制造企业成本管理范文

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关键词成本成本管理

一、成本管理的重要意义

（一）成本降低

装备制造企业降低生产成本不仅是装备制造企业需要达到的目的，所有的企业，都想用最少的支出，获得最大的效益。企业在生产过程中所产生的各项支出称为生产费用。但是生产费用并不一定全部都能够形成产品。从收支平衡的角度出发，企业生产产品所取得的销售收入，应该补偿产品生产过程中所产生的支出成本。只有达到这个平衡，企业才能维持再生产。如果产品销售收入大于成本，则企业就能够盈利，企业可以通过盈利扩大再生产；如果收入小于成本，则企业就亏损。企业如果发生亏损，那实际上就是减少企业的原始资本。若企业亏损总额达到了企业的原始资本总额，那么企业不但不能够继续经营下去，还将会面临着破产的危险。生产产品的成本水平高低，会直接关系企业的生存。通过成本管理等手段降低生产成本，会为企业取得收支平衡，甚至于收大于支提供巨大的帮助。

（二）经营管理水平提高

装备制造企业生产产品成本是一项综合的经济指标，企业经营过程中各项工作的好坏，最终都会在成本指标中体现出来。因此，通过控制装备制造企业的生产产品成本，可以揭示出企业在经营管理工作中存在的问题，并且能够找出产生问题的原因，为进一步提出改进的措施，提供支持。从此可以看出，成本控制工作可以促使装备制造企业改善生产管理方式、技术管理水平、质量管理手段、劳动管理方法、物资管理方式等方面的改进与提高，能够更好的提高装备制造企业的经营管理水平。

（三）经济效益提高

装备制造企业成本费用是影响企业利润的主要因素，在企业的损益表上，体现在以企业主营业务所产生的成本和生产期间的费用来来抵减销售收入的。企业生产成本费用的降低，则意味着企业经营利润的增加。因此，装备制造企业通过成本控制工作的展开，可以从不同的角度出发，高效的降低产品成本费用，不断提高企业整体的经济效益。

（四）竞争能力提高

装备制造企业生产成本水平的高低，将会对生产产品的销售价格产生很大的影响。如果企业的生产成本较低，那么企业生产的产品价格就自然较低；如果企业生产成本较高，那么以低价格出售产品就会置企业处于不利的境地。装备制造企业如果能够通过有效的成本控制，就可以降低企业的生产成本，以较低的价格销售产品，提高企业在市场中的竞争能力。

（五）成本意识提高

装备制造企业实行成本控制除了应用科学的方法外，还要求企业内的人员有强烈的成本意识。企业内部的人员应当认为，生产成本降低的潜力还是很大的，它不休不止，更没有到极限的问题，关键在于企业内的人员应提高成本控制的意识。企业生产成本控制是管理过程中的一个重要组成部分，它不仅要求系统、全面，并且要科学、合理，控制成本对于促进企业增产、加强经济核算水平，改进企业管理方式，提高企业整体水平具有重大意义。

二、科学提高成本管理水平

（一）劳动生产率的提高

装备制造企业劳动生产率的提高，不仅仅会使生产过程中所产生的劳动消耗得到减少，促使企业成本的降低，同时，也能够使产品产量增加，从而促使企业产品中的固定费用不断降低。装备制造企业要提高劳动生产率，必须采用新技术和新设备，不断提高生产的科学技术水平。装备制造企业必须合理安排生产、改善劳动关系、建立岗位责任制、做到均衡生产，企业必须加强内部的精神文明建设，对企业职工进行必要的培训，提高企业职工的素质，提高劳动生产率。

（二）材料消耗的降低

对于装备制造企业，降低材料消耗是降低生产成本的首要途径。因为在生产成本中，材料成本往往占最大的比重，特别市在加工行业更是如此。由于生产过程中的材料消耗量较大，所以，装备制造企业在降低材料的消耗的潜力是很大的。装备制造企业在技术上应不断改进产品的设计，尽量采用新工艺，在不影响产品质量的前提下代用廉价材料，并且要材料统合利用，尽量减轻产品的重量、缩小产品的体积，从而使材料的消耗减少。装备制造企业在管理上应采取积极有效的措施，比如：制定消耗定额、限额发料、材料数量分批核算等方法，使材料成本不断降低。

（三）材料采购成本的降低

装备制造企业一定要加强控制材料采购成本，这一手段是节越材料费用的另一个重要途径。企业降低材料采购成本应该考虑多方面的因素，在材料来源有保证、规格和质量符合要求的前提下，要尽量采购材料单价、采购费用较低的企业的材料；装备制造企业应要求供应部门按照预测价格来采购材料。而采购部门则必须对材料市场进行充分的调查，详细掌握供应之间的情况。并且企业供应部门应该就近购买材料，以降低运费和节约运输时间。装备制造企业应制定运输损耗率，对不应有的损耗和购买数量短缺，一定要查明原因，明确责任、杜绝损失。并且要编制整理费用预算，控制整理预算费用，之后确定最优的定购批量。

（四）设备利用率的提高

装备制造企业生产设备的利用程度同生产产品产量也直接相关，它们之间存在一种正相关的关系。企业生产设备利用程度越高，就可以增加产量；企业生产设备利用程度利用率越低，就会使产品产量减少。因此，生产设备利用率的高低，可以通过产量的变动影响整个企业的生产成本的折旧费、修理费和其他一些费用。提高企业生产设备利用率的措施有一下集中比较实用的，首先，提高设备占用全部固定资产的比重，并且积极促使还未使用的固定资产能够尽快投入生产；之后，企业管理合理组织生产、缩短不合理的停工时间、增加设备的利用时间；其次，强化生产设备的维护、保养以及维修工作；最后，应该高效的推行提高设备利用率；加强现有设备的技术改造并且要有必要的技术更新，不断提高旧设备的性能，向高自动化、高速度、高质量、高效益发展。

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关键词 制造企业 成本管理

成本管理是全员的工作，应该在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。随着市场经济的发展，成本管理的内涵也也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

笔者多年从事制造业的成本管理工作，浅谈一点自己的观点和体会，谨供参考。

一、内部控制成为财务管理工作的核心内容，也是成本管理工作的领军者

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，《企业内部控制配套指引》，指出企业内部控制应当以生产经营活动为重点，假如企业内部控制不当造成资金链断裂，资产流失、经济纠纷等等不良后果，会让企业付出惨痛的各种资源即成本代价。

二、采用新型成本管理模式，实施ERP管理

制造业企业新型成本管理模式――企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。

新模式下的成本管理，可以通过ERP系统整合企业内部资源，使企业全部业务数据在线处理，对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。ERP对成本管理有如下作用：

（1）采用ERP体系可以将各项成本执行情况和差异情况细分到各核算单位，直至基层的班组、个人，使员工的成本意识增强，自觉树立责任意识。

（2）目标成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。

（3）由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。

（4）随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。

三、做好成本管理的基础工作，细化成本费用标准

制造企业产品品种多，且工艺复杂，成本管理工作的内容显得既广又细。根据经验，可以从如下几个方面入手：

（一）制订科学合理的消耗定额

参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据。典型的机械制造企业，生产工序一般包括铸造、机加工、装配、检验，需重点抓住主要原材料投料定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额的制订和执行，并安排专职统计人员上报每天的投料生产情况及产出情况。这样就取得了生产一线的第一手资料，为准确核算打好了基础。

（二）严格落实资金定额，控制规模和额度

制造企业工艺流程较复杂，资金占用涉及到几个步骤，通常包括储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额、流动资金定额，严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营井然有序。

（三）原始记录和凭证的完整性

涉及产品、产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，单台车床的使用工时和机物料消耗，原料的领料单和投料表，电力和蒸汽仪表的计量，大修理车床的相关消耗单等等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集、分配。

（四）内部价格的制订和执行

原材料计划价格的制订，生产零件的带价结转，产成品库存的模拟计价等应保持相对的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

四、加强市场调查信息反馈在成本管理中应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

参考文献：

[1]闫玉才.加强制造成本管理提升企业竞争力.会计之友.2007(20).

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成本管理主要就是读企业在经营的过程中所产生的各类消耗进行挂历，这些消耗中不仅仅是包括了财务计算上的历史成本，同时还包括了现实成本与未来成本，不仅仅包括有企业的各种内部消耗资金，同时还包括有企业在各项经济来往中的各种消耗。总之，为了更好的对成本进行控制，就必须要对企业中的各项消耗进行有效的控制与管理。如今市场日趋激烈，没有哪一种竞争策略可以让企业永远的立于不败之地，但是无论如何成本战略与差异化战略都是要进行选择的竞争策略。对于工业制造企业来讲，成本战略的实行关系着其未来的发展与生存。要进行有效的成本管理，就必须要从多个方面进行努力。

1. 当前工业制造企业在成本管理中存在的问题

1.1在管理观念上过于强调支出减少与原材料的节约使用

在成本管理观念上还较为落后，基本只注重对支出的减少以及原材料的节约使用上。通常情况下，如果企业无法实现扩大再生产，那么选择这样的方式能够较为容易的提高企业的收益。但是需要注意的是对于减少支出、节约原材料需要根据企业自身的实际情况来进行决定，不能够过于执著，在需要增加的时候仍然去要求减少。有很多企业都知识将成本管理局限在企业的内部，严重的甚至是只包括了生产制造过程，而对于其他相关的企业则没有进行重视，例如其上下游企业、竞争者以及其他相关领域中的成本行为管理都需要进行重视。在很多时候成本管理的目的都仅仅是局限在成本的降低上，很少去从效益的角度对成本的效用进行思考，这也就是只注重节约与减少支出的原因，这样的观念已经落后，很难适应越来越激烈的市场竞争环境。

