供应链管理体系优化范文

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[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0108-02

供应链是指商品到达消费者手中之前的供应商、制造商、分销商、零售商等各相关者的连接或业务的衔接。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。从总体上讲，河北省内资零售企业在近几年得到了长足发展，零售业的商品销售额对社会消费品零售总额的贡献率一直保持80%以上，是拉动消费品零售总额增长的主要力量。但是企业在供应链管理的进程上却依然存在诸多问题，整个流通体系仍处于一种高成本，低效率的运行状态。本文将就河北省零售企业供应链管理存在的问题进行分析，并提出一些优化建议，以期对本省零售业的发展有所裨益。

1河北零售业供应链管理存在的问题

近年来，河北本土零售企业的竞争已经日趋激烈，另有外资巨头的不断觊觎市场，竞争越发炽烈，本省零售企业在竞争中反映出来的供应链管理方面的问题日趋明显，主要体现在以下几个方面：

11供应链管理理念滞后

由于受传统观念的影响，河北零售企业还存在许多并不真正理解供应链管理的现象。现代供应链管理理念认为：供应链管理是指企业具有整合物流、信息流和资金流的管理能力，物流只是其中的一个部分。但实际情况是，首先，零售企业大部分还固守陈旧的竞争观念，认为供应链上个各个环节仅是单纯的竞争关系，其某一环节价值的增加必影响另一环节，从而导致各个环节都只追求个人利益的最大化；另外，零售企业对供应链管理的各个环节并不真正了解，认为供应链管理就是产品采购、存储和运输等环节的操作管理过程，把供应链管理简单地等同于企业物流管理。

12尚未真正建立与供应商的伙伴关系

据笔者在河北省内调查，大部分零售企业对供货商的供货准时情况反映较好，近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年甚至更长时间，供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴关系，甚至双方处于利益对立状况。零售商和供应商经常在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

13供应链信息技术落后

目前，国内大型零售企业如沃尔玛、家乐福、苏宁电器等都已经配备了较先进的物流网络系统、信息化网络和应用系统等，相比之下，河北省零售企业的信息技术比较落后。首先表现在信息系统的规划设计不够合理。尽管企业投资建设物流信息化系统的并不少，但多半侧重于引进一些物流信息技术，如POS（销售终端），EDI（电子数据交换），EOS（订货系统）等，深入程度不高，而且较少从企业物流管理的实际需要出发，缺乏信息系统的理性规划。再有，表现在与供应商信息的共享程度不够。本省零售企业在与供应商合作还未能形成规模优势，企业和供应商之间缺乏信息沟通，未能建立起有效的共享机制，对零售业供应链普遍支持不够。

14零售和物流人才短缺

供应链管理引入中国只有十年左右的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，相关专业人才也很少。目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。据调查，在河北零售企业中，大专及以上学历的员工仅为3%左右。零售和物流人才短缺，专业知识匮乏且更新速度慢，加之零售企业大部分又不重视加强对员工的系统培训，导致企业供应链管理和物流人才非常匮乏，这已经成为限制本省零售企业发展的重要因素。

2河北零售企业供应链优化策略

为不断提高零售企业供应链管理的效率，笔者提出以下优化策略：

21转变观念，加强与供应链上各成员的协调

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最核心的一环。首先，连锁零售企业要树立合作双赢的竞争理念，从追求供应链整个价值最大化的角度出发来思考和决策，从而降低供应链成本，实现整体利益最大化。其次，要树立系统的供应链理念。供应链管理是对整个供应链环节和流程的系统集成，既有内部资源的整合，又有外部资源的整合；既有物流的管理，又有信息流、资金流的管理。只有在系统化的思想下，以信息流为基础，整合企业内外部资源，进行物流和资金流的有效运作，强化各个环节成员的协调和合作，以建立一种成本低、效率高、敏捷度高的供应链管理机制。

22建立与供应商的战略合作联盟

零售企业不应把渠道伙伴作为竞争对象，而应借助于自身与消费终端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，并在此基础上实现双方的利益最大化。制造商和零售商应把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接上，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。实现供应链共赢的关键是供应链上的每个企业要利用自身的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，通过技术改造和业务流程的重组，做好本企业能长期控制的、能创造出特殊价值的、有竞争力的关键业务。

23完善供应链管理信息系统的建设

管理信息系统是供应链管理的重要方面。从河北零售企业的总体情况来看，信息化应用程度还有待加强。首先，要注重完善内部的基本管理，利用信息化技术，整合各业务流程，提高企业效率，为向供应链管理打下基础。其次，要完成自身管理信息系统的统一，使用ERP（企业资源计划）系统，并在此前提下，要逐渐将供应商的信息与本企业对接，应用EDI系统和EOS系统，实现基本信息的电子化传输。最后，要加强信息系统与供应链成员之间的资源共享，这也是我们与世界先进企业相差的主要地方。零售企业与供应商要有更深入的沟通，共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

