一体化管理体系范文

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篇1

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）05-0051-02

一体化管理体系在QHSE管理体系的基础上，融合了工作流程体系、制度体系、标准体系及内控管理体系的各种要求，与日常管理有机结合，通过不断提升管理质量与管理效率，达到不断提高整体工作质量、尤其是科研质量水平的目的。笔者总结中国石化石油勘探开发研究院建立一体化管理体系的过程及经验，旨在为企业管理体系的建设提供参考与帮助。

1 建立思路

按照质量管理体系原则之一“管理的系统方法”要求：将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

1.1 现状调研

①多个管理体系并存。一体化管理体系建立之初有多个管理体系独立运行，包括制度、内控、流程、QHSE和技术标准体系等，但缺少有效结合，无法实现联动效应；总院和京外单位各有一套管理体系，没有实现统筹；制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。

②制度体系。石勘院原有制度中总院160项、京外单位110项，重复度高，制度体系臃肿；制定制度未按照业务类别而采取部门主导的方式分类，一旦职能部门调整，将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。

③流程体系。石勘院原有流程190项，但流程信息化程度低，部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。

④技术标准体系。石勘院自成立以来，一直未建立自己的技术标准体系，科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够，对石勘院的勘探开发业务适用性不强，尤其是缺少与海外业务相适应的技术标准和规范，给海外生产技术支撑带来一定障碍，难以有效地开展快速评价、方案设计、现场服务等海外业务。

1.2 工作思路

在综合分析我院管理体系现状的基础上，确立了主要工作思路：对现有的制度体系进行改造，对流程体系进行重造，对技术标准体系进行建造，建立并实施基于业务分类的 “三纵一横”一体化管理体系。即：以业务为主导，以流程为导向，在QHSE管理体系基础上，构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系，同时运用信息化手段将工作流程固化，有效地提高科研质量和管理绩效，走出具有石勘院特色的管理之路。

①对制度体系进行改造。按照集团公司的统一部署，成立石勘院一体化管理体系领导小组，在领导小组的直接领导下，由发展计划部牵头，各制度主办部门对总部制度进行系统梳理，明确制度改造的重点，按计划、分批次对制度进行改造。

②对流程体系进行重造。在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上，按照“一级流程对应业务大类，二级流程对应业务中类，三级流程对应业务小类，四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则，结合实际，识别出适用的18大类业务，建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。根据中国石化业务流程建设要求和规范样例，引入先进的流程描述方法与工具，设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明、标准化模板等三部分组成，除明确描述“5W1H”外，还要将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口，实现多体系融合，避免了“多头”管理。

③对技术标准体系进行建造。以流程梳理带动标准体系建设，根据海外业务的特殊需求，借鉴国内外先进标准化经验，组织对国内外现行标准适用性进行广泛调研、分析，并组织相关技术专家，从现行3 520项国内标准中筛选、识别出适用的标准，划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业，构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上，论证并确立了首批15项院级标准，并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并实施。

2 管理体系总体架构

2.1 组织架构

石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次，即管理决策层、沟通协调层、运行管理层、监督审核层。

①管理决策层。管理决策层是一体化管理体系领导组，由主管院领导任领导组组长、副组长，制度流程和内控制定部门主要负责人任组员，其主要职责是推进管理制度、工作流程建设，增强各项管理体系之间的融合，提高管理水平和工作效率，是一体化管理体系的总指挥。

②沟通协调层。沟通协调层包括五个层面：其一，制度体系工作组负责分析制度执行情况，组织制度的起草、宣贯、考核等工作；其二，流程体系工作组负责分析流程执行情况，组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作；其三，技术标准体系工作组负责分析技术标准需求，组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作；其四，内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查，发现问题，制定措施，组织整改，推进一体化管理体系的持续改进；其五，管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求，整体规划，统一建设，实施流程信息固化，对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理，同时，使监督审核信息化。

③运行管理层。按照“统一领导，归口管理，分级负责”的管理模式，建立了各体系的“3+1”联动运行机制，明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责，即：发展计划部是制度体系的归口方，质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方，内控审计部是内控管理体系的归口方；各管理（公益）部门与研究所根据职责划分，分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方；总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方；信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方；各科研部门主要负责配合相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。

