医院行业市场调研范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇医院行业市场调研范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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把梳子卖给和尚，一个曾经多少自认比较资深的营销从业者们带着些许戏弄的预期向他人提出的问题。兴许在这个提问背后，他已经想好了告诉对方，你应该说服方丈给数字开光，你可以把梳子上面镶嵌宝石金银等等的回答。这是一个荒谬的命题，至少暴露了问题的提出者对市场营销认识的肤浅。梳子之于和尚，是一个产品定位错误的问题，也可以说是一个目标客户寻找的低级失误。当你绞尽脑汁、伶牙俐齿地向拟定向和尚销售梳子，说服他们接受这个产品的时候，其实同样的时间和精力投入下，你已经可以在合适的定位和目标市场上取得成功了。

产品定位的问题，是一个明确方向的过程，其来源和决策基础就是客户需求。

在推出产品之前，我们要做的就是先了解客户需求是什么，然后在所有的客户需求中找到自己的定位和生存发展空间。

在客户需求的调研方面花费功夫，是企业具有远见卓识的具体表现。每一个客户面对他所需要的产品其实都有特定的需求，可能是我们营销经理们所不知道的，甚至客户本身都不太明确的。这就使企业在市场营销工作中第一项重要任务。如家、锦江之星等快捷酒店发现了商务人士对酒店住宿的干净、方便、简洁、廉价的需求，从星级酒店和招待所之间的市场区隔中找到自己的定位，成就了属于自己的事业。GOOGLE、百度领先于搜索引擎的市场，也是发现了客户在网络中搜索信息的需求，创造了行业的奇迹。海尔还曾经因为某些地域的人专门设计了可以洗土豆的洗衣机（不过个人不认为是成功和合适的），也说明了他们对客户需求的关注。遗憾的是，我们面对的大部分企业，往往是因为有一直以来的产品而不断地为这个产品设计纷繁复杂的说辞，试图赢得市场，这多么象一个无奈的谎言制造者！

客户需求的界定源自于基本的、扎实的市场调研工作。我在长沙工作的时候，曾经看到一家外企的职员在当时长沙火车站附近的阿波罗广场连续蹲点2周，就为了观察不同年龄段的儿童来到商场的时间数量，以及对于饼干类产品的关注点。有时我在培训中提到市场调研工作时，一些学员会说，孙老师，我知道市场调研工作重要，不过我们行业的调研工作不好做，得不到什么准确的数据。官方数据往往都是假大空的……；当我听到这些言论的时候，我看到的是一个不懂市场调研工作的营销人在为自己遮羞。往往市场部的人懂得却无法深入接触市场，而销售部的人深入接触市场，但是却不懂如何做调研和调研的重要性。市场调研是一个系统工作，可以借助专业市场调研公司的力量，但营销经理们必须掌握的却是如何通过分析调研数据确认客户需求的能力。

市场调研的数据是一些奇妙的东西，仅仅凭借某一两个数据来分析是以偏概全容易失误的。而数据间，甚至是看似毫无关联的数据间的对比分析是数据分析的重要方法。这些毫无关键的数据中间往往隐含着重要的客户需求，如果能够确认这些需求就能找到产品的定位空间。

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企业信息：医药代表首先必须对自己企业的情况有一个全面的掌握。对自己企业的历史、现状、企业在本行业中的位置、实力，销售状况以及未来的发展趋势都应该有一个较全面的了解。因为在推销产品的同时，实际上是在向客户展示自己的企业，所以对客户描述企业是医药代表必须的一项任务。尤其是应该向客户说明企业的特色，说明我们与别人不同的地方，这其实也就是我们的实力，我们的特长。企业的形象对你将来的推销工作会有一个很好的促进。向客户出示一份设计精美的企业介绍是医药代表成功的第一步。

产品情况：医药代表的第二项准备工作是详细了解要推广的产品。有关产品介绍的小册子，临床应用的有关文献，国内外的临床进展等各项由企业市场部准备的资料均是医药代表了解产品的途径。另外，企业组织的医药代表培训会也是医药代表和市场部交流，了解产品的绝好机会。

对于医药代表来说，可以从企业市场部和医学部获得，在产品的了解过程中，对自己产品的特点，本类产品的共性，本类产品与其它类产品的比较（劣势和优势）是医药代表必须掌握的。比如：本产品与同类产品研制的历史和临床应用现状；本产品有别于同类竞争产品的特点，也就是本产品的USP；本类产品有别于其他类竞争产品的特点；本类产品目前医院应用此类产品的情况及未来趋势。

二、医院外部调研关键词——区域和竞品

区域：医院是医药代表销售产品的最终目的地，也是医药代表的第一线。因此，了解医院的情况对医药代表至关重要。基础的医院调研是掌握本市场区域医院资源的前提，如对所辖区域一共有多少家医院？三甲、二甲等各个等级的医院各有多少？每家医院每年的床位数，药品销售额，门诊病人数，住院病人数等资料；每家医院的主要科室和主要医生名单，有无全国或地方知名专家，目前该科室使用同类产品的情况，医生对使用本类产品的态度；每个科室每年或每月使用各个同类品种的数量，主要的处方医生以及他们对我产品的要求等。

竞品：竞争对手是指同类产品的厂家及经销单位，可从药剂科主任、采购处打听同类产品的厂家名称、产品名称、剂型、零售价、批发价、出厂价、疗程、每月销量、让利幅度，甚至也可以打听该药品的药品推荐费是多少。

了解竞争产品对我们在临床推广有着重要的关系。尤其对医院正在使用和即将上市的各个竞争品种必须调查清楚。在调查过程中，所调查的内容包括价格（批发价、折扣和零售价），营销策略，商业渠道，激励政策，机构，人员，产品市场占有率，企业实力等。

三、医院内部调研关键词——概况、渠道及促销

概况：通过医院上述宏观的基础外部资料的调研了解，就开始进入实质性的医院概况阶段调研了：主要是调查该医院的规模、性质、业务专长。调查人员前往医院之前应备好笔、记录本、照相机等。工作程序是：

A、调查员先用照相机把医院全景拍照下来，详细记录坐落位置，可以图的形式画下来。

B、熟悉医院环境，并把医院的门诊大楼、住院部大楼、宣传栏、黑板栏等拍照下来。

C、前往门诊大楼大厅，仔细观看医院简介、科室简介、医院科室分布图，并将医院主要科室的专家应诊霎时间、姓名及相应科室抄录下来，了解医院的病床数，病人日流量，记录或描绘门诊药房、住院部药房、药库的具置。

D、至于医院的性质，业务专长可询问医院里几位医生，了解清楚并记录下来。

进药渠道：详细了解医院的进药渠道则是能够做到自己产品在锁定的目标医院期望销量及潜在销量的重要因素。

A、医院决策者；医院决策者可能是医院院长或主管副院长、党支部书记。大型医院决策者一般不参与具体的进药工作，一些进药制度化的医院，医院决策者更是很少问津和参与进药工作；中型医院决策者对进药有一定的影响力，但对于一些小品种影响不是很大；小型医院决策者是院长或副院长，有进药的权力。但是大、中、小型医院决策者与进药负责人都有一定的密切关系，所以可通过面对面的交谈，了解决策者的姓名、住宅电话、住宅地址、个人爱好等情况，以及医院的经済效益和各方面的近期动态。

必须特别注意的是，决定进药决策者可能是其他人，所以应先打听到进药的真正决策者。还有种情况比较普遍：决策者一般不出面，而由其代言人出面接触，其代言人可能是名不见经传的人物，所以我们必须调查清楚，再进行迂回公关。

B、药剂科；药剂科是负责进药和药品调剂的直接责任机构。药剂科主任在医院进药方面有较大的权力，处理好药剂科的关系尤为重要，因为药剂科主任一旦否定，该院市场将会丢失。药剂科主任一般分为中药药剂科主任和西药药剂科主任，针对产品的中西药属性不同，可分别进行重点公关。

所以，药房代表应先了解清楚谁是药剂科主任，然后再通过面谈，了解药剂科主任姓名、住宅电话、住址、个人爱好、业余生活、家庭情况等。通过药剂科主任，了解采购是谁，药房组长是谁，共有几位发药员，以及他们的姓名。然后，找到药房采购，了解他的个人情况。最后，在门诊药房和住院部药房走一走，找发药员、办事员聊聊天，打听他们的个人爱好，上下班时间，顺便从他们口中打听药房主任、采购员的一些个人资料，再把所有有关资料记录整理出来。

