建筑工程管理项目范文

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前言

随着我国建筑行业的发展，虽然建筑工程管理工作越来越受到人们的重视，但是建筑工程管理的难度也在逐渐增大。在现代化背景下，只有顺应时展，采用合理的管理方法体现建筑工程管理的系统性、科学性，才能真正提高建筑工程管理的水平。而项目管理则是要一种应用较为普遍的管理方法能有效提高建筑工程的管理质量。

1项目管理方法概述

项目管理方法主要包括管理和实施两个重要部分。其中管理是实施的重要依据。将项目管理方法应用在建筑工程管理中不仅能够保障工程质量，提升工程经济效益，还能有效提高建筑工程的管理水平。而且项目管理方法能够渗透到建筑工程管理的每个施工环节中，起到充分约束建筑工程管理的作用。另外，虽然建筑项目管理方法经过了多年的发展，已经初步形成了比较系统、完整的管理体系。但是其中仍然存在一些不足之处。为此，在新时期，若要在建筑工程管理中充分发挥出项目管理方法的优势，就要此积极探索新途径，实现项目管理方法的应用创新，从而使其能够与市场发展、企业发展相适应。只有这样才能真正提升建筑工程管理水平，促进建筑企业的可持续发展。

2项目管理在建筑工程管理中的应用

2.1落实责任制

在建筑工程管理中应用项目管理方法，需要由专人负责整个项目的管理。同时还需要各层次的管理人员，形成完善的组织机构。当然，最重要的还是落实责任制，明确管理人员的具体职责、工作范围，从而确保项目管理工作的顺利开展。一般情况下，项目管理的主要负责人是项目经理。项目经理要熟练掌握项目管理的内容，并能够在大方向上引导建筑工程项目管理工作的有序、稳定进行。最重要的是项目经理还应当能够详细了解各项法律法规，约束、规范项目管理行为，并能够深入项目管理实际指导工作的有序开展。详细地说，项目经理的主要职责包括在授权范围内，负责与企业管理层、劳务作业层，各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题；建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施；进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件等。除却项目经理外，项目管理还需要其他责任人，来共同分担、负责整个建筑工程项目。总之，只有落实责任制，才能明确项目管理人员的职责，才能真正提升建筑工程项目管理的水平。

2.2完善管理制度

建筑项目管理的内容较多，且涉及到各个部门、施工环节。为了确保项目管理的顺利实施，还必须在健全人员机构的基础上，完善管理制度，从而保障项目管理的每个工作环节都有据可依。①在完善管理制度之初要明确最初的管理总则，明确项目管理目标、制度制定依据、管理方式以及管理作用等。比如在项目管理目标可以设定为：进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平。项目管理的方式是集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。②要在制度中明晰施工现场、工程进度、工程质量等的详细管理方法。通常情况下，在项目管理制度中，会将建筑工程项目管理内容划分为施工现场管理、工程质量管理、工程进度管理、工程安全管理、成本控制管理、竣工验收管理等部分。需要注意的是在每部分管理内容中，要尽可能详细地指出管理方法、原则等。以工程竣工管理为例，不仅仅要明确竣工验收条件，还要明细其工作细节。如在工程竣工后，项目部、监理单位、施工单位、勘察单位、设计单位等都要参与到竣工验收中，且每个单位需要提交的资料、完成的工作都要进行详细规定。即便是简单的竣工资料编制，也要指出其编制表格形式、填写要求、立卷、装订等具体要求。按照这种思路进行每个管理部分的详细划分，便能形成完整、细致的项目管理制度。管理人员也能够根据具体制度要求落实项目管理工作的每个步骤。③在项目管理制度中，还应当提供一些标准的管理表格，并将部门联系等内容纳入到管理制度中，真正确保建筑工程项目管理制度的完善性。总的来说，无规矩不以成方圆。只有完善工程项目管理制度才能提升建筑工程的管理水平。

