基于供应链的采购管理范文

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中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-258-02

采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。

2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。

4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。

2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。

3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。

注释:

{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008

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1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。

过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。

1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。

传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。

1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。

1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供应商管理

2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。

2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。

2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。

3 结论

采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.

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物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

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在市场经济与知识经济下,技术进步和需求多样化使产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业对不断变化的市场能够做出快速反应。供应链物流管理主要通过控制和协调供应链节点企业的行为方式,达到快速市场反应、降低系统成本、提高产品质量、改善客户满意度等目的,从而提高整个供应链系统的综合竞争力,也相应提高节点企业的综合竞争力。同时当前新闻纸印刷企业的经营管理理念也在逐步革新,如客户关系管理、ERP等先进管理技术,在很多企业里已付诸实施。但总的来说,在采购管理方面,新闻纸印刷企业的发展状况并不乐观,重视程度也远远不够。为此我们针对新闻纸印刷企业的供应链物流管理进行研究,旨在为企业采购降低成本。

一、供应链管理与采购管理

(一)供应链管理的含义

供应链管理是指对供应商、制造商、采购商和分销商等各种经济活动,有效开展集成管理,以正确的数量和质量、正确的地点、正确的时间,进行产品制造和分销,提高系统效率,促使系统成本最小化,并提高消费者的满意度和服务水准。供应链的功能是由核心企业的性质决定的,核心企业是供应链中产品运作的领导者。供应链管理的核心是供应链的采购管理,资金流是为采购服务的、为保障采购顺利进行创造条件。

(二)供应链下采购管理的含义

供应链管理强调沟通企业上下游的关系,侧重于供应链伙伴的参与及资源运筹调度能力。内外采购结合的供应链采购管理是将采购活动视为原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应者到消费者供应链的运作,使采购与信息流达到最优化。同时供应链采购管理不再把库存当作维持生产和销售的措施,而将它作为一种供应链的平衡机制。随着供应链的形成,企业之间的关系从过去的建立在客户交易基础上的关系向基于共同利益的协作伙伴型关系转变,使供应链各个企业间交流、共享信息、协调进行库存管理成为可能,并形成竞争合作的战略联盟。

(三)供应链下采购管理的特点

分析问题的角度不同,供应链采购管理是从整个供应链的角度出发,寻求供应链采购成本与客户服务之间的均衡。管理的内容不同,供应链采购管理涉及到整个供应链所有成员组织,管理内容包括从初始供应采购到终端的分销采购以及反向采购。侧重点不同,供应链采购管理更侧重于供应链成员企业间接口采购活动的管理优化,这也是供应链采购管理的利润空间所在。管理难度越高,管理思想和方法也更加丰富。

二、基于供应链管理的新闻纸印刷企业采购管理的绩效评价

(一)基于平衡记分卡的绩效评价方法

采购绩效评价经常遇到的一个很现实的问题,即很难确定客观、量化的指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。供应链环境下的采购关键绩效指标(KPI)是通过对供应链环境下的企业采购流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把采购战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是供应链采购绩效管理的基础。

(二)采购管理绩效评价指标

1、采购运输作业绩效评价。目前大部分包装新闻纸印刷企业都有自己的运输车队,规模或大或小,以满足自己的运输需要。在绩效评价中,其中成本支出和作业情况是考核的主要方面。对自采购运输的成本支出评价时,涉及到的项目繁多,企业的财务报表也需要做的更为细致、周到。我们可以采用报表的形式,将实际成本与计划成本进行比较,来反映自营车队成本绩效。单从成本方面来说,成本支出越少,企业变相获利就越多,自营车队绩效也就越好。同时对企业采购运输作业绩效进行评价,必须综合考虑各项因素。如果单纯追求每单位成本的最低,就可能导致空载运距的增加、车载利用率的下降等。因此单位成本必须和空载情况和车载利用率考虑在内,进行折合,折合后单位成本越低,说明作业绩效越好。

2、库存绩效评价。库存在一定程度上是采购管理和销售采购管理的综合表象结果。JIT采购也并不排斥库存,保有原材料库存的最直接目的就是以备不时之用、保证持续生产、改善物流服务。但是库存会带来成本,如空间成本、资金成本、库存管理成本、库存风险成本,还有与这些成本相关的采购成本和缺货成本等,这些都对库存造成影响。