C、外界医药部门(总)；外界医药部门是指与本医院有业务往来关系的一些国营性质医药企业。医药代表可从药房主任、采购口中了解该医药企业名称、地点、电话、负责人，及该医药企业的哪一位业务员与本医院发生业务关系，并记录下来，便于下一步利用医药企业帮助进药。

D、门诊、住院部药房组长；药房组长负责药品调剂和药房日常管理工作，他们将药从药库提到药房，在宣传和引导患者选择药品上具有相当权力。药房均有小金库，资金来源主要是为企业统计处方量而收的佣金。为了开展业务工作，处理好与药房组长的关系亦相当重要。

促销渠道：实际上，医院无时不时刻不在进行着药品促销，只是医院市场不象OTC市场那样明显而已，对于医药代表，调研清楚医院里的促销渠道则是实现药品快速循环的重要举措，同时也能够突破产品的销售拐点。

A、门诊、住院部药房；因为药房发药员(特别是门诊药房)直接与患者打交道，可推荐产品给患者，所以必须了解清楚发药员以及统计处方员、药房组长的姓名及相关情况。

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2、对店铺内已有产品信息描述进行文字渲染、图片构想、撰写文案，提升产品展现力;

3、撰写产品宣传文案和商品广告文案;各种促销及营销策划方案和实施方案;

4、 负责电商部门的整体策划和编辑，实现多样化、内容化、品牌化;

5、配合美工完成相关的表述设计，配合美工完成活动页面的策划与。

文案策划的岗位说明书【2】1、主持本部门策划、活动、设计工作。

2、根据医院发展战略，配合经营部拟订年度总体营销计划，监控本部门对医院战略决策的执行情况，对医院市场竞争形势作出分析和评估，为总经理制定公司战略决策提供依据。

3、领导部属按照年度总体营销计划的要求，应节庆日、季节性、阶段性衔接的要求切实可行的实施方案。

4、负责本医院自身综合研究、市场调研、同业竞争者的调研与企业实态研究，建立信息储存库，为医院各类决策提供信息，使医院各类决策信息化。

5、在全医院树立“仁和医院”的品牌意识，构建仁和医院的品牌方阵，进行以“平价”品牌为核心的整合传播。

6、积极推动医院文化建设，增强医院的品牌凝聚力。

7、组织部属完成医院的形象塑造和管理工作即企业形象策划和实施。

8、整理各部运作管理机制，使之更趋合理化、科学化。

9、负责本部门员工的培训和业绩考核，为医院的发展建立梯级人才储备。

文案策划的岗位说明书【3】1)及时准确的完成指派的各项策划等工作,全力支持销售部门的销售工作；

2)负责各类文案的撰写与任务分配，并进行跟进、总结与分析；

3)根据需要负责客户需求、挖掘、客户拜访及投标等市场工作；

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首先，淡季主抓或者经销商的谈判和销售网点的开拓工作。产品的销售离不开终端，开拓新的销售网点是销量增长的可行性方法。增加产品销售网点，开发新的客户资源也是淡季的主要工作之一。虽然在淡季增加新的销售网点有可能不能一下子产生很大的销量，但是只有健全的庞大的销售网络的建成才为完成旺季销量任务目标提供有力的保障。在网点开发过程中，需要注意与客户的谈判技巧，因为商或者经销商往往不只经销你一家或者一种产品，比如有的经销商夏天销售重心转移到空调产品上，冬天又侧重于电热水器、浴霸等小家电的销售上来。对于做两季产品，这是经销商的战略问题，可以最大程度提高其资金利用率，产生更大利润。对此我们无可厚非。在你的产品的销售淡季而对于商而言可能他仍然是忙得不可开交，所以要讲究方式方法。可以与其谈谈他现在所做产品的销售工作，也可以聊聊他公司未来的发展，最终要让他了解并认同你的观点：正是因为淡季才来找他，旺季时大家都在忙着做销售。只有淡季把网点建好，才可能在旺季把重心放在销售上。其实通过交流只要他能认同你，即使洽谈后当时不进货（考虑经销商的资金可能重点在别的旺销产品上），旺季临来之时他也会成为你的经销商的。当然，为了增加成功率，重点一是与未经销该品类产品的经销商接洽，如在电热水器销售的相对淡的夏季，可以找销售空调的客户洽谈，这是因为空调在冬天是淡季却可以旺销电热水器产品，形成产品的季节互补。这对于商或者经销商最大限度地发挥其有限的资金，提高资金周转和利用率恰到好处。二是要与在当地市场中销售较好的竞争对手的经销商进行沟通，必竟他们已经合作过一段时间，肯定会有这样或者那样的不愉快、不满意，要了解其现状和心态，在经销竞争对手产品过程中遇到什么困难和困惑，进而针对对手的缺点，给予相关的优惠政策以吸引经销商，如提高返利点数、或者销售到一定量给予相当的实物奖励、或者实行进货奖励等等，最终变对手的经销商为自己产品的或者经销商。那么当销售旺季到来之时，销售网点的增加必定会带来产品的销量增长。

做透当地市场的调研

其次，淡季做透当地市场的市场调研工作。市场调研对于新开市场的重要性已经为大家所共识。而在操作过一段时间以后，重新对该市场进行更深入的市场调研却是少有厂家业务人员去做。笔者认为，市场变化莫测，在区域市场中各品牌产品的销量和所占市场份额也是此起彼伏、此降彼长。在销售旺季中，无论厂家业务人员还是商、经销商，大家的工作重心都放在了如何做促销、做活动、做广告等一系列销售工作中，少有精力和时间去调研市场。淡季来临，可以对当地市场各品牌过去旺季的销量情况和市场占有率情况做一系统详尽的分析研究，了解竞争对手其主销型号、主要功能、最畅销型号价位、最大卖点诉求等，还有就是对消费者进行调研，弄清楚消费者为什么喜欢购买该品牌，对其产品和售后服务的满意度如何；对当地市场的经济发展、消费习惯、流行因素等相关市场情况也需要再进行调研，并做出最新调研报告，为旺季制定本产品销售和产品政策、确立新的销售目标、推出主打产品型号提供科学实用的参考。具体做法可以参考初到一个市场时的做法，重点是对最近时段各卖场主要竞争对手的情况、各卖场销售形势、人气等进行分析，了解相关行业发展和国家政策法规的变化、流行元素等等方面，以期得出最新市场资讯，为下一步更好的开展销售工作提供决策和政策依据。

完善并加强终端基础工作

第三，淡季用以完善并进一步加强终端基础工作。这里包括两方面的工作：

1、终端形象的修整。产品上柜一段时间以后，我们在市场开发初期所做的或所陈列的卖场终端产品样机、展柜、灯箱、POP、海报等一系列道具或多或少都会出现这样那样的破损或者缺失，这些小问题在旺季时我们可能没有时间去处理，淡季时就可以充分利用时间进行必要的维修、完善。好的产品展示形象不仅代表了产品和公司的形象，还能够在一定程度上影响消费者的购买心理和购买取向。这一工作只要与原来合作过的广告公司取得一致便可顺利实施，完成终端形象的修整。

2、开展广场活动、小区宣传推广活动。活动时可以广泛发放产品宣传单页，或者进行现场实机演示等，一方面起到对本公司产品及品牌的宣传，提高公司产品和品牌的知名度，另一方面也可以在销售淡季带来一部分的销售，从而保持产品宣传的连续性和品牌影响的深入性。具体操作时可以充分利用在样大学生这一相对费用低的人力资源，对其进行系统的公司背景、产品知识和行业知识的培训，并且把其纳入当地市场整个销售工作的一个环节，做为日常工作来抓，这样就不致于每次都重复培训新人。对于扩大产品的影响效果很好。

拓展新的有效销售渠道

第四，淡季要重点做好团购工作并积极拓展其他有效的销售渠道。其实，无论哪个行业，产品销售中的旺季和淡季都只是相对而言，在产品销售的一般通路和销售总量上，所谓销售淡季具体表现在整个行业或同类产品在一定时间内总体销量的下降。但是我们也可以通过销售重心的转移，完成相当的销售量。比如，秋冬季节是空调产品的销售淡季，而随着我国居民生活水平的不断提高和国家房地产行业的日益繁荣发展，与房地产配套的厨卫电器却也可以在夏季这一所谓的淡季做出不小的销量来。国家精装房政策的出台为其提供了非常有利的政策平台支持。另外，对于电热水器产品来讲，在淡季也可以加强联系医院、宾馆、洗浴中心等热水需求量大的单位，促成团购销售。而对于其他百货、食品以及日化等行业，各企事业单位年节的福利团购则是各生产厂家淡季销量的重要组成部分。实际操作中可以成立专门的团购部门，设立专人负责团购信息的搜集、团购项目的跟踪和团购合同的具体洽谈以及相关的公关工作。研究各个团购项目的特点、难点和竞争对手情况，通过和公司销售部门有效及时的沟通来制定有针对性的竞争策略，最终取得团购项目的成功。

