝光。然而，涉及资源覆盖，我们还要面对一个问题：愿意付费的用户毕竟是少数，即使是覆盖能力强的广告也达不到100%覆盖，因为有一部分用户对广告是“免疫”的。

篇2

大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。

但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。

在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。

或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理很简单，你对员工好，他们才会对顾客好；如果你拼命要他们对顾客好，可是你对他们自己不好的话，这样就非常难实行你要求的。

说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。几天前，我去上海的一个家电商场购物，进去后问一个女营业员卖电话的柜台在几楼，她手一指，看都不看你一眼。遭遇如此冷漠的态度，以后我还会不会再进这个商场的门，就很难说了。

为什么这个营业员对我的态度会如此差，我想很重要的一点是她工作不够快乐。对零售企业来说，必须要通过员工让顾客重新看到“信任”。在美国，有一项令人感慨的研究结果。40年前，只要在电视上播放30秒的广告，90%看到广告的人都认为广告是真实的；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。这是因为，推销者和零售商违背了其对员工、顾客的承诺，造成了信用的缺失。

这种缺失的一个重要原因是在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工。然而，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的，星巴克认为员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。

篇3

盖茨是一个天才,他21岁创办微软公司,30岁时就已是亿万富翁。其实,盖茨所拥有的财富,并不是他已经实现的盈利收入,而是他的公司上市后,股票市场对微软未来的收入非常看好,然后给了微软的股票很高的价格。也就是说,盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入,反映微软未来能赚多少钱,是股市帮助盖茨把未来的收入提前变现。他今天的财富是未来收入的提前累计。所以,是股市帮了他的忙。

那么,为什么微软比其他公司更值钱?原因很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点,因为一旦微软花成本开发出一种软件,比如像大家喜欢用的Windows,每多卖一份Windows系统软件,就可获得260美元,但微软公司的成本接近于零。也就是说,这260美元是纯利润,净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户,那怕中间只有1亿人付这个价钱,这也是260亿美元的收入!这么大数量的销售市场,况且其边际成本又几乎为零,这种商业模式怎么不赚钱?

所谓边际成本,就是一个企业已经投入了开发成本、广告成本,但是为了再多卖一份产品,还要多付出的成本。比如,一辆价格4万美元的高档轿车,很可能让人觉得汽车公司赚了很多钱。但是,每辆车的制造成本很高,而且每制造一辆,成本基本一样。也就是说,为了多卖一辆车,汽车厂商必须购买汽车部件,还要付很多工人的工资、退休金以及其它福利,所以每辆汽车的边际成本很高,汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为何投资者喜欢微软的股票,而不会太喜欢汽车公司的股票。

正因为边际成本高,所以人们开餐馆开了几千年,没有造就一个亿万富翁――连锁餐厅除外。实际上,农业的利润空间更小。比如,在湖南农村,如果种一亩地赚10元,那么为了赚1000元就要种100亩地,因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的,边际成本是常数,没有规模效应,不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多,而且跟汽车公司比也差很多,原因是汽车公司能通过机械化生产,利用规模效应减少每辆车的制造成本。所以,农业远不如工业,而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业革命在过去250年领先中国,而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家,超过包括工业革命的发源地――英国的原因。

所幸,类似微软这样的商业模式已越来越多,比如网络游戏。中国的陈天桥创办盛大网游,他的特点也是“零边际成本”,一旦开发好互联网游戏软件,多一个客户对盛大的成本是零,来自千百万个新客户的付费都是净利润。基金管理业也是基本如此。一些对冲基金公司只有10个员工,所管理的资金在1亿美元至几十亿美元之间,他们不用增加太多费用开支,收入的边际成本也几乎为零。

传统产业是否没有出路?

边际成本为零,看来是许多产业腾飞的共同点。既然如此,服务业、制造业等运营成本、材料成本很高的行业,为什么还继续发展,不断有人进入呢?这本身不就说明他们有钱赚吗?

其实,各个行业都可以有赚钱机会,关键还得看有没有办法降低成本,或者巧妙地创新商业模式。比如说,人们经常去的星巴克咖啡店,就是一个案例。现在,咖啡馆的数量早已成千上万,无数人也都尝试过开咖啡馆,像这么老的行业,还能有多少创造亿万富翁的机会呢?

但是,这并没阻挡美国人霍华德•舒尔茨通过开咖啡馆成为亿万富翁,他于1985年创立星巴克,到今天星巴克的市值是200多亿美元。短短21年就创造这种奇迹,而且是在有300多年历史的老行业里创造这种奇迹!

星巴克的成功,首先在于规模。星巴克拥有1.3万家分店,遍及全球,这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方,都有广大的消费者群体。全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡,每月销售差不多2亿杯,按每杯3美元算,仅咖啡销售就是每月6亿美元。这个规模是过去300多年没有人做到的。

星巴克的另一个诀窍在于,广告成本为零。几乎所有公司的品牌都靠花大量资本做广告,以便在消费者群体中建立信任和形象,广告费的投入极为关键。但是,到目前为止,星巴克没有花过一分钱做广告,可它的品牌却是咖啡行业最好的,这是星巴克最大的成功所在。正因为它不花钱做广告也能有最好的品牌,它每卖出一杯咖啡的边际成本就很低,赚钱的空间就大了。

为什么星巴克可以免俗呢?有三方面因素。第一,从一开始,星巴克就只选择在最繁忙的市区交叉路口开咖啡店,虽然这些地段租金很高,但非常醒目的位置给星巴克带来了最自然的广告效果,来来往往的人不可能不看到招牌门面,看的次数多了,品牌信任自然就来了。

篇4

中国连锁经营经过十多年的发展，覆盖范围不断扩大，已成为现在分销和商业服务业主导的营销模式，连锁经营在提升经济的运行效率、提升人民生活品质等方面的作用已经为社会各界所认知。在创造就业、拉动内需等方面的作用也越来越突出，同时也是政府推动服务业加速发展的重要组成部分。连锁企业立足于中国巨大的市场空间，品牌、网络和规模的无限延展令人期待，也成为吸引风险投资和私募股权投资的重要卖点。每年的优秀特许品牌及即将推出的3A和2A的特许企业经营评价，将都对风险投资选择项目提供有益的借鉴。

连锁企业的投资机会

连锁作为一种经营形式，涉及零售、服务、餐饮、医疗健康和教育培训等多个领域。哪些领域已经成为风险投资关注的热点，并且具有风险投资的可操作性，风险投资在投资连锁企业时主要关注的重点和标准是什么？

唐越：任何投资者最关注的是公司成长的潜力，而连锁是一个能够获得中国非常庞大市场潜力的一个非常重要的方式。中国有几百个超过一百万人口的城市，所以为连锁企业的发展提供了一个非常广阔的空间。

什么样的行业存在这个机会，一个行业的领导者有没有形成；在和单一的地方性企业竞争时，该连锁企业的优势在哪里；是否有庞大的购买力、庞大的现金流、优质的品牌以及巨大的规模；是否能把全国连锁化、资本、品牌以及规模等转化为竞争优势；是否有可观的回报，以及商业模式的选择等，这些都是风险投资选择连锁企业时注重的重点及标准。

唐越：从可投资性的角度，不同业态之间的利弊在哪里？

黄佩华：高等的餐厅为顾客提供良好的环境和空间享受，在一级城市比较热门，由于消费水平的限制，向二级或三级城市扩展有一定难度。我们选择火锅、快餐等餐饮行业，因为这些连锁公司都比较容易复制。从可投资性角度来看，一家连锁公司的可复制性、运行系统、成本控制、员工培训，好的团队和优秀的执行力都是非常重要的因素。

唐越：作为全世界连锁最典范的麦当劳为什么在中国表现没有KFC出色？本地化对一个企业的重要性是有多大？

安宝信：做连锁企业要有共识，保持进行过程的稳定性。麦当劳在这点上做的比KFC好。但是KFC在口味上的地方化要比麦当劳做的成功，做这种连锁店很重要的一点，就是在不同的国家必须要切合当地人的口味。例如现在美国有一个很红的高档中国餐厅，它最成功的地方在于把一般美国人对中国餐厅的印象全部改观，吸引了很多外国人，这是一个相当成功的把中国餐厅推销到外国的典范。

