多元化经营战略的分类范文

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［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化战略理论背景

美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。

美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。

多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。

11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。

12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。

13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。

14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。

2 企业多元化战略选择的基本法则

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1.引言

经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。

一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。

2.企业多元化战略经营类型综述

2.1 安索夫的企业经营战略分类

安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。

2.2 赖利、鲁迈特的分类

1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。

2.3 符合本国国情的新分类

本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。

企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型

3.1 直线职能制组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。

（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。

3.2 控股公司制结构类型

严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。

控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。

3.3 事业部制结构类型

事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：

（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。

（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。

4.基于多元化经营视角的组织结构比较

4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较

直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。

4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化

蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。

因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。

5.结论与展望

本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：

（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。

（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。

（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。

参考文献：

[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.

[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、引言

实践表明，电力行业是国民经济的基础产业，同时也是国有资产集中的行业，电力企业不但要搞好电力生产经营，保证电力供应，还肩负着国有资产保值、增值的重任，因此必须树立现代企业经营意识，实现国有资产的高效运营。电力企业多元化经营是资产经营的一种重要形式。

二、电力企业经营现实中的不足

我们站在发展的眼光来看，且不论电力企业这几年的发展势头和成功之处，但且分析一下电力企业在参与市场竞争和管理发展中的不足之处，可以看到：(1)观念陈旧肤浅、缺乏多种经营发展战略；体制与机制不适应市场经济要求，企业缺乏自主性和活力，资本纽带关系尚未真正建立；(2)层次低，投资过于分散，整体质量不高，增长方式相放，支柱产业少，市场竞争能力差；(3)管理上不规范的地方暴露较多，缺乏健全的规章制度的保障和约束，经济效益不高；(4)多种经营企业人才缺乏，职工的整体素质有待提高。

三、电力企业多元化经营战略的问题表现

随着电力行业改革发展的不断深入，电力企业多元化经营发展迅猛，较好地发挥了依托主业、围绕主业、服务主业、安置职工等作用，取得了的经济效益和社会效益。但与发展形影相随的是，电力企业多元化经营暴露出的许多问题，已经严重阻碍了企业的进一步发展实践证明，电力企业要想通过多元化经营谋求非电产业的发展：(1)不能靠低技术、低税收、高污染、高耗能的工业项目；(2)不能靠依赖主业“输血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流转环节”多剥一层皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重复、本小利微难以自我发展的“福利型”与“安置型”小企业。这就要求电力企业的多元化经营必须向经营效益型转变，必须从内部与外部市场需求出发，以市场为导向，按照效益原则办事，根据行来优势、资源优势、技术优势，确立产业定位和市场定位，走效益型规模化路子。

四、电力企业多元化战略发展的途径与思考

1.积极培育企业核心能力是实现电力多元化的基础

多元化发展的目的在于分散风险和获得范围经济。多元化发展战略的确定，必须基于一个重要前提，那就是企业有能力在确定进入的所有行业都能获得不错的收益，这实际上就是要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。

2.机制创新是多元化战略的客观要求

多元化企业必须具有较强的经济活力，这种经济活力不解决资产责任是难以形成的，只有实行所有权和经营权的分离，才能在所有者与经营者之间形成具有相互制衡机制的公司治理结构。要通过制度创新，建立经营者由资产所有者聘任、其利益与资产所有者利益紧密联系、享有充分的选人用人权和分配权、敢于承担风险、具有长期行为的企业领导机制；建立劳动用工市场化、报酬凭贡献的企业劳资机制；建立效益第一、持续发展的内部运作机制；建立由资产所有者管理资产的管理机制。

3.管理体制创新是多元化战略的具体要求

多元化战略的实施将拓宽企业的业务领域，增加业务单元，带来企业规模的迅速扩张，企原有生产、经营、资本等要素的配置将愈发出现不匹配问题，按照“有利于资源优化配置，有利于专业化经营、集约化管理，有利于有效监管，有利于明晰产权，增强企业经营责任，充分发挥经营者的主动性和创造性”的原则，以发挥经济功能为基础，以权责明确为重点，整合相关产业，推行集团战略，实现组织管理体系由纵向直线型向扁平化转变，以此减少管理层次，使信息传递迅速快捷，缩减管理人员使管理费用极大降低，加大管理跨度和上级适度授权，使下属积极性和潜能极大发挥，提高管理效率，获取更大的协同效应。

4.以专业化与协同性回避多元化陷阱

多元化经营是个历史潮流，它使企业规模与日俱增，成为机构众多、实力雄厚的大公司。但是，过去国内有不少企业实行了跨行业、无关联的多元化经营，有的因缺乏资金实力半途而废；有的因缺乏专门人才而不知所措；有的因没有行销渠道而忙于促销；有的则危及原有的行业而导致破产，其教训之深不言而喻。因此，企业界不时有人问起：多元化究竟是“馅饼”还是“陷阱”事实上，多元化战略作为企业发展的—种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对—个成长型企业而言，发展的关键是如何将多元化与核心竞争力两种战略有机结合起来，建立核心能力为支点，协同性为主线的发展机制，科学地进行多元化经营。

在发展模式上建议：采用以多元化分散投资风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，培育核心竞争力，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以协同性达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕市场转。

五、结束语

总之，随着市场经济的发展，电力企业也在面临本身的改革和发展课题，为迎接机制转换及竞争的挑战，不少电力企业选择了多元化经营战略。应当说，企业发展到一定阶段，拥有一定资源，又有一定的潜力可以开发，为应付千变万化的市场环境，分散经营风险，寻求新的利润增长点，实行多元化经营可以说是一种明智的战略选择，它可以利用内部优势提高企业的经营效益。但是如果多元化经营运用不当也会给企业带来负面影响，甚至是毁灭性的打击。如何正确认识多元化经营，怎样搞好多元化经营，是我们必须认真思考的一个问题，值得我们作一番探讨。

参考文献：

[1]周全.电力行业企业管理多元化战略体制改革[D].重庆大学,2006.

[2]高军.电力企业多元化经营的战略构想[J].企业改革与管理,2001(5).