2.3加强工程项目管理的控制

在建筑工程项目管理中，还要做好项目管理的控制工作，以最大限度地规避掉一些不利因素，确保提高建筑工程的经济效益。①应当优化资源配置。建筑工程项目管理也应当遵循市场规则，尽可能地实现资源最优化配置，从而确保项目管理的可行性。通常可以通过实行动态管理方式来应对建筑市场的变化。如根据市场变化调整工程项目内容，重新选择管理方式，并根据市场规则明确项目管理标准，真正提高建筑项目管理的水平。②应当加强建筑项目管理的监督力度。这样才能提升建筑工程管理的效率。一般情况下，相关部分应当主动参与到建筑项目管理的监督工作中，如果发现其中的不规范之处，就要采取针对性的措施，从而确保建筑项目管理工作的科学性、实用性。另外，长期实践证明，对建筑项目管理进行监督能有效提升建筑工程质量，确保建筑市场的良性发展。③在建筑项目管理环节中，要真正落实控制工作。例如在投资控制中，要采用科学的控制方式。毕竟投资控制是项目管理工作中第一个难点，且建筑工程施工周期长，涉及到的资金因素也较多，很容易就会产生投资风险。为此，项目管理部门要结合工程实际做好投资控制工作。比如在建筑项目投资前，就要对建筑工程进行量化分析，详细了解工程项目的投资规模、影响因素，从而选择合理的投资方式、制定科学的投资计划，最终提升建筑工程项目的经济效益。总的来说，应当重视加强对建筑项目管理的控制，最终提升项目管理方法在建筑工程管理中的应用水平。

2.4加快信息化建设

在信息时代背景下，在进行建筑项目管理也应当积极借助信息技术，减少项目管理工作的难度，简化管理工作流程，最终提升建筑项目管理的质量。信息化也是当前建筑企业的主要工作方向。况且，实现信息化管理不仅仅能提升建筑项目管理水平，还能为企业的发展提供足够的动力源。为此，建筑企业要积极尝试利用信息技术改变项目管理的方式，进一步深入项目管理在建筑工程管理中的应用。实际上，从项目招标、开工验收、安全施工到工程变更，再到安全检查，全过程都可以实施信息化记录与管理。如某建筑项目管理信息化平台包括总计划、月计划、订货单、材料库、退货单、盘点、供应商评审、常用合同、分包合同、租赁统计表、管理费用明细、预算科目、预算反审、产值表等等多项功能，能够真正改变传统建筑项目管理的方式，实现简约、快速的项目管理。另外，各级政府也在积极推进信息技术在建筑工程中的应用，对此建筑企业要大胆尝试项目管理的信息化，并结合建筑工程管理实际，加快信息化管理平台的构建，从而提升项目管理的管理质量。这不仅仅是我国建筑行业不断发展的客观需求，更是信息技术与建筑工程管理不断融合的必然结果。建筑企业只有顺应这一潮流，在项目管理中积极应用信息技术才能真正提升建筑工程管理的水平。

3结语

综上所述，在建筑工程管理中应用项目管理法能够有效提升建筑工程的管理质量，保障工程项目的综合经济效益。为此，相关单位要重视结合建筑工程实际，选择合适的项目管理应用方式，并采用灵活的管理方法，提升项目管理质量，使其能够真正助力于建筑工程管理工作的顺利开展。

参考文献

[1]蔡明慧.项目管理在建筑工程管理中的应用分析[J].江西建材，2015，09：263+266.

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（1）人员安排。

项目管理法通过建立以项目经理为主要负责人的问责机制来发挥其管理作用，项目经理是项目管理法和建筑工程项目的核心人物。项目经理首先需要熟悉项目管理的理论知识，对基本的项目流程、组织设计等有所了解，同时熟悉经济法律法规，对于工程项目管理中涉及的法人法律知识、合同的签订和履行、劳动者权益保护和安全施工准则等方面的理论知识和实际经验都要有一定的积累。同时，由于项目经理代表的不仅仅是个人的利益，项目经理还必须在管理方面具有丰富的经验，有较高的组织能力和市场实践能力。因此项目经理必须是在建筑工程管理专业、管理组织、市场实践、沟通交流和应变等方面均具备较高能力的复合型人才，为适应日新月异的环境变化，项目经理还必须及时更新其知识系统和管理经验，做到与时俱进，适应时展，从而更好地将项目管理法应用在建筑工程管理中。