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一、背景介绍

在说到营销现状之前，先介绍一下：本文对中国三四线城市的定义。所谓“三四线城市”的说法来自于房地产行业对中国城市级别的划分。一般来说，“一线城市”指的是房地产行业发展最为成熟的四个城市―北京、上海、广州、深圳；二线城市指的是经济较为发达的省会城市、省级单列市以及沿海开放城市，如天津、杭州、沈阳、武汉、 成都、西安、重庆、青岛、大连、珠海等；三线城市指的是不发达的省会城市和各省市自治区的地级市，如呼和浩特、烟台、娄底等；四线城市指的是常规的县级市及县城，部分极为个别的大型镇级城市，本文中所说的“三四线城市”指的就是常规的地级市、县级市以及大型镇级城市。

本文之所以选择三四线城市作为讨论对象，是由于一、二线城市的房价已到了很高的价位，从而引发的社会矛盾越来越大，使得在一、二线城市进行房地产开发的开发商成为众矢之的。加之国家土地政策、金融政策更加严格、政府调控力度逐渐加大，使得一、二线城市的开发商压力很大；相反由于三、四线城市经济发展、政策效应相对滞后的现状，导致了一些有实力的开发商、一些因资金压力大而被一、二线城市房地产市场整合出局的开发商、民间资本比较活跃的浙江温州等地的商人大举进入三、四线城市。与此同时对于房地产这一特殊的行业来说，在三四线城市进行投资是一件十分有风险的事，无论是从资金还是市场方面都面临着巨大的风险，此时关于三、四线城市的房地产营销研究就具有相当大的价值了。

二、 三、四线城市房地产市场特点

要讨论三四线城市营销之前，我们必须得先了解该区域市场的特 点：（一）市场容量小，客户结构单一且不连续，“泛公务员”是最重要的购房群体。三四线城市尤其是四线城市，经济基础较为薄弱，有购买力的人群数量少，购房结构单一，公务员以及医院、广电、学校等事业单位“泛公务员”阶层是三四线城市的最主要购买群体。 因为客户结构单一，所以其不连续性非常明显。

（二）从户型产品来看，三四线城市户型的需求方向主要是以二居和三居中大面积为主。二居室的户型一般在80-100O左右，三居室户型面积则在110-130O左右。由于三四线城市的外来人口较少，对小户型的需求量不大，一居或零居室的小户型在三四线城市的市场上所占比例和需求均较低。

（三）相信眼见为实，对期房和空虚的“概念”的认可度低。三四线城市客户本能地对没有呈现的东西抱有怀疑心理，尤其是有过心理创伤先例的城市。2003 年，涟源某商业项目凭借某黄金地段和借自深圳的“先进”的认筹、返租等等操盘模式，取得了非常好的销售业绩，但之后的经营管理无法跟进，使很多客户的资金被套牢。

（四）客户对价格的敏感度高，市场较为微妙。三四线城市客户对价格的敏感度高，这包含两重含义： 1、一毛钱改变忠诚度，在三四线城市，产品精致、理念先进在很多时候都难以抵消降价 “一毛钱”带来的忠诚度。2、开发商没有隐私三四线城市市场小，在街头喊一句街尾就能听见，客户之间只要拐两个弯就能拉上关系，这样对开发商来说，价格几乎没有隐私。

（五）三四线城市投资客少，买房以自住为主，房屋投资升值观念弱。因为三级市场的不发达，三四线城市的购买客户多以自住为主，较少投资客。在很多城市，甚至还存在大量的自建房，居民买一块地自己盖几层楼的现象比比皆是。这样造成的三个现象就是：一者客户对价格的承受能力较弱，敏感度高；二者弹性客户的总量减少，市场容量有限；三是从投资升值的角度去引导客户较难。

（六）梯级层次性流动明显，高端客户流失严重，“梯级层次性流动” ，就是说下线城市的人口想上线城市迁移、 四线城市向三线城市迁移，三线城市向二线城市迁移。在四线城市，很多高端的客户都倾向于在三线城市甚至更高级城市置业，造成本就不多的高端客户流失严重。

三、三四线城市房地产营销中的问题

（一）未进行科学的市场调研，定位不够准确。有效的营销策略组合，离不开充分深入的市场调研。房地产商品和一般商品不一样，一旦因为前期市场调查不够深入透彻，而企业开发规划方案审批下来施工开始后，想改变几乎是不可能的。可是很多房地产开发商很少在开发一个项目前进行前期的市场调研，在项目的选址、项目定位、项目规划上几乎是凭自己简单的直觉和朴素的经验来决策的，至于能否满足市场需求并不作详细验证。

（二）营销诚信度差，广告带有虚假成分。近年来，随着房地产市场的发展，各类的房地产广告随处可见，房地产广告对活跃市场、促进销售、塑造品牌起到了积极作用。但在房地产广告中也存在虚假信息和欺诈现象，存在违规广告和广告内容失实等突出问题，干扰了房地产市场秩序，并引发了法律纠纷。虚假欺诈广告大致有几种类型：宣传夸大；承诺与实际不符，如不能按时交房；广告内容表述不清，如交房时间和交房标准不明确；隐瞒实情等。

（三）营销理念落后，缺乏品牌意识。三四线城市现在的房地产营销仍然停留在“市场营销即推销”的认识阶段。很多开发企业“我们能造什么房子，就卖什么房子”、“我们卖什么房子，人们就买什么房子”的思想根深蒂固，片面强调“刚性需求”，认为房子不愁卖，没有真正把品牌战略落实到营销中来。

四、三四线城市房地产营销应对策略

（一）做好前期的调研工作。因为三四线市场的脆弱和微妙，前期市场调研就成为必须。在大城市已经成为主流的高层住宅，到了三四线城市却有可能遇冷；已经占据大城市客户关注重要地位的物业管理，在三四线城市却有可能因为物业费问题成为销售障碍，因此，前期市场调研对三四线城市的房地产开发非常关键。

（二）合理的媒体选择。在一二线大城市，报纸、电视、网络……都是人们传播和接收消息的重要途径，发达的信息通路，使人们有更为广阔的渠道了解方方面面的信息。在三四线城市则不然，尤其是一些四线城市，人们尚不习惯从网络上搜罗信息。活动、老客户介绍、短信、派单、户外广告反而成了他们了解时下楼盘信息更重要的渠道。所以，越能产生小圈子议论的推广形式越更胜一筹。推广工作要充分考虑当地的实际情况，可行性要侧重考虑。

（三）谨慎开发大盘。在三四线城市，因为市场消费总量的不足，“大盘”的市场实现风险较大。如何衡量大盘？我们有一个简单的评判标准，即统计三四线城市的市区人口，按人均1O计算，楼盘的总建筑面积超过人均1O的就属于大盘。按一般规律来讲，三四线城市住宅的年平均销售面积与城市总人口的比例为1：2，有些城市甚至更低；因此，这样算来，一个总建筑面积为人均1O的项目，即使这个城市一年只卖这一个项目，也要销售两年。在中国“换一个领导，换一套思路，换一个开发热点”国情下，战线太长，就会充满不确定性；因此，在三四线城市开发大盘，不可不慎。

五、结论

三四线城市房地产的营销，最重要的在于千万不能不顾实际就照搬大城市的模式和经验，而是要以客户的价值取向为导向进行一系列的营销活动。此外，前期的准备中要做好营销风险的预估工作。

参考文献

1[美] 菲利普.科特勒.营销管理（第13版）.卢泰宏，等，译.北京：中国人民大学出版社，2009

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随着卫生医疗制度改革的不断深入，国内医疗市场竞争日益激烈，呈现出合资医院、公立医院和民营医院共存的多元化局面；就医顾客对医疗服务的需求呈现出个性化、差异化，对医疗机构的要求越来越高。医院要适应社会环境的变化，满足就医顾客对医疗服务的需求，就必须及时转变营销观念，调整营销战略，争取更大的市场。由于医疗行业的特殊性和医疗机构营销水平等因素的限制，单个医院已经很难靠自身营销获得竞争优势。医院需要改变自己的经营思路，变竞争为合作，进行合作营销，优势互补，提高自身的竞争力。