唐越：对于私立医院，整合和改制的公立医院，王先生有什么看法？

王方路：医疗服务的连锁化或者民营化，需要长时间来实现。因为在医疗行业里面，长期受到国家财政的支持，所以非常欠缺有管理经验的人来管理医院。目前在医疗行业的管理人士都是比较出色的医生，他们缺乏管理经验，对商业环境的适应和理解与其他行业的人士有很大差异。这是一个管理人才的瓶颈。同时医疗行业的附加社会责任是一个比较复杂的问题。如果我们退一步在医疗责任免责的非诊断性领域例如体检行业，它的连锁化的可能性会大很多。

唐越：目前VC关注哪些连锁行业，他们的优势在哪里？

黄天来：我们开始专注一些比较有特色的连锁行业，比如教育和医疗服务，因为它们都很容易制造自己的核心竞争力。医药本身是可以投资的，但是竞争高一点。目前中国的医疗服务还比较少，尽管中国本身的医疗业已经开始发展，但缺乏标准化。我认为中国推广医疗服务要从不同的人群下手。

成功连锁企业家与风险投资家论道

近年来不断有企业家获得风险投资，他们是怎样引进风险投资的，而风险投资的进入又给他们带来了什么？

王冉：现在是融资的最好时机,目前市场处于大量的非理性投资时期，估值很高。第一，应做的是时间优先，和能够跟你在最短时期内完成融资的投资商合作。第二，现金流好的企业不一定不缺钱，风险投资可以帮助企业建立更好的团队。第三，多开几十家店比少出让几十个点更重要，尤其在高速增长的阶段，要把模式和规模做出来。第四，企业应学会借助外力来解决自己内部的问题，包括战略方向、人才等问题。最后，所有看起来是问题的问题，都是有解决方案的。

王冉：跟投资人打交道最痛苦的地方在哪里？怎样走出僵局？

仇一：最痛苦的地方首先是估值的确定，其次是公司内部反对的声音。创业者都认为自己的公司是最好的，但是要懂得选择与放弃，根据自己的需要去估值和谈判。在估值问题上我们陷入了僵局，但投资方通过对小天鹅全国市场和加盟商的考察，认可了小天鹅的商业模式、复制能力及广阔的市场。打破僵局有以下几点：⑴事实证明一切；⑵真诚感动对方；⑶以退为进。

王冉：全球连锁企业的直营店和加盟店大都会有一个比例，这个比例是偶然的吗？还是有内在的规律？

谢忠高：大家都说麦当劳是一个很好的餐饮店，但我认为是一个很好的土地开发。分析麦当劳的市值，实际上是占有的土地比较大。其实能够直营是最好，但当你迈入一个你不熟悉的市场，刚开始一定要有一个熟悉这个市场的合伙人来协助。所以这个问题并不是静态的，而是动态的。

王冉：企业家的性格对走连锁扩张路线会起到什么作用？

陈伟群：企业家的性格，应该说不管他是亲历亲为的，还是懂得用人的，都能做企业。问题在于企业扩张到不同规模的时候对企业家性格的需求也有所不同。性格有些是固有的，但是事业是发展的，要顺应事业发展去调整去学习哪种性格的企业家。

王冉：现在风险投资企业带来了很大的价值，除了资金价值外，还有什么其他的价值？

张骏：首先，软银中国在帮助初创企业成长和建立品牌上有非常多的经验和实际成功的案例,例如阿里巴巴和淘宝，我们都是在最初期介入它们的孵化阶段，帮助企业搭建品牌，形成信誉度。其次，软银中国能够在战略层面上帮助企业拓宽视野，然后在一个更高的层次上帮助企业的发展，包括做战略规划、经营运作。

王冉：什么样的企业能够吸引投资人?

丁承：大多数投资人都在过多地谈论商业模式的问题，我认为商业模式固然重要，但是实际上很多连锁业态的企业成功与否，并不是因为在商业模式上有另辟蹊径的东西，而是在整个团队的执行能力，这是我最看中的。在大家的战略和大方向制定好后，企业是否能够生存就在于团队的执行力。

连锁企业引进风险投资的方法和模式

连锁企业发展不同的阶段，选择不同的风险投资，风险投资进入前选择的标准是什么？它们在企业快速发展过程中的作用是什么？

章苏阳：风险投资事实上是投人、投机构，这一点对风险投资是非常重要的。还有就是发展模式，也可以狭义地理解为战略是什么样的。我们希望管理团队有一个非常好的市场进入战略，这样投资风险会低一些。

小公司竞争是看谁比谁做的好，而中型公司、大公司之间的竞争是看谁少犯错误。小公司看资金流量，大公司看财务。企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争是人学习能力的竞争，学习能力强的人，就能保持企业基业常青，而只有基业常青的公司，股价、公司的估值才是最好的。

杨瑞荣：我们在判断一个企业的投资价值时要看连锁终端这个品牌能不能跟企业产品品牌去结合发挥优势。比如说有些品牌本身自己优势太强，而所有的渠道或终端能做的功能只是搬箱子的活儿，那么这个品牌的连锁价值可能不是特别大。只要把品牌和渠道两者结合好了，也就是我们看好的一个方面。

韩雨廷：中国的连锁企业能够博得VC的关注和投入无外乎做好六个字：品牌、系统、支持。实际上这六个字本身也是连锁经营成功的因素。因此我觉得不管是哪个行业和哪个企业，如果能够在这六个字上做到位，就是有价值的。品牌不光是要有知名度，还要有美誉度，还要有忠诚度。

吴克忠：很多行业在中国还没有充分的竞争，国家的一些政策还没开放，甚至商业模式还没有形成，教育、医疗我们都在看，当然现在政策刚刚开放，还没有开始竞争，很多还都是圈地状态。在产业竞争中，连锁方面还是一个蓝海。所以这一块业务只要有资本的支持，有一定基础的企业，应该能够比较好比较快地发展，但是怎么样的发展，有各种各样的策略。

刘纲：VC投资会看中以下几点，一是品牌；二是可以标准化又可以控制的，由于规模而带来经济效益的一些业务都可以进行连锁；三是一定要有大的市场，而且贴近市场是非常必要的。如果能够在渠道方面施加对顾客的影响力，这样有助于形成品牌。四是执行团队是否有相当强的执行力，如果有执行力，同时又是市场所需求的，就能够形成一定品牌，VC一定会支持。

林欣禾：投资连锁第一要求企业的产品和服务形成标准化，能够很快的复制，这样才有经济效益。第二这个行业是不是有一种替代以前同样东西的做法。第三要看服务，消费者对服务的要求越来越高，要求创业者对服务概念有一定的想法。第四是地点，地点是不是适合做这个商业模式很重要。

甘剑平：同质化的服务是连锁企业吸引投资的重要因素。整体消费品、零售关键的就是能够大规模地把服务提高一个档次，能够维持消费者的期望值。

连锁企业的并购与上市

中国的连锁企业仍然处于发展阶段，上市是否是连锁企业的必走之路？选择什么样的市场上市？这一系列关于资本运作的问题是连锁经营者关注的核心。

洪卫：传统的资金来源主要是自身盈利和金融融资。连锁的企业应通过提升自身规模来降低各个环节的成本，提升核心竞争力，使企业以后能够健康发展良性循环。但单一的融资风险较大，上市融资拓宽了资金的渠道，融资成本较低，对推动企业规模经济的发展有非常好的效果。企业的上市解决了资金的问题，企业法人治理结构的问题，对企业提升管理能力和核心竞争能力都有非常大的好处，不管是运营方面还是财务方面。海外上市周期短，投资者更加理性，市盈率高，能够筹集到更多的资金，它对企业有效地治理结构非常有好处，而且对企业的品牌提升也非常有好处，这些都是海外上市对企业的一个非常好的影响。香港上市的技术条件、文化条件、成本，以及监管都是有优势的。新加坡上市的门槛较低，但是筹资额有限。

洪卫：通过并购如何实现企业，特别是连锁企业的快速扩张？

李大诚：其实做连锁企业最重要的是现金流，收购另一家竞争对手时首先要看对方的现金流，同时要考察对方的信誉度是否好，文化是否相近，服务是否一致。这样才能有利于企业的快速扩张。

李利凯：吸收合并可能是一个化敌为友的概念，将原本的竞争对手变为合作伙伴成为行业中的第一。在发展的过程当中，通过横向和纵向建立战略联盟，可以提前实现自己企业的发展目标。再加上基金公司的介入，能够更快速地实现扩张。

篇5

近年来，青岛也在不断推进文化产业的发展。2013年，青岛文化创意产业增加值为715.3亿元，占地区生产总值的比重8.6％，其中文化产业增加值突破500亿元，已成为青岛国民经济的支柱性产业。论坛期间，青岛西海岸发展集团就与全球数字娱乐联盟签署了合作协议，正如西海岸发展集团董事长王志军所言，西海岸将借此打造一个世界级水平的娱乐、创新和文化新区。