24培养高层次零售供应链管理人才

管理和技术的竞争终将归结为人才的竞争。目前河北零售业物流专业技术人才、经营管理人才的缺乏已成为制约企业发展的瓶颈。针对本省企业供应链管理的理论和实践起步晚，管理和实践人才缺乏的局面，企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，学习发达国家同类企业的先进思想与管理模式，逐渐壮大省内供应链管理人才的队伍，促进企业的飞速发展。

3结论

总之，随着市场竞争加剧，顾客消费理念的悄然变化以及国外零售业巨头入驻带来巨大冲击的多重压力，河北本土零售企业必须树立现代供应链管理理念，强化供应链管理各环节的企业协作，优化供应链管理的业务流程，充分掌握与应用先进的供应链信息管理技术与手段，培养高素质的供应链管理人才，在服务于顾客和社会的同时拥有真正的竞争优势。

参考文献：

[1]林小兰，蒋鸣鹛我国零售业供应链管理探讨[J].商业时代，2012（18）.

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1.钢铁企业供应链管理的特征及目标

供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。

钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。

2.钢铁企业供应链管理的优势

供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。

3.钢铁物流供应链管理发展战略

3.1做好供应链基础设施建设

3.1.1建立现代化钢铁物流中心

钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。

3.1.2充分利用高科技物流技术

钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。

3.1.3组建专业化的物流管理部门

当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。

3.2建立科学合理的供应链整体战略

根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：

首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。

其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。

最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。

3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期

从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。

3.3.1提高供应链运作管理效率

钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。

3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平

通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。

3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性

依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。

3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力

实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。

4.结束语

当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。

【参考文献】

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随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。

1供应链管理的概念

供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。

2企业采购和库存管理的背景

在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要特点为信息传递效率高、供应商应变力强、可不断修正计划保持供需的一致性、减少成本消耗等；第二，供应链环境的采购管理重视对外部资源的整合；第三，其将采购双方的关系从一般买卖转变成了战略合作关系。对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。

3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题

3.1采购管理和库存管理联系不够密切

采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。

3.2缺乏一体化管理和信息化管理

当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。

3.3采购和库存管理模式涣散

现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。

3.4库存控制策略针对性不强

库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。

3.5供应链风险

供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。

4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策

4.1改革管理体系，强调准时采购

若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(JIT采购法)作为先进的采购管理模式，可以作为管理体系改革中的采购方法，该模式有助于集中应用和反映采购信息，并且在需求层面上按需提品和服务。采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费

。

4.2创新优化信息化建设

现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。

4.3健全监督管理体系，加强联合库存管理

现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体系，为企业自身的管理体系提供保驾护航的作用。同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。

4.4结合实施供应商管理库存VMI

对于企业来说，VMI策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立EDI标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，VMI的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。

4.5加强供应商管理，建立长效合作关系

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。

5结语

随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。

参考文献

[1]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊,2017(22):167-168.

[2]张竞予.基于供应链管理的库存成本控制问题探讨[J].智富时代,2017(2):205.

[3]姜慧华.供应链视角下企业社会责任管理研究——基于利益相关者和复杂网络理论[J].中国物流与采购,2019(10):69-73.

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移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。

2 移动运营商供应链管理现状

中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。

3 标杆企业供应链优化策略研究

供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。

JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。

移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。

4 移动运营商供应链优化策略建议

移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。

供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。

（1）建立多层次需求管理体系

可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。

（2）继续加大集中采购的力度

通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。

（3）探索基地模式的全球采购

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02

1 建筑企业供应链管理

1980年从制造业发展出来了供应链的概念。最初学者提出供应链为制造企业内部的一个过程，这个过程是指将采购的原材料跟零部件，经过转换生产和销售等程序输送至企业用户。伴随市场竞争的更加激烈，企业经营水平的提升和科学技术的应用，供应链的概念范围扩大至跟其他企业间的联系上，深入到供应链的外部环境中，注重经过供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等程序将原材料生产成产品到最终用户的转换过程，是一种范围更大和更加系统的概念①。

建筑供应链管理就是将满足业主需求和供应链整体效益最大化作为目标，按照供应链管理理念，利用现代信息技术，对建设进程中供应链上跨部门、跨企业、跨产业运营的物流、资金流、信息流进行整体规划和运营管理的管理行为②。它注重各节点企业之间的合作共赢的战略，基于彼此共同的目标，建立信任和合作机制以及信息共享机制，通过协同的工作模式，从而提高供应链整体效益，增强企业的核心竞争力。

2 建筑企业供应链管理体系的主要问题

2.1 缺乏对供应链管理情况的考察

在建筑业供应链实务中，基本不重视供应链的评价和监控。就建筑供应链来说，其链条上组成相对复杂，包括建设方、承包方、分包方、供应商、设计方等多家单位，只有对供应链进行绩效评价才能保证企业对项目建设过程有一个清晰的认知，协调项目各方工作，确保项目按质按量地顺利完成。并且为了能不断地改良供应链，我们更需要一个好的供应链评价体系。由于不清楚供应链的运行情况，供应链管理就不能有的放矢，没办法持续改进供应链管理的效能，严重地影响了建筑供应链管理工作的更好开展。