1.2成本管理的范畴狭窄

有很多工业制造企业在进行成本管理时都仅仅局限于生产过程中的成本管理，忽视了事前与事后的成本管理。随着信息化的普及与推广，使得产品的生命周期发生了变化从原来的生产过程中进一步的扩大到了产品的设计、生产与销售这三个阶段中。因此对于制造企业来讲，如果仅仅只注重生产过程中的成本管理，那么就很可能在进行企业投资与生产决策时产生失误。因此在进行成本管理时不能仅仅只注重产品的制造成本，还必须要扩大到整个产品的生命周期中去。

1.3缺少完善的成本核算管理机构

当前很多企业都没有在企业的内部建立起较为完善的成本核算机构，使得成本核算不够科学、合理，这样的成本核算在企业进行决策时就难以准确的获取单位变动成本、边际贡献等各种重要的数据。例如单位变动成本，这项成本对于企业制定销售价格有着十分重要的影响，是企业所制定的销售价格的最低界限，主要所定的价格高于单位变动成本，那么所销售的产品就能获取利润。如果企业没有一个较为完善的成本核算机构，那么就没有办法获取单位变动成本的准确数据，那么在确定产品价格时就很难做到合理。

2. 工业制造企业加强成本管理的措施

2.1对成本管理观念进行改善

必须要树立正确的成本管理观念，对传统的减少指出与节约使用原材料进行合理的取舍，同时还必须要树立起成本效益的观点。必须要使用成本效益观念来企业的“投入”和“产出”进行全面的分析，尽可能的能够使用最少的投入获取最大的经济效益。同时需要注意的是所谓的最低投入并不是仅仅包含有对成本的减少和节约，而是要在成本效益的观念指导下进行新产品的设计、老产品的改进以及对产品的生命周期进行关注。

2.2成本管理需要打破部门的界限，进行全面协调

成本管理必须要能够打破部门之间的界限，实行全员参与，调动整个企业职工的积极性。在传统的成本管理中往往都只是某几个部门或者是某几个工作组来制定计划与具体的执行措施，这样的情况很容易出现互相扯皮或者是难以得到整个企业各个部门的重视。要进行全面的成本管理就必须要能够打破部门之间的界限，将成本管理融入到企业上下每一个部门与每一位员工的工作目标中去，只有这样才能够从岗位出发制定出合理的成本管理目标，进行自我控制，也只有这样才有助于企业在进行成本管理的过程中调动整个企业。只有这样才能让成本管理的观念融入到企业上下中去。也只有这样才能够实现成本管理的群策群力，共同参与到成本管理活动中去。与此同时还必须要建立起完善的成本否决制，从制度层面上为加强成本管理提供制度上的保护。

在进行成本管理时必须要注重全面协调，不能够在成本管理的过程中单纯的为了节约成本使得其他各种相关因素降低或者缺失。如果因为要降低成本而会影响到产品或者原材料的质量，或者是不思进取，这样的节约根本就起不到作用，反而还会对企业的基本生存能力与发展能力以及企业的形象造成严重的破坏。而是必须要对成本管理中的所涉及到的所有因素进行全面的协调，在能够见底成本的同时还能够保证产品的质量与企业的研发。

2.3完善成本核算机构

要进行全面成本管理就需要有专门的成本核算机构来进行科学合理的成本核算，进而为企业的决策提供所需要的科学合理的数据，使得企业在进行决策时不再盲目，让企业在竞争中可以获取更多的成本优势，为企业的发展提供保障。同时还必须要通过对成本管理意识的树立来保证成本核算机构的各种工作能够顺利开展。同时还必须呀聘请专业的、高水平的成本核算人员。只有拥有了专业的成本核算人员才可以保证成本核算工作的有效。与此同时，还必须要注意的是在完善成本核算机构时必须要注重职责与权利的匹配。通常情况下，任何一个机构要形势其职责就需要有一定的权利来作为支撑，同时当企业的成本管理目前确定之后，将目标进行分解，并对每一个具体的部门以及个人所需要承担的责任与职权进行明确，同时将这些内容融入到考核当中作为考核依据。无论是权力还是义务都必须要匹配才能够发挥出作用，也只有让成本核算机构在承担了一定的义务并拥有了相匹配的权力时才能够更好的进行成本核算。

结语

在现代工业制造企业中，成本管理已经成为了一项提高企业整体竞争力的重要措施，为此，必须要对成本管理进行高度的重视。从企业的各个方面入手分析当前成本管理中存在的问题，并积极的进行改善，只有这样才能够使得成本管理融入到企业的管理中去。

参考文献：

[1] 王虎刚.企业人工成本管理和控制方法探析[J].石油化工管理干部学院学报，2009，11（12）.

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A

一、引言

在我国国民经济发展中，制造业是支柱性产业，对促进我国经济的发展和进步、有效减缓就业压力等方面起着举足轻重的作用。相比其他行业，制造业显得比较脆弱。在我国国内货币政策调整、国际市场发展、欧盟债务危机爆发等各种因素的影响下，制造企业的脆弱更加凸显出来，最终导致很多制造企业破产。制造企业在推动我国社会主义市场经济发展中所起的作用不容小觑，但是，同国际上一些大型制造企业的规模、资金支持、技术更新等方面相比，我国制造企业的生存与发展形势并不容乐观。因此，我国制造企业要想在当前的经济环境中突出重围，在国际市场上站稳脚跟，就必须进行成本管理与控制，这是制胜的关键环节。但是，在传统的成本管理模式下，制造企业成本管理中存在资源浪费严重、生产成本偏高的问题，企业的整体经济效益并不高。为了使企业的产品质量不降低，制造企业已经不能再单纯地使用降低成本的措施，这已经成为束缚制造企业发展的瓶颈问题，严重影响着企业的综合竞争力。在新的竞争压力面前，制造企业一定要对传统的成本管理模式进行很好的反思，并努力探寻与周边环境相适应的新方法。

二、子制造企业成本管理中存在的问题分析

我国制造企业在其发展的过程中在成本管理体系的建设方面取得了一定的成就，并在成本管理方面得到了一定的改善与发展，但是，仍旧存在诸多问题，需要我们去发现和解决。

下面笔者将以电子制造企业成本控制中存在的问题为主要研究对象，对我国电子类制造企业成本控制中的问题进行探讨和研究。近年来，我国国内几家大型的电子制造企业纷纷学习日本、西方国家的先进成本管理经验，并将其引进本企业的成本管理中，如：四川的长虹、安徽的美菱、深圳的华为等电子制造企业，在推广和运用这些先进的成本管理经验后，取得了丰硕成果。但是，在电子企业成本管理体系的构建与成本控制中仍存在一些问题。

（一）单纯压缩成本问题严重

目前，我国电子制造企业注重的是片面追求低成本。忽视了质量问题。例如：有的电子制造企业在人工工资、材料等方面想办法降低成本，使得市场中出现了众多低价、性能差的山寨机、残次品等，这些不仅严重侵害了广大消费者的权益，更对企业的社会声誉造成了危害。众所周知，电子制造行业属于技术密集型行业，每一件电子产品都要求具有较高的技术含量，在不具备技术创新的前提下，企业如果只是单纯地降低人工劳工成本、原材料成本，必然会引发产品质量问题。这种成本管理意识和理念不仅严重影响了电子产品的功能与效用，更大大浪费了企业的资源，对企业的长远发展极为不利。

（二）成本管理信息缺乏完善性、准确性

目前，我国大部分电子制造企业的成本核算中主要包括：原材料、人工工资、制造费用。严重忽视了在产品生产前的研发费用、产品销售后的售后服务的投资和费用，更忽视了对企业质量管理成本、设备的维护成本等内容。这就造成电子制造企业的成本管理信息不完善、不精确，根本无法反映出电子产品的整个生命周期中的成本信息。另外，无论电子制造企业采用的作业成本法，还是彼岸准成本法，都不能及时获取到由于企业内外部环境的变化而引发的成本信息的变化。

（三）成本控制缺乏力度

目前，我国大部分电子制造企业在成本控制活动方面还存在着较大的误区，大部分企业的领导者、财务人员、成本管理者重视的是生产成本的控制，忽视了在采购、供应、销售、售后等环节中成本的控制。另外，电子制造企业中只是加强了对企业内部经营运作的控制与管理，忽略了同供应商、客户之间的协调与合作。成本管理与控制力度的不足使得电子制造企业成本控制问题频出。

（四）忽略了对人力资本的控制与管理

企业员工的自觉性是提升企业成本管理与控制效率的关键环节。但是，目前，我国电子制造企业在人力资源管理方面存在的弊端日益明显，大部分员工的成本节约意识和自觉性有待提升，成本管理人员的专业化水平亟待提升。例如：有的电子制造企业中，大部分基层员工仍抱有一种错误的思想认识：认为成本管理是企业管理者的事情，与自己无关，这种错误的思想认识导致企业的成本控制工作根本无法落实到位。再例如：有的企业在成本管理激励方面未能制定明确的激励机制，使得员工的成本节约意识不强、积极性不强，最终导致企业的资源浪费现象严重、成本控制效果差。