④监督考核层。人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核，根据制度、流程、标准体系架构，拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理（公益）部门根据所辖业务，以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据，制定相关考核标准和考核办法，实现年底一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核，确保各项管理性考核指标的完成。

2.2 管理体系文件架构

石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定，与QHSE管理体系文件架构相同，但涵盖的内容比QHSE管理体系丰富。一体化管理体系文件架构分为4个层次，包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件，如：制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。

第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件，阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求，规定了建立体系文件的总要求。

第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件，是建立部门工作手册的依据，规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系，说明了实施各种过程的方式，对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理，具有较强的可操作性。

第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件，是解决“做什么、怎么做” 的指南，是全体员工履行职责和权限的依据。在这一层次中，包括了石勘院多个管理体系——制度体系、流程体系、标准体系及内控体系等的所有要求。

第四层次是记录，追溯各过程管理的证据、证明性文件。

2.3 流程体系架构

一体化管理体系以工作流程为导向建立，流程体系是一体化管理体系中的核心。以业务为主导的流程体系，兼顾中国石化内部控制矩阵，结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务，整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项，53个二级流程，159个三级流程，46个四级流程组成。

2.4 管理体系总体架构

根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案，在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上，石勘院提出了“一体化管理体系建设方案”，以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线，以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终，建立了制度、流程、标准和内控管理等多体系融合的一体化管理体系，同时，通过一体化信息管理平台，进一步强化了质量管理、HSE管理等过程管理。

一体化管理体系中，工作流程为主线。在工作流程的关键步骤设置了监控点，并在此识别、确定了符合QHSE管理体系的“三项标准”条款要求及内控管理矩阵点要求；在“规范性文件”处识别了相应的制度及标准等要求。“三纵一横”一体化管理体系具有“规范化、文本化、标准化、信息化”的特点，能满足内、外部管理要求，有效提升综合管理水平和工作效率。

3 管理体系的应用

3.1 管理体系覆盖范围

石勘院建立的一体化管理体系，覆盖了各类体系文件的制修订管理，人才引进、培训、考核等人力资源管理，设备采购、资产管理、财务管理等资源管理，科研生产项目管理，HSE运行控制与管理，法律法规识别及合规性评价，管理体系运行监视和测量控制等各个环节，覆盖了石勘院科研、生产、管理的全过程，增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接，为提高管理效率提供了有力保障。

3.2 管理体系工作思路

依据总体架构与特点，一体化管理体系形成了“一套制度文本约束、一套标准规范支撑、一套信息平台管理、一种运行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程；一套标准规范包括管理规范、技术规范与工作规范。一套信息平台按照“六统一”的原则建立，即：统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设，统一管理。一套运行模式即卓越绩效管理模式，与石勘院各级责任目标的实现及绩效考核密切结合，具有“目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化”的特点。

3.3 一体化综合管理平台

以业务为切入点、以流程为导向，统筹规划制度流程标准化，并对成熟度较高的工作流程进行信息固化，建立了一体化综合信息管理平台，通过平台中的OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等模块，分别对行政、人事、财务、科技、质量管理与标准化等重点业务实现了标准化操作，进行过程管控、逐级检查与审核，强化监督审核、动态评估功能，为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。石勘院一体化管理系统信息建设随工作流程的建立健全而不断完善。

①科技网的应用。通过一体化综合管理平台（以下简称：OA系统）中的科技管理系统（以下简称：科技网），科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中：不同部委的国家项目在相应的网站上提交，重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统，纵向项目、横向项目、院控项目通过科技网进行管理，大大提高了管理效率。目前，通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录，上传率、及时率均达到95%以上。

②QHSE管理子模块的应用。QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理以及管理体系的内部审核、管理评审等方面逐步实现了网络化管控，将科研项目管理、HSE管理等重点工作实现了标准化操作，提高了工作效率与准确率，对不同过程管理各阶段目标的实现起到了提醒、督导作用。

4 结 语

经过两年多的实践，利用一体化管理体系及一体化综合信息平台进行日常管理，可使全体人员参与到科研质量管理及HSE管理等各项工作中来，并能有效应用各类资源，确保按照相关的工作流程、管理制度、内控要求、标准规定进行工作与管理，有效地提高了管理效率、综合管理水平及科研质量。我们相信，随着一体化管理体系的不断完善和发展，这种管理方式会产生更好的效果。

参考文献：

[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2] 岳刚，赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京：中国标准出版社，2007.

