多元化经营战略的分类范文

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［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化战略理论背景

美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。

美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。

多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。

11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。

12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。

13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。

14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。

2 企业多元化战略选择的基本法则

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1.引言

经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。

一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。

2.企业多元化战略经营类型综述

2.1 安索夫的企业经营战略分类

安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。

2.2 赖利、鲁迈特的分类

1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。

2.3 符合本国国情的新分类

本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。

企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型

3.1 直线职能制组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。

3.2 控股公司制结构类型

严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。

控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。

3.3 事业部制结构类型

事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：

（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。

（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。

4.基于多元化经营视角的组织结构比较

4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较

直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。

4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化

蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。

因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。

5.结论与展望

本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：

（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。

（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。

参考文献：

[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.

[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、引言

实践表明，电力行业是国民经济的基础产业，同时也是国有资产集中的行业，电力企业不但要搞好电力生产经营，保证电力供应，还肩负着国有资产保值、增值的重任，因此必须树立现代企业经营意识，实现国有资产的高效运营。电力企业多元化经营是资产经营的一种重要形式。

二、电力企业经营现实中的不足

我们站在发展的眼光来看，且不论电力企业这几年的发展势头和成功之处，但且分析一下电力企业在参与市场竞争和管理发展中的不足之处，可以看到：(1)观念陈旧肤浅、缺乏多种经营发展战略；体制与机制不适应市场经济要求，企业缺乏自主性和活力，资本纽带关系尚未真正建立；(2)层次低，投资过于分散，整体质量不高，增长方式相放，支柱产业少，市场竞争能力差；(3)管理上不规范的地方暴露较多，缺乏健全的规章制度的保障和约束，经济效益不高；(4)多种经营企业人才缺乏，职工的整体素质有待提高。

三、电力企业多元化经营战略的问题表现

随着电力行业改革发展的不断深入，电力企业多元化经营发展迅猛，较好地发挥了依托主业、围绕主业、服务主业、安置职工等作用，取得了的经济效益和社会效益。但与发展形影相随的是，电力企业多元化经营暴露出的许多问题，已经严重阻碍了企业的进一步发展实践证明，电力企业要想通过多元化经营谋求非电产业的发展：(1)不能靠低技术、低税收、高污染、高耗能的工业项目；(2)不能靠依赖主业“输血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流转环节”多剥一层皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重复、本小利微难以自我发展的“福利型”与“安置型”小企业。这就要求电力企业的多元化经营必须向经营效益型转变，必须从内部与外部市场需求出发，以市场为导向，按照效益原则办事，根据行来优势、资源优势、技术优势，确立产业定位和市场定位，走效益型规模化路子。

四、电力企业多元化战略发展的途径与思考

1.积极培育企业核心能力是实现电力多元化的基础

多元化发展的目的在于分散风险和获得范围经济。多元化发展战略的确定，必须基于一个重要前提，那就是企业有能力在确定进入的所有行业都能获得不错的收益，这实际上就是要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。

2.机制创新是多元化战略的客观要求

多元化企业必须具有较强的经济活力，这种经济活力不解决资产责任是难以形成的，只有实行所有权和经营权的分离，才能在所有者与经营者之间形成具有相互制衡机制的公司治理结构。要通过制度创新，建立经营者由资产所有者聘任、其利益与资产所有者利益紧密联系、享有充分的选人用人权和分配权、敢于承担风险、具有长期行为的企业领导机制；建立劳动用工市场化、报酬凭贡献的企业劳资机制；建立效益第一、持续发展的内部运作机制；建立由资产所有者管理资产的管理机制。

3.管理体制创新是多元化战略的具体要求

多元化战略的实施将拓宽企业的业务领域，增加业务单元，带来企业规模的迅速扩张，企原有生产、经营、资本等要素的配置将愈发出现不匹配问题，按照“有利于资源优化配置，有利于专业化经营、集约化管理，有利于有效监管，有利于明晰产权，增强企业经营责任，充分发挥经营者的主动性和创造性”的原则，以发挥经济功能为基础，以权责明确为重点，整合相关产业，推行集团战略，实现组织管理体系由纵向直线型向扁平化转变，以此减少管理层次，使信息传递迅速快捷，缩减管理人员使管理费用极大降低，加大管理跨度和上级适度授权，使下属积极性和潜能极大发挥，提高管理效率，获取更大的协同效应。

4.以专业化与协同性回避多元化陷阱

多元化经营是个历史潮流，它使企业规模与日俱增，成为机构众多、实力雄厚的大公司。但是，过去国内有不少企业实行了跨行业、无关联的多元化经营，有的因缺乏资金实力半途而废；有的因缺乏专门人才而不知所措；有的因没有行销渠道而忙于促销；有的则危及原有的行业而导致破产，其教训之深不言而喻。因此，企业界不时有人问起：多元化究竟是“馅饼”还是“陷阱”事实上，多元化战略作为企业发展的—种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对—个成长型企业而言，发展的关键是如何将多元化与核心竞争力两种战略有机结合起来，建立核心能力为支点，协同性为主线的发展机制，科学地进行多元化经营。