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一、蓉霖公司多元化战略发展现状

1.蓉霖公司多元化类型及特征

（1）蓉霖公司多元化类型

多元化的分类方法很多，而Rumolt多元化分类指标有三个：专业化率SR、垂直一体化率VR和相关化率（RR）。本文将根据蓉霖公司的5年的销售数据得出VR、SR两个指标的平均值作为判断的标准。

蓉霖公司的多元化指标计算结果如表1。

由上表可以看出，2008年的专业化率非常高，同时垂直一体化率低。而到了2009年，企业新加入的产品在各方面已经走向成熟，产品的增加非常明显地降低了企业的专业化率，也就是说，企业产品种类的增加并不总是影响企业多元化程度。

（2）蓉霖公司产品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下几点：

第一，从专业化经营向多元化经营转型，从主业的阶段性产品到多产品衔接。

第二，产品红薯，向其上下游产品发展，形成采购幼苗、种植、加工、销售一体的模式。红薯粉条和粉面可以保存数年，是企业唯一的可以实现全年度零售的产品，也是公司未来重点发展的项目。

第三，多元化经营受政府产业政策的调整和制约。这种影响主要是间接性的，政府的产业政策最大地影响了企业的承包费用，进而影响企业的净利润。

2.蓉霖公司多元化实施现状

蓉霖公司实施多元化战略后，企业也由一个总资产200万、年营业额30万、年利润额5万的企业发展成为总资产500万、年营业额100万、年利润额20万的企业。多元化经营战略的实施起到了关键作用，使企业获得了产品和管理优势。蓉霖盈利情况见表2。

可以看出，企业的利润变化没有规律，也就是说，没有出现稳增的趋势。而销售收入的变化趋势是增加，然而利润这种大幅度波动恰恰说明了企业存在着很大的问题。

二、企业存在的问题

然而根据上述分析发现企业存在着诸多问题，主要有以下几个：

（1）盲目多元化且多元化扩张速度过快。2008年，蓉霖公司增加了产品类型，2009年再次引入新项目，然而公司因资金短缺采用质量不可靠的设备，最终使得该项目在2011年戛然而止。该企业在选择产品多元化时，并没有过多的考虑市场和风险因素，盲目投资造成了严重的亏损。

（2）产品多元化在业务相关性上的选择。企业一旦决定采取多元化经营，就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营，或者是两种多元化战略的混合。

三、实证分析

1.研究假设

多元化作为企业成长的一种模式，企业所处行业不同，其在规模、技术、成长途径、机制和绩效等方面都有着较大的差距。蓉霖公司的经营模式为公司+农户，针对该公司的现状和问题，本文提出以下假设：

假设：公司利润与其多元化水平总体上呈显著的正相关关系。

2.样本及变量设计

本文共有60个样本。需要指出的是，部分数据进行了量化处理。而变量如表3所示。

3.相关性分析及结果

相关性分析结果结果如表4所示。

利润额与专业化率、赫芬达尔指数的相关系数分别为-0.578、0.574，且显著值均为0.001，显著值小于0.01，说明企业利润指标与测量多元化程度的指标之间是相关的。

4.回归过程及结果

（1）回归分析过程

利用SPSS21.0软件对数据对变量进性一般线性回归分析，得到的方差分析结果和系数分析结果如下表5。

由上表可知，当以公司利润额为因变量进行一般线性回归时，常数项a为1.322，显著值为0.049，赫芬达尔指数的系数b为8.841，显著值为0.001，小于0.05，说明两者之间正线性相关，且回归方程中的常数和系数值a=1.322，b=8.841，则回归方程表达式为yi=1.322+8.841Hi+e。

四、结论

以上的研究和分析得出几点结论：

第一，企业实施多元化战略取得了一定成果。成果主要体现在两个方面：一是企业的经营风险降低。二是企业的销售收入逐年增加。由于产品种类的多元化和销售周期的相承性，企业的销售收入基本实现增长。

第二，蓉霖公司未来的业务形态非常利于企业的战略发展。蓉霖公司未来的规划主要是进行反季节樱桃项目，在原有业务结构不变的前提下，这种行为无疑提高了企业的多元化程度。

第三，企业营销上存在问题。一是销售模式，目前蓉霖公司以零售为主，批发为辅。从企业产品的特点和周围的竞争压力角度来看，企业应该选择满足企业未来发现需求的销售模式。

参考文献：

[1]薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理，2010：6.

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 055

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0104- 02

多元化是企业成长的重要形式，通过实施多元化战略实现企业的持续发展。但随着知识经济的发展和核心能力理论的提出，越来越多的学者认识到，基于核心能力推行多元化经营应该是当前实施多元化发展战略企业的明智选择。虽然企业成功的多元化经营离不开核心能力的支持，但是，本文认为对核心能力的准确识别、整合、发展才是多元化企业成功的关键，只有通过核心能力的延伸、整合和拓展，才能使多元化战略取得明显成效。

1 多元化战略与核心能力

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途的产品或服务的一种发展战略。

核心能力是企业在长期生产经营过程中由知识积累和特殊的技能以及相关的资源组合而成的一个综合体系，是企业独具的、与他人不同的一种能力。

2 核心能力与多元化经营的战略关系及相互作用

2.1 核心能力是多元化经营的内在依靠和基础

将核心能力注入核心产品，在主营市场上建立优势，然后利用其优势产品向上下游移动，建立品牌，扩大市场占有，并随着品牌领先声誉的巩固，取得价格领导地位。依托于已建立起的核心能力实施的多元化战略，可借助核心能力所带来的优势，使企业以更低的成本，更迅速地增加难以模仿且符合市场需求的战略性资产，从而维持或扩大竞争优势。

2.2 多元化经营加强了核心能力

基于核心能力的内在一致性来实施多元化经营，有助于扩大核心能力和核心产品的经济规模、范围。同时，在多元化经营中所积累的经验和实现的收入也极大地支持了核心能力和核心产品的开发。

2.3 基于核心能力实施多元化战略

核心能力是企业保持持续竞争力的必备能力，多元化战略是现代企业增强实力通常采用的手段。应将多元化经营与核心能力有机结合起来，加以整合，发展以核心能力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。

3 从核心能力角度分析多元化战略失败的原因

3.1 前期规划不足

在实施多元化战略之前，企业没有对战略实施所需的资源、执行力等考虑周全，对于执行过程中会遇到的问题，缺乏清晰明确的认识。企业盲目实施多元化战略，不仅弱化了核心能力的发展和培育，而且也不利于企业多元化的发展。

3.2 缺乏整合性的核心能力

3.2.1 多元化战略没有基于核心能力

多元化战略也会给企业带来系统风险、资产分散风险和成本风险等弊端。从国内外企业多元化的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律，盲目实行“多元化”经营，会导致企业的战线拉长，从而导致企业力量分散，控制力减弱，因而常常不能抵御市场风险。

3.2.2 核心能力缺乏整合性

核心能力主要包括核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力，但是目前很多企业缺乏全面完整的核心能力，没有通过整合现有的核心能力来取得市场的领先地位。

3.3 采取失败的多元化策略

某些企业实施多元化经营，没有根据企业的自身情况，缺乏对企业产品、市场、管理等的基本认识，盲目地照搬照抄其他成功企业的多元化模式，采用一种根本不适合企业的多元化模式。不顾企业自身所处的外部环境及其具备的内部条件，偏执于实施多元化经营，往往是现代企业多元化经营失败的又一重要原因。

4 采取基于整合核心能力的多元化战略

4.1 培育整合企业核心能力

企业有计划有步骤地开发企业的核心能力，通过物质、人力、技术的投入，保持核心能力的持续开发，保持企业在主营业务上的优势。通过对核心管理能力、核心技术能力、核心市场能力的整合，培育管理能力、技术能力、市场能力齐头并进的核心能力，提高企业的竞争力。