以“融合：数字娱乐的现实与未来”为主题的论坛，旨在商讨全球化与大文化视野中数字娱乐产业的发展。在数字娱乐产业的未来趋势、数字娱乐内容的创作、新技术对数字娱乐产业的促进、数字娱乐平台、数字娱乐节目模式创新，以及数字娱乐产业的教育和研究等领域，国内外知名企业的代表们也就此发表了精彩见解。

被看好的中国市场

欧阳敬东：媒体市场在中国是新兴的市场

就国家发展政策而言，我国文化产业有很大的市场需求，对知识产权的保护力度也在不断升级。很少有人会意识到，我国是英超(联赛)最大的海外市场，也许再过5年或者10年，我国会超过英国，成为英超最大的市场。

在数字传媒方面，我国已是世界上最大的市场。有约8亿的手机用户，微信也已是世界最大的社交平台。目前，我国移动App每年有3倍的增长，传统数字传媒领域的增速也在60％左右。对任何一个比较成熟的市场而言，这都是不可思议的。但在价值利用方面，我国还未达到先进国家的发展水平。

数字媒体的发展，已远不是单一国家和地域的概念，而是全球化最好的例证。在海外，特别是美国、加拿大和澳大利亚等国家，只要有华人的地方，互联网电视甚至可以达到百分之百的占有率，到任何一个三星、四星级的酒店，不仅可以看到CCTV4，还可以看到湖南卫视。

传媒行业是一个产业升级和产业互动的过程，不论是传统传媒到数字传媒的过渡，还是海外知识产权与我国国内市场的对接，中国都处在刚刚起步的阶段。媒体市场在我国是新兴的市场，需要通过探索找到好的方法来推动内容业务，推动知识产权保护和法律框架建设。

Hax Hole：中国市场是未来成长的基点

进入21世纪，音乐行业正在不断地发生变化以适应数字时代，而一种流媒体或定制化服务的商业模式也在逐渐形成。由于这种模式的转变，英国和美国音乐行业去年的收入也大幅增长。

虽然国外产生了很多商业模式，但这些商业模式并没有在中国大规模的推广。环球音乐在中国有3亿用户，2013年由于手机移动的音乐服务创造出了较为完善的生态环境，使得音乐粉丝愿意为此付费。2013年，环球音乐总计实现收入8300万美元，而美国仍是主要的市场。当前中国音乐市场仍需解决盗版以及盗版背后的很多问题，比如艺人的开发、培养等等。

付费音乐仍是未来行业发展的主要方向，中国市场也将是环球音乐公司未来成长的基点。我们有很多专业的录音人员、推广人员、唱片制作人等等，现在也在培训中国的相关人员，后台服务人员，并在挖掘有潜力的艺人，但仅有这些还不够，我们需要建立一个新的生态系统。目前正在与百度、腾讯、阿里巴巴、联通、中国移动等公司建立合作，希望它们成为环球音乐的合作伙伴，以帮助环球音乐以及中国的写词人、艺人取得更大的成功，同时也帮助这些公司走向世界。

环球音乐希望能在中国的在线音乐市场、卡拉OK市场上分得一块更大的蛋糕。环球音乐的音乐库体量庞大，甚至可以追溯到300多年前的歌曲，而真正利用好这些资源，实现跨文化、跨地域的传播，还需要监管者、商业人士及行业从业人员的共同努力。如果能创建一个合法的、低成本买到音乐作品的生态环境，将对各方产生积极影响，这也是当前面临的一大挑战。

梁信军：伦敦是中国投资者最愿意去的地方

中国在很多投资者眼中是新兴市场，是全球第一、第二大主流市场，将来中国在移动互联网市场会是美国市场的两倍、三倍。移动互联网改变了很多行业，移动互联网跟商业相结合产生了电子商务。去年，我国电子商务规模超过美国。

移动互联网与金融相结合，不但会成为我国货币基金市场的第一大趋势，而且会影响票据市场，移动互联网也会与健康、旅游教育、房地产销售、汽车销售等其他众多领域相融合。而英国在创意产业领域有着较强优势，英方在最开始设计商业模式的时候，可以把重点放在中国市场。

目前，我国已经从生产大国转为消费大国，与中产阶层生活相关的行业在我国发展迅速，比如升级消费、体验式消费、个人金融、移动互联网，以及健康领域。我国已经是资本大国，政府也在鼓励私人的人民币财富更加国际化。中英两国的公司应该多加强合作，伦敦跟香港地区一样，―定会是中国投资者最愿意去的地方。

电视产业的前景

王志浩：免费电视服务“惯”坏了消费者

篇6

成立于1994年的派克兰帝经过十几年已经成长为一家集设计、研发、销售于一体的专业儿童服饰及用品公司。旗下拥有派克兰帝（Paclantic）、加菲猫（Garfield）、贝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多个知名品牌。凭借其在童装行业已成规模的市场、领先的商业模式和高效团结的团队，派克兰帝公司和创始人、总裁罗建凡吸引了无数PE的目光。

“误”入“衣”途

“Little Fish，Big Ocean…自信的小鱼，缤纷的大海”；“Good Health for Every Baby…健康在身，体贴在心”；“Creating Ever-Cool…创造永远的酷”……派克兰帝名片上面活泼温馨而充满童趣的品牌诠释与罗建凡出身理工的背景和经历似乎有些距离，正是一连串的“不经意”令这两者最终碰撞出了一段不一样的“中国制造”故事。

1990年在清华大学理工专业读了两年后，为了体验“正宗的美式校园文化”，罗建凡决定转学到美国读书，清华在美国认可度很高，他没费太大力气就拿到了去纽约继续读物理学本科的offer，并轻松申请到了奖学金。赴美后仅用一年时间罗建凡就修满学分提前毕业，原本在导师的设计下，按照那个年代“华人精英”的常规路径他应该继续深造直到拿到Ph.D，之后留美从事研究工作……，但这“看得见的未来”并不能让年轻的罗建凡兴奋，他发现自己对运营和管理企业更有兴趣，于是决定“下海”。出于对电脑的特别偏好，申请的第一份工作与“security”有关，原本以为就此开始类似FBI电脑专家般“刺激”职业生涯的罗建凡，报到后才发现公司是华尔街的一家证券公司（英文中security一词多义，“有价证券”、“安全”都可以解释）。两年后薪资飙升到六位数。

在国外的几年时间里一切都非常顺利，“来得太容易就不会太珍惜” 罗建凡如是解释他回国创业的动机。1994年回国后罗建凡开始了创业之旅，最初的生意也意外的顺利，上世纪90年代初，拥有海外生活背景和资源、国内IT市场刚刚起步，利用中美之间信息不对称做贸易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是来得太容易，二是感觉有‘原罪’最终放弃了。”在决定与哥哥罗杰凡联手做童装生意之前，罗建凡还尝试了餐饮、装修等数个行业，一次罗杰凡为出生不久的女儿买衣服的有趣经历，让兄弟俩最终认识到了这个在当时的中国还属于“蓝海”行业的巨大前景，于是他们决定放下一切，专注童装。

“开始是在新街口租了一间店面，后来经营的不错，逐渐开了三个店，就算是连锁了。”罗建凡始终用轻松的口吻描述他的创业经历，但透过罗建凡“创业初期，每个合作伙伴都扛过包、拉过车”回忆，仍然让我们看到了最初的艰辛。

不走寻常路

生意红火了，罗建凡却没有按照惯常模式开工厂、建库房，扩大生产规模，他选择了“虚拟生产”，即专注于产品的设计和营销而把生产外包。这在当时并不被理解，甚至被嘲笑为“开皮包公司”。

“当时国内的服装加工技术已经非常成熟，和国内同行比起来我们确实不擅长生产，而且建厂投资大却没有太大的附加值，我们应该发挥自己的优势，做一些跟别人不一样的事情。”国外的生活使得“品牌”和“连锁”的概念以及由此带来的巨大附加值令罗建凡对公司未来的发展有了不一样的思考。整个创业团队决定选择“耐克模式”，“耐克和阿迪达斯，没有自己的工厂但却拥有畅销全球的品牌和巨大的利润空间。”

“企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。”罗建凡坦言。派克兰帝的商业模式在一开始就与宏集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论十分契合：制造环节产生的利润很低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发、设计，在右边加强客户导向的营销与服务。