2.2 材料供应商延迟供货

材料供应商的供货速度会直接影响供应链的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、钢材、砖石、木材等大宗的建材和其他装饰材料。所以，材料供应和采购是建企供应链管理体系中的重要环节。另外一些不确定因素的存在，导致材料供应商无法都在保证期内按时提供材料。设备故障、上游供货商延迟供货、供应商和采购方的矛盾等相关理由都可能引起延迟供货。

2.3 施工库存成本高

项目施工对材料的需求是连续不断的，但所需材料进场却是分期分批的。为了防止材料供应中断，确保连续进行施工作业，就必须确保定量的库存材料储备，包括经常库存与安全库存。供应链上、下游企业在传统的业务往来中缺乏交流：材料供应商无法确定施工企业的所用材料的消耗状况；同样施工企业也对供应商的库存情况一无所知，在确定订货数量时只能依据自己的库存情况。供应链中的企业无法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息误差的“牛鞭效应”，最终导致供应渠道中的不确定性增加。相关企业为了维持生产都宁愿增加自己的库存，这样既影响了企业的现金流，又导致企业的库存成本上升，造成建企的生产管理的难度增加。

2.4 缺乏有效的资金管理模式

绝大部分建筑企业内部没有建立完备的资金管理系统，更没有建立起统一规范的资金调控制度。在会计核算随意性大，不实编制报表和受不良人为因素影响的情况下，许多建企内部的各子公司依然采用上报财务报表和口头汇报的方法来展示企业的经营和财务状况，导致财务信息失真、滞后，无法满足企业日常经营的需要，更无法实现动态控制的目标。尽管一部分企业也明确了资金管理办法，但由于缺少有效的管理措施而没能将它变为现实。

3 完善建筑企业供应链管理体系的措施

3.1 进行及时有效的信息共享

建筑企业推行供应链管理，有利于供应链内各节点企业及时、有效地共享信息，使得相关企业能按时调整生产和经营，从而以最低的成本按时、保质保量地完成工程项目。可以建立一套建设项目集成化管理信息系统：该集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象，利用计算机、网络通信设备和其它办公设备，在项目建设过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以投资目标、进度目标和质量目标的实现为目的，从而帮助企业内各层管理者及时、准确地获取信息，辅助其进行决策、控制和实施。

3.2 推进供应链成员间合作

在建筑供应链的体系内，最重要的理念就是立足于信任的合作。当前的经济环境下，完全依赖合同来保持关系复杂的供应链各节点企业之间的联系是无法达到目的的。对于政府而言，必须站在监督部门的立场下建立对应的信用等级制度，对相关单位的信用状况进行评级并长期记录，从监管单位的视角促进建筑供应链各成员的相互信任，相互忠诚和彼此协作。

3.3 建立现代化的库存管理系统

建立现代化的库存管理系统的目标是在确保正常进行生产的前提下，库存量达到最小、最合理，从而将库存总费用降至最少，来提升项目的经济效益。按照目前供应链管理的发展情况，达到物料零库存是建企库存管理的发展方向。零库存就是指仓库储备的某种或某些物品的数量很小，最大限度地减少库存甚至实现无库存。实现零库存主要是由建筑材料供应商以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，当施工企业需要材料时，供应商能准时供应所需材料，最终达到建筑企业消耗最低库存成本费用的目的。这种方法必须基于施工企业和建材供应商之间建立的自动订货与自动配货系统，实时传递双方之间的供需信息。另外可以通过配送的方法，当施工企业需要建筑材料时，专门的物资配送企业会按量、按需、按时、按地准确送达这些材料，从而达到库存成本最低。供应链上的各个企业是协作的关系，建材的价格应是双方都可以接受的互惠价格，建企基于需求动态采购，从以前的整批大量进货转变为动态进货，进而降低采购存储成本。对于建筑企业来说，零库存管理有益于盘活库存现金，提高现金的使用效率。

3.4 建立半紧密型的资金集中管理模式

当前建筑业的大部分营业单位遍布到全国各地，人员关系错综复杂，许多项目经理握有独立的人事和财务权限。资金很难完全集中到总部。在这种复杂的环境中，建筑企业应该建立起一种半紧密型的资金管理模式。建企总部在这种半紧密型的资金管理体系中，要建立完备的资金管控制度，必须保证资金集中的总原则，在这项总原则下，同时保证资金的监控。在出现难以集中资金的状况的时候，可以先不集中资金，但是总部的资金结算中心一定要保持对这些资金的监控，比如通过银行，就算发生特殊情况，总部也有权利调配这些资金。

3.5 优化供应链结构