一、合作营销的概念和形式

1966年，艾德勒(Adler)在《哈佛商业评论》上发表的《共生营销》一文中首次提出了共生营销的概念。他认为共生营销由两个或两个以上的企业共同开发一个营销机会。这可以说是合作营销理论雏形。现在合作营销的内容更加宽泛，主要是指是企业为了实现提升竞争力、改善经营绩效的目标，有意识地通过特定的组织与制度安排来实现营销资源在企业内部以及企业之间有目的的流动，使得营销资源实现比原有价值简单相加更大的价值而开展的一系列营销活动。目前，合作营销的形式主要为三类：水平、垂直和交叉合作营销。

1.水平合作营销。是指不同企业在某一特定营销内容上所进行的平行合作，这种合作营销方式适合在同行业的企业之间开展。典型的水平合作营销形式有：合作开发新产品、共同销售、合作开发市场、品牌联合等。水平合作营销可以通过规模经济，降低营销成本，减少无益的竞争，创造共赢的局面。

2.垂直合作营销。指企业跟处于同一价值链的上下游企业的合作，即企业通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游企业，在业务合作、广告、传播等方面进行协同运作。与上下游的合作，不仅可以减少交易成本，而且有助于企业更好地把握市场和消费者的需求。

3.交叉合作营销。它是水平合作与垂直合作的结合，主要在不同行业

的企业之间进行，如技术合作、资金合作和合作研制等。交叉合作营销的合作空间较大，对合作双方没有太多的限制，只要双方存在资源互补的需要，就有合作的可能性，这种方式越来越受到企业的青睐。

二、医院实施合作营销的意义

1.有助于合理配置医疗资源

长期以来，我国医疗卫生资源配置不合理，利用效率低下。大量卫生资源过多地集中在城市大医院，基层卫生机构基础薄弱、质量不高，服务能力低下。医疗资源分布不平衡势必会降低医疗行业的整体服务水平。合作营销可以使合作的医院共享各自的医疗资源，使医疗资源在医院之间合理的流动，从而合理配置医疗资源，在提高医疗资源使用效率的同时，也提高了医疗行业的整体服务水平。例如大医院名医院与中小医院的合作，可以有效盘活医疗资源，使各自的优势资源得到有效的利用。大医院的先进医疗设备和技术、优秀的人才资源可以有效提升中小医院的诊疗水平，同时大医院的常规诊疗患者也可以分流到中小医院，这样就可以缓解大医院“拥挤”、小医院无人问津的局面。

2.有助于满足就医顾客对医疗保健服务的需求

随着我国经济水平的不断发展，人民的收入水平日益提高，就医顾客越来越重视自身健康，医疗服务消费早已打破了“有病求医”的观念，保健、美容等特殊医疗服务的需求不断增长，就医需求呈现出个性化、多样化的特点。就医顾客对医疗服务水平的要求越来越高，对医院的选择方面也就越来越挑剔。单个医院的医疗资源总是有限的，不可能满足就医顾客的所有需求。合作营销将资源互补的医院联合起来，通过技术、人才、设备等合作，提供多样化、优质的产品和服务，更好地满足就医顾客的需求。

3.实现优势互补，提升医院竞争力

每个医院都有自身的长处和短处，发挥自身的长处、弥补自身的短处，成为医院竞争的利器。合作营销可以整合各医院的优势资源，优势互补。医院通过共享合作医院的核心能力来弥补自身的短处，形成自己独特的竞争优势，增强自身的竞争实力。通过与其他医院开展合作营销，医院可以重新配置价值链及价值系统，增强价值链某一环节的异质性，在买方所重视的一个或数个特质方面，以独特性产品或服务的形式表现出来，从而创造出医院的差异化竞争优势。

三、医院合作营销战略的实施过程

1.市场调研与评估。医院在确定实施合作营销之前，必须弄清楚以下两个问题：第一，为什么要进行合作营销？第二，是否具备开展合作营销的条件？对于这两个问题的回答，医院需要对自身的所处的环境进行一个全面的调研。外部环境的调研让医院了解自身面临的机会和威胁。内部环境的评估可以让医院了解自己具有哪些优势资源、能力以及自身的不足。通过内外部环境的调研和评估，

医院能够明确是否有必要进行合作营销。

2.选择合作伙伴。通过市场调研，医院对自身的优势和劣势、机会和威胁已经有了全面的了解。接下来，合作伙伴的选择成为关键。合适的伙伴有助于医院扬长避短、合理利用现有机会，实现合作战略目标。

3.制定合作营销计划。为了更好地实施合作营销，医院有必要与其合作伙伴共同制定一份合作营销计划，其内容主要包括合作的目标、合作项目与策略、合作期限、合作双方的权利和义务，营销预算以及资源分配等。合作营销计划书需在双方的沟通、协调下制定，并且形成书面形式。计划书内容要翔实，格式要规范，具有可行性。由于合作过程中存在着多种风险，所以在计划书中要包含合作风险及其应对措施。

4.实施合作营销计划。前期的调查和分析都是为了更好的实施合作营销。

在实施合作营销的过程中，需要注意以下几点：①构建有利于合作营销实施的环境.合作营销不仅仅是企业之间的协同合作，它的实施更需要企业内部人员的积极配合和支持。②加强合作各方之间的交流和沟通。在实施的过程中，可能存在很多的问题与冲突，良好的沟通机制有助于较少冲突的发生。③在合作的过程中，保持独立性。在计划实施的过程中，各合作方应该积极配合，实现最大的收益。但是，在合作的过程中，有必要要保持自身的独立性。如果对合作方产生了依赖，会对合作营销的进一步实施产生很大的危害。

5.监控与绩效评估。为了保证营销活动的顺利实施，有必要对合作进行适时的监控，以保证实际效果与预期的目标向同一方向发展。监控包括事前监控、事中监控和事后监控。在活动结束时，医院有必要对合作效果进行评估。活动的结束，并不以为着合作关系的结束，对合作绩效的评估，可以帮助医院做出是否继续合作的决定。

四、医院开展营销营销应注意的问题

1.谨慎选择合作伙伴

合作伙伴的选择直接关系到医院合作经营目标的实现。在选择合作伙伴时，要注意以下几点：首先，要考虑合作方的资源贡献能力。合作双方共享资源匹配性越好，双方从合作中得到的利益越大；其次，合作双方的目标要一致。否则，合作会使医院偏离了自身的发展方向，阻碍合作营销活动的顺利实施；最后，合作方的合作诚意，声誉，资信状况也要进行严格的审核，避免产生不必要的冲突。

2.明确各方的权利和责任，合理解决利益矛盾

合作双方的医院都是独立的经济实体，各自追求的利益目标不尽相同。所以，在合作营销的过程中，难免会出现各种各样的矛盾，进而影响合作的顺利进行。因此，在合作营销开始之前，有必要明确合作各方的权利和责任，并形成书面协议。合作各方必须严格遵守协议的规定，减少不必要的矛盾。合作的各方在营销活动中都投入了成本，希望获得相应的收益，当收益与成本不平衡时，冲突也会产生，所以合理解决利益矛盾，有助于合作营销的实施。

3.加强合作各方的沟通

参与合作营销的医院拥有各自的经营理念和价值观，理念和价值观的差异容易引起合作冲突。合作各方如果不进行有效的沟通，就会阻碍合作营销的实施。因此，合作营销的双方应建立相应的沟通与信任机制。医院合作的各方需要将自己的经营战略、方针、合作目标以及市场状况等信息告知对方，加强对彼此的了解，这样才能保证合作的稳定性和持久性。

参考文献

[1].程凯.合作营销研究[D].武汉大学博士学位论文，2001.