（2）组织建设。

项目管理法在建筑工程管理中的应用需要建立健全完善的项目运行组织系统，设计规划并组建建筑工程管理组织系统是保障建筑工程项目顺利实施的重要条件[3]。一方面，组织建设主要涉及到责任分工，需要明确建筑工程项目各级负责人的具体职权，规范化项目人员的活动，保障项目有序运行。项目运行组织系统建立后，建筑施工单位内部的各个部门和具体的各个岗位人员都必须严格按照组织系统的赋予的职责来进行各项工作，企业应当对其日常活动设立标准定期进行相应的考核，对照组织系统的目标，检验各个部门是否达标，从而修正组织系统在运行中不符合要求的方面，实现组织运行的规范性。另一方面，组织建设涉及到项目具体的运行机构的建立健全，项目管理法在建筑工程管理中的应用需要建立健全建筑工程项目的决策层和管理层，一般而言，决策层的人员安排主要包括负责质量安全的主管副经理、负责生产的主管副经理、建筑工程项目的总会计师、建筑工程项目的总工程师和建筑工程的项目经理，管理层的构成则相对复杂，包含了工程项目从设计、施工到监督、验收等各个方面，如工程技术人员、施工管理人员、安全检查人员和质量管理人员等，作为项目工程组织系统主体的决策层和管理层，需要安排具备相应资格的人员担任，以保证组织建设设计的科学性、运行的有效性和管理的规范性。

（3）规章制度。

建筑工程管理中建立完善的规章制度可以保障建筑工程顺利施工和良好地运行，规范施工行为，提高工程质量。具体的规章制度应当涵盖建筑工程的设计规划、成本核算、质量监督和责任认定四点，具体包含三个方面。一是建立健全安全管理体系，要求建筑施工单位做到施工场所的安全文明，在施工过程中杜绝恶性安全事故、人员伤亡事故、重大交通事故以及大型设备责任事故，做到预防为主、以人为本。同时，建立严格的经济责任制度，充分认识到安全施工的重要性，实现安全管理体系的全面性，将工程项目所涉及的人员都囊括其中，实现安全施工无死角、无盲点。二是建立健全文明管理体系，要提高建筑施工单位的工程质量和市场竞争力，仅仅做到安全施工是不够的，需要推动建筑工程管理朝着现代化方向发展，通过高安全性、高效率的施工流程来建立文明管理体系，减少非必要的原材料消耗，节约施工成本，从而提高企业的经济效益。同时，通过建立文明管理体系，创建更加适宜于本企业发展的企业文化，改善员工工作环境，增强员工对企业的认同感和归属感，从而提高员工工作效率。三是建立健全责任到人的监督体系，为保证建筑工程各部门和人员行为的规范化，需要定期委派监督小组对建筑工程活动进行考核和评估，对于不符合规范的行为应当及时制止并改正，通过奖惩措施来进一步推进项目管理法在建筑工程管理中的应用。

（4）过程控制。

项目管理法在建筑工程管理中的对建筑工程过程的控制主要体现在施工成本控制、工程质量控制和施工进度控制三个方面。首先，施工成本控制方面，建筑工程施工单位要想取得经济效益的最大化，必须关注施工成本的节约，对投资成本进行高效率使用。在工程规划阶段，建筑工程单位必须对工程项目的具体流程仔细研究，了解工程造价的整体构成和每一项单价所包含的内容，在保障工程质量和施工人员安全的基础上，尽可能简化施工流程，减少不必要的支出；在正式施工阶段，必须严格按照工程管理法的要求进行工作，避免由于返工和误工造成的损失，同时需要加强对大型机器设备的日常维护，降低发生大型设备责任事故的可能性。其次，工程质量控制方面，建筑工程施工单位在施工阶段必须严格控制员工工作质量，确保工程质量符合建筑合同标准和国家法律要求，建筑单位应定期组织质检人员对施工工序和已完工工程进行质量检测，严格控制各个环节潜在的质量瑕疵。三是施工进度控制，施工人员要严格按照指定的工程进度来施工，建筑单位需要及时对不符合要求的工程进度状况进行修正。

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Abstract: the construction project involves the state and every aspect of the society, the construction project management level of work can also affect the construction of the overall efficiency. Therefore, in construction project management work effectively make use of the project management law is of vital importance.