4.2 基于核心能力的多元化路径选择

企业开展多元化经营，重点发展 2～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业经营与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。以企业自身的核心能力为依托，把核心能力延伸到其他业务范围，企业在核心能力基础上进行多元化发展时，可有多种路径选择。

4.2.1 核心能力的延展

即从现有核心能力出发，衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。如佳能公司成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。

4.2.2 核心能力的整合

将现有的核心能力进行整合，获得其他市场的优势地位。如松下公司将其在机电一体化技术、视频显示器技术和微电子技术等方面核心能力进行整合，在录像机行业建立起全球性领先地位。

4.2.3 获取新的核心能力

核心能力不是天生就有的，而是在企业经营过程中逐渐学习和积累而形成的。企业在进入新行业时要积极地获取和培育新的核心能力，并以此来拓展新的发展领域。

5 结 语

多元化战略在为企业带来种种优势的同时，也带来了风险，采用基于核心能力的多元化战略是规避风险的有效手段。但是仅仅依靠核心能力是不可行的，还要注重前期规划，通过多种核心能力的整合，实施正确的多元化策略，才能保障多元化经营的成功。

主要参考文献

[1] 江丕寅. 海尔公司多元化经营战略分析[J]. 管理观察，2008（8）.

[2] 施颖. 浅谈多元化经营战略的实施对策[J]. 经济师，2009（4）.

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中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0059-02

随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。

1 多元化战略的含义

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。

2 我国企业多元化经营的误区

2.1 有一定规模就可以搞多元化

根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。

而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目实行多元化

受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。

2.3 多元化一定能分散经营风险

许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。

因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。

3 我国企业实行多元化战略的策略

随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。

3.1 选择多元化发展的适当时机

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。

但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。

3.3 发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。

参考文献

［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.

［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

篇7

关键词：企业多元化战略；分析因素；实施；核心竞争力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0139-01

作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。

1 多元化战略及优点

企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：

1.1 分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。

1.2 有利于规模经济 实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。

1.3 促进企业快速成长 通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。

1.4 合理避税 由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可以在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。伴随着企业能力的增长，企业向新市场发展能力也得到了提高，即从较为熟悉的、相关度较高的新市场向相对陌生的、相关度低的新市场发展。

2 企业采用多元化战略应考虑的因素

2.1 多元化战略与企业核心竞争力 多元化战略步入有关产业，应考虑产业吸引力及核心竞争力。一般人们仅注重多元化战略的业务组合，常常不重视对加强多元化战略企业核心竞争力。这些年，企业以合作的方式加强竞争力在日渐的显现，只有注重核心竞争力，企业才能获得发展。所以，在企业多元化战略中，核心竞争力有着至关重要的作用，企业经理一定要确定该企业的核心竞争力的详细构成，在企业管理中，培养和加强核心竞争力，进而避免在企业重组中失去核心竞争力。所以，企业不宜向新的、不相关或不熟悉的领域扩展，避免企业资源分散导致核心竞争力下降。

2.2 产品的生命周期 市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。

2.3 产品市场集中度 在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。

2.4 产品市场的不确定性 假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。

3 企业如何有效实施多元化战略

3.1 正确确定战略目标 在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。

3.2 正确选择战略模式 多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。

3.3 考虑外部环境因素，与时俱进 外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。

总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。

参考文献：

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中图分类号： F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0036-02

一般认为，一个企业要做大做强有两种经营战略，一是多元化扩张，二是专业化发展道路。对于哪种途径更适合中国企业，国内企业界、学术界一直争论不休。综合看来，两种说法都有可取之处，两种经营战略也都存在各自的优势和劣势。

一、多元化和专业化的比较

1.多元化经营战略。多元化经营战略是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。多元化经营战略具有巨大的优势。首先，发展多元化可以有效规避风险，“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”就是这个道理。使用多元化，可以通过产业周期的巧妙搭配最大程度的规避风险。其次，发展多元化能够充分整合内部优势，多元化经营可以利用管理、资金和技术的优势来取长补短，实现企业长远发展。最后，多元化经营能够获得更多的发展商机。一个企业进入更多的领域，能够及时发现新领域中的商机，从而实现更全面的发展。多元化成功的案例有很多，比较突出的如GE公司，GE公司涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业,靠制度、靠文化成为全球最大、最成功的企业之一。

然而多元化也有一些劣势。多元化会分散本企业的管理、资金和技术资源，降低资源利用率，企业规模效应减弱。严重的甚至会使企业损失惨重。因多元化扩张而使企业垮掉的案例也很多，如澳柯玛的经营失败。

因此，多元化的发展需要一定的客观条件为保障。首先，企业在自己的领域的市场占有率、技术创新、经营管理等方面都已经达到了很高的水平。其次，企业要在新进入的领域有足够的竞争优势。最后，企业应尽量围绕核心技术实施相关多元化，而不是无关多元化。

2.专业化经营战略。专业化经营战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务, 以谋求企业不断发展的企业经营战略。

专业化经营战略也有自己的优势。首先，企业实施专业化能够最大程度的整个管理、资金和技术资源，提高企业的资源利用率。其次，企业把重心放在自己擅长的某一领域，容易形成规模效应，降低成本，同时根据经验曲线效应，提高效率。最后，企业专业化能够提高企业的知名度。专业化经营战略也不乏成功的案例，如诺基亚。

与多元化正好相反，专业化的劣势也很明显。在需求变化很快，而且市场风险很大的时候，实施专业化的企业很难防范。同时，企业实施专业化经营策略也丧失了很多市场商机。

实施专业化经营，应综合考虑以下几个因素。首先，要考虑该行业的生命周期与发展阶段，看企业自身实施专业化的风险有多大。其次，还要看企业是否有核心竞争力，如果企业拥有足够的核心竞争力，企业就有较强的竞争优势。

二、中国企业的现状及原因

笔者认为，中国企业的多元化往往是机会导向。同时，中国企业的发展不注重对核心竞争力的培养，盲目进入和核心竞争力无关的业务领域。中国企业更倾向于发展这种不相关多元化，与中国特殊的环境是有关的。

首先，市场经济早期中国经济发展的特殊性在一定程度上决定了中国企业倾向于发展多元化。因为在中国市场经济发展的早期, 市场的空白点较多, 只要有资本, 投到哪里都会有一定效益, 以致搞多元化成功的企业较多, 产生了跟风效应。这个影响延续到现在, 便使不少企业至今仍在不考虑自身条件的情况下过分追求多元化。其次，金融市场的不发达和企业资金的严重不足使多元化发展、集团化经营成为了一种理想的融资手段。由于金融市场不发达和企业资金的严重不足,企业集团作为资金的放大器的作用就能够充分表现出来。企业可利用多元化、集团化来扩大自己银行贷款的渠道。

种种因素促使了中国企业的盲目扩张实行多元化。由于许多企业盲目、过分、过早和过快地实行多元化，造成了一系列后果,如资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、管理体系滞后等等。这些都严重的削弱了企业的竞争力甚至把企业引向失败的深渊。