（五）缺乏技术创新

由于缺乏技术创新，很多电子制造企业只能单方面选择压缩成本来获得更多的收益。这主要是由于，在电子制造行业，落后的技术将使得产品的可替代性增加，再加之企业的获利空间十分有限，就只能依靠单纯降低成本来盈利。技术的革新将帮助企业有效降低产品的可替代性，在为企业形成关键产品的同时全面提升企业的价值。但是，企业实施技术创新并不是一蹴而就的事情，需要企业投入大量的资金，这将造成企业当年的利润下降。目前，我国大部分电子制造企业采取的是两权分离的现代公司管理制度，企业的经理人主要对企业的未来发展做出决策，而他们会由于对风险的厌恶、为了获得高额的报酬维持目前的企业经营状况，避免由于技术创新而出现的风险。当然，企业进行技术创新是存在风险的，很可能在投入大量的资金后并不能应用到企业的生产实践中，这些问题的存在都使得企业在技术创新方面缺乏前进的动力和支撑，自主创新能力弱。因此，企业的股东和管理层对技术创新的项目投资应持谨慎态度。

三、完善电子制造企业成本管理体系的构建

随着各种成本管理理念和思想的渗透，建立精益化制造模式已经成为大部分电子制造企业追求的目标。精益化成本管理思想要求以人为本，重视生产过程中人的主观能动性和创新性，要求电子制造企业站在市场发展的角度，洞悉市场中的各种变化，持续改善成本管理体系。

（一）努力践行电子制造企业的技术创新意识

企业成本管理体系的构建不仅需要企业降低成本，更关注的是企业必须尽快提高成本效益。企业成本效益的提升对企业的技术革新提出了要求。对于电子制造企业而言，产品本身具有较高的技术含量，并且产品的更新换代速度快，产品的生命周期较短，因此，电子制造企业努力践行技术创新是保证其核心竞争力的法宝。技术创新需要企业投入大量的研发成本，研发成本比企业的制造成本要大得多，因此，在进行成本体系构建时必须将研发支出中的各项费用包含到产品成本中，以此为契机保证企业成本核算信息的准确性。例如：电子制造企业可以以市场为导向，根据订单进行生产；在满足客户需求的基础上进行技术的创新，不仅降低了产品的成本，更为企业的发展赢得了市场份额。

（二）不断完善企业的成本信息系统

电子制造企业必须将各种现代技术运用到成本信息的统计中。例如：互联网技术、先进的管理技术、制造技术等，在有机融合后实现企业制造活动的智能化、信息化、集成化管理，避免资源浪费现象的发生。再例如：电子制造企业可以将运营中的各环节实现无缝对接，在企业内部构建公开的网络平台，并以此为依托，实现网上咨询、网上下订单的方式，这不仅提高了企业的工作效率，更大大约了企业的广告费用。为了确保电子制造企业成本信息的完整性，还必须加强对员工信息系统相关知识的培训和学习，提升员工的成本控制意识。可见，在电子制造企业的成本管理中，网络已经不再是一个辅的工作，而是应将其全面运用到企业的经营管理全过程中，并使其成为推进企业的业务发展、提升企业的竞争优势的有力推手。

（三）加强对企业人员的管理

如前所述，在电子制造企业成本管理体系的构建中，人员的作用不容忽视。因此，电子制造企业应将人本管理的思想作为主要的管理思想，树立以人为本的经营理念，尊重每一名员工，帮助每一名员工在现有的岗位上实现职业生涯的规划和发展，努力挖掘员工的潜力，提高员工的职业道德素养和专业技术，在加强团队凝聚力、合作力的同时，促进人的全面发展，在企业内部营造蓬勃向上的发展形势和企业文化。

综上所述，在新常态下，制造企业要想提升成本管理水平就必须以成本效益为抓手，进行技术创新、通过网络平台的完善完成对成本的控制，通过对人员的管理和激励提高员工的工作效率和节约意识，为制造企业的腾飞奠定基础。

参考文献：

[1] 苏吴英.谈基于价值链的高新技术企业成本管理[J].商业时代，2013（19）：88- 89.

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在我国，加工制造业属于传统产业之一，有效促进了国民经济的增长，提供了更多的就业机会。但随着社会经济的快速发展，全球经济一体化趋势不断加剧，为加工制造也带来更大的发展挑战，逐渐失去行业竞争力。事实上，加工制造企业的管理存在较多问题，尤其成本控制最为突出，已成为加工制造企业面临的首要问题。

一、加工制造企业进行成控的重要性

(一)确保最大化利润

众所周知，企业运营收入与成本之间的差额就是利润，如果销售收入与期间费用不变的情况下，成本降低，就会获得最大化利润。因此企业要严格控制成本管理，实现最大化利润，企业才能实现最大化价值。

(二)制造企业竞争力得到提升

任何企业在其发展中，遇到的竞争压力都是来自内外两种环境。其中外部因素主要有企业间的竞争；企业职工则是内部因素。如果某一制造企业以最小成本实现了最大化利润，就可以提高自身竞争力；职工各方面福利待遇有保障，投资者能够获得高额回报，那么企业竞争力与凝聚力就会不言而喻。

(三)促进企业稳定发展

任何企业只有拥有足够的利润生存空间，其才能健康稳定的发展。无论让利、折价或折扣等销售方式都是有度的，加工制造企业也要努力控制成本，创新产品设计，尽可能在设计阶段就能够降低产品成本确保质量，企业就会获得长久发展的动力，从而实现可持续发展。

二、加工制造企业成本管理工作中存在的主要问题

(一)成本管理体制落后

随着全球经济一体化趋势不断加快，经济格局不断变化，在流通领域产品成本不断增加。传统的成本管理体系，范围局限性比较大，仅仅包含原材料及人工费等，就是以简单的降低能耗、节约开支为主，对产品生产技术研发、人才培训与流通领域成本构成却不重视。他们仍在生产量提高、工人收入降低、维持销售量就是变相的成本降低，忽略了市场消耗力，因此短期内企业片面追求生产量，将国家宏观调控作为企业成本管理的重要手段，企业存货压力大、销售难、资金回笼不及时，不利于企业日常运营，使得市场竞争力不断下降。

(二)理念落后

对于成本管理的认识，很多企业还以内部为主，尤其是片面的认为成本降低只发生于产品生产制造过程中，全面成本管理理念不足，不利于企业整体成本管理。此外，很多企业成本管理也是以生产成本降低为主，忽略了成本效益，一味地降低成本，不重视成本效益原则，而是通过成本支出获得较大利益。

(三)成本信息不全面

传统的加工制造业属于劳动密集型产业，一般通过产量与作业时间，进行按劳分配。随着现代化经济的快速发展，成本管理不单是职工工作时间，而是以机器折旧与技术产权等为主。因此不全面的成本计算方法，使得企业决策者缺乏正确的决策信息，不利于企业正常运营发展。

(四)激励机制不完善

在新形势下，落后的成本管理系统已无法满足企业管理需求。以往，企业主要依赖上级行政管理部门对成本管理进行干预，通过行政手段规定成本管理构成。在市场经济阶段，市场引导着成本管理，但部分企业管理者思想还比较落后，没有明确规定成本管理的责任，因此难以将成本管理责任落实到位，缺乏完善的激励机制。

三、加工制造企业应对成本管理问题的措施

(一)增强成控意识，创新成本管理理念

在企业运营发展中，成本控制是一种认识与文化，企业管理者必须要树立正确的成本效益理念，成本控制不是简单的节省资金，而是提升产品研发、生产及管理等各环节，而且成本效益价值也包含在内。此外，加工制造企业要与同行、上下游及国内外著名企业加强沟通，将此行业价值链成本节约研发，提高产品市场竞争力，因此成本控制人员还要提高业务水平。在新形势下，制造企业拥有科学全面的成本控制体系，不但能够为企业带来更多的经济效益，还能够使企业的设计、物流、生产与人员管理等整个流程更加规范化。增强全员成本控制意识，创新成本控制理念，是加工制造企业面临的首要问题。

(二)完善成本管理机制

首先，企业领导要增强成本管理意识，加强管理学习，明白科学管理的意义，成本管理对企业发展的重要性。以此开阔管理者视野。其次，领导重视建立完善的成本管理体制，严格要求财务人员工作形成危机感，组织相关业务知识培训，以防因上报而机械的数据搜集、因考核而简单的对比数据，从根本上熟练掌握工作技能，提高业务水平，同时加强监督评价，提升数据综合分析与利用能力，这样财务工作才能引导领导者做出正确决策。最后，增强员工成本控制意识，明白企业成本控制与自身利益密不可分，直接影响到企业发展与进步，从而变被动为主动，树立正确的节支降耗意识。

四、结束语

综上所述，随着社会经济的快速发展，为了顺应市场机制需求，企业要全面做好成本管理，才能有效降低成本获得最大化利润，促进企业健康稳定的发展。参考文献:

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随着经济全球化和科学技术的迅速发展，制造企业面临着越来越激烈的竞争压力，物流作为制造企业复杂系统内各个子系统相互联系的纽带，对于保证产品生产，提高产品质量水平具有重要的作用。国外学者对企业物流的研究对象多数集中在对企业物流成本的内涵、构成以及基于供应链管理的视角等相关方面，我国对物流成本的研究还处于起步阶段，远远落后于国外相关物流理论的研究，对物流成本管理的研究存在以下几个不足：首先，对物流成本的构成比较模糊，企业物流成本核算缺乏统一的标准，使得不同企业物流成本不能有效的进行横向比较。其次，对物流成本的研究往往仅从传统成本会计的理论框架内进行简单的技术性研究，忽略了对物流成本的特点及范畴等问题进行基本的研究与探讨。最后，对物流成本的研究更多的是采取对国外的物流成本管理研究成果进行简单介绍，而未能根据我国制造企业实际研究出一套适应我国基本国情的物流成本管理理论。