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关键词：

终端安全；一体化；体系建设

随着信息化建设不断发展，信息安全的重要性日益显露出来，在信息安全保护实践中，各单位往往对数据集中的后台服务器投入精力较多，对来自终端的威胁重视不足。信息安全事件调查经验表明，多数信息安全事件的突破口来自终端，因此在进行信息安全体系建设时，应对来自终端的威胁给予足够的重视，建立有效的终端安全管理体系。

1典型的终端安全管理体系应包括的内容

1.1防病毒及终端入侵防护

包括对全网病毒、木马、蠕虫、流氓软件、间谍软件等恶意代码的识别、查杀，对可疑行为的阻断和告警。此类功能主要是基于代码检测引擎和特征库实现。

1.2补丁状态检查及分发

包括检查是否已安装操作系统相应的补丁，各类防护特征库是否保持更新，能够自动推送安装补丁和特征库等。此类功能主要通过安全软件读取系统注册表及扫描特定位置文件系统，并自动执行后台脚本实现。

1.3移动存储管理

防止内部滥用移动介质，杜绝内外部移动介质在内外网交叉使用，并通过特殊加密技术保证移动介质在非授权环境下不能被读取。此类功能主要通过向操作系统底层驱动注入代码和数据加密技术实现。

1.4终端准入管理

实现对网络接入终端的安全准入管理与控制，确保接入网络终端已安装要求的防护系统，且符合安全策略要求，有效杜绝非法外来终端私自接入网络。此类功能可以基于交换机端口进行控制或使用安全网关进行控制。

1.5非法外联监控

用于发现和阻止内部网络用户非法建立通路连接互联网或非授权网络的行为，以此防止引入安全风险或导致信息泄密。此类功能通常做法是定期检查与某个互联网地址或非授权网络的连通性，若有连通便会触发监控报警。

1.6主机监控审计

对终端用户的操作行为进行管控与审计，对安装的软件实行黑白名单管理，当用户的操作违反安全策略时，能够自动禁止或记录违规日志。此类功能一般需在终端驻留程序，根据设定的操作策略和软件清单执行。

2传统分散式终端安全管理存在的问题

（1）产生兼容性问题。不同的终端安全防护产品均需要操作系统权限并向底层驱动注入代码实现检测，各产品之间的操作冲突、导致兼容性问题已是常见现象，即使能够和平共存也会造成增加系统资源开销，拖累系统变慢等一系列问题。

（2）缺乏统一管理。在终端上安装使用多种安全防护产品，缺乏全局性安全管控，容易形成信息孤岛，不利于开展诸如安全数据的收集、汇总、统计等关联分析工作，无法系统性展示终端安全全貌。

（3）防护效果打折扣。不同的终端安全防护产品在功能上各有侧重，组合在一起并不一定能全面覆盖用户的安全需求，由于底层机制的类同和兼容性冲突等原因，经常出现安全防护的真空地带，产生1+1<2的现象，使防护效果大打折扣。

（4）运行维护成本高。多种终端安全防护产品同时使用，需同时与多个厂商采购维保服务，周期长投入大，运行上需要维护多套不同的策略表，从不同的来源更新补丁包、特征库等，都给运维增加了不小的工作量。

（5）难以满足自主可控的要求。出于国家安全战略的需要，终端安全防护产品应尽可能满足自主可控的要求。分散部署不同的终端安全防护产品，大多是基于历史原因分批分步建设形成的，存在一定的不可控安全风险。