3、订单处理绩效评价。在供应链管理中,时间不仅仅代表着成本,而且订货周期的延长意味着对客户服务的侵蚀,因为订货周期的长短是客户服务的核心所在。订单处理各项活动占据了整个订货周期的多半时间,几乎所有的新闻纸印刷企业都有自己的跟单员,由此也可看出企业对订单处理的重视程度。订单处理的绩效对于采购服务水平的提高而言是一个至关重要的竞争变量。订单处理的关键指标包括:订单处理成本;订单处理时间;订单履行的准确度。

4、客户服务绩效评价。采购方面的客户服务是指从产品订货到产品送抵之间,为客户提供的一系列服务,其关键性指标包括数量、次数、时间和完好四个方面的要求。客户服务水平的提高,往能创造需求,增加企业的市场机会,提高销售收入,但客户服务水平的提高,同时也意味着运输成本、库存成本和订单处理成本的随之增长。因此,客户服务对于整个系统的成本有着重要的影响,企业必须认真对待客户服务的绩效评价。在一个评价周期内,客户服务的关键指标项目:次数要求指标;数量要求指标;时间要求指标;完好率指标;跟踪服务等。

(三)采购管理绩效评价的配套措施

1、领导重视。供应链采购管理如果没有高层领导的行政支持是没有办法推行的,因为它还涉及到其他伙伴企业,很多问题需求企业高层领导出面进行企业间协商。而整个采购管理流程的改进,更需要高层领导的参与。

2、明确范围。为了实施供应链采购管理,企业必须了解每一个部分,实际描述出从原材料到交货的采购供应链。确认客户端在设计和分析供应链时己经包含进去了,因为客户是供应链的开端,知道客户的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定义好范围后,就需要花一段时间分析得出自己的优势和弱点,如果某些部分不能像竞争者一样好或比他们更好,那就找一个合作伙伴来帮助自己处理这部分。

3、项目评价。实施供应链采购管理是企业的战略性选择,不能随便说上就上,企业必须设计好项目评价,然后决定是否实施,以及实施方案。如果在评价不到位的情况下就贸然大规模启动,可能有严重后果。

4、循序渐进。在实施过程中,要按照各个阶段循序渐进,重视理念的贯彻和培训;从企业内部入手,切实提升环节效率;选择容易的先入手,如ERP的实施、供应商评审、客户关系管理等。实施供应链采购管理,不可能一蹴而就。它的执行必须是持续不断的,要想获得成功,企业就要把它当成每天的例行工作,一步一个脚印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

总之,供应链采购管理是一个不断革新的庞大的系统工程,涉及到供应链节点企业间的方方面面,包括生产采购、回收采购和废弃采购管理等,还需要我们共同努力研究。

参考文献:

1、崔介何.物流学[M].北京大学出版社,2003.

2、邹辉霞.供应链物流管理[M].清华大学出版社,2004.

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【P键词】供应链管理；铁路企业；物资采购；对策

【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure

【中图分类号】U215.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0029-02

1 引言

做好物资采购工作对于铁路企业的发展尤为重要。随着社会的不断发展，我国铁路企业传统的物资采购管理模式已经不能适应市场化的发展趋势，导致铁路企业物资采购管理工作极度混乱，降低了经济效益的同时，也阻碍了铁路企业的长久稳定发展。供应链管理理念的出现，使得这一问题得到了有效的解决，给铁路企业的发展创造了条件。因此，铁路企业必须重视供应链管理模式的建立，通过建立供应链采购管理模式，更好地开展物资采购工作，有效控制投资成本，提高铁路企业经济效益，从而为我国铁路事业的进一步发展奠定坚实基础。

2 供应链管理概况

供应链管理理念在企业生产运营的各个环节均有体现，其中包括物资采购环节、产品制造环节以及产品销售环节，它通过协调企业各运营管理部门的职能，对企业进行有效的管理，从而实现提高生产效率、降低成本的目的。供应链管理强调规划、组织和调控，与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包括在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”模式。

3 铁路企业传统物资采购工作存在的问题

3.1 供应商管理工作不到位

在我国铁路企业传统的物资采购模式中，存在的最主要的问题就是缺乏对供应商的管理，使得物资采购水平较低，严重影响了铁路企业自身经济效益的提升。而缺乏对供应商的有效管理主要体现在以下几个方面：第一，重视程度不够。在铁路企业传统的物资采购模式中，相关物资采购部门和人员将重点放在企业内部的资源管理上，而忽视了对外部供应商的有效管理，由于不能掌握供应商的物资详细情况，导致采购工作出现问题，影响铁路企业的进一步发展。第二，对合作供应商的选择不合理。大部分企业在对供应商进行选择时，往往重视定性评价而忽视定量评价，使得企业无法掌握供应商的真实情况，由于对供应商信息了解不到位，这就给物资采购管理工作造成了困扰，进而影响铁路企业的长久发展。