没有“包袱”的轻资产公司，向来是PE很看好的类型。“这种将生产外包、加强品牌运作的模式更符合国际公司的套路，更能让投资人看懂，也容易放在国际背景上比较。”罗建凡的创新商业模式和理念，正是派克兰帝吸引PE投资目光的重要因素。

此外，巨大的行业前景同样被投资人非常看好。“童装领域是一个很有潜力的消费品市场，由于没有跨国公司介入，国内也没有特别强势的对手，从成长到成熟期市场空间特别大。”

商业模式和市场前景之外，投资人最关注的还是管理团队。“从创业到现在已经十几年，我们的团队一直比较稳定，大家都从低层做起，都是思考型的人，背景非常国际化，知识层面很好，我是团队中学历最低的。”谈起创业团队罗建凡从来不吝啬任何溢美之词。

PE会重点考察团队的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么对待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之间如何看待和评价，很能说明一个团队是否具有战斗力和凝聚力。”

对此，罗建凡特别举例说，一次PE和团队在谈到“效率”这个话题时，合作伙伴说了一句很富哲理的话――“效率和权力是成正比的”，这句话让投资人对团队成员之间的信任和合理的授权制度感到非常有信心。派克兰帝团队十几年来长期稳定的管理架构充分佐证了这个团队的合作精神和包容性。

实际上，像派克兰帝这样家族性特征非常明显的企业往往在企业形成一定规模后遭遇分崩离析，而正是“制度”这个最没有家族温情的字眼令派克兰帝没有遭遇这一危机。创始人在实践中磨合和建立的“四人管理委员会”分工明确、责权到位：罗建凡现在主要负责公司的人力和财务；来自台湾的太太现在负责设计；哥哥罗杰凡负责采购；负责营销的则是当年一起创业的伙伴。

在企业成规模和管理团队专业化之后，派克兰帝也没有按惯例刻意将家族成员从企业中淡化出去。在罗建凡看来，“是不是亲戚不重要，重要的是合适的人做合适的事，随着企业的发展必然有些人不适合原来的岗位，或者有了自己的想法，这样的人就会淡出公司，幸运的是，我们团队素质比较高，所以在这方面没遇到什么阻力。”

即便如此，罗建凡仍然坚持有合适的流程、制度保证企业正常运营才是企业管理的核心。“意识到这一点很重要。家族企业的血缘关系解决了信任的问题，但发展到一定程度时就需要公司化、架构化来淡化潜在的危机。现在谁坐哪个位子，无非是他最称职那个位子而已。本身既是家族成员但同时也是非常称职的职业经理人是派克兰帝这样的家族企业得以顺利发展的关键。“每人各司其职，没有什么暗流涌动，也没有什么权力之争，与其说他们是我最好的亲戚，不如说他们是我最好的合作伙伴。”

向左还是向右？

从获得“2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”之后一年的时间里，罗建凡选择性地接触了几家PE，尽管他对投资者摆在桌面的offer始终没有最终接受，但在与投资者打交道的过程中，从最初的兴奋到后来的谨慎，他收获了很多思考。

罗建凡坦言，刚开始和PE接触时确实比较兴奋，也很热衷与其合作，因为预见到能给企业带来管理上的提升，也看到了很多企业通过资本的力量迅速扩张的先例。但随着和资本接触日深，PE追逐短期利益的特性越发让他担心自己一手创立的企业被资本“改造”得偏离了一以贯之的方向。

有些事情明明是对企业的长期发展有好处的，但对投资者未必是感兴趣的。假如派克兰帝现在要引进一个新的品牌，前期要做很多投入，从市场导入到成熟可能需要两到三年的时间，从长期来讲肯定对企业有很多战略意义，但资本方可能兴趣不大，他更希望你两年之内上市，三年以后可能这个企业和他不一定有关系了，这时就需要去跟PE做解释、做斗争。“这中间增加了很多判断和选择，要顾及股东需求，平衡股东的短期利益和企业的长期利益，但平衡的结果未必是使企业长期利益最大化的。”罗建凡解释道。

也许十几年前进入这个行业时有些“误打误撞”的前因，但现在的罗建凡已经对派克兰帝的发展有了清晰的设想。“企业在社会里是有影响力的，你到底想要什么样的影响力，给社会和员工带来什么，都是我要考虑的。如果引入PE却不能保证企业沿既定轨道前行，对我而言就是得不偿失。”

“如果把企业做成逐利的机器，那对经营管理者而言无异于像每天盯着数字买卖股票一样，会非常没有乐趣。”罗建凡直言。

面对资本的青睐，罗建凡却越发坚定了要做好运营的理念。“对顾客产生最大价值的事情，一定是最终为股东创造最大价值的，但有资方介入时，你可能很难坚持，资本的介入在一定程度上会侵蚀你对公司的掌控，或者增加做事的复杂程度。他不可能像你十几年来一路打拼的伙伴一样对未来目标高度一致。”

在看过身边的企业家朋友们在资本助推下或成功或痛苦的案例后，罗建凡对引入投资这件事的态度变得谨慎。不过，罗建凡承认，在和PE打交道的一年里最大的收获是学会了站在股东角度思考企业的发展。“和投资者接触过程中最大的收获是让我们重新审视了企业治理本身，后来我们做了很多工作，把公司的法律、财务等梳理了一遍，原来企业像一部战争机器，现在才是完整的企业。”

PE的短板

站在PE的角度，一家成长型的企业如果被一家知名的基金“相中”，无疑是投资人对公司最大程度的认可，知名的投资人本身可以增加企业的光环；同时PE会重新帮助企业厘清、把握战略发展方向；当企业达到标准能够上市时，他们也能轻车熟路地帮助企业找到与资本市场的契合点，并在最短的时间内实现上市的目的。此外，PE一般会强调能给企业提供某些商业资源、职业化的高管团队。

“我并不排斥资本的价值，但对目前派克兰帝来说，资本带来的价值还没有足够的吸引力。”罗建凡直言不讳。PE似乎在派克兰帝遭遇了投资短板。

首先，在战略层面资企双方依然存在股东短期利益和企业长期价值的冲突；其次，罗建凡在充分肯定了PE在帮助企业上市方面的专业价值后分析道：“派克兰帝目前的资金没有问题，”资金不饥渴的同时担心上市会导致“失控”，所以暂时没有上市计划；第三，派克兰帝团队目前的国际化背景和资源以及对本土市场的充分理解令其在商业资源和人力资源方面都还游刃有余。因此，在PE价值存疑而威胁却清晰的情况下，谨慎的选择是明智之举。

“资本市场的丰富、多元化程度的加强以及企业的迅速成长，企业在融资上的选择更多，话语权也不一样了，大家都能从成功和失败的案例中学到很多东西，所以资方确实也需要调整自己的思路，真正找到企业的需求。”罗建凡建议道。

篇7

许多用户在最初接触移动互联网时,常将其误解为是PC互联网的延伸,同时,较为顾忌流量费用等问题。不过自今年起,无论是手机终端和应用的发展速度,还是用户需求的推动力,都出乎意料的超出了想象,因此,任何关于手机互联网的乐观想象都可能是保守的。

这是来自于手机互联网模式的开创者――3G门户的判断。随着智能手机终端的普及和网络环境的改变,在三网融合以及物联网发展的大环境下,手机不再只是单纯的通话沟通工具,而是具备了新的定义――演变成信息世界的核心终端,它可以链接、遥控一切终端,变成信息世界的“钥匙+枢纽+遥控器”。移动互联网也将随时随地展现在用户眼前,手机媒体也会变成一个覆盖面最广、第一时间把信息传递到人们身边的传播介质,其背后的商业价值将是巨大的。

就目前来讲,无论是日本移动互联网产业的高速发展为中国带来的启示,还是国内不断涌现的崭新商业模式。在未来,亚洲都将成为手机互联网最好的市场,中国的创新能力也会成为世界领先的力量。面对这样的局面,此前一直在移动领域占有巨大资源优势的3G门户,提前完成了属于他们的华丽转身。

一个门户网站的平台策略

而更多人则认为,作为全国最大的手机门户网站,3G门户真正的考验其实才刚刚开始,面对移动领域新商业模式的不断涌现,以及3G发牌后蜂拥而至的商业巨头,这种移动互联网具有巨大的延伸优势,迫使3G门户面临着一个战略性的转型。而转型所要解决的,还有人们在此前一直苦苦探索的移动互联网的商业模式和盈利模式。