3一体化终端安全管理体系的建设思路

一体化终端安全管理体系的建设，应遵循“功能集中、统一建设”的原则，结合单位已有的终端安全防护现状，采用“整合式替代、替代后实现一体化管理”的思路开展。替代过程中，应充分考虑安全设备国产化的要求，既实现终端安全防护各项功能，又可在统一平台下管理终端资产、终端信息、终端安全防护系统等，实现终端一体化安全管理。终端一体化安全管理可极大地提高运维效率，增强终端类安全事件联动，提高终端安全事件预警发现和处置能力，最终提高单位的信息安全管理水平。具体实施过程中，应以“资源整合、统一管理、分级部署、基准策略、量体裁衣、人力集约”为主要工作目标，最大程度整合单位现有软硬件资源、技术人才资源，节约资源、资金、人力成本，集成各类终端管理功能，逻辑上实行统一管理，总部制定基准策略，各地分支机构针对自己的情况，定制适合本辖区情况的安全策略，预留一定扩展空间，供各级机构在统一终端管理平台下的本地化处理。建议分四个步骤进行：①率先落实国产化替代，一体化终端安全管理体系建设不再考虑国外产品，实现完全国产自主可控，这一点无论是在技术上还是在市场上都已不存在问题。②整合现有终端安全防护系统的功能，在实现病毒防治、补丁分发、非法外联监控、准入控制、移动介质管控、安全策略管理等功能的基础上，实现各功能模块的数据整合与联动。③增加资产管理、操作审计等功能，并实现一体化关联和统一展现，进一步完善系统的管理功能，能够进行终端状态、终端信息、安全事件等信息的展示、分析和处理，实现对安全事件的及时发现、告警和处置，及时消除安全事件对终端的影响。④在系统建设的基础上实现科学安全管理，通过对终端安全状态的统一定量评估，实现对各部门、各分支机构的终端安全态势评估，掌握终端安全管理的薄弱环节，为信息安全管理工作的整改完善提供数据支撑。在功能方面：一体化终端安全管理体系应主要包括但不限于防病毒管理、终端入侵检测防护管理、补丁分发管理、移动介质管理、非法外联管理、终端准入管理、主机监控审计管理、终端信息管理、安全策略管理、终端运行状态统计管理、安全事件管理、运行报表管理、考核指标管理、系统管理等功能。实现终端安全防护系统的一体化管理和安全防护系统的资源整合，实现安全防护策略的统一管理，建立全面、集中、统一的终端安全管理体系。在管理方面：实现与终端安全管理制度相适应的安全管理要求，实现总部与各分支机构终端信息的统一集中管理，实现终端安全控制策略的统一配置、自动筛查、告警和展现，实现定期安全类报表的自动生成和展现，实现安全管理人员的统一工作平台。

4结语

要实现对信息安全闭环式管理，仅仅重视信息系统服务端的保护是不够的，必须重视对每个入网终端的安全管理。一体化终端安全管理体系的建设，从技术上采取了多种手段强化终端的安全防护和管理，为强化单位的信息安全管理提供了必要的手段。同时，我们也必须认识到，终端安全管理体系的建设不是说建好系统就万事大吉了，对一个单位的信息安全管理而言，永远是“三分技术，七分管理”。再好的技术手段，也只有和管理制度相结合，并加以强力执行，才能达到预定的安全目标。

参考文献：

[1]孟粉霞，王越，雷磊.统一终端安全管理系统在内网中的分析及应用[J].信息系统工程，2013（8）：70~71.

[2]田永飞.一体化终端安全管理系统应用初探[J].金融科技时代，2015（12）：45~47.

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0 引言

随着企业的顾客意识、社会责任意识以及法制意识的增强，企业迫切需要提升自身的质量、环境、职业健康与安全的管理水平。很多组织都在积极地构建质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）和职业健康与安全管理体系（OHSMS），并尽力获得相应的认证。但三大管理体系在组织中各自为政的现象带来了资源浪费和管理工作的混乱。因此，近年来，对于一体化管理体系（Integrated Management Systems，IMS） 的研究和实践正受到认证机构、咨询机构、各种类型的组织和高等院校越来越多的关注[1]。

一体化管理体系有多种组合方式。如质量管理体系（QMS）和环境管理体系（EMS）的一体化；质量管理体系（QMS）和职业健康安全管理体系（OHSMS）的一体化；质量管理体系（QMS）和环境管理体系（EMS）、职业健康安全管理体系（OHSMS）的一体化、三体系与其他管理体系的一体化等。根据参与一体化的不同管理体系的数目，可以将一体化管理体系分为二元、三元或多元3种类型。最常见的是三元一体化，即质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）和职业健康与安全管理体系（OHSMS）的一体化，简称“QEO一体化管理体系”。