3.2 企业物资采购不够规范

由于我国铁路企业传统的物资采购不够规范，导致物资采购环节漏洞百出，最终影响了企业经济效益的提升。而物资采购不规范主要体现在采购流程方面，一些企业虽然重视对供应商的管理，但是往往忽略了对物资采购流程的制定，由于缺少标准的物资采购流程，使得物资采购信息和实际情况存在差异，造成企业严重的经济损失。另外，一些企业缺少健全的物资采购流程，将物资采购权交由个人掌控，这些人在由于没有约束很容易受到利益的驱使而进行暗箱操作，最终给企业造成严重的损失。

3.3 物资采购人员素质有待提升

在铁路企业传统的物资采购模式中，普遍存在人员素质不够高的现象，这就导致物资采购工作无法正常、有序地进行，最终影响铁路企业的进一步发展。而造成物资采购人员素质不高的主要原因有以下几个方面：第一，培训机制缺失。由于企业不具备标准的培训机构，使得物资采购人员的专业素质和技能提不到有效提升，这就无法适应市场发展的需求，最终给铁路企业发展造成严重困扰。第二，物资采购人员招聘门槛较低。由于企业没有招收高素质的物资采购人员，使得素质有限的员工在进行物资采购工作时，专业素质不够高，最终造成物资采购工作极度混乱。第三，缺乏绩效考核机制。铁路企业没有健全的员工绩效考核机制，使得一些表现良好的员工得不到嘉奖，而一些责任心不强的员工又得不到处罚，使得物资采购人员的工作积极性得不到有效提升，降低物资采购效率的同时，也给铁路企业的长久发展造成严重影响。

4 基于供应链管理下的铁路企业物资采购对策分析

4.1 加强供应商管理

供应链管理模式下的采购管理要求必须科学化、规范化，这给物资采购部门提出严格要求，同时也给供应商提出了更高的要求。因此，铁路企业物资采购部门要对合作的供应商进行全方位调查，确保物资采购工作不出现问题，同时也给成本控制工作提供保障。另外，铁路企业要与信誉良好、能力较强的供应商建立合作关系，并且提高供应商管理水平，从而确保供应物资的质量和成本不存在问题，推动铁路企业进一步发展。

4.2 强化成本控制意识

在供应链管理模式下，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，必须要加强对成本控制意识的重视，从根本上保障物资采购工作的正常有序进行。首先，铁路企业相关领导要给予高度的重视，对物资采购成本控制工作进行严格、合理的管理，防止物资采购工作出现问题。另外，铁路企业物资采购管理人员必须加强成本控制意识，提高物资采购成本控制效率，促使企业经济效益的最大化。与此同时，需要注意一点，那就是加强成本控制意识要将眼光放长远，不能只考虑眼前的、短暂的成本控制，只有这样才能促进铁路企业的长久、稳定发展。

4.3 强化物资采购人员的专业素质

供应链管理模式下的物资采购人员素质在很大程度上决定了物资采购工作的效率和|量，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，就必须确保物资采购人员的专业素质不出现问题，具体要做到以下几点：第一，铁路企业应当建立相应的培训机制，对物资采购人员进行定期的培训，不断提高他们的专业素质，提高物资采购工作效率和质量，从而为铁路企业的进一步发展创造条件；第二，铁路企业还应当提高物资采购人员招聘门槛，在对采购人员进行招聘时，要对采购人员的专业素质进行全方位考察，确保能力和素质没有问题，再进行招聘，从根本上给采购工作提供保障；第三，铁路企业还应当建立员工绩效考核机制，对物资采购人员进行定期的能力考核，并将考核结果纳入员工薪资待遇中，调动物资采购人员工作积极性的同时，也提高了他们的责任意识，为铁路企业的进一步发展奠定基础。

5 结语

综上所述，供应链管理模式的出现，给铁路企业物资采购工作提供便利的同时，也提出了更高的要求。传统的铁路物资采购工作存在较多的问题，其中包括供应商管理不到位、物资采购流程不规范以及人员素质水平不够高等，这使得铁路企业物资采购工作十分混乱，影响了其进一步发展。因此，铁路相关部门和人员必须不断总结和探索供应链管理模式下的物资采购管理对策，提高铁路企业自身的经济效益，从而促进我国铁路事业的进一步发展。

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