在发展模式上建议：采用以多元化分散投资风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，培育核心竞争力，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以协同性达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕市场转。

五、结束语

总之，随着市场经济的发展，电力企业也在面临本身的改革和发展课题，为迎接机制转换及竞争的挑战，不少电力企业选择了多元化经营战略。应当说，企业发展到一定阶段，拥有一定资源，又有一定的潜力可以开发，为应付千变万化的市场环境，分散经营风险，寻求新的利润增长点，实行多元化经营可以说是一种明智的战略选择，它可以利用内部优势提高企业的经营效益。但是如果多元化经营运用不当也会给企业带来负面影响，甚至是毁灭性的打击。如何正确认识多元化经营，怎样搞好多元化经营，是我们必须认真思考的一个问题，值得我们作一番探讨。

参考文献：

[1]周全.电力行业企业管理多元化战略体制改革[D].重庆大学,2006.

[2]高军.电力企业多元化经营的战略构想[J].企业改革与管理,2001(5).

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一、蓉霖公司多元化战略发展现状

1.蓉霖公司多元化类型及特征

（1）蓉霖公司多元化类型

多元化的分类方法很多，而Rumolt多元化分类指标有三个：专业化率SR、垂直一体化率VR和相关化率（RR）。本文将根据蓉霖公司的5年的销售数据得出VR、SR两个指标的平均值作为判断的标准。

蓉霖公司的多元化指标计算结果如表1。

由上表可以看出，2008年的专业化率非常高，同时垂直一体化率低。而到了2009年，企业新加入的产品在各方面已经走向成熟，产品的增加非常明显地降低了企业的专业化率，也就是说，企业产品种类的增加并不总是影响企业多元化程度。

（2）蓉霖公司产品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下几点：

第一，从专业化经营向多元化经营转型，从主业的阶段性产品到多产品衔接。

第二，产品红薯，向其上下游产品发展，形成采购幼苗、种植、加工、销售一体的模式。红薯粉条和粉面可以保存数年，是企业唯一的可以实现全年度零售的产品，也是公司未来重点发展的项目。

第三，多元化经营受政府产业政策的调整和制约。这种影响主要是间接性的，政府的产业政策最大地影响了企业的承包费用，进而影响企业的净利润。

2.蓉霖公司多元化实施现状

蓉霖公司实施多元化战略后，企业也由一个总资产200万、年营业额30万、年利润额5万的企业发展成为总资产500万、年营业额100万、年利润额20万的企业。多元化经营战略的实施起到了关键作用，使企业获得了产品和管理优势。蓉霖盈利情况见表2。

可以看出，企业的利润变化没有规律，也就是说，没有出现稳增的趋势。而销售收入的变化趋势是增加，然而利润这种大幅度波动恰恰说明了企业存在着很大的问题。

二、企业存在的问题

然而根据上述分析发现企业存在着诸多问题，主要有以下几个：

（1）盲目多元化且多元化扩张速度过快。2008年，蓉霖公司增加了产品类型，2009年再次引入新项目，然而公司因资金短缺采用质量不可靠的设备，最终使得该项目在2011年戛然而止。该企业在选择产品多元化时，并没有过多的考虑市场和风险因素，盲目投资造成了严重的亏损。

（2）产品多元化在业务相关性上的选择。企业一旦决定采取多元化经营，就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营，或者是两种多元化战略的混合。

三、实证分析

1.研究假设

多元化作为企业成长的一种模式，企业所处行业不同，其在规模、技术、成长途径、机制和绩效等方面都有着较大的差距。蓉霖公司的经营模式为公司+农户，针对该公司的现状和问题，本文提出以下假设：

假设：公司利润与其多元化水平总体上呈显著的正相关关系。

2.样本及变量设计

本文共有60个样本。需要指出的是，部分数据进行了量化处理。而变量如表3所示。

3.相关性分析及结果

相关性分析结果结果如表4所示。

利润额与专业化率、赫芬达尔指数的相关系数分别为-0.578、0.574，且显著值均为0.001，显著值小于0.01，说明企业利润指标与测量多元化程度的指标之间是相关的。

4.回归过程及结果

（1）回归分析过程

利用SPSS21.0软件对数据对变量进性一般线性回归分析，得到的方差分析结果和系数分析结果如下表5。

由上表可知，当以公司利润额为因变量进行一般线性回归时，常数项a为1.322，显著值为0.049，赫芬达尔指数的系数b为8.841，显著值为0.001，小于0.05，说明两者之间正线性相关，且回归方程中的常数和系数值a=1.322，b=8.841，则回归方程表达式为yi=1.322+8.841Hi+e。

四、结论

以上的研究和分析得出几点结论：

第一，企业实施多元化战略取得了一定成果。成果主要体现在两个方面：一是企业的经营风险降低。二是企业的销售收入逐年增加。由于产品种类的多元化和销售周期的相承性，企业的销售收入基本实现增长。

第二，蓉霖公司未来的业务形态非常利于企业的战略发展。蓉霖公司未来的规划主要是进行反季节樱桃项目，在原有业务结构不变的前提下，这种行为无疑提高了企业的多元化程度。

第三，企业营销上存在问题。一是销售模式，目前蓉霖公司以零售为主，批发为辅。从企业产品的特点和周围的竞争压力角度来看，企业应该选择满足企业未来发现需求的销售模式。

参考文献：

[1]薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理，2010：6.