一、概念界定

（1）物流成本。根据美国南佛罗里达大学营销与物流学教授詹姆斯·R·斯托克对物流管理组成要素的划分，结合现代物流的概念，可以企业物流成本定义为产品及原材料等物资在空间位移过程中所耗费的各种资源的货币表现。它是产品在进行实物运动过程中所涉及的诸如采购、包装、装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支付的人力、物力、财力的总和。（2）物流成本管理。物流成本管理是指企业物流活动中所发生的管理费用方面工作的总称，具体来说，是指从物流设计到物流运行再到物流结算的整个过程中，对物流成本进行的计划、组织、指挥、监督、控制以及对物流活动结果的评价。物流成本管理是物流管理的核心，其实质是依据现代企业经营管理的目标和客户的需求，以成本为手段管理企业物流，最终目标和最基本的研究课题在于利用成本指标控制物流活动，实现物流活动系统合理化，进而降低物流成本，改善服务质量，以最具经济效益的物流活动达到预定的服务水平。

二、制造企业物流成本管理的内容

1.制造企业物流成本的构成。制造企业的主要目的是生产能够满足社会需要的产品，以此获得企业的利润。在制造企业中，物流成本主要是指企业在进行供应、生产、销售、逆向等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、逆向方而的成本。与流通企业相比，制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中，与产品成本紧密联系、不可分割。制造企业的物流成本的构成见表1：

表1 制造企业物流成本构成

2.制造企业物流成本管理的内容。制造企业物流成本管理包括预测、决策、核算、预算、控制、成本分析等环节，这些环节相互依存、相互配合共同组成了一个有机整体。制造企业物流成本管理的内容见表2：

表2 制造企业物流成本管理内容

企业物流成本管理的关键点在于成本控制过程，物流成本预算则是成本控制的事前控制，在企业成本管理中发挥着重大的作用，物流成本预算则是企业物流活动结果的体现，是物流成本的控制基础，同时也是其他工作的数据基础，起着不可替代的作用。基于这些分析，在以后的章节中，本文对物流成本核算、预算、控制分章详细介绍，力求掌握物流成本管理的重点，使企业物流成本管理工作能够有的放矢，掌握成本控制和降低的关键。

三、制造企业物流成本管理存在问题

1.物流成本核算方法落后。（1）物流成本没有分列记帐。2006年9月国家标准化管理委员会批准了国家标准《企业物流成本构成与计算》（GB/T20523-2006），该标准明确了物流成本的构成和核算方法，但是，由于物流成本构成的复杂性以及其核算的实际操作难度大，目前大多数制造企业仍没有在财务会计报表中单独设立物流成本项目，而是将企业的物流成本列在制造成本和其他费用一栏中，企业仍无法全面掌握物流成本的构成，也较难对企业物流活动发生的全部费用做出确切、全面的计算与分析，造成物流成本信息的失真，增加了物流成本管理的难度。（2）物流费用核算方法不合理。一方面，我国企业对物流的核算，从范围来看，着重于核算采购环节和销售环节的物流成本，而忽视其他物流环节；从核算内容看，大部分企业只列支外部物流费用，即支付给企业外部的运输或仓储的物流费用，而忽视企业内部发生的物流费用，并将企业内部发生的物流费用与企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起，这使得企业不能从外部准确地把握其实际发生的物流成本。另一方面，我国制造企业之间一般是分散计算和控制物流成本，各个企业根据本企业不同的理解和认识来把握、核算物流成本。由于企业之间的物流成本核算没有按照统一的标准进行，就无法比较分析企业间物流成本，无法真正衡量企业之间的相对物流绩效，进而不能对企业之间物流进行统一的管理。

2.物流成本管理缺乏整体性。（1）管理范围狭窄，缺乏供应链管理思想。现今在我国制造企业内部，一方面缺乏各个职能部门之间的有效沟通和协调的机制，部门经理很可能为了本部门的利益而做出损害企业整体利益的次优化选择，从而导致企业内部物流运作效率低下；另一方面，物流供应链上下游企业之间也缺乏沟通、协调与合作，不能利用物流供应链的整合效益来提升企业之间物流运作的效率和效益，上述两方面的原因导致企业物流运作效率低下，物流成本居高不下，企业整体运营成本较高。（2）管理功能单一，物流成本管理缺乏系统性。企业的物流活动是由供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流等子系统共同组成的一个相互联系的系统，各个物流子系统间以及系统中的各个要素间往往存在着相互联系、此消彼长的“效益背反”关系。目前，我国制造企业的物流活动存在着没能从物流整体这一系统性的角度出发，只是片面的消减某一单个物流职能部门的成本或某一职能部门的某一项物流费用，违背了物流整体系统和“效益背反”规律，从而引起物流总成本的增加或降低物流服务水平，导致降低企业的利润和整体竞争力。

3.成本管理的重视程度不够，信息化程度低。（1）物流成本管理定位较低，重视程度不足。随着市场竞争日趋激烈，企业生存和发展的关键在于获得并保持长期的竞争优势。由于目前我国学者对物流成本管理研究还处于初级阶段，多数制造企业仍粗放地进行物流成本管理，既没有设置和配备正规的负责物流管理的机构和人员，也没有制订培养物流管理工作人员的计划和机制，物流成本管理人员相对比较缺乏，物流管理水平较为低下。（2）物流成本管理手段落后，信息化水平低。多数制造企业对物流成本的管理局限在手工管理模式下，信息化程度比较落后，物流活动的运作效率不高，物流活动信息管理水平低下，各环节信息沟通不畅，无法从整体实现对制造企业各个环节的最优控制，从而导致制造企业物流成本居高不下。

四、制造企业物流成本管理的改进策略

1.物流成本核算优化。由上文分析可知，制造企业在物流成本核算方面存在诸多问题，设计出一套切实可行的、适合我国制造企业的物流成本核算体系迫在眉睫。作业成本法以作业为基础，以资源耗用为线索，以成本动因为媒介，对制造企业的经营活动进行跟踪，动态反映企业所发生的所有成本的一种核算方法，它克服了传统成本核算方法对间接成本采用单一分配标准核算的缺陷，符合物流成本间接费用远大于直接费用的特点，有利于解决物流成本核算中所遇到的问题。作业成本法应用在物流成本核算中的优势表现在以下几个方面：（1）作业成本法下，根据不同的资源动因将资源分配到作业，再根据多种成本动因，将作业成本分配到产品，从而使得间接费用的分配比较准确，有助于解决成本信息失真问题。在整个物流活动发生的费用中，间接费用占有相当大的比重，这些间接费用都不能归入直接成本，并且与产品产量这一传统的分配间接费用的指标并不直接相关，若继续采用传统成本核算方法进行核算，可能会扭曲物流成本。作业成本法的使用范围正是针对间接费用比例较高的现代化企业提出的，能够解决物流成本信息失真的问题。（2）制造企业物流活动所包含的物流服务是一种无形服务，每个消费者的需求都不尽相同，这就对企业物流服务的个性化要求较高，作业成本法正适合在服务种类工艺多变和经常需要进行生产调整的情况下使用的一种方法。（3）作业成本法通过对所有作业活动进行追踪、分析和计量，能将企业整个物流活动中的各项物流作业成本动态、系统的反映出来，从而使得企业能够全面了解物流成本及其构成。

2.采用全面物流成本管理策略。制造企业物流成本的管理应由传统的单一职能成本管理向全面成本管理转变，通过前馈控制、过程控制和反馈控制三个阶段实现对制造企业物流成本的全面管理，如下页图1。

（1）前馈控制。制造企业物流成本管理的前馈控制是指通过对制造企业物流成本的分析，编制成本预算，及时和准确地预测企业物流成本的未来信息，从而为物流成本管理工作指明方向、提供依据。物流成本预算是在物流作业成本分析的基础上，采用弹性预算、滚动预算及零基预算等方法对制造企业未来一定时期全部物流活动的行动计划与相应措施的数量说明，它是物流成本分析、预测的结果，又是企业实施物流成本控制的依据，在物流成本管理中起着承上启下的作用。（2）过程控制。制造企业物流成本管理的过程控制着眼于各物流功能成本的监督和控制，主要采用一定的专业技术方法对制造企业物流成本有重大影响的运输、库存进行控制，达到局部过程的控制，并在局部控制的基础上从制造企业物流系统全局出发，充分考虑制造企业物流系统各成本要素间的关系，实现对制造企业物流成本的全面控制。（3）反馈控制。制造企业物流成本管理的反馈控制是在对物流成本核算基础上与预算成本在作业层面进行对比，找出差异，并分析差异产生的原因，确定责任归属，采用平衡计分卡等工具对物流成本管理工作进行评定和考核，在此基础上制定措施，消除不利差异。反馈控制是对各项物流决策正确性和合理性做出事后评价的重要环节。

图1 全面成本管理示意图

3.整合企业及第三方物流资源，适度推进物流外包。当制造企业只从事专业化生产经营活动，缺乏物流运作经验时，或借助其它企业的力量能明显降低物流成本时，或新建的制造企业为降低物流成本和投资成本时企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流等新型物流模式。通过实施TPL（Third part logistics）战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用

TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。

4.加强制造企业供应链物流成本优化。（1）建立上下游企业间协同合作的新型物流关系。随着社会化大生产和分工合作范围的进一步扩大，某一个企业向市场提品和服务的过程中，必然要与其他企业发生供需关系，这种关系，一方面，表现在整个供应链上的上游企业的产品可以作为下游企业的需要采购的原材料投入新一轮的生产加工过程中；另一方面，制造企业生产出的产成品也要通过批发商或零售商销售给最终的消费者。面对最终消费品的需求市场，无缝连接的高质量高效率的供应链物流系统是整个供应链系统获得协同一致运作的前提条件，供应链物流成本管理的精髓就在于通过建立供应链各个企业之间协同合作的关系，以最高的效率、最低的供应链物流成本，为客户提供最高质量的物流服务水平。因此，企业物流成本管理应避免倾向于针对单体企业，而应在整个供应链各个企业之间树立大物流的观念，加强整个供应链上所有企业彼此之间的协调与合作，实现整个物流系统的无缝连接，以最快的速度对市场做出反映，降低企业供应链物流成本。（2）从满足最终消费者的服务要求的角度实现最优供应链成本管理。物流成本和物流服务水平之间的效益背反规律表明，企业不能以低质量的物流服务水平换取物流成本的降低。因此，供应链物流成本管理和物流流程优化的对象不仅应包括与企业相关的上游供应商，同时，也应该提高下游企业对最终消费者的物流服务水平。在供应链管理环境下，灵活多样的物流服务有利于提高企业整体的物流服务水平。（3）加强信息沟通，提高供应链物流成本管理效率。信息共享是供应链管理的特征之一，高效便捷的信息系统在提升供应链物流成本的管理效率方面发挥着突出的作用。信息系统有利于加强整个供应链上下游各个企业之间的联系，及时交换物流信息，同步安排企业的采购、生产和销售等活动，使得整个供应链上的各个企业可以同时对市场需求作出快速反应，合理的安排库存，从而降低整个供应链的物流成本，提高整个供应链上每个企业的市场竞争力。因此，可以将高科技的信息沟通和传送系统整合起来，并充分利用因特网的优势，在供应链上各个企业之间建立一个信息畅通传递的桥梁，以期提高供应链物流成本的管理效率。（4）构建适合评价供应链物流绩效的评估机制。现有的评估机制以单个企业和企业内部职能部门为对象，导致了企业盲目追求自身利益或内部职能部门利益最大化，而忽略甚至损害了供应链上合作伙伴企业的利益，最终损害供应链上所有企业的利益。因此，构建以供应链物流运作水平为对象的绩效评估和考核机制，以期持续降低整个供应链的物流成本，提升供应链物流成本管理的优势。

针对制造企业物流成本管理中存在的核算方法落后等问题，结合国内制造企业面临的激烈竞争现状，本文从物流成本核算优化；采用全面物流成本管理策略；整合企业及第三方物流资源，适度推进物流外包；加强制造企业供应链物流成本优化等方面研究了物流成本管理措施，从而降低企业物流成本，提高制造企业经济效益和竞争力，同时为我国物流管理研究提高新的思路和方法，丰富现有的物流管理理论。

参 考 文 献

[1]吕靖等.基于作业成本法的物流企业成本管理[J].大连海事大学学报.2007（8）：47～49

[2]刘长秀.生产企业物流成本管理分析及对策[J].物流科技.2011（8）：64～69

[3]宋佳璐，温良.生产企业物流成本核算问题研究[J].长春大学学报.2009（5）：4～7

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 039

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0079- 02

0 前 言

国有制造企业一直以来都是推动我国经济建设和社会主义市场经济进一步繁荣的重要力量，国有制造企业在我国国民生产总值中的比重非常大。为此国有制造企业的生存与发展不仅关系着企业自身，同时也关系着我国的全面经济建设。在过去相当长的一段时间内，国有制造企业依靠扩大投资规模、加强新产品的开发研制、扩大生产规模等形式实现了国有制造企业的腾飞与辉煌，但现实状况随着我国市场竞争逐渐白热化，随着市场经济秩序的不断规范与完善，同类型企业也如雨后春笋般不断涌现，国有制造企业感受到了前所未有的生存压力与竞争压力。现代国有制造企业如果还仅仅依靠过去那种粗放式的经营管理模式已经无法适应企业的当前发展与未来发展的需要，国有制造企业想要获得进一步的发展，想要不断巩固自己的市场占有率及市场竞争实力就必须从企业内部管理工作入手。根据国有制造企业的生产经营特点来看，成本管理在国有制造企业内部管理工作中的重要性可见一斑。国有制造企业想要加强自身实力，加强内部管理，提升财务管理水平就必须重视对成本的有效管理与控制，切实实现减耗增效，走绿色生产发展之路。

1 国有制造企业的成本管理主要问题分析

国有制造企业在经过了几十年的发展与探索之后，在新时期的市场经济环境中已经越来越感受到生存的压力与竞争的残酷，许多国有制造企业的经营者与管理者也深刻地认识到成本管理与控制工作的重要性与紧迫性。经过多年的努力与尝试，成本管理在我国国有制造企业当中也已经得到了普遍推行，其所产生的结果也是积极与喜人的，但是在取得成绩的同时，存在的问题仍然不容我们所忽视。

1.1 观念问题

观念问题是影响一切管理工作改革提升的重要问题，观念不正确，就无法真正实现行动上的正确，行动不够正确，那么再好听的改革说法和名头也终将是纸上谈兵。在我国的众多国有制造企业当中，在施行了成本管理相关制度的企业中，观念问题仍然是一个严重的现实问题。许多企业的领导者从思想意识上就还未能对成本管理控制有一个全面清晰的把握，因此他们实施的成本管理控制也往往停留在产品成本控制、原料采购成本控制这些与经济效益的产生直接相关的方面，而对于与创收、增效表面上看起来关系不大的环节就往往将其忽略，这种不完全的成本控制意识会造成成本控制管理总体质量难以从本质上得到提升。

1.2 范围问题

成本管理工作的实施必然有其具体范围，当前我们所讲的是全面的成本管理控制，是包括一切成本支出在内的全过程、全环节管理。但是许多企业经营者与决策者还是将管理范围仅仅圈定在生产耗费方面，虽然从生产耗费方面加强成本管理控制工作力度能够从一定程度提升其管理质量，但是终究是不够完善的，而且失去了其他环节与关键点的成本管控，往往会让具体生产耗费环节的成本管控显得心有余而力不足，从而影响到企业成本管理控制工作水平提升。

1.3 管理模式问题

管理模式对管理工作的成效具体显现也有非常重要的影响作用。目前在我国国有制造企业普遍推行的成本管理控制方面，管理模式单一化、机械化等问题也比较严重。管理模式机械单一表现在不重视过程管理而喜欢在事后进行总结分析，这样虽然能够为下一周期的管理工作提供一些改进管理措施的依据，但总归是一种亡羊补牢的消极管理方式，而且在事后总结分析过程中也往往不成体系，想到哪说到哪，杂乱无章，无法为下期工作开展进行系统化改革方案的制订，因此经常出现次次纠错、次次出错的消极循环。

1.4 信息化建设水平较低

国有制造企业具有规模大、人员多、业务广等许多特点，具体管理工作显得复杂、困难。目前国内企业的管理信息化建设水平逐渐提升，但是对于国有制造企业而言，简单化、初级化的信息化建设无法适应企业的具体工作需要，无法有效提升管理工作水平。

2 加强国有制造企业成本管理水平提升的思考

在切实提升成本管理水平提升问题上，必须从观念转变、制度建设、信息化建设、管理模式转变等几个方面着手。

2.1 观念转变

观念转变的重点应该放在将过去那种只关注实际经济效益产生环节的管理观念转变为全成本管理控制观念，要重视成本管理控制在企业生产经营、日常运作各个方面的管理作用。不仅要关注生产消耗的成本管理，同时要加强对后勤管理成本、日常办公成本、材料采购成本、产品管理成本、人员管理成本以及物流成本的全面管理。只有这样才能够树立精细化成本管理意识，从而实现成本管理的全程性与立体性。

2.2 制度建设

成本管理控制制度虽然在我国国有制造企业当中也施行多年，但是在制度建设方面仍然存在着不够切合企业具体发展实际，不够规范化等问题。因此必须加强对现行制度的改革与升级。比如在会计制度及准则实施过程中，在产品成本核算内容里，包括了废品损失的核算项目。笔者认为这部分的制度规定有悖于市场发展实际，同时不利于企业的正常生产活动。废品损失从产生原因上可以分为因为材料不合格而造成的废品损失以及因为操作人员的技术或责任心问题造成的废品损失，对于这些在过去很长一段时间内都是直接计入成本了事，但是根据全成本管理控制的理念来看，必须进行进一步细化分析。如果是材料质量问题，必须追究原料供应商的法律责任与经济责任，对于因为人工原因造成的损失也要加大处罚力度与原因纠察力度，总之对于报废物品的损失不能只进行简单记录就草草了事，这样不利于精细化成本管理制度的有效确立。

2.3 加强管理模式升级

现代企业的成本管理模式应该是全过程、全方位的管理模式，要让成本管控渗透到企业生产经营的各个环节，因此国有制造企业在加强管理模式升级方面要全面推行事前预测评估、事中监督控制、事后分析总结的全过程管理。尤其是事中监督方面，要加强班组交接程序严格管理，要有效确定责任事故及成本消耗的具体责任人。在事后分析评价过程中，不仅要积极寻找原因，更要通过有效的问责机制仔细追查责任人，从而提高企业内部组织、单位负责人的成本管控自觉性。