三、专业化经营与多元化经营的结合

笔者认为，多元化和专业化并不矛盾。企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业。企业可以在专业化下展开多元化。一个企业可以通过建立自己的核心竞争力，并围绕这个核心竞争力，对自己的顾客提供扩展性的服务，实现相关多元化。

多元化经营和专业化经营的关系：

1.企业专业化经营是多元化经营的基础。企业专业化经营为多元化经营积累了管理经验、资金和技术。正如前面所述，企业专业化的优势之一就是可以形成规模效应，降低成本：形成经验曲线效应，提高生产效率。这些都有利于企业积累大量资金，壮大自己的实力。同时，专业化经营过程中企业可以实现对人、财、物的有效控制，形成理性经营理念。

2.企业多元化经营是专业化经营发展到一定阶段的合理选择。处于行业新兴期的企业，会采取专业化战略，集中资源，扩大规模；处于行业成熟期的企业则根据具体情况，有针对性地选择专业化或多元化战略；而处于行业衰退期的企业，大多积极发展多元化经营，争取从衰退行业中战略性撤退。

3.对于企业发展的建议。首先，企业必须抓住恰当的市场机会。企业在发展阶段需要大量的资金、技术和管理经验，可以根据自己的情况有选择的实行多元化发展战略。在这个过程中，企业应当客观评价自己的实力和行业情况，抓住机会，实现发展。其次，企业应坚持自己的核心竞争力。发挥核心竞争力的优势，同时为市场提供相关的服务，拓展自己在相关产业的占有率。实现多元化发展专业化经营的发展状况。

四、行业案例：以阿克苏诺贝尔公司①为例分析专业化和多元化并存

多元化和专业化并存，这样成功的例子有很多，如财富五百强之一、荷兰著名企业阿克苏诺贝尔公司。该公司涉足人用药品、兽用药品、涂料和化学品四个领域，成功实行了多元化。该公司董事会主席Hans Wijers认为，企业对专业化与多元化的选择，并不是简单的对立关系，企业应该根据市场和自身的具体情况，将二者有机结合。

阿克苏诺贝尔公司虽然同时涉足了四个领域，但在每个领域都只是着力发展自己非常有竞争优势的部分。如在人用药领域，企业只在避孕药、肌松药、精神疾病治疗药物等几个自身有优势的领域大力拓展，其中一些领域里还取得了国际领先地位，但在其他很多疾病领域并没有涉及。而且，企业所涉及的几个领域有着密切联系，几个领域间有一定的共性特点，这也是企业的多元化充分利用了专业化基础上提供的资金、技术和管理经验的结果。

Hans Wijers认为，多元化和专业化发展策略其实可以有机地结合在一起，企业可以根据自己的实际情况涉足多元领域。但应该注意的是，在每个领域中，却要进行专业化发展。所以在众多企业都选择进军房地产时，阿克苏诺贝尔公司仍然没有这方面的打算。

通过阿克苏诺贝尔的案例我们可以看到，专业化和多元化并不矛盾，企业根据自己的情况涉足多元领域，在每个领域进行专业化发展，因势利导，便能实现企业的长远发展。

五、结束语

企业发展专业化经营和多元化经营并不对立。多元化和专业化各有优劣，企业应根据自己的现状和行业发展状况，选择适合自己的途径。企业可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有这样，企业才能更好地做大做强。

参考文献：

[1]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006,(6):112-113.

篇9

关键词： 中小企业；多元化经营战略；资本结构

Key words： small and medium-sized enterprises；diversification strategy；capital structure

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0113-04

0 引言

资本结构是指企业债务资本和权益资本构成比例关系（即自有资本和债务资本及其内部各部分之间的比例关系）。资本结构是企业财务战略的核心。企业规模、经营的性质、外部动态的经济宏观环境等因素的复杂性，给构建一个有效的、可供参考的企业资本结构模型带来了一定的难度。美国著名经济学家斯图尔特·梅耶斯（S. Myers，1984）曾将资本结构问题称之为“资本结构之谜（The Capital Structure Puzzle）”。可见，资本结构研究不能仅仅从理论上进行定性说明，还需要针对不同的经济体和政策环境进行量化研究。鉴于此，本文创新性地着眼于中国中小企多元化经营战略的资本结构效应，找出影响企业长期发展的因素以及其动态机理，构建了一个有效的资本结构分析模型。这对中小的企业的长期持续的发展有一定的参考价值。近些年来，国内外关于资本结构方面实证研究也已不少，基本上都是针对主板上市的大公司，对创业板中小企业资本结构的实证研究相对而言比较少，对中小企业资本结构的研究有较强的现实意义。

1 文献综述与假设提出

学者们将市场均衡理论用于研究企业资本结构，提出了MM理论（Franco Modigliani 1958；Mertor Miller 1958），为资本结构的研究开辟了先河，构建了现代资本结构理论体系。不考虑企业所得税，认为企业无论以负债融资还是权益资本融资，都只改变企业总价值在股权与债权人之间的分割比率、而不会影响企业的市场总价值。米勒和莫迪格利安尼成功地运用数学模型进行实证分析，但假设条件比较苛刻，具有高度的抽象性，导致其对经济实践的偏离，缺乏现实的意义。在现实财务实践中，各种负债成本随负债比率的增大而上升。为了解析这一现象，美国著名经济学家詹森和麦克林（Jensen and Meckling，1976）、瓦勒（Warner，1977）、梅耶斯和海吉拉夫（Myers and Majluf，1984）针对MM理论的缺陷提出了“税负利益一破产成本”的权衡理论。他们放宽MM理论的各种假定，考虑了税收、财务拮据成本、成本等因素，认为负债企业的价值等于无负债企业价值加上税赋节约，减去与其财务拮据成本的现值和成本的现值，从而得出最优资本结构在税赋成本节约与财务拮据成本和成本相互平衡点上的结论。权衡理论将研究视野建立在“人的行为”，开辟了资本结构理论研究新的研究方向，但这一理论没有作出本源性的解释，而且以静态或局部均衡角度来展开分析研究，没有考虑外界经济环境与企业自身生产经营条件变换对资本结构的影响。在市场经济条件下，企业资本结构不仅决定着企业收入的分配，而且决定着企业控制权的分配。股本和债务比例的变化主要与融资方式的选择有关系，选择什么样的融资方式就会形成什么样的股本与债务比例，从而就会形成什么样的控制和治理结构（Willamson，1988）。因此他们得出的结论：对项目融资方式的选择要取决于项目资产的本质特性。Stulz研究了企业表决权对企业价值之间的关系，认为企业表决权的分布状况影响企业资本结构，进而影响到企业的价值。他假设管理者所能掌握的表决权比例为a，当a值较低时，债务的增加提高了a值，进而提高企业发行在外股票的价值，表明企业的价值与a成正相关关系；反之，则相反（Stulz 1988）。但Stulz的研究忽略了公司控制权市场所产生的积极的激励作用。哈里斯和雷维吾则对Stulz研究模型进行了改进，认为在其他因素一定的条件下，企业融资结构中债券、优先股和认股权证这类无投票权的融资工具越多，那么管理者的控制权就越大。企业的价值取决于股权收购的结果，而这种结果反过来是由管理者所有权份额决定的（Harris & Raviv，1988）。Israel从现金流的视角研究了资本结构问题，较高的债务