在QEO一体化管理体系的建立和实施中，有效性的评价是一个重要问题。通过有效性的评价，可以发现QEO一体化管理体系中存在的问题和不足，为改进和完善QEO一体化管理体系提供依据。然而，国内外有关QEO一体化管理体系有效性问题的研究仅限于一体化审核（主要是第三方审核）[2-4]。笔者认为研究QEO一体化管理体系有效性问题的关键和突破口是构建一套科学合理的QEO一体化管理体系有效性评价指标体系。

1 QEO一体化管理体系有效性内涵

QEO一体化管理体系是将质量管理体系（QMS）、环境管理体系（EMS）和职业健康与安全管理体系（OHSMS）进行有机整合所建立的具有公共要素和综合性的方针目标、可全面策划和统一运作的一个全新管理体系。

ISO9000：2005标准对有效性有明确的定义：“完成策划的活动并得到策划结果的程度。”因此，QEO一体化管理体系有效性是组织所建立的QEO一体化管理体系运行结果实现预期目标的程度，是一种度量，其内涵包括两方面的内容：

①QEO一体化管理体系本身的有效性，即体系的组成要素，如组织结构、程序、过程和资源是合理的、完善的，且易于操作和评价；组织的日常质量管理活动符合标准、体系程序及相关文件的要求，而且紧密结合组织实际，包括产业规模、产品结构、特点、类型、人员素质和以往的管理经验。

②QEO一体化管理体系运行的有效性，即体系运行平稳可靠，并且能够根据市场环境的变化，通过自我改进机制，不断提高其适宜性。体系自身的有效性是体系运行有效性的基础，它为体系有效运行提供了必要条件。

2 QEO一体化管理体系有效性评价指标体系构建的原则

科学合理的指标体系是系统评价准确可靠的基础和保证，也是正确引导系统发展方向的重要手段。因此，QEO一体化管理体系有效性指标体系的建立必须遵循一定的原则。

2.1 系统性原则 QEO一体化管理体系本身是一个整体，涉及质量、环境、职业健康与安全三大领域，因此，其有效性评价指标体系的构建应从整体要求出发来设计指标体系，注重指标间的内在联系，设计出来的评价指标体系要能全面反映体系的有效性，不能遗漏任何重要的指标信息，同时各类指标的口径、计算方法必须协调一致，从而做到全面地、系统地、本质地评价QEO一体化管理体系的有效性。

2.2 独立性原则 QEO一体化管理体系有效性评价指标体系中同一层次的指标之间应具有相对的独立性，即各项指标在逻辑上应是并列关系，而非互相重叠。

2.3 可行性原则 QEO一体化管理体系有效性评价指标体系应具有可操作性，便于实施。指标体系内容全面、精炼，指标实用、便于衡量。

2.4 动态性原则 QEO一体化管理体系是一直不停地运转的，对其有效性的评价应该也是实时、动态的，所以在构建评价指标体系的时候，应具有动态性观念，有发现变化并改进的方法和机制，为以后的研究留下空间。应根据实际运行情况对评价指标体系进行必要的修正，以得到完善的评价指标体系。

3 QEO一体化管理体系有效性评价指标体系的构建

从QEO一体化管理体系有效性的内涵出发，依据QEO一体化管理体系有效性评价指标体系构建的原则，本文构建的QEO一体化管理体系有效性评价指标体系由3个一级指标，13个二级指标和26个三级指标构成，如表1所示。

3.1 体系策划 体系策划主要评价QEO一体化管理体系本身的有效性，主要评价管理职责、资源管理、目标实现、监视、测量分析和改进这几个方面的有效性。

3.2 体系运行 体系运行主要考察QEO一体化管理体系是如何运行的，运行的具体措施是否有效。主要涉及对文件和记录的控制，交流与沟通，绩效监视与测量，持续改进等方面工作有效性的评价。

3.3 体系运行效果 体系运行效果主要考察QEO一体化管理体系运行的效果，从相关方满意度、财务和市场结果、质量指标、环境指标、职业健康与安全指标等方面评价有效性。

4 结论

建立和运行QEO一体化管理体系， 可以使企业文件数量减少、认证过程简化、管理成本降低、避免多系统独立运行带来的管理问题。QEO一体化管理体系的建立和实施，不是保险箱，不能保证组织在任何情况下都不发生问题，有效运行的QEO一体化管理体系是在问题出现后，能否及时发现问题，解决问题，采取措施使问题不再发生，因此应对它的有效性进行系统的、定期的评价。通过对QEO一体化管理体系进行有效性评价可以发现QEO一体化管理体系本身及体系在运行过程中不完善或不适应环境变化的情况，然后企业可以有针对性地进行改进，从而真正发挥QEO一体化管理体系的效用，如优化企业管理工作流程，提高企业管理效率和水平，增强企业的竞争力，提升顾客、员工和社会满意度，提高员工的素质和能力，促进国际贸易的发展，提升企业形象等。

参考文献：

[1]谷来丰约翰・夏普.一体化管理体系与一体化审核的发展趋势[J].中国质量认证，2001（1）：9.