Keywords: building engineering; Project management; use

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：

1前言

项目管理法的对象为建筑工程项目，因为各个项目都是一次性的，因而项目管理法应该采取系统工程观念及有关的理论、方法来管理建筑工程项目，其特点是全面性、程序性与科学性。而项目管理法的目的和建筑工程项目的目的具有一致性，所以，项目的目的决定了项目管理法的基本内容，即三个控制，二个管理，一个协调。具体地说，三个控制包括进度控制、费用控制和质量控制;二个管理包括信息管理及合同管理;一个协调为组织协调。建筑工程项目的生产要素包括机械设备、材料、劳动力、技术及资金，这些要素的特征主要包括目的性、相关性、集合性与环境适应性，表现出一种互相结合的多维立体关系，由此可见，建筑工程项目有着很强的系统性，因而建筑工程项目管理也就表现出系统管理的倾向。

2建筑工程管理工作中项目管理的运用

2．1明确建筑工程的项目负责人

运用项目管理法必须要依赖于项目责任人，如果企业实施了项目经理制，那么项目经理就是项目负责人。项目经理是建筑工程项目的第一负责人，因此，必须做到以下几点:对法律有较为深入的了解、精通于项目管理的相关技术、懂有关管理的基本知识、善于经营。

另外，项目经理不是一个独立的个体，而是代表了一支队伍，这支队伍不仅要有较高的思想觉悟和较强的领导才能，还应有十分充足的实践经验，同时，项目经理还要在管理工作中持续学习并掌握新的项目管理知识和方法，只有这样，项目经理才能确保自己的知识和能力随着时代的发展而发展，与不断变化的环境相适应。

2．2建设管理项目运行的机构

根据项目管理法的含义，可以看出设计与建立组织系统、组织运行以及组织调整是项目管理工作不可缺少的部分，设计与建立组织系统，指的是通过筹划和设计来组建－个能够实现建筑工程项目管理的任务的一个组织机构，以制定一些规章制度、明确分工、成立责任分工系统和信息管理系统，利用内部人员规范化的活动及信息流通来达成组织目标。而组织运行指的是建立组织系统之后，各个岗位与部门根据组织要求来进行组织行为的过程。最后，组织调整指的是于组织运行时，通过与组织目标进行对照，来对组织系统的相关环节进行检验，同时改善那些与组织运行、发展不相适应的方面。

项目管理法的组织职能一般包括组织设计、联系、运行、行为及调整这几个方面。因此，管理机构作为项目经理部的关键和主体，其好坏直接影响着项目管理的效果。近年来，有些比较资深的国有企业在实践中表明，一个好的项目施工组织，其实施的是一级核算两级管理、队为基础的运行模式。关于工程的质量与进度是由项目部直接对业主及其上属单位来负责的。而项目经理部的决策层通常有以下人员部门构成，包括项目经理、总工程师、总会计师、主管生产副经理、主管质量安全副经理。从职能的角度来看，管理层分为8个部室，具体分配情况如下。

1)工程技术部该部门的主要任务是对施工现场、技术交底负责，实施过程监控、编制施工进度计划、设计临时设施、管理施工现场有关技术，并协调生产、计划统计劳动力配置等。

2)经营核算部(合同部)该部门的主要职责是预算、索赔、合同、成本核算、资金收支，内部经营管理、计划统计、施工成本管理、报销结算等。

3)施工管理部该部门的主要任务是对项目经理的施工指令进行贯彻执行、根据工程计划来安排、组织并协调施工现场的工作。

4)机电物资部该部门的主要任务是对物资、材料及设备进行供应，采购并管理物资材料。

5)质量管理部该部门以项目部的质量、目标为根据，做出质量管理规划，并对质量进行综合管理，实行质量监察职能，拥有管理一票否决权。

6)安全监察部以项目部安全目标为基准，对全工程制定安全管理工作规划，并对安全问题进行综合管理，发挥相应的安全监察职能，其拥有的是安全管理的一票否决权。

7)财务部该部分主要负责的是建筑工程的财务管理以及成本核算等一系列财务工作。

8)综合办公室该部分的主要任务是对项目部的全部日常工作进行处理，分文工程技术部、试验室、测量队以及监测室。其中，试验室一般是检验、试验以及检测原材料、观测设备和过程;测量队主要是负责测量放样与测量检测施工过程的工作;而监测室主要是对工程原形进行观测。