水平也导致大部分协同利益为目标公司债权人所攫取，从而产生负债的价值减少效应，导致收购利润下降，降低了收购概率。因此，管理者要对价值增加效应与价值减少效应的相互权衡中选择最优公司资本结构（Israel 1991）。Novaes从接管威胁的角度研究了杠杆与企业价值之间的关系，认为在接管的威胁情况下，杠杆与公司价值正相关。因为管理者在提高杠杆以抵御接管后，也提高了被股东更换的可能性（Novaes 2003）。

除此之外，很多学者站在产业的理论的基础上来研究资本结构。Titman考虑债务水平与企业客户、供货商、雇员等利益相关者以及竞争对手之间的互动关系，得出一个利益相关者都会关注公司的财务状况结论。Brander & Lewis提出在激烈的市场竞争中，增强经营杠杆和财务杠杆的作用，可以诱使股东追求更具风险的投资战略，企业会选择较高的负债水平。因此企业的资本结构与其产品市场策略之间有着密切关系，企业的举债能力随产品需求弹性增加而增加，随折现率提高而减小（Brander 1986，Lewis）。Glazer研究了负债的期限结构因素对产品市场竞争的影响，认为与仅拥有短期债务或无负债的企业相比，拥有长期负债降低了企业的进攻性（Glazer 1994）。可见，企业资本结构与竞争战略有一定关系。Istaitieh & Rodriguez研究了债务与竞争战略的关系发现：高的债务水平使企业选择消极竞争战略，采取消极竞争战略的企业通常会选择高的负债水平。资本结构和企业的竞争战略的影响是双向的（Istaitieh2003，Rodriguez，2003）。谭元戎、孙剑平等人研究财务杠杆与竞争战略的关系，认为财务杠杆与竞争战略有较强互动关系。（谭元戎2007，孙剑平2007）

针对我国中小企业发展的特殊性，利用中国上市中小企业数据研究多元化经营战略与其资本结构之间互动关系，相信会得出一些有益的结论。

假设1：多元化经营战略与中小企业资产负债率相关性不明显。

多元化战略（Diversification Strategy）是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展思路。中小企业在成长的阶段处于市场竞争中脆弱群体，主业还不是很强大，抵御市场风险的能力比较差，实行多元化的竞争战略造成资金分散，削减了核心产业的研发和市场营销投资支出抵消了其充分挖掘社会资源的优势，核心竞争力不足，因此，多元化经营战略对中小企业资本结构改善不明显。

假设2：在多元化经营战略的影响下，中小企业的财务杠杆对其资产负债率呈显著正相关。

目前，我国的金融体系制度方面不足，造成江苏和浙江两省民间集资盛行。处于这种情况下，中小企业的融资成本比较高，高昂的融资成本可能会抵消负债经营带来税盾收益和资金经营的收益，造成中小企业财务杠杆系数与资产负债率呈正相关。

2 研究模型设计与变量界定

2.1 多元化衡量指标 本研究采用DO作为测量企业经营多元化程度的指标。

DO=N N表示企业所经营产品总数，DO越大，企业的多元化经营程度越高。本文按照国家统计局的分类标准进行中小企业产品分类，并据此对所收集的经营性质相近的产品的财务报告数据进行了合并。

2.2 企业财务杠杆 财务杠杆效应具有放大企业息前税前利润的变化对每股收益的变动程度，这种影响程度是财务风险的一种测量，财务杠杆的大小一般用财务杠杆系数来表示。财务杠杆系数越大，表明财务杠杆作用就越大，财务风险就越大；反之，则相反。因此，本文选取这个财务杠杆系数来测量资本结构指标。

DFL=■其中，DFL表示财务杠杆系数，？驻EPS表示每股收益变动额，EPS表示表动前每股收益率， ？驻EBIT表示息税前利润变动额，EBIT表示息税前利润。

2.3 宏观环境指标 政府对企业的扶持会响企业融资能力以及财务结构和经营的外部环境，因而本文用国家对企业的补贴额来表示中小企业在政策方面得到支持的力度。

Si=■

2.4 资本结构指标 资产负债率表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。因此本文选取其来表示资本结构的指标。

DAR=■

本文设计的研究模型如下：

DAR=？茁+？茁1DFL+？茁2DO+？茁3Si+？茁4ROA+？茁5ROE+？自

其中DAR是资本结构的衡量指标，DFL表示公司财务杠杆系数，DO表示多元化指标，Si表示国家补贴指标，ROA和ROE表示收益率指标，？茁i表示回归方程参数，？自表示残差项。

3 实证分析与结果

数据来源与处理：为了进行实证研究，本文作者进行了深交所所有中小板上市企业数据的采集、分析工作。为研究中小企业多元化经营战略的资本结构效应，从样本数据中遴选出具有两年以上市经历的中小企业。根据国家2011年8月颁发关于《中小企业划型标准规定》进行选择数据样本。由于中小板上市企业发展时间不是很长，能持续经营的企业不多，本文选取了108生产型的企业财务报表数据，采用SPSS17.0软件对数据进行分析，下面就以2011年的财务截面数据进行实证分析。

①相关性分析：

表1表明：财务杠杆系数对中小企业的资产负债率呈显著高度正相关，多元化经营指标DO对其并没有显著的相关性，国家补贴对中小企业的资产负债率呈显著负相关，总资产收益率对资产负债率呈显著负相关。国家的补贴对中小企业自主创新能力、产业的升级提升带来一定影响。正在高速发展的中小企业，需要大量的资金来进行产品的研发、优化和服务销售网络扩大和升级。同时，中国中小企业的融资渠道限制较大，融资成本较高，在这种情况下政府的财政补贴能改善资本结构，提高信誉，提升产业升级，增强市场的竞争力，有利于中小企业的长期的发展。

②回归分析：

表2可知，在多元化经营战略交互作用下，财务杠杆与中小企业的资产负债率显著相关。这说明中小企业规模小、实力弱，抵押与担保受到限制，融资渠道狭窄，这就导致很多中小企业很难通过正规的金融系统融到投资的资金，造成其融资成本较高，同时中小企业的在规模经济方面较弱，生产经营的成本比较高，再加上国有企业垄断竞争的外部环境，因此，过多负债经营对中小企业的发展是不利。多元化的指标DO对中小企业的资产负债率影响不显著。这表明：中小企业在成长的阶段实行多元化的竞争战略造成资金分散，削减了核心产业的研发和市场营销投资支出。虽然中小企业实行多元化的竞争战略在短期内有利其充分挖掘社会资源，改善企业财务结构，但其处于市场竞争中脆弱群体，主业还不是很强大，抵御市场风险的能力比较差，在这种情况下多元化经营战略不是挽救了企业，而是分散了企业的资源，企业绩效很难提高。