2.4 加强信息化建设

信息化建设水平提升对于国有制造企业的成本管理控制工作水平提升具有非常重要的意义。信息化建设不仅仅表现为用电脑代替纸笔，更重要的是要通过信息化建设加强各环节、各部门的成本消耗及时控制与数据收集整理。因此企业应该根据自身实力进行企业局域网络建设，加强各部门、单位的信息交流沟通效率，实现财务部门的信息有效掌控，从而提升对信息、数据的有效处理，为企业经营者与决策者的科学决策提供有效依据。

3 结 语

国有制造企业的成本管理工作质量提升不是一朝一夕就能够完成的，必然会经过无数的试验与失败，但是相信通过我们的不懈努力，必然会让成本管理工作从制度上、观念上、模式上、手段上都不断得到提升，最终让成本管理控制成为促进企业进一步发展的重要推动力。

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一、引言

随着我国国际化进程的加快，越来越多的企业走出国门，越来越多的国外企业进入到我国市场之中，制造企业作为我国传统行业在这样的大背景下面临的市场竞争压力越来越大，几乎左右企业都面临着生产成本、人力成本等方面的问题，而解决这一问题的关键就是要更为有效的执行成本管理，以更为科学有效的降低企业不必要的消耗，提高企业的竞争力。

二、当前制造企业成本管理的现状与存在的主要问题

（1）成本管理意识尚未统一。一是观念落后。在不少企业，特别是中小企业中对成本管理还有着误区，将管理的范围局限于企业内部甚至是仅放在生产领域，忽视人力、市场、客户等相关成本的控制，造成了抓小放大的局面。二是认识偏差。相对于传统的制造企业，新时期制造企业产品呈现出小批量、多层次、周期短的特点，这些就要求成本管理在相关数据的统计以及核算中更为具体、更为精准，但现实中不少企业人员仍存在着大而化之的问题，成本管理的精准度不高，效果并不显著。三是观念未统一。人员流动性强使当前企业所面临的一个重要问题，一些企业管理层虽然也认识到成本管理的重要性，但对于一线员工而言，往往是事不关己高高挂起的思想，在工作中由于缺乏必要的监管和标准，他们对成本管理的认识还不全面。（2）成本管理手段相对落后。一是信息化程度不高。虽然不是企业也使用了计算机、局域网等相关手段来辅助管理，但这些管理往往仅放在的应用层面，如财务软件，往往只满足于格式的统一、内容的全面，而在成本预测、成本决策方面给予的帮助还不够。二是管理时效性不强。受到管理层次和工作量的要求，一些成本管理数据上报、统计的时效性不强，给予企业决策的支持不够，特别是一些中小企业，受到自身实力的影响，企业物流、资金流、信息流往往不同实现同步，不能及时给管理者提供决策、分析、预测。（3）成本管理制度还不得力。一方面，内容不全面。在制度的内容上，往往忽视供应和销售环节成本的控制，将重点放在的生产环节，导致企业营销费用过高，特别是一些中小企业和民营企业，往往在制度建设方面比较落后，易发生决策失误问题。另一方面，执行不到位。一些企业虽然也建立了相关的制度，如材料消耗、物资请领等方面的内容，但在具体执行的过程中，随意性较大，常常发生计入产品成本的消耗量与实际的消耗量不一致的问题，影响成本管理工作效果。

三、成本管理在制造企业应用应关注的重点环节

（1）树立成本管理系统意识。一是树立新成本管理意识。企业要摆脱传统的成本降低就是压缩生产成本的意识。将成本管理的作为企业的全系统工程，在销售、采购等多个方面制定管理措施。二是统一员工思想。特别是突出一线员工的管理，通过制定标准、奖惩措施等手段，使员工感受到到成本管理与自身利益的密切联系，将成本管理变为自觉的行动。三是构建大成本体系。将成本管理向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。（2）提高成本管理技术手段。一是构建供应链成本控制新模式。企业应建立供应链成本责任中心，树立供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标的理念，企业在进行战略控制时将供应链成本控制目标细分给各责任中心。二是突出信息化管理水平。在企业内部加强数据信息交换的实时性和准确性，从企业采购、生产、销售一线做起，对相关数据的准确性进行统一要求和监管，提高成本信息的精确高效，为企业决策提供可靠依据。（3）确保成本管理效益质量。一是在制度层面，企业切实结合自身的特点，特别是对于制造企业而言，要针对当前产品种类多、周期短的特点，提高制度的覆盖性，使企业处于严格规范的制度管理之中。重点突出成本核算数据的准确记录、成本预测的科学性方面。二是在执行层面，要发挥企业财务监管等工作的职能，使相关制度得有有效落实，实现成本管理的优质高效。三是加强分析改进。对已经发生的成本费用，企业应该定期进行分析，将成本超支或节约的经济责任落实到部门及至个人，并实行奖优罚劣的制度。

参 考 文 献

[1]熊建春.制造企业质量成本管理中存在的问题及对策[J].会计之友.2011（6）

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一、引言

制造企业成本是指从产品设计到生产、销售及售后服务过程中所发生的各项成本费用的总称，企业的成本管理主要包含成本预测、成本核算、分析、成本决策与成本控制等。企业成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，它贯穿于企业生产经营活动的全过程。制造企业是我国经济发展的主要支柱，也是促进经济发展、社会进步的重要产业，然而随着市场竞争日趋激烈，我国制造企业面临着各种问题和挑战，为了改变目前制造企业资金困难、成本增长、利润下降甚至部分企业连年亏损的困境，企业只有加强成本管理，才能在激烈的市场竞争中持续发展。加强成本管理是企业降本增效、提高企业竞争力的重要手段之一。本文主要从当前制造企业成本管理中存在的问题出发，进行梳理和分析，从而给出关于提升企业成本管理的几点建议，以更好的促进制造企业的科学管理，从而促进经济发展。

二、制造企业成本管理现状及存在的问题

（一）企业对成本管理认识不到位

首先，大多数企业对成本管理的职能部门定位不准确，片面地认为成本管理只是财务人员和管理人员的工作，而忽视公司各个部门、全体员工的作用。员工没有成本控制意识，不能在生产经营活动中进行成本规划、控制，企业的生产成本管理只依靠单纯的财务人员，没有真正形成全员责任成本观念。其次，企业的成本管理理念未能及时得到更新。目前，许多中小型制造企业简单地认为成本管理就是降低企业的生产成本，然而一味地降低生产成本，一方面可能会影响企业产品的质量和生产效率，从而导致企业利润的下降。另一方面这种单一的成本管理理念，会与现在市场经济的发展趋势不相适应，严重影响了企业的市场竞争能力。

（二）成本管理相关制度不健全

首先，制造企业成本管理的基础工作不规范。企业要实行全面、科学的成本管理，必须保证真实、完整、及时的成本信息，而这主要依赖于成本管理的很多基础工作，比如成本原始记录的准确性、原材料物资的计量、验收等管理制度、企业定额管理制度的建立。但实际工作中由于成本管理基础工作的不到位，致使企业的成本管理流于形式或事半功倍。最终使得企业的成本管理缺乏真实可靠的基础数据，使企业管理者做出不当或错误的经营决策。其次，大部分企业成本核算体系不健全。目前很多制造企业存在着成本核算体系不全面，成本核算方法比较传统和单一的问题。大多数企业的成本核算只是简单地对生产成本进行归集与分摊，而这种粗略的成本分摊方法会导致企业成本信息的不对称，产品成本核算不准确，从而导致成本失真，不利于企业的成本管控，进而影响企业自身的经营决策。

（三）成本管理缺乏信息化管理

首先，不少企业的成本管理还处于手工操作阶段，忽视了信息化管理所带来的高效和便捷。制造企业生产数据繁多，计算是一个长期而细致的工作，如果单靠人工记录，工作既无效率也无质量保证，往往会造成数据不准确，加大后续工作的难度，必然导致企业成本管理工作效率低下，成本预测、成本决策、成本控制难以实现、对成本管理、分析也不能提供准确、完整地数据支持。其次，企业往往存在信息孤岛，整个公司的信息资源都各自孤立难于共享，公司无法实现对生产、购销、存货、成本信息等的及时查询，也无法为企业经营提供有效的信息支持，管理者对企业的生产经营活动也做不到实时控制和指导，最终无法实现对成本的有效管理。

三、完善制造企业成本管理的对策措施

（一）树立科学的成本管理意识，明确成本管理主体，实行全员成本管理

企业的成本是在生产经营过程中逐步形成的，成本管理涉及面广、不单是财务账的问题，单纯依靠财务部门并不能对企业成本进行有效管理。企业必须建立适合自己的成本管理体制，使全体员工从思想上重视生产成本控制，强化各部门人员的成本管理意识，形成全体员工参与、实施生产经营全流程的成本管理，只有对整个生产过程中的每个环节都进行控制、才能有效地控制成本，实现企业降本增效的目的。其次，成本管理应以市场竞争为导向，不断更新成本管理理念，避免在管理中一味地强调降低生产成本，从而影响企业的技术革新和产品更新换代。为了使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能仅局限于产品的生产制造过程，而应将成本管理的重点延伸到产品设计研发、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、销售等各个环节。只有对这些环节逐一进行严格、细致的成本管理，才能增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）建立健全制造企业成本管理制度