2．3制定相关规章制度

制定管理制度有利于对建筑工程施工进行指导，并规范组织及个人的行为，确保建筑工程的顺利开展。另外，在遵循相应标准和规程的条件下，为建筑工程的质量提供了保障。相关规章制度的制定必须与计划、责任、监督、核算、奖惩等方面联系起来。同时，相关规章制度的制订还应具备科学的依据，能够促使员工主动地接受，它的执行与检查应具体落实到人。此外，为了更好地调动员工的积极性，应实施奖惩制度，以实际情况为依据，使一部分员工受益，并不排除某个人受罚的可能。

2．3．1建立安全管理体系

建筑工程安全管理应将“五无一创建”当作目标，其中，“五无”是指没有超过重伤的工伤事故，没有大型的机械设备责任事故，没有重大的交通事故，没有火灾与洪灾等事故，没有恶性治安事故;“一创建”指的是创建一流的安全文明施工场所。另外，安全管理体系的建立还应做到以人为本，注重教育，从严管理、奖罚分明，强化安全事故的防范工作，以达到安全管理的目标。

开展安全管理工作中的重要一环即为建立比较严格的经济责任制度，将安全系统工程理念充分利用起来。从项目部的领导开始，一直扩展到基层管理人员，创建一个横向到边，纵向到底的组织机构，并保证其能够有效地进行安全管理、促进网络安全以及建筑工程安全。

2．3．2建立文明建筑工程管理体系

文明建筑工程有利于企业建筑水平的发展，并可以增加竞争力，使企业过度为企业管理的现代化时代。文明建筑工程是以高质量高安全度为基础的，其可以降低浪费节省投资，减少原材了的消耗，从而提升企业经济效益。另外，文明建筑工程也有利于改善建筑工程的面貌，为职工提供更好的工作条件，提高他们工作的积极性以及他们的工作效率。

3结束语

总之，项目管理法作为管理学的一种特殊方法，是长期以来建筑业的成果与结晶，对当今社会的发展有着重要的作用。建筑工程管理在建筑者的不断积累实践中的得到了不断的发展，可见，项目管理作为－个具有较强实践性的学科，需要建筑工程管理者在积累丰富经验的基础上，不断学习管理技能，最终实现建筑工程项目管理的科学化。

参考文献:

［1］张晓光．提高施工项目成本控制与核算水平的利器:评《施工项目会计核算与成本管理》［J］．合作经济与科技，2010(4)．

［2］季智敏．建筑工程施工阶段成本管理与控制探讨［J］．中国高新技术企业，2010(3)．

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项目管理作为现代管理学的重要分支，越来越受到重视。在项目管理中，不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所担负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划甚至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。本文就建筑工程中的项目管理进行一定的探讨。

一、建筑工程项目管理的主要内容

工程项目施工管理，是指施工方为完成合同约定的施工任务，在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。,施工方项目管理的主要内容是：

1、订施工组织设计或质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施；

2、按施工计划组织施工，认真组织好人力、机械、材料等资源的投入；

3、按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行过程控制；

4、遵守有关部门对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理规定；

5、做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作；

6、保证施工现场清洁，使之符合环境卫生管理的有关规定；

7、按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表；

8、及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时进行改进；

9、负责已完工程的保护工作；

10、向委托方完整及时地移交有关工程资料档案。

二、建筑工程项目管理

工期、成本和质量是工程项目管理的三大目标，因而管理是企业对施工项目的三大目标进行有效的掌握控制。由于工程项目的复杂性，工期、成本和质量水平在项目实施过程中是经常变动的，因此对三大目标需要进行综合权衡优化，使之形成一个有机的系统，有效地帮助项目经理在施工过程中控制工期、费用和质量三大目标。