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(二)、深圳医疗市场竟争日趋激烈，特别是民营医疗机构竞争更面临新的挑战。

(三)、深圳市医保推出十大举措，进一步扩大医保范围。

二、目的：

(一)、客户服务中心是一个专门的医院内部机构，为就医顾客提供诊前、诊中、诊后等完善、全面、高品质的一体化服务。

(二)、医疗市场竟争的日趋激烈，使医院必须向就医顾客提供更好的优质服务和人文关怀，全面贯彻和体现“以顾客为中心”的服务理念，为就医顾客提供诊前、诊中、诊后等完善、全面、高品质的一体化服务，这样才能保证医院的生存与发展。因此，成立专门的机构医院客户服务中心，来负责向客户提供一体化的服务。通过医院客户服务中心，医院就可以有的放矢地为就医顾客提供完善的服务。

三、指导思想：

(一)、整合医院资源，利用品牌优势，做好地面营销拓展，加强品牌宣传和建设。

(二)、进一步明确客服部职能，加强客服部组织建设，打造一支精悍有力、行动迅速、务实求进的营销队伍。

(三)、通过广泛与市、区、街道、居委等各级政府职能部门(卫生局、健教所、计生委、妇联、共青团委)、民政部门(残联、慈善会)、红十字会、社区、工厂、公司、非竟争性行业等的合作，灵活多变宣传医院各医疗机构，并进行项目营销。

(四)、响应政府“天堂”、“和谐”、“健康”等号召，加强构建政企合作、健康合作。

(五)、按照客服部职能，在做好外部营销拓展的同时，加强对各医院客服工作的监管，配合医院不断提升客服内涵，提高来院客户满意度。

四、部门建设：

(一)、部门职能

1、部门职能定位

1)、市场调研;

2)、市场战略规划及市场策略制订;

3)、活动及事件营销策划;

4)、在医院配合下开展社区

5)、参与医院经营、广告会议;

(二)、部门组织建设：客服部组织构架，人员充实到位。

1、组架构图

2、职责分配：

五、医院客服部职责：

1)、负责参与医院客服工作模式规划;

2)、负责指导医院客服工作开展;

3)、负责客服中心外勤营销人员培训;

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中图分类号:F23 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)20-0097-02

财务管理作为现代企业管理的重要组成部分,在激烈的社会竞争中发挥着十分重要的作用,对于处在改革中的医疗机构来说,健全的财务管理体系更是必不可少。随着医疗机构改革的不断深化,公立医院的经费来源由全部依靠政府拨款转变为部分依靠自身医疗服务收入,部分依靠政府财政补助,市场化趋势日益明显,管理方向也逐渐向企业化靠拢。因此,新形势下的医院,不仅担负着医疗行业特殊的使命和社会责任,还要实现良好的经济效益,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。医院的财务管理工作就是以财务预算为前提,把资金的筹集和使用作为重点,以加强资产的管理为基础,合理配置现有资产为出发点,提高资金的使用效率为目标,在保证医疗经营活动正常进行的情况下,实现医院收益最大化。因此本文着力于从预算管理、财务核算管理、绩效管理三个方面具体探讨医院财务管理体系的构建。

一、加强医院预算管理

预算管理是财务管理工作的重要内容,医院预算管理是医院为了实现既定的目标,通过编制业务收支计划、投资计划等预算,并运用行政手段在实际工作中贯彻执行的一种管理形式。医院的预算管理,通常以医院经营发展目标为预算目标,以一个会计年度为周期,本着“量入为出,合理发展”的指导思想和原则,综合考虑医疗市场、医院本身特点及医院发展的要求,运用一定的预算编制方法,对医院未来会计期间经营目标、经营决策的计划编制和实施情况进行管理。

目前医院预算管理中主要存在两方面的问题:一是医院各级对预算管理的重要性认识不够,预算流于形式。目前大部分医院在实际预算编制过程中,对预算管理不够重视,认为预算管理只是财务部门的工作,预算编制和执行应由财务部门独立完成,往往导致编制的预算计划表现为简单的计划与控制,缺乏科学的事前论证和事后评价,无法发挥对经济行为的导向作用。二是预算编制的基础工作――成本核算存在局限性。医疗服务机构成本核算中的“成本”不同于财务会计中的成本,财务会计中的成本是指取得资产或劳务的支出,这一概念是根据财务报表的需要定义的,也可称之为“报表成本”;而医院的医疗成本,是在卫生服务的过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和。医院成本核算是根据医院管理和决策的需要,对医疗服务过程中的各项支出进行分类、记录、归集、分配和分析报告,提供相关成本信息的一项经济管理活动。由于医疗机构服务项目和病种繁多,导致医院成本核算项目众多,核算难度很大,而且不同的医疗服务机构,因其医生技术水平、病人需求方式等的不同,其医疗服务成本也会存在差异。即使同一所医院针对同种疾病,对不同患者而言,由于其治疗方法和个人病情程度的差异,都可导致医疗成本在核算方面发生某些变化。总之,医院医疗服务成本的复杂性及不确定性导致医院成本核算从源头上阻碍了预算管理工作的进行。

要做好预算管理工作,首先是理顺核算机制,完善成本核算。医院应进一步完善核算体系,细化核算单元,根据不同的工作性质和岗位职责,把整个核算单元分为临床科室、保障部门、行政管理部门三大类,建立符合医院实际情况的成本核算体系,找出合理的成本控制点,全面准确核算医院各科室的成本。然后,在准确的成本核算的基础上进行预算管理。医院应根据实际情况将年度预算分解为季度预算和月度预算,坚持以收定支,收支平衡,统筹兼顾,建立预算执行情况内部报告制度,对收支情况、财务状况、计划完成情况进行分析,寻求能满足医院整体需求的预算方案。

二、加强医院财务核算管理

(一)加强货币资金的管理

货币资金的管理包括三个方面:资金日常使用、资金来源和资金去向的管理。

1.医院货币资金日常使用的管理

医院是治疗和预防疾病、保护人民健康的公益性组织,同时又是独立经济核算的经济实体,因此保有一定量的流动资金,保证自有资金的流动性和安全性,是医院正常经营的基础,是医院开展各项工作的经济保障。对于流动性非常强的货币资金,应该严格按照国家颁布的《现金管理条例》来执行,杜绝出现贪污和挪用等非法现象。要根据医院的业务范围和业务量,运用科学的方法,预测合理的流动资金最高需要量和最低需要量,使医院的货币资金量始终保持一定弹性界限内,以增强抵御各种经营风险和财务风险的能力。

2.医院筹集资金的管理

医院要提高医疗服务水平和技术水平,拓宽医院医疗服务的范围,提高医院的知名度和竞争力,取得长远的发展,就必须筹集到足够的资金。目前医院的资金来源主要有三个方面,一是政府的财政补助,二是药品的差价收入,三是医疗服务收入。仅靠这三个渠道筹集到的资金远远不能满足医院长远发展的需要,因此寻求多形式的筹资途径、合理筹措医院建设发展资金已成为医院财务管理的重要内容。医院可以借鉴市场上其他企业的做法,结合自己的特点,合理地选择通过金融机构借贷或进行医疗设备融资租赁等途径来解决医院的资金短缺问题。

3.医院的投资管理

在满足了医院日常经营所需要资金的情况下,如何把有限的资金投放到最需要的项目上是关系到医院生存发展的重大决策。医院的投资活动主要是大型医疗设备的购置或高端医疗技术的引进,受国家的宏观调控和医疗服务市场的供求状况等因素的影响比较大,所以在投资之前就必须对所投资项目进行可行性分析、调研和论证,评价项目在技术上的先进性和适宜性以及在经济上的盈利性和合理性。而实际情况中出具的可行性研究报告,大多仅由使用设备或技术的业务部门或科室完成,很少有财务部门的参与,造成可行性研究报告中经济效益的分析缺乏专业性,可信度低。因此医院在购置和更新设备、引进技术前,财务部门应积极参与,帮助业务部门对项目投资回报等作全面、充分的市场调研、预测,作出可行性研究分析,以免盲目购置,造成资金浪费。

(二)加强资产的管理

1.固定资产的管理

科学有效地搞好固定资产管理,以确保其安全和完整,充分发挥其效能,对提高医院的经济效益和社会效益,增强医院的竞争力是十分重要的。因此,加强医院固定资产管理,明确各级管理者责权利关系,促进医院固定资产管理的规范化,已成为当前医院管理不容忽视的重要问题。应严格建立固定资产帐卡管理,对其领用和报废程序进行规范,责任到人,随时掌握固定资产的使用状况;定期对设备进行盘点和维修保养,保证固定资产的完整和正常使用;淘汰和报废的设备应组织专业人员对其回收利用价值进行评估。

2.材料物资的管理

医院物资包括药品、库存物资、低值易耗品等,是占用医院流动资金的主要方面,部分医院存在药品采购缺乏计划,购入数量过多或品种不合理,库存物资、低值易耗品浪费严重的现象。在物资管理方面,必须严格把好进货关,建立完善的采购、入库、领用的审批程序,各环节形成不相容职位互相监督和制约机制;采购环节应结合医院具体情况,运用经济批量法,制定合理的采购数量和采购间隔期。