4 结论与建议

本文总结前人理论的基础上，从多元化竞争战略的视角进行了研究中小企业经营情况。中小企业处于市场竞争中的弱势群体，拥有的资源有限，很难通过规模生产来降低生产成本，因此成本的优势很难体现出来。同时产品跟一些大型企业相比，在知名度和美誉度方面竞争也显得不足，市场竞争价格不强。国家财政补贴对中小企业的发展带有一定影响。实证研究发现，国家财政补贴对中小企业的资产负债率呈显著的负相关。中小企业财务杠杆对中小企业的资产负债率显著正相关。通过以上分析提出如下建议：

4.1 中小企业本身拥有的资源有限，如果长期进行多元化经营战略，会造成资金过度分散，造成核心产业投入不足，核心竞争力不明显。同时，随着企业发展壮大，会产生更多和高层管理者与部门之间信息不对称问题，抵消多元化战略分散经营风险的优势。因此，中小企业在发展的阶段，不宜过度多元化经营。

4.2 财务杠杆对中小企业的资产负债率显著正相关，对总资产收益率呈显著负相关。在高速发展中的财务杠杆的发大中小中小企业的融资成本比较高。因此有必要改善一下中国金融体系，加大中小企业在政策体制方面的扶持力度，尤其是短期小额贷款方面规定，解决中小企业融资难和成本高问题，促进中小企业的发展壮大。

4.3 财政补贴与中小企业资产负债率显著呈负相关，表明国家的补贴扶持对中小企业的影响是比较明显，有利于改善中小企业的财务结构状况。中小企业虽然规模没有国有大企业大，但也涉及到了基本需要的生产，且其能实现资源的有效配置，激活整个市场活力，创造了60%的国内生产总值，贡献了50%以上的税收，提供了80%的城镇就业岗位，完成了全国65%的发明专利和80%以上的新产品。中小企业是比较粗放型经济主体，国家有必要在培训服务、咨询服务和创业服务加大扶持力度，使之能良好发展。

本文研究也有一些不足的地方，中国中小版上市企业的历史不是很长，研究数据的样本容量稍有不足之处。

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篇10

关键词 上市公司 多元化战略 经济绩效

所谓多元化经营，也称多样化、多种经营，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营战略。其实是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚优势、市场开放能力强、风险分散力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充、或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是指产品的系列化。多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少。它强调的是：企业生产经营异质产品进入异质市场，或拓展新业务到新产业。

一、指标的选取

（一）衡量多元化经营指标的选取

一般来说，我们可以将多元化分成产业间多元化及产业多元化程度两个部分，用来解释企业多元化程度与企业多元化方向，因此衡量多元化经营的指标包括以下三个具体指标：企业总体多元化程度（DT）、企业相关多元化程度（DR）、企业非相关多元化程度（DU）。

（二）衡量公司绩效的指标

公司绩效通常指公司的盈利能力，国内学者大多采用传统的财务指标，如每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）等指标来衡量公司的绩效，这些指标的优点是比较容易计算且应用广泛。有鉴于此，本文选择了ROS、ROE、ROA以及资产负债率四个指标来衡量公司的经营绩效。

二、模型设定及分析

（一）模型设定

i=1,2,3

其中：Y为企业经济绩效指标;为企业的多元化程度指标;为对应于 的系数,> 0,表明多元化程度与企业经济绩效正相关,< 0, 表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

（二）实证分析

下面将从DT与经济绩效这个角度进行回归以及方差分析。结果如表1。

从表1 可以看出, 总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的相关系数为负值; 与资产负债率的相关系数为正值X。经过回归系数的显著性检验, 发现企业总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的t检验值通过了0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与各经济绩效指标在0.01的显著性水平上存在负相关关系; 总体多元化程度与资产负债率的t 检验值未通过0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与资产负债率之间不存在相关关系。总体多元化程度越高企业经济绩效越差; 而总体多元化程度与企业的借贷能力无关。

同理我们可以用类似的方法，从DR及DU分别与经济绩效这两个角度进行回归以及方差分析，这里就不再累述了。

三、政策建议

基于多元化战略的程度和类型会影响到企业的经济绩效，即多元化程度越高的企业经济绩效越差，而实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业，因此，企业在开始采用多元化发展战略时, 需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障，然后利用其原有的资源、技术、销售渠道以及管理优势进入相关领域，并进一步提高公司的绩效。中国市场经济的发展已经开始进入了一个新阶段, 在许多领域买方市场已经形成, 企业需要依靠核心能力维持其竞争优势。对我国企业而言, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略。并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题.管理世界.1999(2).

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中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0042-01

1 西方企业多元化经营战略的动因

1.1 资产组合理论――分散风险的动因

分散风险说这种观点认为,多元化经营能够分散企业经营风险,鸡蛋不能放在一个篮子里。从理论上来说,这种理论的基础是资产组合理论。不同的投资组合分散风险的程度不同,投资项目之间相关性越小,投资组合分散风险的能力越强。从这个理论引申出的结论就是,公司多元化经营应该尽量选择非相关产业,非相关多元化优于相关多元化。

1.2 委托―关系理论――内部人行为动因

委托―理论表明,委托人与人之间的契约关系存在问题。现代企业制度中所有权和经营权的分离,产生了所谓“内部人”问题。道德风险的存在使得股东无法对经理进行有效监督,只能依靠经理的“道德自律”进行业务经营。一旦经理与股东分离,经理目标就可能偏离股东目标。企业多元化有时就会被经理用来谋求自身的利益。经营者把公司的经营范围尽量地向自己熟悉的或自己具有专长的领域发展,这样使得公司越来越依赖于经营者本人(接近于套牢模型)。这时多元化战略的目是经理保全其现有职位的一种刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。

1.3 范围经济和规模经济观点――获得最优经济利润动因

范围经济理论这种观点认为追求范围经济效应是企业从事多元化经营最基本的动因。所谓范围经济是指企业把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产时总成本要低。范围经济的存在,本质上是由于对企业多个业务可以共享的剩余资源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多项业务间的分摊。范围经济是公司多元化经营的最基本的优势来源。

1.4 交易成本理论――体现企业本质的动因

Coase《企业的性质》的交易成本理论,是对传统新古典经济理论的重大突破,也是解释企业组织形式与经济绩效的重要经济学范式。Coase认为,企业的存在是节约交易成本的结果,企业之间存在专业化分工, 当专业化分工的收益超过市场交易成本时,企业便会出现。企业的交易成本理论同样也适应于企业的多元化经营。