[2]Winder C.Integrating OHSenvironmentaland quality man-agement standards[J].Quality Assurance，2000（8）：105.

[3]邓镇非.一体化管理体系的审核范围[J].中国质量认证，2001（7）：31.

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2认证范围及依据标准

2.1认证范围

按照统一组织、统一管理、分层运行的原则，分别建立企业机关和二级单位层面的QHSE管理体系，覆盖企业所有生产经营活动。

2.2依据标准

GB/T19001-2008《质量管理体系要求》；GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》；GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》；SY/T6276-2010《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》。

3组织机构

3.1成立企业QHSE一体化管理体系认证领导小组

设组长1人，副组长2人，成员：综合管理、党群工作（纪检监察）、人力资源（党委组织）、财务计划、经营管理、运行管理、QHSE管理、技术装备等管理职能部门负责人组成。主要职责：

3.1.1负责企业QHSE的审定，提供人力、物力、财力支持。

3.1.2负责指导、监督和检查企业职能处室和二级单位QHSE一体化管理体系建立工作；协调、解决QHSE管理体系建立运行中出现的问题。

3.1.3督导企业QHSE一体化管理体系认证的建立运行和审核工作。

3.2领导小组下设办公室（项目组），挂靠QHSE管理部门

主要负责QHSE一体化管理体系认证（咨询）工作的实施。设主任1人，副主任1人，成员：综合管理、党群工作（纪检监察）、人力资源（党委组织）、财务计划、经营管理、运行管理、技术装备等部门QHSE管理员组成。主要职责：

3.2.1制定企业QHSE管理体系建设的总体规划、目标。

3.2.2开展企业QHSE管理体系现状的适宜性、可行性和有效性评价。

3.2.3实施QHSE管理体系培训工作。

3.2.4负责QHSE一体化管理体系文件建立和运行。

3.2.5指导、监督、检查QHSE一体化管理体系认证的日常运行。

3.2.6组织开展QHSE管理体系内审、外审和持续改进工作。

3.2.7指导所属二级单位QHSE一体化管理体系建立、运行和监督考核。

3.2.8协调解决QHSE一体化管理体系建设过程中遇到的重大问题，制定QHSE一体化管理体系建设工作考核办法。

3.2.9适时把握国内外QHSE发展的最新动向，总结、推广QHSE管理的成功经验和做法。

4体系框架

4.1整体推进，是指企业机关和所属二级单位，按照统一标准，分别建立QHSE管理体系，并独自申请第三方认证。

4.2两级运行，是指企业机关职能处室，在建立本部门QHSE管理文件的同时，按照管理程序对二级单位相关业务工作开展监督、指导和考核；二级单位在确保企业QHSE一体化管理体系有效运行的情况下，重点做好本单位QHSE一体化管理体系的维护和运行。

4.3二级单位QHSE管理体系的建立和运行，由各二级单位组织人员，根据标准要求和单位实际情况，精心策划，独立运行，重点是做好危害识别、风险评价，充分体现各自工作性质的差异性，形成结构完善，框架合理、内容相符的QHSE一体化管理体系。

5文件结构

5.1文件结构：

企业机关层面分管理手册、管理程序和操作文件三个层次。二级单位根据需要可分别建立管理手册、管理程序、运行控制（管理规范、操作规程、作业指导书等）等层次的文件。

5.2管理手册：

管理手册是QHSE一体化管理体系的政策性和纲领性文件，由企业最高管理者组织制定。主要描述QHSE一体化管理体系的方针、目标与承诺，各体系标准要素的管理职能分配，主要环节的控制方式和方法，并引出管理程序。