3G门户选择“从门户到平台”的战略性转变,“立足用户,立足手机体验”,他们的决策即发展手机媒体平台、手机娱乐平台及手机商务平台,为用户提供聊天、娱乐、阅读、购物等一站式服务。于是由3G门户自主开发的,70多个主流频道,14款客户端,创新且准确把控用户需求的GGbook、Go浏览器、GGmusic等掀起了一场又一场应用热浪。

战略的选择代表3G门户的判断,在支付条件更加优越的手机端,平台的价值不言而喻。最终跨越终端,跨越运营商,跨越传统互联网和手机互联网,则是3G门户希冀着的方向。

而目前单纯的广告模式已经不能再完全体现3G门户的价值。3G门户在启动平台战略之后,开始逐步增加向用户收费的服务,如今已经确定的四个收费方向,分别为手机阅读、音乐、视频和游戏。

“收费”背后的内容优势

在移动盈利模式方面,前项收费一直以来因为中国用户的消费习惯而不被看好,而后项收费却又因广告主在移动领域的投入比例未能真正打开渠道,如今移动互联网市场的发展现状,使此前的手机门户根据自身内容实力,寻找到了一个恰当的盈利模式。

据3G门户分析,在手机互联网产业里,由于用户付费积极性很高,其商业模式的形成将比互联网容易得多。在经历了7年的发展后,目前3G门户的收入已经步入了一个比较健康、稳健的增长局势。

针对免费模式,广告在较长时间内仍是3G门户最稳健的收入来源,是预见性最强的一个收入。但是随着3G门户“平台”式的战略转变,已经标志着他们具备平台的初步能力,而其最为看重的几个领域的商业价值也已经得到了初步的实现。

目前,其游戏应用已经在平台上得到了很好的传播;阅读方面,也已经开始针对部分内容进行体验收费。同时,很多音乐公司将内容运营安置在3G门户的平台之上,并通过运营商获得计费收入。

优质的信息与内容,是获得用户的最佳途径,而目前的用户也习惯在使用流媒体和手机联网游戏时采用付费模式。因此,一旦没有好的产品和服务,就意味着用户的疏远。“免费午餐”变成付费享用,意味着消费习惯的改变,但3G门户认为,如果用户在资费、速度和内容的体验够好,推广并不是件特别难的事。因此3G门户在内容方面的建设则更多的渗透了手机特有的文化含义。

致力于打造手机文化

篇8

平台经济是基于多边市场的平台

平台经济所指的“平台”，是指面向多边市场的交易平台，该平台既可以是现实的，如中央电视台等各类传统媒体平台；也可以是虚拟的，如亚马逊等新媒体平台。

多边市场是指市场同时有多类用户参与者，参与者需要通过中间层或平台进行交易，而且一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台其他参与者的数量。

多边市场具有市场间的网络外部性、多产品定价的鲜明特征。所谓市场间的网络外部性，是指某一特定市场上生产的产品效用随着对另一市场所生产产品的需求数量而变化，如媒体产业读者和广告主之间的网络外部性；多产品定价是指中间层或平台必须为它提供的多种产品或服务同时进行定价。

多边市场在现实世界中比比皆是，传统产业中媒体、中介业和支付卡系统都是典型的双边市场，尤其是随着互联网技术的高速发展，互联网成为多边市场中的主体和典型代表。

平台经济的地位越来越重要

1.平台经济是新的趋势

在互联网技术的推动下，互联网平台不仅成为平台经济的主体，而且将成为未来经济的趋势。目前，无论是拥有过10亿注册用户的Facebook，还是谷歌、腾讯、亚马逊、百度等互联网公司，其都是用户数以亿计的超大规模平台，这一切都是基于互联网的四大定律。

首先，“摩尔定律”使互联网的成本更低，而且性能更佳。“摩尔定律”是以英特尔公司创始人戈登·摩尔的名字命名的，主要内容是“单片硅芯片的运算处理能力每18个月就会翻一番，而价格则减半”。以此来计算，2010年的一台普通电脑的运算能力是1975年时的1000万倍，而价格却大幅下降，使构建超大规模的互联网平台成为可能。

其次，“梅特卡夫定律”使互联网的规模经济更为显著。该定律认为，网络经济的价值等于网络节点数的平方，即网络带来的效益和网络用户规模成指数形式增长，正如凯文·凯利所说的“在网络经济中，东西越充足，价值就越大”的“传真效应”。

第三，“马太效应”导致“强者恒强，赢家通吃”。在网络经济中，“强者更强，弱者更弱”的马太效应更为明显，80/20定律已经演变为90/10定律，只有行业前3名才能有良好的盈利空间。

第四，“吉尔德定律”使大平台的构建成为可能。该定律认为：在可预见的未来，通信系统的总带宽将以每年3倍的速度增长，而每比特传输价格朝着免费的方向下跃，价格点无限接近于零，即互联网的边际成本趋向于零，这样互联网就呈现为“越规模越经济”的特点。

可以预见的是，互联网最适合“平台经济”，随着互联网技术对各行各业的进一步解构和重组，“平台经济”将成为经济的主体和主流。

2.平台经济已经具有很强的实力

目前，平台经济主要体现在传媒业、电子商务业、支付卡、中介业等行业，这些行业实力强大，发展速度快。

首先，传媒业市场规模巨大。仅从广告收入来看，根据Nielsen的报告，2011年全球广告市场规模为4980亿美元；根据国家工商总局的统计数据，2011年我国广告收入为3125.55亿元。此外，出现了谷歌、Facebook、腾讯这样规模巨大的传媒业巨头，例如，2012年谷歌的营收为501.75亿美元，同比增长32%；净利润为107.37亿美元，同比增长10.3%。

其次，电子商务市场规模巨大且成长迅速。据美国市场研究公司eMarketer测算，2012年全球电子商务销售额首次超过1万亿美元，其中美国数字化购物开支为3434亿美元，高居第一位。根据艾瑞的数据，2012年中国网络购物市场高达1.296万亿元。淘宝和天猫2012年前11个月的销售额就已经突破了1万亿元。

媒体是平台经济的重要组成部分

在互联网出现之前，传统媒体业是平台经济的主体，在互联网出现之后，各行各业都开始基于互联网平台采取“平台式”模式。

传媒和平台经济有着天然的结合点，由于其特殊的“二次售卖”的商业模式，决定了其必须打造平台，这个平台既面对读者又面对广告主。

随着传媒业的进一步发展，媒体开始把平台作为自身的本质，把自身看成“人流、物流、信息流”的汇集点，进而为用户和广告主提供更为多元化的服务，并依靠这个巨大的平台，开展相关多元化的活动。

互联网平台的商业模式颠覆了传统媒体平台

随着市场竞争的白热化和技术的日新月异，商业模式在媒体的发展和竞争中占据着越来越重要的作用。所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。传统媒体平台采取的是“二次售卖”的商业模式：先把产品销售给读者和受众，基于读者的数量和质量，媒体就能获得或大或小的传播功能；媒体再把传播功能销售给广告主，进而实现其商业价值，完成商业模式的闭环。传统媒体平台的产品都是原创或购买的内容，贯彻“内容为王”原则；市场多为某一区域或者某一类的小众市场；用户量相对较小；盈利模式主要依靠广告，表现为过度依赖广告的单一盈利模式。

互联网平台的商业模式完全迥异于传统媒体，采取的是“免费+收费”的商业模式，即首先通过“免费”尽可能多地吸引用户，如新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户网站的资讯内容、百度的搜索服务、淘宝商城对于用户的使用都是免费的。在圈住大量用户的基础上，再通过向愿意付费的用户收费的方式来补偿平台运营。平台式商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计；互联网的世界是平的，市场为全国乃至全球市场；用户规模庞大，流量大、黏度强；盈利模式更为多元化，较好地解决了过于单一的盈利模式。

从传统媒体平台的“二次售卖”的商业模式，到互联网平台“免费+收费”的商业模式，发生了本质性的进化。在“二次售卖”模式下，读者和受众与广告主是高度分离的，更难实现商业模式的闭环；谷歌、百度等搜索类新媒体在为用户提供服务时同时能够显示广告，在一定程度上解决了“用户和广告主完全分离”的难题，部分实现了“用户和广告主的重叠”；电子商务作为基于直接销售的商业行为，广告和销售额直接挂钩，基本实现了“用户和广告主的重叠”，即由之前的“二次售卖”转变为“一次售卖”。无疑，互联网平台的商业模式有巨大的优势，可以直接地实现“一次售卖”，并极大地节省成本和带来收益的规模经济效应。