首先，做好成本管理相关的基础。建立健全成本管理的原始记录制度。企业的原始记录必须全面、完整、准确、及时，原始记录是成本核算和分析的重要依据，加强对原始凭证的管理才能保证成本核算的真实、合法。实施定额管理制度。企业应在合理、有效的原则下，准确制定原材料、动力、工时等的消耗定额，并将这些定额作为控制标准来进行控制，同时经常分析定额的完成情况，发挥定额对原材料、工资等成本的控制作用，以实现对生产成本的管理与控制。加强原材料等物资的计量、验收和领用和清查制度。企业的原材料入库、领用、产品的出入库、退库，都必须经过严格的计量和验收，并办理必要的凭证手续，对库存物资应定期进行清查和盘点，做到账实相符，以保证成本核算的真实性。其次，制定合理有效的成本核算制度。随着我国制造企业现代化程度的不断提高，企业产品类型越来越多，生产流程和生产工艺也越来越复杂，如果仅用传统单一的成本核算方法会导致产品成本数据的失真，最终会误导企业管理者的生产经营决策。制造企业必须通过调查了解，并结合公司实际情况，制定适合公司发展的成本核算制度，并逐步提高成本核算的准确性，为企业的经营决策提供数据支撑。

（三）加强信息系统建设，科学有效地进行资产管理

随着信息化的飞速发展，企业应加强信息系统建设。首先，企业应根据公司实际情况，利用网络信息系统平台，建立一套适应本企业的生产成本管理系统，使公司全体员工都能参与企业生产成本管理的全过程，真正做到从原材料采购、领用、产品完工到产成品入库、出库等一系列过程都能实现数据可追溯，一环扣一环，实现生产成本管理事事有人管、专人专职。同时，实现财务业务一体化，实现财务部门与业务部门数据共享。随着信息系统的逐步完善，各部门之间实现数据管理与资源共享，不断强化部门之间的信息交流，提高成本管理数据的准确性与及时性，提升企业成本管理水平，为公司的经营管理提供有力支撑。

四、结束语

综上所述，随着市场经济的发展，成本管理在制造企业生产经营管理中的地位和作用越来越重要，它是企业内部管理的核心内容。在今后的成本管理中，企业管理者应结合实际情况，不断提高自身的成本管理意识，完善本单位成本管理制度的建设，同时运用科学、高效的成本管理方法来降低企业成本、提高企业经济利润、提升企业的综合竞争能力。

参考文献：

[1]张友雄.制造企业成本控制问题探析[J].中国集体经济,2018(20).

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近年来我国经济发展速度保持稳定，但同时很多企业也面临着竞争加剧、市场变化带来的挑战，其中又以传统制造业面临的问题更为棘手。很多制造企业面临着内部技术变革、外部竞争的双重挑战，此时传统单一的成本管理机制已经不适合处于变革环节的制造企业。制造企业为了在这一关键时期乃至未来长期保持竞争力，有必要采用战略成本管理方法，对传统管理机制进行改革，为企业的可持续发展保驾护航。

一、传统制造企业成本管理工作的不足和问题

（一）产品设计阶段成本问题不受重视。首先，很多制造企业受到传统制造模式的限制，加上成本管理意识比较浅薄，导致其没有将成本管理渗透到产品全生命周期的每个阶段。其中比较典型的表现就是产品设计阶段没有充分考虑成本，导致产品在实际生产时出现成本虚增的情况。究其原因，是因为设计人员对产品生产工艺和市场的了解不足，脱离实际制造产业进行产品设计，其对各类材料、工艺、技术、人工的成本考虑不周全，或是忽略了产品生产周期可能存在的其他成本，导致企业在实际产品生产和销售时，受到较高的成本限制，而无法获得可观的利润。（二）物流仓储成本管理过于粗放。近年来，我国物流仓储产业飞速发展，多样化发展的物流市场给予传统制造业的物流仓储机制产生了巨大冲击。具体来讲，传统制造产业多数通过自建仓储及物流体系来实现货物的储存和运输，但是在外部物流仓储产业的信息化发展的冲击下，制造企业传统物流效率、仓储体量及成本都不占优势［1］。（三）成本评价机制不科学。目前很多制造企业的成本评价机制都比较粗放，不能准确评估产品研发、设计、制造、销售、营销等方面的成本，导致企业内部财务管理机制混乱。例如，企业在成本核算和评价时，会计人员没能与各部门人员做好配合，加上缺乏有效的监督核实机制，导致成本计算不全面，影响最终的成本评价结果。另外，部分企业会计成本审核不严谨，甚至有人员为了某些目的而篡改成本数据，导致企业进行成本评价时出现虚盈实亏的情况。这些情况都会严重影响企业评估经营状况，不利于企业战略规划的制定和实施［2］。

二、制造企业战略成本动因分析——以湖北A烟草生产企业为例

（一）结构性成本动因分析。1.企业规模。2016-2018年，湖北A烟草生产企业的自产卷烟的销售收入于2017年达到最大值，但是在此同时企业净利润开始逐年下降，存货周转率也接连下降。该企业经过分析意识到，当前卷烟销售规模和市场规模都无法再进行扩张，此时需要及时采用战略成本管理方法，尽量维持当前市场规模，并提高企业经营效率和营收效益。2.业务范围。A企业卷烟生产销售的业务受到政策监管的限制性较大，同时业务领域也比较窄，为了拓宽业务范围，实现多线营收，该企业于2016年开始投资电子烟及新型烟草品种产品的研发和生产。经过分析发现，以电子烟为代表的新型烟草产品一定程度上可以替代传统烟草产品，发展这些产业有利于提高该企业抗风险的能力。3.队伍建设。A烟草企业的队伍建设和人员培训大多都是吸收外部经验，或者利用队伍内部积累下来的经验。同时，该企业组建的研发团队的技术和产品研发能力尚可，研发之后的生产线搭建和人员培训方面也做得不错。因此，在队伍建设方面，该企业组织学习成本较低，并且拥有较高的产品研发制造生产效率。（二）执行性成本动因分析。1.全面质量管理。A烟草企业在控制成本时，需要严格把控产品质量与成本的平衡关系。企业进行战略分析和规划时，需要从产品质量及成本两个方面来进行分析，保证消费者的体验和权益不受影响，充分利用价值工程理论来开展质量成本动因分析［3］。2.产能利用率。在近年来全国各地烟草行业市场。销售量持续下降的大环境下，A烟草企业出现了产能过剩的情况，为了控制成本，该企业通过严格控制固定资产投资，削减其他领域投资，以期能提高产能利用率，最终降低成本。3.价值活动的联系从企业经营发展的相关关系来看，其与客户、供应商、合作渠道之间的价值链关系紧密，而其中一个联系方的成本发生波动，将会影响其他活动的成本。针对这一问题，A烟草企业意识到需要加强内外部价值链之间的团结协作，寻求多样化的协作机制，通过这种方式降低交易成本，提高抗风险能力。

三、制造企业战略成本管理体系的构建策略

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传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。

（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后

制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。

（三）只重视成本核算，不重视成本管理

企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。

二、加强制造企业成本管理的对策建议

显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。

（一）加强企业管理层战略成本管理意识

在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。

（二）采用作业成本核算方法核算企业成本

由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。

（三）强化全面预算管理

全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。

（四）重视成本管理中的质量管理

随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。

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当前，我国重型汽车行业的发展速度越来越快，汽车行业的竞争也变得愈加激烈。如何在激烈的市场竞争中保持领先的优势，这就需要汽车企业积极转变传统的财务管理理念，积极加强企业的目标成本管理，提高重型汽车企业的经济效益。然而，如何加强汽车企业目标成本管理，解决当前重型汽车企业管理成本管理中所遇到的问题，保证重型汽车企业的稳定发展，这是每一个管理者需要思考的问题。

一、重型汽车行业目标成本管理的优势

目标成本是企业为了获得更高的经济效益，在生产经营活动中将各个方面的成本控制在最低的过程，但是这个过程又不影响产品的经营和质量。目标成本管理将存在浪费或者多余的产品剔除，按照产品生产过程消耗的数量的金额计算出单位产品的生产成本，然后以这个目标成本作为标准，对生产经营活动进行管理，在不影响产品质量的前提下，减少不必要的浪费，降低产品生产的成本，从而提高企业的经济效益。与传统的成本管理相比，目标成本管理考虑的不仅仅是企业现有生产能力，还反映出了市场竞争的特点，根据市场的特点来对产品的成本进行控制。目标成本管理注重的是企业产品的研发以及开发，在进行产品设计的时候就将产品的成本控制理念融入其中。目标成本涉及到的内容比较广，无论研发还是包装设计上以及销售等环节都是需要成本的，这些都应该是考虑在其中的。总之，与传统成本管理相比，目标成本管理更具优越性和科学性。

二、重型汽车行业目标成本管理的实施

（一）加强员工目标成本管理意识

做好重型汽车企业目标成本管理，首先就是要加强员工的成本管理意识，使中国重型汽车企业的员工树立全新的目标成本管理意识，能够有效促进重型汽车成本管理的发展。在培养员工现代成本管理理念过程中，要积极把现代目标成本管理意识融入到企业的文化当中，通过企业文化教育，不断培养员工的目标成本管理理念。在重型汽车行业的管理中，生产员工位于工作的第一线，其日常的工作表现，对企业目标成本管理起着非常重要的作用。积极构建企业勤俭节约文化，能够有效促实现重型汽车行业的成本管理，所以生产员工成本管理意识的加强是重点工作。此外，企业可以通过组建一个跨职能团队来实现对企业的目标成本管理，团队需要从产品的研发、制造等全过程负责，制定目标成本管理规范和职责，以提高全体员工的目标成本管理意识。