5.3管理程序：

管理程序是管理者实施管理的方针和步骤，本着优化资源、提高效能的原则，策划管理流程，明确业务范围，准确界定部门职责，做好风险评估及预防。

5.4运行控制：

是指导部门工作人员管理行为的指南性文件；各相关处室（科室）负责编写属于本部门的管理规范，由部门主要领导负责，组织相关部门审核认可。清理、规范各项工作、办事程序所依据的文件(包括法规、标准和相关规章制度)，并在程序文件中引用。支持性文件包括作业指导书、操作规程、相关规章制度及记录格式等，是QHSE一体化管理体系在基层有效落实的依据，由各二级单位组织相关部门建立。

6文件编制

6.1工作程序：

1、机关处室根据项目组提供的程序文件结构框架，结合标准要求和实际情况，起草本业务范围内的程序文件，经处室主要领导签字后，按时提交项目组。2、项目组对处室提交的程序文件进行核准，及时与处室了解沟通，提出修改意见或建议。3、项目组组织管理者代表、机关处室负责人、程序文件起草人、职业健康安全事物代表、技术专家参加的程序文件评会议会，对起草的程序文件进行评审。评审会议可以一次性全部审核，也可分专业、分门类、分批次进行审核。4、《QHSE管理手册》由最高管理者签字批准，《QHSE程序文件》由管理者代表签字批准，《作业文件》由分管领导签字批准。5、二级单位要结合公司QHSE管理体系文件，评审和修订本单位QHSE管理体系文件进行，确保上下管理要求接口顺畅。

6.2编制要求：

6.2.1确保进度，不留盲点

文件编制工作质量将关系到每个部门、每个单位将来如何开展工作，甚至每个岗位、每位员工怎样操作。首次实施公司级QHSE管理体系建设，更要借体系建设的契机，查找管理盲点，完善管理缺失，不留死角，为建立公司QHSE管理体系并保持运行打好坚实基础。

6.2.2层层把关，保证质量

各部门负责人需亲自对文件进行审核把关，签字确认后交给项目组。项目组认真履行审核职责，对不符合要求的文件，指导其重新修订。公司领导层组织管理手册评审，必要时，也可参与重点程序文件的评审。

7管理体系文件培训

由项目组牵头，组织公司QHSE管理体系文件培训学习班，对公司、处室和二级单位领导层，内部审核员进行公司QHSE管理体系文件培训学习。项目组负责QHSE管理体系标准、管理手册和内审员取证培训工作；各责任处室负责程序文件的培训；各处室、二级单位可采取集中或分散、会议或自学等形式开展作业文件培训。

8内部审核

项目组组织管理层相关人员和技术专家参加公司QHSE管理体系内审员取证培训学习班，考试合格取得证书后，从中选择10名内审员，组成公司QHSE管理体系内审小组，开展内部审核的策划、实施工作，查找实际工作与标准之间的差距、确定的不符合项、问题项，以及不符合或不适宜文件的内容。最高管理层、各处室、二级单位对内审开出的不符合项、问题项，按照责任主体，落实到单位，并责成责任主体按时完成整改，项目组负责内审的组织协调工作，及时跟踪不符合项、问题项整改落实过程及结果，并保持内部审核记录。

9合规性评价

工程公司经营管理主管部门负责组织实施法律法规和其他要求的合规性评价工作，评价公司QHSE管理的合规性，查找日常活动是否存在违规现象，确保公司全过程、全区域和全体员工遵纪守法，提高公司安全、高效生产的能力，并提出改进意见。

篇5

1 整体运行的经济体制建设

1.1 团结奋进的奋斗理念渗透

在进行一体化经济建设的过程中，应当把医院内部的员工都连接在一起，加强对员工之间的经济监督事项的研究，使大家能够真正把经济事项关注起来，使个人的发展与经济的整体进步联系在一起看，真正将医院内部的经济细节事项进行有效的关注。将各项经济交易的数据、个人的经济事项等内部的真实性进行有效的研究，使其能够真正公开透明化；对各级员工进行科学有效的技术与综合素质的培训，使他们真正将医院的经济管理工作当成是自己的事来做，加强对经济体系内部人员的团结精神的促进工作；使员工能够真正团结在一起，互相监督、互相进步，真正将内部的经济建设进行有效的整改促进。