3.无形资产的管理

医疗服务行业是高技术、高风险行业,一家医院的名气往往需要数十年甚至上百年的时间建立,而几起大的医疗事故就可以使其名声扫地,所以,声誉、医疗技术专利权以及一些新兴的非专利医疗技术等对医院来说都是至关重要的无形资产。随着社会主义市场经济的逐步完善,医疗市场势必进一步开放,今后将会涌现出大批的合作、合资医院,医院除投入人才、技术、设备外,良好的声誉也可以作为合作的无形资产。因此,医院财务管理应该通过市场调研,制定相关的财务管理制度,使无形资产具体化,能够直接为医院的经营活动服务。

三、完善医院的绩效管理

医院绩效管理是指医院作为考核主体,对照工作目标或绩效管理的标准,采用科学的考评方法来评定职工和部门履行职责、任务完成的情况,并将结果反馈给考评者的工作过程。开展财务绩效分析评价的目的是为了客观评价医院的经营成果和员工的工作业绩,寻找经营管理中的差距和缺陷,实现员工绩效的改善,从而更好地实现医院的管理目标。医院的绩效管理工作需要注意几点问题:首先,绩效评估的目标必须与医院的方针互相配合,在目标一致的基础上建立具体可行的规范与准则作为考评的依据,这样才能真正发挥评估的效用。制定考评依据时,应尽量使用客观的准则来设定科室或员工的工作标准,以使评估更具有客观性。同时,要建立定期检查制度,以评估实际工作情况与预期目标是否存在差异。

与其他行业相比,医疗行业具有其特殊的社会性,因此医院进行绩效管理时,还要正确处理经济效益与社会效益、财务指标与医疗指标的关系,避免因过分追求经济指标而损害社会公众的利益。因此,在设定考核指标时,不仅要考虑业务收入、业务成本等经济指标,还要包含医疗安全、医疗护理质量、医德医风、卫生环保等考核指标,并且这些非经济指标应占主要比重。

医院财务管理工作是一项系统性很强的管理工作,是医院效益持续增长的有力保障。建立科学、系统的财务管理体系,在讲求社会效益、承担社会责任的同时加强财务管理,在保证医院稳健生存的基础上,寻找经济效益和社会效益的最佳结合点,用现有的医疗资源提供最优的医疗服务,是现代化医院的发展方向。

参考文献:

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医药代表的新在于工作不再是面对医院、医药公司送资料、搞学术、送礼品搞关系、作统计、医生沟通、招标筹备等，而是如何让医药代表走出目标的套路，从新找到新的定位。新医药代表实际上就是一名区域负责人，用医药行业的标准来看，就是区域营销总策划、执行人。其具体职责所要承担的就是企业发展的全部，所以，根据医药代表的发展看，医药代表更多需要对其职业的从新定位与描述。

“医药代表”新职责描述：

1.根据公司销售部制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则；

2.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系；

3.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考；

4.负责对地区销售机构的行政管理和相关医生、用药人员的业务培训、督促，并根据市场变化对营销资源进行动态优化分配；

5.负责主持或会同其他部门对所辖地区招商与零售工作的重点关注；

6.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策；

7.做好渠道流通工作，建立完善的客户数据库，做好回款的所有工作；

8.完成区域的所有责任事情，积极推行创新销售模式，找出适合地方特色的销售浪潮，合理利用区域促销规则，人尽其财。

医药代表在新的职业定位上，需要从事的工作，除了企业发展的柔性规定以外，需要创新目前的销售步伐，从革新的意义上看，做细化工作与整体工作，任务与动力配置结合，完善整体医药代表职能关系，从以前悠闲、轻松，靠关系网络榨取价值的总体方向上转化出来，来明确下个阶段的医药代表实际工作。

“医药代表”包装的新名片

医药代表的包装要新开始，从一个层面看，习惯于对医药代表的概念需要淡化，因为其职能的转化，将是其社会地位发生变化，可能工作性质不产生矛盾，但称谓的变化将是决定对职业的改变，企业在决定营销方向的同时，需要考虑对医药代表性质的转化，尤其是在目前整体形势不利于发挥的前提下，更加需要对整体形象的革新，包装的新名片可以将健康的理念突出，淡化商业头衔，新型的名称包括：爱心大使、企业形象专员、区域发展官员等。

绩效的新考核造就新方向

对于医药代表工资加销售业绩奖励的方式需要有更多的创新，我们觉得对医药代表特殊的工作，很多企业采取的是自由工作方式，导致医药代表兼职与消极工作的现状存在普遍，换个意思说行业造就腐败的根源也是出于对考核的不平衡造成的，企业出钱来生品牌，业务人员进行促销，通过“常规”手段进行商业运作，已经警钟敲响，企业越来越觉得难做，医药代表也越来越感到压力加大，造成循环性的市场困局，所以，需要改变对医药代表的综合考评，建立长效管理机制。新考评的方向业绩、目标、阶段、时限要与产品销售的合理性安排起来，保持积极性的同时，需要调整以下几个：A掌握产品的使用问题与各种负面信息，可以掌握人员的合理使用与利用；B自身与目标对象行为的升级，处理关系的每天技巧发挥与细节，成功落实电话、拜访、后勤、面谈等措施保障；C着重面向开拓型市场的支持，控制成本的基础上，加大对大盘调控的优势，带动新的，看新成绩将是考评的重要依据；D在用过程控制与目标控制的前提下，外围对代表的有形掌握，避免多职多岗，讲究新老交替的合理化，归属感是外企的主要依据，而国内医药企业放弃对传统教育是失误。

创新活动增加，提供业绩保障

其实，许多医药代表的业绩靠许多各种活动串联起来的，有外联活动、招商活动、个人联谊活动等等，活动成就许多业绩，因此，加强对活动的创新，将使医药代表整体行为的转化更加顺利。活动的创新来源于对当地区域的了解，创新活动要点在于活动本身的内涵，由头要常换常新，不要怕麻烦，不要怕执行力度，不要怕无太大的效率，不要怕员工做不到，要坚决去做，不停去做，做的多了就有经验，现在很多企业怕下面做不来、做不好、做的不到位，办公室里出计划，主观观念掌握了基层的行为，因此，很多基层想做的也无法实现，尤其是费用的考核关，严重制约着基层创新动力的发挥，由此，下面散、上面无法驾驭市场的现象，笼罩着整个医药销售队伍。创新活动包括：活动的必要性（至少保证每个月有针对不同对象的一次活动）；活动的生存与发展性（潜在的力量多于现实）；活动的可操作性（要在能够控制的范围内进行操作）；活动的小而精（活动形式不具，表现张力要大）；

创新活动需要代表具有丰富的思想与行动能力，最大的能力就是一个字“勤”，现在的医药代表很强的惰性，凡是与代表有关系的业务之内，均可以创造出新的业绩，虽然目前行业关系紧张，但实际需求远远大于禁锢之律，做好代表应该做的，实际上就是与人打交道的同时，把它扩大化，这样效果就比说教要强许多。无论采用学术、买单、娱乐、回扣均需要有整体的活动策划，这样才更具有阳光。

依靠老关系活动，增加核心竞争力

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Vijay Govindarajan(以下简称“VG”)是位于达特茅斯的塔克商学院William F.Achtmeyer全球领导力中心的主任，《战略创新十大法则：从创意到执行》的作者，通用电气公司(GE)的第一位驻地教授和首席创新咨询师。他被公认为全球战略与创新领域的顶尖专家之一。本文希望通过对他的专访，能够分享到他关于CFO如何推动创新的想法和观点。

突变下的战略重新制定

Mark L.Frigo：基于当前经济环境，公司正探寻通过创新实现发展的方式。为什么管理团队需要在这两年重新制定公司的战略呢?