打造互联网平台的五大关键点

首先，以用户为导向。互联网平台的基础是大规模的用户量，这就要求一切必须以更好地满足用户的需求为导向。随着生产力的发展和技术的进步，一方面，用户具有更多的“认识盈余”，表达欲望更加强烈，这就需要合适的平台去“发声”，博客、微博、微信以及其他类别的众包产品都是能够很好满足这些需求的产品形态；另一方面，用户的需求更为多样化、个性化和定制化，更为及时化和便捷化，这些在传统媒体难以实现的需求在互联网上却可以很好地实现，也就是说，互联网能够提供更好的用户体验。例如，亚马逊树立了“简单、便捷、直观”的经营理念，以最便宜的价格提供海量的图书，并保证在最短的时间内送达，其“一键下单”功能代表着其用户体验的极致。再例如，腾讯时刻把自己当成最挑剔和最笨的用户来达到最好的用户体验。

其次，以技术为驱动。互联网技术带来了第三次产业革命和第四次传播革命，重构了世界的产业格局和传媒格局。一方面，新技术不仅大大拓展了产业边界，产业之间的界线日益模糊，呈高度融合之势，通信业、IT业、文化业、传媒业以及金融业高度融合，传统零售业被电子商务业重构。另一方面，技术创新不断创造用户新需求。云存储技术使用户不再担心信息会丢失；云计算为大数据时代奠基，数据挖掘能更好地发掘用户需求；宽带技术的突破大大降低了宽带成本，也提升了视频播放的流畅水平，使视频网站突飞猛进；3G技术的突破使移动互联网成为可能。在技术创新的推动下，用户的需求不断被激发和发掘。

第三，以平台为基础。互联网平台发展的关键是建立起自我强化、自我优化的平台和生态系统，一方面，集聚大量的用户，例如新浪微博的注册账户已突破4亿，腾讯微博有5.07亿注册账户及9400万日活跃账户，腾讯微信的用户数已经突破3亿；另一方面，平台经济具有边际收益递增的特点，这样不仅能在商业模式上实现闭环，而且能够更好地可持续发展。

篇9

这些不确定性的存在，让我们的世界变得更加美丽，包含着期待、惶恐与无知。

在许多地方，IOS和android的开发人员一将难求，甚至有院校开设了专门的培训班，速成之，一些单位要招聘，往往是两拨人都要招聘，委托开发，一个APP的付出普遍都在20万左右。在传统互联网（以PC为主要访问载体的）向移动互联网迁徙的进程中，苹果和谷歌推波助澜，构造出一个完全崭新的生态，响应与创造出更多的适应着大众的需求。APP需求几何级数的增长，恰是这个生态繁荣的表现。企业推出自己的APP，不仅仅是满足用户的需要，更是彰显与时俱进态度的利器。一个连OA都舍不得投入的企业，也要在苹果市场、安卓市场上有一席之地，某种程度上确实和卖肾买苹果手机的做法很相似。这些极致的表现让我们不得不惊叹生态的力量。

然而，这些，随着微信开发平台的推出，正在发生着不断增强的加速度、不可逆的变化，那就是很多独立的APP变得不再那么急迫的需要了，甚至是没有意义了。一个用户手机上安装了太多的APP，审美疲劳渐生，开发成本和上线周期也往往是企业难以接受。现在只要你关注某个微信公众帐号，也就实现了某个APP的核心功能，这些帐号可能也会增加新的烦恼，但是，你只需要停止关注即可，不需要心疼下载APP的流量。对企业来说，这个开发周期缩短到几乎可以忽略，而开发人才也是普通的程序员，工作就是在你的系统里面做一下对接。有人说，微信就是业务系统的浏览器，具有类似“键盘”、“显示器”的功能。通过对话式的输入和输出，迅速实现对业务的实时处理，其创新性在于将具体的业务应用以最简洁的方式实现，配合微信原生的功能可以实现更多的便利性。

微信以及今后类似微信一样定位的角色出现，为什么特别是对苹果的帝国架构有了极强的挑战？我们清楚苹果是一个封闭的系统，它的商业模式精深之处是将每一个硬件持有者变成其APP的销售渠道，史上最大规模的生产与消费的扁平化关系就是在这里构成的。

微信的开发平台，可以让许多APP变换方式从微信的通道分发给用户，而且这些用户不需要通过APP的传播通道去推广，其推广模式是用传统的互联网方式和人际传播（这是微信生态的一个重要特征）来实现的。换句话说，微信硬生生地在苹果的收费站中切出了一块，而且还要自然而然地越切越多，苹果的生态积累恰恰形成了微信生态发育的土壤，而且是沃土，所谓“站在巨人的肩膀上”，或是其最好的阐释！

当然微信最终是不是能真的对苹果生态进行迭代，那还要拭目以待的。

这么长的引言，是想探讨一下闭环与闭关的关系，资本的地心引力是什么？就是托拉斯，自从托拉斯被资本主义国家视为国民之威胁之后，就演化为照顾多方利益的商业生态系统。在构造这些系统的时候，讲究的重要一点就是闭环，角色产生的利益要首先被系统中的其他角色分享，实际上是形成了一个排他性的利益集团。这样就具有了闭关的属性，在一定的角色规模后，非常容易被其他力量迭代。在商业世界里面，你构造好一个生态系统之后，不寻求对其他角色利益的尊重，那结果往往就形同二战时期著名的“马奇诺防线”。

反观苹果的应用商店生态，就要去做这样的适应性调整。

篇10

【专家视点・反方】

标准件生产或者极致单品都不能给凡客带来更多的口碑，凡客的“小米粥”也许并没有想象中那么好喝。

凡客能否熬好“小米”这碗粥

从3月开始，曾经的“互联网快时尚品牌”领军者，被裁员、积压与赢利问题困扰而颇为落魄的凡客开始转型。在凡客官网上，3月13日15时，80支衬衫（vDP80）首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300支awatti棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。在业界看来，凡客已经开始“小米化”了，开始用类似小米的限时抢购加社交营销方式，来拯救自己。

“小米”粥好看不好喝

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，对于凡客的这一“小米化”营销举措，没有听到多少叫好声，理由很简单，服装不是电子产品，在苹果和小米身上屡试不爽的饥饿营销，对于凡客实际作用不大。

凡客在此次营销转型上，所依仗的是“支”这个对消费者来说并不熟悉的纺织行业专用术语。支主要用来衡量面料粗细程度，一般而言，纱的支数越高，就越细，织出的布就越柔软舒适。普通衬衫的支数通常在20至40之间，超过40，就算是高支衬衫。可见，凡客无疑在遵循将品质做到极致的思路，但单品的售价并不算高，80支衬衫单价为129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支衬衫单价也仅为499元。

质优价廉是凡客用以进行饥饿营销的核心内容，然而对于消费者来说，即使是同一批人，在科技上的那种极客追求，却不会体现在服装产品上。通常来说，不同于电子产品对硬件的极致追求，消费者对于服装的材质并没有特别明显的要求，如果说有，那更偏向于大师设计或特别的款式这样偏重于感性的选择。想要对服装品质用类似电子产品进行量化，在目前看来，还过于超前。

而在这种消费理念的差异下，凡客转型“小米化”的首秀，充其量只是一次营销活动，而不是一个常规的平台运作模式。正如华平投资合伙人黄若对此的评价那样：“小米是高单价产品，几款产品就可以驱动几亿的销售；凡客是低单价产品，可以做爆款，但是不能靠几款产品驱动同样的市场价值。”

显然，凡客的“小米粥”并不是模仿饥饿营销那么简单。据媒体报道，有坊间传闻陈年在与雷军经过60小时的长谈后，2013年9月起，陈年开始围绕小米的“七字诀”――“专注、极致、口碑、快”，从组织架构、人员优化和产品组合三个方面对凡客进行改造。把原有的19个品类缩减至包括T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等在内的七八个品类，并集中精力专注于这些核心品类。

“小米粥”的核心也就在于此，或者说就落在“七字诀”的头两个字上――专注。这是凡客当年赖以成功的法宝，也是凡客在近几年丢失的品格，其实并没有所谓的“小米化”，凡客只是在回归当初做垂直电商时的感觉。

陷入极端化的凡客诚品

在2007年创立之初，凡客从最初在《读者》上投放广告，做男装衬衫、POLO衫两大类几十款，到随后伴随着电子商务的爆炸式增长，快速拓宽战线，一度发展到19个品类，1万多名员工，甚至还有了自己的快递公司。

急速的产品线扩张，并不能满足凡客老总陈年的野心，在巅峰的时候，出身于卓越网的陈年，开始梦想按照当当网的模式那样，从垂直电商走向平台电商，据说仅去年5月在上海的一次招商，就为凡客招了500多商家入驻。