1.2 有效方法的全面推行

对于经济管理事项来说，就要将会计事项中的票据、凭证、账目的数据进行有效的研究，在保证经济数据的正确、完整的时候，要对其进行有效的计算，真正将会计事项进行有效的研究，把握会计计算的重要细节，使创新的会计技术能够更好地渗透到一体化医院的经济建设中来。

将创新的技术进行应用，对各个环节的数据审核监督事项重视起来，把握对单个范围内的会计注意事项的研究，建立健全医院内部的会计准则，使会计人员的工作能够有法可依、有章可循。

1.3 监督审核力度的提升

对医院内部的诸多会计事项来说，都要进行严格的审核监督，这就要求无论是医院自身还是人民政府，都要对其进行科学有效的监督检查。这就要求政府有一个完整的监督体系进行建设，在医院内部也要有一整套的监督审核部门进行审核。这样，对医院内部的各个经济事项都掌控起来，把握较好的经济审核标准进行实施，进行动态的监控，真正将会计事项中的全部流程都进行监控，并且要对其中的重要的事项进行研究，对会计记账、会计账目表的安排等事项进行检查，使其中的各个经济交易的数据很好地呈现出来，根据凭证中的数额进行一以贯之的审查，真正将内部的全部数据能够计算清楚，发现有问题的，应进行及时的反映，有会计人员进行二次整改，避免经济事项的遗漏与错误的出现。

2 管理体制的完善建立

2.1 经济管理人员的整体提升

经济管理人员应该对医院内部的各个科室、各个药物售点的经济交易事项进行有效的管理，做到面面俱到，使“事事有人管，件件能监督”景象呈现出来，真正在医院内部建设出一个经济管理事项的完善性来，使经济事项能够更加公开透明。

这就要求经济管理人员与会计人员的经济统计、核算的技术不但提升，可以应对各项不同的经济交易问题，在进行有效的发展过程中，领导层要时刻对会计人员、审核人员、管理人员进行培训，使他们能够真正将细节性的东西掌握起来，并且能够不断进行灵活的技术的尝试，使自己在发展进步过程中，能够不断将创新的技术进行运用，使医院内部的经济事项的研究、审核、统计的工作不断提升；并且要对有关经济事项研究的人员的整体素质进行不断的提升，使他们在遇到巨大困难的时候能够勇于承担责任，真正将医院的经济管理事项当成自己的事来做，不断克服困难，将经济体系能够完善地建立起来。

2.2 对经济管理部门审查力度的提升

对于经济管理部门的建设发展来说，一定要进行完善有效的建设，真正将内部的经济事项进行审查，对医院内部人员的经济活动进行审查，将系统性的东西能够建设得更好，真正将医院的一体化建设放在重要位置来抓。

对医院内部进行有效的审查，就要将医院的各级人员的经济行为事项放在首要位置来抓，加强对经济犯罪行为的打击力度，将一体化的医院建设成为更加优良的场所，使医院的经济发展真正为社会的和谐进步起到较好的模范带头作用，使医院的经济行为能够更加科学化、合理化。

2.3 医院内部经济管理系统的整改

对一体化建设进行渗透，就要将医院内部原有的经济体制进行有效的改变，真正将内部人员的全部经济行为能够建设好。

建立一套行之有效的经济体制，对医院内部形成由上而下、由内而外的经济记录、计算、审核、统计的工作体系，对每个员工都要进行有效的监督起来，使各种经济事项的中的重点环节能够透明化；对经济建设发展事项进行关注，积极地发现在平时会计事项的实施中发现的各种经济问题进行研究，积累经验教训。

2.4 对员工的经济考核制度的完善建立

建立起对员工的考核制度，并加强对其的完善监督，对真正能够为医院做出贡献的人员进行有效的奖励，对考核较差的员工进行有效的惩罚，对员工进行有效的行为监督，促进他们进行更好的工作，使员工能够在竞争过程中不断进步，不断对自身进行有效的完善，对一体化医院内部的经济管理体系的建设做出自己的贡献。

3 总结

对一体化医院的经济管理体系的建设进行研究，就要掌握医院的内部的会计事项的重点细节，对每个员工都要进行有效的监督，将医院内部的整体经济建设进行关注，把握较好的经济管理手段，加强对员工的会计技术与综合素质的提升，真正使医院内部的各级员工对医院的经济发展做出贡献。

参考文献