VG：公司之所以重新制定战略的一个重要原因之一，是由跃式的改变导致产业的根本性变化。这些飞跃式的改变分为三个宽泛的种类。一是技术的突变。例如数码科技，从根本上改变了媒体、娱乐和音乐产业；纳米技术以及基因技术，从根本上改变了制药产业。第二个突变与顾客相关。未来的顾客与现在的顾客将有本质的区别。如果他们从本质上不同，那么他们也将从本质上需要新的商业模式。以发达国家的人口老龄化为例。这将为医疗行业带来无限商机。第三个突变是非传统的竞争者。我们看到了来自新兴市场的新一类的竞争者，如印度和中国等国家。例如在农业拖拉机产业，JohnDeere公司在历史上面对像New Holland和Kubota这些跨国公司的竞争。今后70hn Deere公司将面临来自印度的一个非传统竞争者――Mahindra＆Mahindra。

Richard Pascale以奥林匹克跳高运动的历史为我们提供了一个突变的有力例证。在跳高中，有四种不同的“商业模式”。每一种模式都能使运动员取得突破性成绩。

在早期，以“剪式跳高”为主。(它更像跨栏)因为所有跳高运动员都采用剪式跳高，需要在技术上达到最好才能获胜。跳高运动员处于我的思维三盒模式的第一盒(见图1)。如果他们是商人，他们将在成本、市场份额和利润上展开竞争。

一天，有人通过发明“滚式跳高”(跳高运动员用同一只脚起跳和落地并且背对横杆)而改变了游戏的规则。滚式跳高使用了25年，直到该规则又一次被改变，引入了“俯卧式跳高”，又叫做“东方式跳高”(跳高运动员用不同的脚起跳和落地并且面朝横杆)。在1968年的奥林匹克运动会上，前体操运动员Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界纪录，创造了第三个突变(“Fosbury flop'’式跳高包含直线助跑、双脚起跳，像体操运动员那样身体弯曲180度，视线远离横杆)。这些突变是思维模式的第三盒。每一种方式都改变了跳高“产业”。在每种情况下，发明新跳法的跳高运动员不仅仅把握了现在，也创造了未来。

“三盒”的资源分配

Mark L.Frigo：在你的论著和演讲中，你讨论了战略思维的三盒模式：第一盒“把握现在”、第二盒“选择性地忘记过去”和第三盒“创造未来”。基于当前经济环境，CFO如何运用这种方法帮助高级管理团队推动发展与创新呢?对于大概应该有多大比例的资源用来把握现在和创造未来，你有哪些指导或建议呢?

VG：愿景一的项目以核心业务为目标，公司应该在2010年分配50％至60％的资源在我所称之为愿景一的项目上(见图2)。愿景二的项目源自相邻领域，公司在2010年应当分配大约20％至30％的资源给愿景二的项目。对此公司要做的是利用现有的核心竞争力并将其从核心业务推广到相邻领域。这可以是相邻的产品、相邻的顾客或相邻的地理位置。例如通用公司从其核心业务，即销售飞机引擎到相邻的业务，即提供飞机引擎服务。愿景三是全新的商业概念，公司在2010年应该分配10％至20％的资源给愿景三的项目。例如苹果的iPod之于音乐行业、iPhone之于手机行业和iPad之于电脑行业的根本性改变。

CFO如何推动创新

Mark L.Frigo：你与Jeffrey Inmlelt和CIms Trimbie在《哈佛商业评论》合写的文章描述了通用公司如何通过“反向创新”彻底展趋势的方式。

在20世纪80年代，通用电气公司的医疗保健业务带动了为美国医院设计的大型、大功率、优质的超声波扫描仪的发展。2002年通用电气公司引入了第一台手提式超声波扫描仪，到2008年手提产品的价格达到1.5万美元，仅为传统超声波扫描仪成本的15％。如今手提式仪器是通用电气公司在中国超声波市场的业务增长点。相比庞大的传统仪器，这种扫描仪看上去更像一台手提电脑。基于中国的医疗体系，大部分病人不在医院接受治疗。因此仪器必须是手提的。考虑到中国市场需要“物有所值的产品”，新扫描仪也更加便宜。更为重要的是，手提超声波扫描仪在美国开拓了新的市场。它们以非传统的方式被运用，有些方式完全超乎人们的预期。例如它们被应用于美国医院当中空间有限且病人不能活动的地方，如急诊室和手术室。2002年至2008年间，手提超声波扫描仪的全球销售额从400万美元飞涨至将近2.78亿美元。其年平均复合增长率为50％至60％。

Mark L.Frigo：你将向CFO提出哪些问题，以帮助他们构造新的组织战略，从而使组织得到更大的创新和发展?

VG：我将提醒CF0关注创新和发展的三个重要问题。第一，参与可能改变行业突变的讨论；第二，CFO应该参与识别公司现有核心竞争力的讨论：公司真正擅长做的是什么?第三，CFO可以帮助公司识别三个愿景的项目。

篇11

医院PACS用户需求的日渐成熟理性，对进行本地化定制需求的增加，以及行业标准的日渐完善，催生了EBM将PACS产品进行模块化分解的最初想法，经过大量的市场调研工作及研发部门的精心设计，70余个PACS功能模块应运而生。对于初次接触功能模块的用户，或许不清楚该购买哪些功能，实际使用中能获得怎样的效果，因此，针对不同规模的医院，EBM设计了基本型套装；针对体验型用户，EBM提供了试用版和按日计费服务，便于用户酌情选择。

按模块采购，缩短系统建设周期

如何简化信息化建设的过程，缩短建设周期，是医院管理者们着重考虑的问题之一。在这样的情况下，EBM将PACS按使用者的需求分解为许多功能模块，用户可以按医院要求选择不同的模块，既能够满足用户的原始需求，又提供了完备的扩展能力，便于日后的更新升级，为用户提供了最大化的自由选择权。

根据必要性、选择性、可扩容性等因素，这些功能模块被进行划分，比如初次建设PACS的医院，可以先选择通用模块：用基础模组搭配CT工作站模组、DR工作站模组或MRI＼CR等各种影像设备工作站模组，配合一定数量的客户端授权及检查储存。

已建设PACS的医院，如需要功能升级或者采购高端产品模块，可以选择：DICOM排版打印、ECG、骨科测量、摄影工作站、影像融合等模块。

如果想增加联机数或增加接入许可，可以选择：128 Connection模组及5000 Studies模组，同时用户也可以自定义检查量及licences数量。

EBM PACS共计被细分为70余个功能模块，这些模块既相互独立，又可以随意进行组合，可针对不同医院的不同应用需求提供高弹性的采购选择。

篇12

赢得好的开始

时间倒流至1996年，那是陈海斌的创业初始之年。“为什么会选择创业这条路？”对于这个千万人问过他的问题，他说只是听从了内心的声音，因为年轻的岁月里一直有着自己做一点事的想法，也许这就是梦想。

在那之前，陈海斌曾是一家上市医药公司的前身――上海某医药公司团队中的一员。当时在珠海工作的陈海斌被高中同学叫到一起创业，加入刚刚成立的这家医药公司。他们的项目就是当时颇为先进的PCR乙型肝炎诊断试剂，这是该公司负责人在某生命科学院找到的一种新型基因诊断产品。在合作方式上，该公司提供基因诊断检测设备和技术人员，医院提供场地，利润两家分成。陈海斌担任总经理，负责开拓市场。

正是这样一种产品和简单的合作模式让陈海斌当年供职的那家公司赚到了第一个1亿元，此时正是1995年。次年，陈海斌内心的创业梦越来越强烈了，他怀揣着几年打拼积攒下来的20万元来到杭州创业。他做的第一个项目就是――照搬原有的公司模式，开拓浙江市场。

“很多人在创业初期会很辛苦，我因为复制了别人的成功，有了一个好的开始。”陈海斌说，在创业后短短的两年时间里，他就和40多家医院建立了合作关系，而且创业团队成员达40多人。没有想到，危机就在企业迅速成长的时候来了――1998年，国家的一张“医院暂停使用PCR检测技术”的禁令让陈海斌的事业陷入绝境，原因是当时PCR检测市场的不规范导致了很多临故。

最困难时选择了坚持

这是一次致命的事业低谷，因为业务锐减，当时40多人的团队最后缩减至七八个人，出路在哪里？

陈海斌选择了坚持，哪怕没有业务，他依然继续保持与合作医院之间的走动。当时，有医院的工作人员问他，除了试剂之外，他能不能提供一些诊断机器或是服务？当时，正值某品牌仪器在寻中国，陈海斌拿下了权。“这一次，我是带着医院的需求去找项目的，相当于是手握订单去找上游单位，特别顺利。”陈海斌特别感激当时的合作单位，他说是客户给了他企业的第二次生命。

当事业出现转机的时候，陈海斌的危机意识也更强烈了。“经历了上一次危机之后，我明白做企业必须是吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，眼光一定要向前看一步。”陈海斌说，当时该品牌在其他国家都是直销的，只有在中国是的，如果哪一天中国的市场成熟了，这个品牌很可能直接取消他的权。这就是业务最致命的弱点――被动！