凡客的精力无法顾及这么庞大的一个摊子，特别是自有品牌和入驻品牌的同质化竞争，更让凡客的平台之梦变得支离破碎。

过度扩张使得凡客2011年年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而年初100亿元的销售目标仅完成38亿元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已经荡然无存，唯品会等一批新锐早已超过前去，人家的方针很简单――做渠道，做特卖，就够了。

造成凡客的这种困境，一方面与那段时间的电商高烧和整个行业的疯狂有关，另一方面也和凡客自身的企业文化有关，同样是追求极致，只是凡客从追求产品的极致，滑落到了追求平台最大化的极致之上。结果泛滥的在每个平台都开店的产品，消磨了凡客初期靠追求产品极致而赢得的口碑，也彻底模糊了凡客在消费者眼中的形象！

消费者上凡客来干什么？在最初，是为了买既便宜又质优的男装衬衫，而现在，似乎种类太多，无从选择，也没啥好选的，毕竟天猫、当当、卓越和京东上也有售。

极致的扩张，让凡客的钱很快就烧完了。而在2013年，电商退潮，服装产业整体低迷，加上凡客自身销量上不去，库存压力，对供货商的佣金比例提高，对代工厂货款的拖欠等一系列矛盾开始在当年年末激化。

从雷军那里搞来一个亿的投资，与其说是“小米化”的开端，不如说是老投资人为了保证自己的投资不打水漂，而进行的拯救凡客行动。

然而，凡客真的找到北了吗？

平台化还是品牌化？

未来的凡客营销模式其实并不复杂。在平台化上屡屡受挫的凡客，必然回归品牌化。极致单品是一个先锋，也是一个引进流量的绝佳营销入口，导入的流量再释放到其他七八个品类的自有产品之上，从而产生效益，当然也会释放库存。然后，凡客势必又会开始回归平台化。“今日大踏步的后退，是为了明日大踏步的前进”，电影《南征北战》中的这句经典台词，其实就可能是凡客的未来发展战略。

但问题是，仅仅是质量上追求极致的单品营销策略，这面红旗能够飘扬多久？“最好的白衬衫”或许能够零库存，但那只是衬衫，缺少个性的凡客产品们并不会因此实现全面售罄。

这是小米模式所不能教给陈年和凡客的。毕竟偏重于标准化生产的电子产品，其差异化的呈现在于硬件，而服装的差异化呈现在于设计。而这个病根甚至可以落回到被凡客引以为傲的“凡客体”之上。

“我很特别”、“我和别人不一样”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，这一系列当年爆红的凡客体字眼，从骨子里透出的是张扬的个性，这也是凡客当年成功的立身之基。然而凡客体所呈现的内容，在凡客诚品的平台上日渐淡薄，且在很多消费者心中，凡客只是一个便宜、质量好的服装品牌，但独特的设计和张扬的个性却并不明显。

广告与实际的差距，一直影响着大众对凡客的印象。反而，众多中小电商（不仅仅是服装）却成为“凡客体”指出的个性理念的践行者，如裂帛、茵曼、韩都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消费者心中的品牌个性定位，实现崛起。反观凡客，则被自己的成功营销所暗自拖累。

未来的凡客，似乎依然不会足够个性化，至少在其转型首秀上，依然还是走标准件生产式的老路，除非说其借鉴的法式衬衣无口袋的设计也算个性。这样的单品极致或收缩产品线，并不能够给凡客带来更多的口碑，至少在其目标消费人群普遍贴着个性化标签的时代。

“小米粥”凡客一开始就熬错了配方，至少还是要因地制宜，适当变通，而非走向现在的硬件模式。难不成消费者在口碑传播中，不是让大家看款式，而是介绍说：我的衬衣四核驱动，内存32G，带无线路由……

【专家视点・正方】

未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。

极致大单品：企业未来的圣经

文 | 沈志勇 上海超限战策划机构总经理

从当今到未来的若干年，中国都将处于互联网颠覆、革命和改造传统产业的历史进程中。作为一个企业的战略决策者，需要用“以终为始”的思维去看待现在的传统产业互联网化。未来互联网对传统产业完成颠覆和革命之后，传统产业与互联网融合在一起的未来的“新兴企业”，将是以C2B为最终结局的。同时，在C2B模式之下的“新兴企业”，在其产品层面，有且主要有两种产品形态。一种是大单品，另一种，是个性化单品：

所以，未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。而这样的互联网时代极致大单品思想，对于正在被互联网改造的传统企业而言，要想让它们接受并开始付诸行动，最关键的则是要让企业主改变思维。

互联网时代，思维的改变，是“1”。其他随“1”而进行的运营和行动，都是“0”。如果没有“1”，所有的“0”都是白费。而这种互联网思维的改变，主要包含两个层面：产品思维层面的改变和商业模式层面的改变。

极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。

这种极致大单品的产品思维，要求传统企业从三个方面进行改变：

单一单品。传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前那种数十数百的产品线，做单一单品并引爆它，是第一个改变。换一个角度来说，互联网时代的企业，追求的是“单品海量绝杀”。

极致单品。所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。在产品信息全透明的时代，消费者将用“鼠标”而不是像传统时代用“脚”的移动，来剔除那些未做到极致的产品。而只有那些做到极致、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。换句话说，互联网时代的企业，追求的是“极致单品绝杀”。

成本定价单品。传统企业因为重资产、渠道、营销和广告的存在，都希望赢取高额利润。而互联网时代的企业，新时代采用新的定价思维，在价格上采取 “免费”策略，或者说是“东边不赚钱，西边赚钱”的策略，即把性能已经做到极致的单品，按照成本价卖出去。这就是互联网思维追求的“成本定价让用户尖叫”和“价格极限绝杀”。

正是因为有了“极致单品绝杀”、“价格极限绝杀”和“单品海量绝杀”这三个“杀招”，所以才能说互联网对传统产业是颠覆的、革命的、改朝换代的。

极致大单品策略，其次是商业模式思维的改变。互联网时代的极致大单品策略，一定不能仅仅改变产品思维，一定还要再改变商业模式思维。因为要把单品做到极致、按成本定价，而且又去除了传统的渠道和广告，还想做到单品的海量，这样的产业要求，在传统商业模式里基本是无法实现的。唯有改变传统企业的商业模式，从传统商业模式改变为新的O2O商业模式。

商业模式是必备条件。很多人认为小米的成功是营销的成功，是电子商务的成功。其实，这些看法都是浮于表面。笔者以为，小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。

重塑运营系统。采用O2O商业模式的企业，如果还在沿用传统产业时代的运营系统，那与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。互联网时代的企业，必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底的颠覆和改造。

篇11

与风行移动互联网领域的90后鲜肉创业者们相比，77年出生的陈晨是个十足的大叔。十多年前，陈晨就已经闯荡职场了，出色的能力让陈晨屡获赏识，事业也越来越成功，成了湖南有名的职业经理人。这些年，他先后在苏宁云商、通程控股、步步高等上市公司担任高管。

辞职创业前，他在江西腾达公司担任总经理，拿着上百万的年薪，早早就实现了财务自由。但这些并不能让陈晨感到满足，他的内心有一团火，尤其看到风起云涌的创业浪潮一浪高过一浪，他不愿被拍死在沙滩上，他要做挺立潮头的弄潮儿。

移动互联网发展让他感慨颇深，这像极了他在2000年左右见证的零售连锁行业的大发展：爆发式的发展速度，将传统的商业模式和大众的消费习惯深刻而剧烈地改变。

大公司的基因和模式决定了它很难在移动互联网的大潮中实现大的突破，凭借个人的能力和努力，也很难改变公司的发展方向。陈晨意识到“小而美的公司才是未来商场的赢家”。他想做一些“自己感兴趣的，有挑战的，符合未来发展趋势的事情”。

今年春节后，陈晨终于下定决心。“是为了挣钱吗？也不是，更多的还是为了个人价值的实现”。他不担心失败，因为就算失败了，在这个过程中也有收获。他担心的是在这个变革时代，他没有尝试过，“那样我会觉得很遗憾。”

扎根社区，共享邻家美味

“你负责厨艺，我补贴场地；你当老板，我拉订单：你只管专心做饭，我负责网上订餐把你的厨房展示给周边方圆2公里范围里的所有人。不需要租门面，不需要工商行政那些繁杂的手续。就是在家开饭店，以及数钱数到手软。”