1.5 核心竞争能力理论――孕育核心竞争能力动因

该理论认为,只有不断积累起来的竞争力才能使企业更快、更有效率地建立起新的战略资产,获得超常利润(Markides ,1996)。这些对可持续性竞争优势有贡献的资源又被称为战略性资产或者核心竞争力,是多种有形和无形资产总和。其包括企业管理技术、组织程序和知识。这些战略资产非常有价值,而且稀少、不可分割,无法进行完全的交易。企业要获得长期竞争优势,最有效的方法是提高资产的交易成本,使之不可复制、替代。

1.6 企业家个性特质理论――内在主观动因

企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大,能够影响甚至主宰企业的经营理念和发展模式。包含着创新意识和冒险精神的企业家精神是企业发展的重要原动力。罗莎(Rosa, 1998)从企业家的角度指出,企业家的特质,如冒险、洞察力以及高度事业心等也是中小企业多元化的重要原因。尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时,多元化的内在主观动因就不难解释了。

2 一个新的理论框架初步构想

综上所述,虽然存在多种企业多元化动因的理论,由于它们遵循不同的理论范式,因此只有研究观点的差异,而没有孰优孰劣之分。然而,其中任何理论都不是完美无瑕的,一个普遍存在的问题是,它们只能解释部分的多元化现象,而不能为企业多元化动因提供一般性的解释。笔者认为,一个可能的解决思路是从企业存在的本质开始入手,即企业的契约性入手,理解(周其仁1996)市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约(这里的人力资本指的是职业经理人和技术团队)。由于企业主要是由经理人在经营管理和控制,因而要结合人力资本(主要指的是职业经理人)的特点、动机和约束条件来研究企业组织的多元化发展动因。用一种人力资本使用权交易的粘性组织(聂辉华2003)来理解企业和企业的多元化发展过程。把企业的多元化过程看成是企业在市场中进行人力资本使用权交易的过程来研究多元化动因。所以笔者认为沿着企业存在本质(企业和市场的替换、非人力资本的获取)和人力资本的特性(人力资本的获取、人力资本的创造价值过程及价值分割、人力资本的激励、及人力资本的本身投资和增值过程)相结合的路径进行研究,并由此构建一个新的理论框架,可能有助于摆脱当前研究的限制,促进多元化动因理论研究的进一步发展。

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中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-264-02

一、引言

东阳(县级市)，地处浙江中部，是著名的建筑之乡，目前已拥有特级资质企业4家，一级资质企业30家，二、三级资质企业118家，劳务企业32家，10多万建筑大军奋战大江南北、境内境外，累计共创鲁班奖20多只。尤其是近年来，我国宏观经济政策给建筑市场带来了发展机遇，加上东阳建筑的整体优势和东阳人“敢闯敢拼”的精神，东阳的建筑企业发展势头迅猛．2009年建筑业总产值达746.3亿元，跃居全国县级市第一。作为支柱产业之一，建筑业已占东阳地方财政税收近1/3。立足浙江，大力实施“走出去”战略为东阳建筑业开拓市场赢得新机遇。在国内，不仅在广东、陕西、河南、湖北等主力市场的规模不断扩大．全国各省市都有东阳企业的施工点，建筑已成为东阳的一张“金名片”。与此同时，一种现象很值得关注。广厦、中天、海天、歌山等一批具有特级资质的大型建筑企业、集团，在建筑行业“站稳脚”后，纷纷跳出建筑市场，先后踏上了多元化发展的道路。为什么这些成功的建筑企业不继续发挥产业集群的优势，实施“专业化”发展，而要选择“多元化”发展，这些大型建筑企业实施多元化战略的内在动因非常值得研究。

二、关于多元化战略的相关研究

多元化经营作为一种选择战略。为许多国际大型企业成功所应用，并带动了企业的高速发展，如美国通用电气、摩托罗拉，德国西门子，韩国三星都是多元化的典范。多元化经营的相关问题是近年来管理学界、理论界的研究热点。

1．多元化战略理论的源起。多元化发展战略理论研究，源于西方，最早可以追溯到1957年，美国经营战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，多元化经营也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营意味着企业组织新的发展方向，即企业从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业相关甚至毫不相关的产品和市场。

2．多元化战略的分类。多元化战略，根据具体情况，可以分为以下两个类型：相关多元化和非相关多元化。相关多元化，即企业以技术或市场为核心，进入与现有业务相关的行业．这种模式的多元化称作相关多元化，也是最普遍的。非相关多元化，即企业进入和现有业务完全无关的全新市场的多元化，也称为集团式多元化。相关多元化战略沿着产业链横向和纵向两个方向，可以细分为：垂直式和水平式两种。垂直式多元化，即在一个完整的生产过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。水平式多元化，即企业在同一产品范围内进行多种品牌经营，进入与企业现有业务相近的行业。

3．多元化与专业化战略的辨析。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展，专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略，多元化与专业化抉择一直是困扰企业决策者的一个问题，诸如：“船小好掉头，船大抗风浪”、“不把鸡蛋放在一个篮子里”，都是针对多元化和专业化的争论。管理大师杜拉克认为，专业化、多元化都只是战略一种，没有好坏之分。中国最大的综合类民营企业复星公司老总郭广昌也认为：多元不应该跟专业化对立，复星的道路选择的是适度多元化，在总部打造一个适合多元化产业发展的文化和专业团队，做的每一块就一定要充分专业化。

三、东阳市4家代表性建筑企业现状

作为著名的“建筑之乡”．东阳市建筑企业众多，小型建筑企业受资金、人力资源的限制，很难实施多元化战略。能进行多元化发展的企业主要是大型建筑企业，下面就以选取的4家具有典型代表性的企业为例，展开分析。

1．广厦建设。广厦集团，由东阳市第三建筑公司发展起来．现已发展成大型企业集团，上市公司，2010年全国民营企业第4位。上世纪90年代开始，迈出多元化发展的步子，现主要经营建筑和房地产两大主业，并涉足教育、医疗、能源、金融、传媒、宾馆、旅游等领域。有成员企业100多家，员工8万余人，企业总资产达206亿元。广厦的发展战略是典型的集团式多元化。即企业进入和现有业务完全无关的全新市场的多元化，也就是非相关多元化模式。

2．中天建设。中天集团，原东阳建筑安装工程公司，是一家以土木建筑、房产开发、化工新材料、投资为主要经营业务的全国500强大型企业集团。下辖中天建设集团有限公司，浙江中天房产集团有限公司和浙江中天氟硅材料有限公司等10多家成员企业。2009年营业总收入达到255亿元，利税总额超24亿．中国民营企业50强第35名。在中天建设的多元化产业结构中，建筑类主营业务保持了较大的比重，是一家非相关多元化发展势头良好的大型企业集团。

3．海天建设。浙江海天建设最初为东阳市第二建筑工程公司，当前其业务范围涉及建筑、房地产开发、劳务承包、建材生产及多种经营，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质．具有外经权。该公司的战略模式属于相关多元化战略，主要集中在建筑领域，不过从2009年开始。开始涉足酒店行业，进行非相关多元化拓展。