陈海斌开始思考做自己的产品和服务。经过一番市场调研和考察后，他的独立实验室王国之梦越来越清晰。“我们认为独立实验室在中国是一个新的行业，而且市场竞争也不激烈，市场前景很大，而且跟我们原来做的业务在渠道上可以共享。因为独立实验室的业务是一个B2B的业务模式，是为医院服务的。医院的客户既可以是原有品牌仪器的客户，也可以是外包服务的客户。”陈海斌坚信自己的市场判断，于是独立实验室的“服务+产品”模式诞生了。

可连锁复制的独立实验室

2011年，迪安诊断成为医学诊断服务外包行业第一家上市公司后，加快了发展的进程。

篇13

摘　要：医药经营企业做好成本管理，既是企业管理的需要，更是企业增加利润的关键手段。医药经营企业结合销售过程中的相关成本费用支出要素，综合考虑成本控制的手段，具有比较重要的现实意义。

关键词 ：医药经营企业；成本管理；强化对策

中图分类号：F234.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0261-02

收稿日期：2014-11-10

作者简介：顾妍（1975-），女，江苏常州人，药师，会计师，主要研究方向为医药经营企业财务成本管理与内部控制。

一、医药经营企业加强财务成本管理的意义

根据“利润＝收入－成本（费用）”这一会计基础公式，我们可知，增加利润的主要手段，一是增加收入，二是减少成本（费用）。这也正应了我国的一句老话“开源节流”。作为药品经营企业来说，是作为生产厂家到零售端—医药（药店）再到患者的桥梁与纽带。从本质上说，医药经营企业也就是一类特殊的销售企业，或者称为商业企业，只不过其经营的商品是特殊的商品—药品或者医疗器械。因此，成本管理与控制对医药经营企业来讲仍然是非常必要的。在市场经济竞争日趋激烈的今天，医药经营企业作为市场主体，在医药分家、新医改逐步推进的情况下，市场日趋规范，企业的经营压力越来越大，而随着竞争的加剧与医药专利产品的日益普及，收入高企也不能长期保持，故而控制医药经营企业的成本，加强财务在成本控制中的话语权，是增加医药经营企业的重要法宝，也是众多医药经营企业正在认真重视的课题。

二、当前医药经营企业成本管理的现状分析

（一）往来款项占用了企业大量的资金，一定程度加重了企业的融资成本

随着市场的不断发展，企业经营规模扩大是积极的现象，也是正常的情况。医药经营企业一方面联结医药生产企业，另一方面联结着零售端。由于处在这样一个“桥梁”的位置，那么经营企业的资金流转效率就非常重要了。而当前，由于市场竞争加剧，经营企业的利润不断挤压，而对于一些大的零售端，其议价能力更强，付款周期都普遍更长，特别是对于一些公立医院，药品采购都采用了公开招标，医药经营企业的利润空间进一步被挤压。而在生产端口，药品经营企业一般均为先款后货，特殊药品还必须提前付款预订，医药经营企业的资金压力很大。因此，如果还要在市场上积极拓展，追求“高增长、高利润”，那么很有可能销售额完成甚至超额了，但资金回收较差，造成了大量的“呆账”或“坏账”，这样一方面造成了可能的坏账准备计提，影响了企业的利润。另一方面导致企业资金不足，不得不向金融机构举债，加大了企业的融资成本。

（二）医药经营企业对于成本的预见性不强，导致销售成本失控

药品市场和其他产品市场一样，不断有新技术、新产品的出现，进货成本不断变动是非常正常的。对于一些医药经营企业来讲，由于对于市场判断不准确，或者也不屑于聘请市场调研机构，对市场产品价格变动状态缺乏科学的预见，导致对于进货成本过高，直接增大了产品销售成本。例如，企业在上年底预计某药品今年将维持原进货价，因此没有对该产品提前订货的预算，而在本年度，由于某地大规模发生某项传染性疾病，对于该产品的需求量猛增，该药品一时供不应求，且出厂价格同时也上调了，使企业不得不追加预算，加大了企业当期的销售成本支出。

（三）营销费用开支与管理规范化程度不够，导致无效费用产生

首先，一些医药经营企业特别是分支机构为了完成销售任务，不计成本，随意增加公司的返利收入，不加计算，随意加大市场营销成本投入导致销售费用大幅增加。对于营销人员的考核指标唯销售量论，在销售费用的开支上“大开绿灯”。其次，一些医药经营企业的内部控制不规范，导致营销费用开支失控，一些业务人员虚报费用的现象也比较显著，企业发现后也未能有效追究。

（四）对于最佳进货量与最佳库存量掌握不准确，导致仓储费增加及过期报废

不可否认，药品经营企业本身的运输与仓储损耗是难以避免的，但同时药品是特殊商品，其有效期的限制，还使得医药经营企业不得不高度重视其进货量与库存量。一些大规模的药品经营企业，在具体的实物库存管理端口把关不严，导致造成不必要的运输与保管损耗。同时，一些药品经营企业由于市场测算不科学，销售进度不合理，导致一些药品在仓库中超过了合理的销售期，在仓库中就超过了有效期，或者是有效期将近，无法销售给药店或医院，给企业带来不必要的损失。

三、进一步做好医药经营企业成本管理的手段

（一）做好往来款项的管理，提升资金使用效率，降低融资成本

首先，医药经营企业要结合自身实际的资金情况，确定合理的资金周转率与回收周期。在确保回款安全的情况下，对于大客户是否超过信用期，必须由公司管理层专门决定。尽量避免盲目为了完成销售任务造成大额呆账坏账。其次，对于已经发生的呆账坏账，要及时采取办法进行催收或变现，尽量降低损失。再次，对于药品生产企业应通过合理交涉，积极沟通，降低前期付款率，争取必要的信用额度。通过这些手段，尽量减少企业的资金缺口，防止不必要的融资支出。

（二）做好市场调研，把握销售成本变动趋势

对于企业来说，市场调研是市场预测和经营决策过程中必不可少的组成部分。一方面，企业要积极做好市场调研与预测，根据经济状况、气候条件、药品原材料等因素，合理判断一些药品特别是主要药品的价格走势。在保证资金合理利用的前提，积极做好库存相关工作，防止不必要的成本增长。另一方面，企业应根据自己的实际情况，建立相关的政策、市场等方面的分析机构，中小经营企业应“抱团取暖”，合作建立类似市场研究机构，使自己的经营行为更加理性，成本得到优化。

（三）加强内部控制，合理考核指标，规范营销费用的开支与使用

随着公司产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。在此方面，医药经营企业应从内部控制建设的高度来综合考虑这个问题。一是做好营销相关费用的开支标准、开支流程等方面的内部控制建设，对于不同的销售人员及销售事项，给予不同的营销费用报销额度，并且明确报销流程与手续，防止员工虚报。二是明确合理的考核指标，防止盲目以销售额为导向，销售费用猛涨的错误倾向。即在制定考核标准时，不仅要考虑销售额，还要考虑回款金额，同时也要考虑实际开支的销售费用占比是否合理。

（四）强化最佳进货量与最佳库存量的测算，减少仓储费与报废率

首先，要合理确定进货量，提高资金周转率。医药经营企业的财务人员与仓储人员、销售人员要密切配合，根据产品的销售额、销售周期以及其他历史数据估计最佳进货量，保持最佳的库存量，以降低资金占用，节约仓储成本。其次，在此基础上，结合市场判断与预测，对于医药产品要结合销量确定进货量，对于特定批次药品都要设定到期警戒提示，在安全时间范围内，通过促销等方式积极销售，防止不必要的报废率。

四、结论

随着我国市场经济的发展与新医改的不断推进，我国医药行业及医药市场也在不断地发展变化，向不断满足人民用药安全与医疗服务的方向不断迈进。在这个大背景下，我国医药经营行业也面临着挑战与机遇。对于医药经营企业来说，要认真分析企业的往来款情况，消除不必要的资金占用，减少融资成本；同时要调整考核模式，将销售额指标与回款率、营销费用率挂勾；销售企业还应测算科学的进货量与库存量，减少不必要的运输损耗与报废率。医药经营企业要获得良好的经济效益，就必须加强企业营销成本控制，才能从根本上提升企业整体竞争力和增加企业利润。

参考文献：

[1] 杨光.标准成本法及其在企业中的应用探究[J].商场现代化.2012（26）.