8月底，在湖南长沙，隔壁味道团队正在为APP上线做最后的冲刺。项目准备在长沙东塘社区启动，上面那段话就是招募家庭厨房的广告语。陈晨天天在朋友圈呼吁大家关注隔壁味道，加入隔壁味道。

隔壁味道的模式让人耳目一新，不过，陈晨最初想做的并不是共享家庭厨房。一开始，陈晨的想法比较乌托邦，他设想搭建一个社区平台，让社区内成员互帮互助。“社区内有律师、教师、司机、安装工，搭建一个平台，让他们互相帮助，不仅可以减少中间环节，降低成本，还可以提升邻里关系。”但是很快陈晨就发现，这个想法没法落地，每种服务的特性不一样，“很难融进一个平台”。

但是陈晨看好社区，他认为移动互联网时代，无论从物业服务还是商业业态来说，社区的竞争都是不充分的，社区将成为商业发展中最具有潜力的一块。他对扎根社区的想法很坚定。大而全不行，那就做减法，就做一件事，做大家每天都用得上的事情。

Airbnb共享了空房，Uber共享了私车，我们还可以共享什么呢？

陈晨想到了吃的问题。为什么不把退休大妈、大叔和家庭主妇等空闲时间比较多又经常做饭的社区居民聚合起来，让他们在自己家做饭，为社区周边那些父母不在家的懒人、没有条件做饭的白领以及爱尝鲜的美食达人提供邻家美味？“饿了吧”、“百度外卖”在餐饮外卖领域战得正酣，但是传统外卖的食材和作料基本一致，口味也是如出一辙，吃久了就麻木了。而隔壁味道，可以让用户直接吃到真实家庭的饭菜，既富有人情味，又健康、美味，不仅解决了懒人、白领、美食达人们的饮食需求，还可以帮助社区中低收入者解决自由就业的问题，既“符合以家庭为核心、以社区为依托、以专业化服务的目标定位”，也符合互联网+的产业大潮。陈晨认为这是一个“兼具社会价值和商业价值的项目”。

谈到为什么起名叫隔壁味道，陈晨说：“这源于一种儿时的感觉，小时候调皮经常去隔壁家蹭饭吃，那时候总感觉隔壁家的饭菜更香。”

做食品最重要的是卫生、安全，为了保证食品安全，隔壁味道制定了评判措施，要求每个家厨上线前提供健康证和身份证，再通过平台的“质检员”上门检查，确认厨房卫生状况达标后才可以开店。后期平台的工作人员会定期上门回访，来把控源头卫生质量。陈晨相信，让用户来评价，是最有用的监控，这也符合互联网时代的特性。

要做就做“独角兽”

这次创业，陈晨和合伙人拿出了500万现金，陈晨说隔壁味道是一个土豪团队。

网上更有传闻，隔壁味道还没有上线，估值就已经达到了4000万。而陈晨则告诉记者，他们已经按照4000万估值拿到了一部分融资。

陈晨对初创团队的实力颇有信心。他说，一个投资人看到项目后，给了隔壁味道团队很高的评价，“投资人说这是他在湖南见过的最好的团队之一。”

团队中，陈晨是当之无愧的老大，多年来管理公司的经历为他积累了丰富的经验，其他4位创始人都是80后，但也都在各自领域有所成就。

担任策划总监的朱经发，曾是某地产公司的策划总监，在收到陈晨的合作邀请后，五分钟就做出了决定。信息总监唐俊辞职前是湖南某高校年轻有为的副教授，主持过多个省部级项目，陈晨跟他交流了两个多月，最终成功说服他放弃教职。陈晨认为唐俊最终下定决定，一方面是他个人也有创业的意愿，另一方面则是自己给他描绘的“从0到1”的蓝图打动了他。此外，隔壁味道的技术团队是曾为苏宁、步步高等做过后台系统开发的团队，这都让陈晨有理由对隔壁味道的未来充满期待。

陈晨认为，公司最大的优势还在于它的模式创新，符合共享经济的趋势。他认为传统O2O模式只是解决了便捷的问题，并没有解决效率问题，没有实现社会资源最大程度的整合和匹配，而隔壁味道所代表的共享经济模式，做到了这点，它代表了移动互联网未来的趋势。

对于项目的运作，陈晨很有信心，“我们在整个商业模式上，想得非常清楚，我觉得目前在我看到的互联网企业中，能够像我们想得这么清楚的不多。”

篇12

项目描述

拉比盒子是采用按月订购模式出售的幼儿教育产品。与国内幼儿教育产品多是采用DVD＋光盘的模式不同，拉比盒子注重儿童手脑并用的启蒙教育，每个月寄给用户一个盒子，内容包括探索（从好奇心出发）、创作（2个到3个创作项目）、发现（提供户外工具和指导方案）、亲子（父母与孩子共同参与）、在线扩展（视频、游戏、图书等）。比如在以“恐龙”作为主题的盒子里，就有微型考古工具、恐龙蛋模型、恐龙玩偶、卡片等等。

Idea From

这个主意来自

王雯吉一直想做与幼儿教育有关的事情。看到巧虎在中国的成功以及Kiwi Crate、BabbaBox在美国的成功，就想做出适应中国本土化的幼儿教育产品。

Team

团队

目前有14个人。10个人负责线上及产品设计研发，4个人负责线下推广。大多有幼教工作背景。

Market Potention市场机会

首先国内的幼儿教育产品做的还不够好；其次，Kiwi Crate和BabbaBox已经证明了按月定购模式可行；就目前来说拉比盒子进入市场比较早。儿童启发教育的理念也受到年轻父母的认可。

Users

客户

主要客户是30岁左右的年轻父母。产品的真正使用者是3岁到6岁孩子。

Business Model商业模式

用户在按月订购、预先付费后，公司快递产品。产品有三个价格方案：1个月体验价136元，3个月计划136元/月，12个月体验118元/月。

Question

Q1：产品的核心是什么，从设计到生产是怎么进行的？

拉比盒子团队中从事产品设计的工作人员在幼教方面有十多年经验，我们的核心是“解决孩子世界中的为什么”，让孩子自己动手，亲眼看到发生的变化。项目提出之后，我们会做实验测评，目前在北京有三家幼儿园与我们合作，帮助我们给孩子做测评，根据孩子和父母的反馈我们会再修改产品内容。今后我们希望能搭建一个平台让更多的人参与进来，帮助我们改进产品。其实幼教产品应该是安全第一、教育第二。在产品生产方面，一个盒子里有五六十个素材，不同的东西都来自不同的厂商。拉比盒子提供设计图，供应商做好模具，交给我们通过了再量化生产。例如一般的剪刀是尖的，我们设计的是圆形。我们选择合作的厂商遵循外贸标准，保证安全。

Q2：父母给孩子买玩具最看重品牌和安全，而且孩子的年龄在增长，你们的用户其实是流动的，对如何建立让年轻父母相信的品牌，你怎么考虑？

首先我想品牌就是口碑，幼儿教育有个最大的特点是传播性很好，并且有延续性。父母要给孩子买最好的东西是个主动的过程；作为创业公司，我想现在最重要的还是把产品做到最好，这体现在两点，第一绝对保证安全，选用最好的材质是一方面，另一方面是孩子具有不确定性，一个产品看上去是简单的塑料，但是给孩子用就还要保证是高温无毒的。第二是真正能给孩子起到启发作用，按月订购的模式在国外已经很成功，现在我们的产品上线一个多月，有1000多个盒子的订购量，在小范围内可以形成口碑。

Q3：对定价怎么考虑的，年轻的父母为什么要每个月花这些钱来买个拉比盒子？

我们每个月都会设计新的主题，相比较早涉足幼教领域的公司目前还在线下操作，我们用互联网的方式来完成。启发孩子这个概念并不是我们提出的，在许多幼儿园已经开始实行。

定价方面主要考虑两个因素，一个是产品的成本，国内现在看到是几十到一百不等，我们用外贸标准本身成本比较高；第二是用户的接受程度，正常的幼教产品利润是很高的，我们希望产品被大众所接受，其实价格低于行业的普通标准。

Last Shot

Ask Mentor

最后一问

问徐小平：在目前国内的教育体制下，像拉比盒子这样新的教育理念和产品如何在市场中寻求平衡？

篇13

回归零售本质

很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。

1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。

为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。

在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。

由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器运营总部执行总裁范志军直言。

近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。

自营革命

“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。

“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自的产品，其中不乏包销、买断的产品。

在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。

过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。

伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员‘围攻’，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。

对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”

金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道

《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？

金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。

《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？

金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。

对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。

《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？

金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。

《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？

金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。