（二）制定合理的目标成本

重型汽车的目标成本的制定需要以市场信息为基础，积极完善产品成本预算体系，加强对汽车目标成本预算管理，能够有效实现汽车的事前成本管理。因此，汽车企业在财务管理目标成本管理的过程中，要对市场进行准确的调查，细致分析重型汽车的市场需要，同时对于竞争对手也要进行分析，对市场上具有特殊功能的产品要做重点分析，要准确评估其市场价值，为产品的研发和设计做出参考。重型汽车制造企业受到外部环境的影响非常大，并且外部的环境也是非常多变的，产品的技术日新月异，所以在制定目标成本的时候需要做大量的工作。在产品设计阶段就需要根据订单的情况确定产品技术目标，设计方案，初步算出产品的目标成本，根据先进的设计工艺来对生产过程进行指导。由于市场外界环境的变化非常快，所以企业对目标成本要定期进行评审和维护，保证其合理性。

（三）建立目标成本控制体系，控制目标成本

在对重型汽车企业进行目标成本管理的过程中，必须要积极建立和健全企业的财务管理成本管理机构，并由这个机构负责制定健全的目标成本控制体系。在控制体系的建立过程中，管理机构要根据汽车企业的具体情况，制定出一套科学合理可行的成本管理体系，并按照这个体系加强对企业各个管理部门以及员工的监督与管理，使得目标成本管理制度能够得到有效的执行。而在工作流程上，企业财务总监要直接对汽车目标成本管理的经济效益负责，积极完善企业目标成本管理的领导机构，积极建立和健全企业财务管理目标成本管理机构，能够有效对汽车的目标成本管理制度进行执行和监督。一个完整的目标控制系统包括市场调研、目标成本、设计成本、采购成本以及生产成本，每一个环节都是要严格控制的环节。

（四）建立目标成本评估体系

要把一个好的制度体系的作用完全发挥出来，建设评估体系是非常重要的。在重型汽车企业当中，如果没有建设完善的成本管理体系，那么在实际开展成本管理的过程中，由于员工缺乏执行动力和执行压力，使得成本管理的具体工作无法落到实处。所以，为了对汽车目标成本进行更好的管理，应该通过科学合理的成本管理评价指标的设置，来建设成本管理的有效评价体系，对企业的每一个时段的目标成本管理工作的成效都要进行评价，并且给予相应的奖惩措施，加强成本管理工作的积极性，调动员工成本管理工作的热情，使成本管理的每一项工作都能够落到实处。

三、结束语

为了提高重型汽车制造企业的经济效益，需要加强员工目标成本管理意识，从产品研发到制造成品的整个过程都需要进行严格的成本控制，需要以市场环境准确定位的情况下制定合理的产品目标成本，建立完整的目标成本控制体系，将整个过程的目标成本严格管理，提高企业的整体效益。

参考文献：

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一、制造企业成本控制的作用

(一)实现企业利益最大化的保障

对于制造业企业而言，“利润=收入-成本费用”这个会计的恒等式相信大家都不会陌生，那么企业的利润来源无非就是提高收入，或者是降低成本费用。相对收入有更多的不可控的因素，充分考虑自家开销，注重费效比变成企业的重中之重。换句话说，当企业的利润收入与生产经营所支出的成本已经达到固定的范畴下，只能通过优化企业的生产经营成本来提高企业的利润额。所以，企业发展中，成本管理的作用是不容忽视的。

(二)提高企业在市场经营中的实力

企业的生存压力来源于两处：一个是外来因素，一个是内部因素。外部因素包括企业之间的竞争，相关政策，市场导向及全球经济大环境等等方面的影响。内部因素包括：企业员工的专业能力，企业文化及企业经营发展策略等等。企业经营发展中，将企业的利润最大化，提高企业对抗外部竞争实力，提高内部结构优化的能力。所以企业在面对复杂的外来因素的过程中，完善好自身，识别内部风险并对成本进行精细化管理日趋重要。这也是提升企业的综合实力的必经之路。

(三)促进企业的可持续发展

企业要想持续、有效地发展，一方面在发展战略上需要寻找蓝海市场，另一方面需要对现有产品线进行提升和优化。其中第一点需要企业具有足够的利润空间来支撑。利润空间的来源就必须对成本进行管控，精益化生产必不可少。企业经营活动中，销售是盈利的、打折的还是贴现的，都是有限度的。在此之后，企业应尽一切可能在保证质量的同时，寻求降低成本的有效方法。以降低成本，提高效率的方式，让企业的生命力增强，在激烈的市场竞争中实现可持续发展的目标。

二、制造业企业成本管理控制方面存在的问题

(一)相关的管理人员对成本管理不够重视

制造公司很少独立开发和生产产品，就算有研发也不对产品成本负责。企业通常根据客户订单安排生产计划任务。在接到订单后调度生产计划方式下，时间久了，就形成只完成客户要求的订单习惯，在生产中也没有对生产成本进行控制。在这个过程中企业的沉没成本慢慢堆积，这也是为什么诺基亚到最后说：“我们没做出什么，但是我们输了。”生产现场管理人员大多在生产一线员工内部晋升，管理质量低下。随着多年的实地工作经验，对生产的工艺能够很熟悉，但缺乏必要的管理理念，没有成本管理的概念。在实际工作中，很容易只关注产品的生产以及质量，而忽视生产成本[1]。

(二)管理体系不健全，导致管理效果低下

目前，制造企业普遍认为成本管理是财务部门或每个部门的负责人应该注重的问题。所以，在成本管理相关制度以及绩效考核制定的时候，只是将任务的制定范围设定在财务部和部门经理中，部门中的员工并未参与到成本控制之中，从而使那些精通成本管理的人不了解产品，而那些精通产品的人则不了解成本管理。同时，在具体的管理体系中，成本管理已经习惯于事后核算和分析，不再注重过程控制管理。财务分析虽然可以为下一步管理措施的完善提供依据，但不能恢复当时的记录，也不能弥补所造成的损失。更麻烦的是，这样一个不完善的成本管理体系会导致重复错误的反复发生，从而使成本管理问题难以从根本上解决。

(三)成本核算的方式落后，方法单一

制造企业的成本管理方法相对简单。目前，基本上是基于实际成本核算的成本体系，即只符合现行会计准则和会计制度，简单地将生产过程中的所有成本计入产品。计算方式的单一，导致了成本的计算存在偏差，没有办法与标准成本进行比较。所以，导致了成本管理知识存于表面，没有系统的、完善的核算方式，不能发挥出其应有的效果。

(四)相关的监督管理机制有待加强

制造企业需记录、分析和奖励生产过程中节俭现象，针对浪费损害现象需要予以处罚，反之要给予一定奖励。许多制造企业缺乏规范、没有详细的绩效评价指标，缺乏合理的员工工作质量评价体系。个人绩效与个人收入之间没有直接关系，这不仅影响了员工的积极性和创新能力，而且一旦成本管理出现问题，就会给有效的责任识别和惩罚带来阻碍。

三、制造业企业成本管理有效策略

(一)制造企业在产品研发的过程中进行成本管理

对于制造业来说，产品的研发和设计是将企业价值提升的重要表现，产品的研发和控制阶段也不能忽视成本控制的重要性。以美的集团的生产研发为例，在新产品、新功能研发过程中，对研发产品的生产质量和价值进行了严格的控制，既保证了质量，又达到了降低成本的目的。具体而言，美的集团从价值工程目标的合理选择新产品的设计方向，对新产品的市场需求等相关信息进行收集，同时对新产品的使用功能进行评价、新产品的分析与评价、研究开发方案的测试与验证、新方案的实施与科学评价等方面进行，并且在最短的时间内将各方面落实到实处。

(二)制造企业在产品采购的过程中进行成本管理

采购方面，需要相关部门管理者对市场定期进行价格，质量，及相关技术方面的调研，根据调研结果，对目前市场状况下应该选取最佳方式。有效的结合市场形势、价格、质量、技术四者之间的关系，并进行结合，寻找最佳点。以鞍钢为例，鞍钢对于采购环节进行了高度重视，建立完善的采购管理制度，运用专业的分析方式对采购目标成本进行分析、规划。同时，对采购原料的质量进行严格要求和管控，在保证质量的基础上进行目标成本的制定。另一方面，需要将目标成本与实际成本进行比较，进行分析，确保实际采购成本控制在合理的范围内。在控制采购成本时需注意，首先应制定相关的控制标准和控制方法策略，在遇到质量与价格之间产生矛盾时，及时的采取有效措施进行成本控制。其次，对每一阶段的采购进行市场调研，确保采购的原材料价格与市场价格相符。再次，对于原材料的审计和监管方面也应该将此项费用记录到采购的成本控制中，并进行明确的责任划分，方便日后的责任落实和追究。最后，综合多方面因素，完善采购计划，以此来降低采购成本。

(三)制造企业在产品生产的过程中进行成本管理

企业成本控制的主要环节就是生产环节的控制，控制的主要内容就是生产材料、劳动力和费用的合理控制。现阶段，企业管理者应建立和完善定额回收制度，依靠企业编制的定额控制材料消耗，提高材料利用率，尽可能降低生产成本。检查原材料消耗情况，对原材料的消耗和使用进行及时的控制和监督，管理者对于成本超额问题需要进行分析，找到问题的症结所在，对症下药，进行有效的成本优化，从上到下逐步找出超支和储蓄的具体原因，并对具体部门和个人的原因进行细化。

四、结语