（一）建筑工程项目质量管理及质量保证体系

施工阶段是形成建筑实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高房屋建筑工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量管理。质量认证体系是社会市场化的产物，是建立切实可行的质量保证体系的基础，我公司目前正在实施的“质量、环境、职业健康安全管理体系”便是如此。

质量保证体系有以下几方面：

1、建立工程质量管理网络组织机构，推行全面质量管理，实行工程目标管理，认真贯彻各项技术管理制度和岗位责任制，推行分项样板制，贯彻实行自检、互检和交接检制度。

2、技术、质量交底要层层落实，建立由公司专职质量员、项目部负责人和班组质量员参加的施工质量管理网，明确各自责任，齐心协力抓好本工程的施工质量。项目部技术负责人，在每个分部分项工程开工前，认真做好技术交底，向班组长和施工员交清技术要点、操作方法和质量标准，施工员负责现场的贯彻和指导。

（二）建筑工程项目进度管理及进度控制的方法

工程项目进度管理，是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度管理的最终目的是确定项目施工进度目标的实现，工程项目施工过程进度控制的总目标是合同工期。

进度控制的方法有以下几方面：

为了控制施工的进度，施工管理人员首先要确定工程施工进度控制的总目标。确定施工进度控制的总目标，一方面要考虑工程施工的条件，另一方面要考虑工程合同或指令性计划工期的要求，同时还要考虑不同施工企业的管理水平和效益要求。

确定施工进行控制的总目标应做好以下3方面工作：

1、以正常工期为施工进度控制总目标，正常工期应根据正常施工的速度来确定；

2、以最优工期为施工进度控制总目标，最优工期是工程总成本最低的工期，它可以采用以正常工期为基准，应用工期成本优化的方法来确定；

3、以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标，在确定以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标时，需要施工企业结合自身的施工能力和资源条件，充分考虑影响工程进度的各种因素，给工程留有适当余地，保持一定的提前量。

施工进度控制总目标确定后，还要对总目标进行分解，即按单位工程分解，按不同的专业分解，按施工阶段分解。

（三）建筑工程项目成本管理及管理措施

工程项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。实际与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况，因而成本管理能够体现施工项目管理的本质特征，能反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

成本管理是现代施工企业增效的主要管理环节，也是项目管理的关键。目前，我们的成本管理还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期，滞后于现代项目管理的要求。长期以来，由于国有施工企业内部的行政建制，企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定层次上，甚至一个项目上，造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本，年末时把多个工程合在一起，虚账真算时有发生，数据不准，成本不实。

降低成本的管理措施主要表现以下方面：

1、加强材料成本管理。材料是工程项目成本的重要组成部分，材料的数量、质量、价格直接影响到工程项目的工期、质量和工程的总造价。控制材料消耗，节约材料是降低工程成本的关键。

2、优化项目部的组织决策。项目部的组织与管理形式，往往从宏观上制约着项目取得效益的程度。优化项目部的组织决策，必须从项目的整体效益着眼，使之达到最佳，因此，在该项目进行施工准备阶段，公司将精心选派优秀的管理人员，建立合理的管理层次，选择技术过硬的施工队伍，制定有效的承包机制，在满足工期、质量的前提下，对各种生产要素的配置科学合理，减少消费，减少开支。

3、按图到位情况。及时组织得力人员编制施工预算，设成本考核组，由财务、预算、劳资、计划、材料等部门组成，各部门设立台帐，按月盘点。抓好经济资料搜集积累工作，及时掌握项目盈亏情况，以便有针对性的制定降低成本的措施。

建筑工程项目管理是一门系统的管理科学。在现代企业制度下，如何管理施工项目，需要探讨的问题还有很多，还需要在工作实际中不断地总结经验。

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1.管理目的

项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

2.分总承包管理的必要性

建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.分总承包管理模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

4.合同管理

4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。

4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。

4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。

4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

4.6合同谈判一般要注意以下几点： a.合同范围。 c.甲乙方责任和义务。 d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险 。g.争端和仲裁 。

4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。

5.合同管理

合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

6.分包生产过程管理

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。

总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。

对分包商的激励 ①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。 ③任务型工作需要施加高压力。