4．歌山建设。歌山建设集团有限公司，原东阳市第四建筑工程公司，现已发展成集建筑、房地产、科技于一体，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承包一级，建筑装饰装修、地基与基础、机电设备安装、建筑幕墙工程专业承包一级，园林古建筑、消防设施、起重设备安装工程专业承包二级等资质，以及对外经济合作经营权的综合型建设集团企业。歌山建设的发展道路，其多元化发展的过程，既有向建材、房地产、装饰装修等产业链延伸的垂直式多元化发展，也有从房屋建筑向机电安装、园林古建筑、消防设施等领域水平式拓展。

四、建筑企业多元化战略的内在动因

建筑企业主要从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动，本质是一种自主经营、独立核算、盈利性的经济组织，发展与盈利是企业永恒的主题。从这个角度出发，对建筑企业实施多元化战略的动因进行分析，能有助于解释建筑企业实施多元化战略的深层次原因。

1．打造核心竞争力。进行相关多元化发展。“大建筑”范畴中的产业

链可以包括规划、设计、勘查、建材、施工、房产、装修、物业等环节。建筑企业利用自身的技术、人才和市场优势．向产业链的上游和下游延伸，可以节省大量交易资金，获得更高的利润。因此，建筑企业可以在恰当的时机在基于产业链延伸的多元化上进行积极探索，逐步打造、整合、集成相关服务，提升企业整体服务能力和服务水平，成为建筑施工领域的整合供应商，打造出“核心竞争力”。为客户提供勘查、建材、施工、装修在内的一条龙服务。以东阳的歌山建设为例。这家公司不断围绕“建筑核心”打造公司的竞争力，在建筑产业链上不断向上、下游、水平化延伸拓展，发展成集房屋建筑、房产开发、科技研发、建筑设计、劳务承包、建材生产及多种经营于一体的综合性大型建筑企业集团。歌山建设是东阳众多中小型建筑企业逐步发展壮大，实施多元化发展的范本。

2．寻找利润增长点，向非相关产业拓展。建筑企业实施非相关多元化经营战略，符合企业可持续发展的要求，企业在发展过程中必须不断地寻找增长点．才能适应市场需求的变化。我国处在高速发展期，各种商业机遇不断涌现，企业经营者对“商机”的把握非常灵敏。一旦发现市场上存在高回报率的项目，或者是出现了新兴“朝阳产业”，很多企业会不假思索地投入到该行业中。对于企业而言，抓住了新发展机遇，就可以为其企业带来新的利润增长点，甚至可以推动企业跨越式发展。近些年。房地产行业的高回报率就吸引了非常多的投资者．众多建筑企业也纷纷拿出资金，成立专门的房地产开发公司，投入到房地产行业中，获得了丰厚的收益。在东阳．广厦、中天、海天、歌山等十多家大型建筑企业都先后涉足房地产业，取得了成功。在抓发展机遇方面，最典型的是广厦，该公司以建筑起家，现主要经营建筑和房地产两大主业，并先后涉足教育、医疗、能源、金融、传媒、宾馆、旅游等领域。从该公司的发展史看，其每一次进行非相关多元化拓展，都能准确分析政策、市场等外部环境，及时抓住大的机遇。为企业的发展提供了更大的空间。

3．优化产业组合，规避行业风险。建筑施工行业受宏观经济影响较大，是典型的投资拉动型产业，其需求受固定资产投资，尤其是基建及房地产领域固定资产投资波动影响较为显著。这种行业周期性风险是一种系统风险，依靠企业自身无法化解。因此，大型建筑企业实施多元化战略，尤其是“不相关多元化”策略，形成一个产业组合，各产业的发展周期不同，则可以在很大程度上解决施工企业所面临的先天性的大周期、深波动的问题。形成“东边不亮、西边亮”的效应。广厦、中天等大型企业集团，所经营的非相关产业组合．从某种意义上能有效避免产业单一而带来的行业风险。

篇13

关键词 杜蕾斯 美赞臣 风险分析

2017年2月10日，美赞臣与杜蕾斯母公司、英国消费巨头利洁时集团达成协议，利洁时将以总价约179亿美元，每股90美元的价格收购美赞臣。双方将强强联合，携手共创世界领先的消费者保健公司。此类并购事件频频发生杜蕾斯和美赞臣双方都有巨大收益，但同时也存在诸多风险。

一、公司的资产、负债风险

一般，并购企业的决策依据主要来源于被并购企业的财务报表，但如果过分依赖报表的帐面信息，对资产的数量、资产的真实性、资产价值的评估，以及资产在生产经营过程中是否有效不作进一步分析，则可能会使得并购后企业存在大量不良资产，从而影响企业的有效运作。

此外，并购后的企业要承担目标企业的原有债务，由于负债有现有负债和未来负债，主观操作空间较大，加上有些未来之债并没有反映在公司帐目上，如果忽视这些问题，会给企业造成较大的负担，因此，债务风险必须认真对待。

第一，在全部资产中，重点关注公司的不良资产，尤其是固定资产的可折旧度、无形资产的摊销额以及将要报废和不可回收的资产等，需要确认非货币资产的所有权归属，明确流动资产和固定资产的具体比例、货币出资占所有出资的比例，区分有担保的资产和无担保的资产。需要清楚被并购企业的短期偿债能力、长期偿债能力，区分企业的可抵消债务和不可抵消债务。

资产的优良有否直接决定了并购企业的实际收益，而负债的结构则直接决定了并购企业的实际负担，尤其是偿债风险。

第二，需要厘清目标公司的股权配置情况。了解公司的股权结构，掌握各股东所持股权的比例，了解控制权的归属及是否存在优先股等方面的情况，并弄清是否存在有关联关系的股东及其相互关系。

股权结构直接决定了并购企业对企业的并购成本及控制权风险，股东之间的关联关系也会影响日后并购公司对于被并购企业的控制成本与控制难度。

二、公司的经营战略风险

利洁时集团诞生于1823年，总部位于英国，是生产健康、卫生和家居护理快速消费品的国际巨头。其目前的总市值为560亿美元， 在中国市场上主要品牌包括：卫生护理品牌滴露、薇婷、亮碟；家居护理品牌安悦嘉、巧手、渍无踪；健康护理品牌杜蕾斯、爽健、秘诱。

虽然利洁时早在1995年就进入中国市场，但却一直陷于本土化的困境，在多年的发展下，其在中国较为知名的品牌只有杜蕾斯、巧手、滴露几个品牌。利洁时在进入中国市场这二十多年来，除了安全套业务外，其他则常年亏损。2016年上半年，其净利润5.28亿英镑，同比下降26%。美赞臣在中国市场一度是婴幼儿奶粉的领跑者，但在2016年被惠氏、达能反超，位居第三。美赞臣2016年营收为37.43亿美元，同比下降8.07%。净利润5.45亿美元，同比下降16.62%。2015年，这两项数据的降幅为7.67%、9.21%。二者没有相同的产品，但在健康产业和婴童产业都有所涉及，因此业界大多对此事件评论“并购跨度太大”。