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 055

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0104- 02

多元化是企业成长的重要形式，通过实施多元化战略实现企业的持续发展。但随着知识经济的发展和核心能力理论的提出，越来越多的学者认识到，基于核心能力推行多元化经营应该是当前实施多元化发展战略企业的明智选择。虽然企业成功的多元化经营离不开核心能力的支持，但是，本文认为对核心能力的准确识别、整合、发展才是多元化企业成功的关键，只有通过核心能力的延伸、整合和拓展，才能使多元化战略取得明显成效。

1 多元化战略与核心能力

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。

核心能力是企业在长期生产经营过程中由知识积累和特殊的技能以及相关的资源组合而成的一个综合体系，是企业独具的、与他人不同的一种能力。

2 核心能力与多元化经营的战略关系及相互作用

2.1 核心能力是多元化经营的内在依靠和基础

将核心能力注入核心产品，在主营市场上建立优势，然后利用其优势产品向上下游移动，建立品牌，扩大市场占有，并随着品牌领先声誉的巩固，取得价格领导地位。依托于已建立起的核心能力实施的多元化战略，可借助核心能力所带来的优势，使企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。

2.2 多元化经营加强了核心能力

基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营，有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。

2.3 基于核心能力实施多元化战略

核心能力是企业保持持续竞争力的必备能力，多元化战略是现代企业增强实力通常采用的手段。应将多元化经营与核心能力有机结合起来，加以整合，发展以核心能力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。

3 从核心能力角度分析多元化战略失败的原因

3.1 前期规划不足

在实施多元化战略之前，企业没有对战略实施所需的资源、执行力等考虑周全，对于执行过程中会遇到的问题，缺乏清晰明确的认识。企业盲目实施多元化战略，不仅弱化了核心能力的发展和培育，而且也不利于企业多元化的发展。

3.2 缺乏整合性的核心能力

3.2.1 多元化战略没有基于核心能力

多元化战略也会给企业带来系统风险、资产分散风险和成本风险等弊端。从国内外企业多元化的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律，盲目实行“多元化”经营，会导致企业的战线拉长，从而导致企业力量分散，控制力减弱，因而常常不能抵御市场风险。

3.2.2 核心能力缺乏整合性

核心能力主要包括核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力，但是目前很多企业缺乏全面完整的核心能力，没有通过整合现有的核心能力来取得市场的领先地位。

3.3 采取失败的多元化策略

某些企业实施多元化经营，没有根据企业的自身情况，缺乏对企业产品、市场、管理等的基本认识，盲目地照搬照抄其他成功企业的多元化模式，采用一种根本不适合企业的多元化模式。不顾企业自身所处的外部环境及其具备的内部条件，偏执于实施多元化经营，往往是现代企业多元化经营失败的又一重要原因。

4 采取基于整合核心能力的多元化战略

4.1 培育整合企业核心能力

企业有计划有步骤地开发企业的核心能力，通过物质、人力、技术的投入，保持核心能力的持续开发，保持企业在主营业务上的优势。通过对核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力的整合，培育管理能力、技术能力、市场能力齐头并进的核心能力，提高企业的竞争力。

4.2 基于核心能力的多元化路径选择

企业开展多元化经营，重点发展 2～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业经营与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。以企业自身的核心能力为依托，把核心能力延伸到其他业务范围，企业在核心能力基础上进行多元化发展时，可有多种路径选择。

4.2.1 核心能力的延展

即从现有核心能力出发，衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。如佳能公司成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。

4.2.2 核心能力的整合

将现有的核心能力进行整合，获得其他市场的优势地位。如松下公司将其在机电一体化技术、视频显示器技术和微电子技术等方面核心能力进行整合，在录像机行业建立起全球性领先地位。

4.2.3 获取新的核心能力

核心能力不是天生就有的，而是在企业经营过程中逐渐学习和积累而形成的。企业在进入新行业时要积极地获取和培育新的核心能力，并以此来拓展新的发展领域。

5 结 语

多元化战略在为企业带来种种优势的同时，也带来了风险，采用基于核心能力的多元化战略是规避风险的有效手段。但是仅仅依靠核心能力是不可行的，还要注重前期规划，通过多种核心能力的整合，实施正确的多元化策略，才能保障多元化经营的成功。

主要参考文献

[1] 江丕寅. 海尔公司多元化经营战略分析[J]. 管理观察，2008（8）.

[2] 施颖. 浅谈多元化经营战略的实施对策[J]. 经济师，2009（4）.