库存管理技巧范文
发布时间：2023-09-28 10:31:07
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇库存管理技巧范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
1.引言
地处云南省红河哈尼族彝族自治洲泸西县旧城镇的板桥河水库，是一件以灌溉为主，兼蓄水、防洪、水利发电、城镇供水等综合效益为一体的中型水利工程，它哺育着全县55.2%人口，维系着全县20万人的生存。水库始建于1957年12月，后经四次扩建、加固，现水库总库容7940万立方米，水面面积8000余亩，森林面积11000余亩，水库坝址本区径流面积106.7平方公里，外区引水径流面积218.8平方公里，集雨范围涉及红河泸西县、曲靖的师宗县、陆良县，主要通过板桥河方向及矣维河方向引水入库。多年来水库平均供水量达4000万立方米。板桥河水库于2002年被州政府列为水源保护区，保护区总面积约2000公顷，保护区分为核心区、缓冲区两部分，其中核心区面积1200公顷，缓冲区面积800公顷，作为泸西县第一大、全州第二大的饮水水源工程，承担着城市生活饮用水的重要任务，板桥河水库的供水安全和水质保证必须万无一失，为了这份安全，加强饮用水源地保护与管理工作意义重大。
2.饮用水水源地保护与管理中存在的问题
近几年来，板桥河水库水库饮用水源保护工作开展有序，措施有效，水质状况一直稳定保持在Ⅱ类标准之内并符合《生活饮用水卫生标准》，但由于库区区域大、污染总量多、保护资金投入不足、管理权限有限等原因，开展水源保护的难度日益增大。主要存在以下几方面问题：
2.1水源保护权责不清、力量薄弱
目前饮用水源管理状况为水行政部门负责水资源管理，环保部门负责水环境管理，建设部门负责城市供水管理，卫生部门负责饮用水卫生管理等等。在管理过程中存在部门之间缺乏有效协调，权力交叉、职责不清，造成执法上的权力重叠和权力真空，加之适合我县当前实际的饮用水源地保护管理的具体办法还没有出台，造成了“都相关、全无责”的状况。
2.2库区污染类型多样、总量较大
生活污染：水库周边住户主要集中在木龙、矿厂、板桥3个村委会，11个自然村，共涉及1410户农户5088人，这些村寨居民产生的生活污水多为地表漫流，生活污水随意排放，垃圾随意堆放、就地填埋，未经处理的污水就近排人沟渠、渗坑而入库；生产污染：保护区内杂花田交错，核心区内周边村寨农户的农耕地有15.2公顷，在保护区缓冲区内周边村寨农户的农耕地有112公顷，其中半数以上为坡度在25°以上，农业生产使用的化肥、农药及除草使用的除草剂等残留物随地表径流进入水体，成为主要污染源：工业污染：目前，水库上游依然有5处煤矿开采企业，1座洗煤厂，1座焦化厂的涉煤企业，这些企业在生产过程中产生的工业废渣随意堆放造成库区面源污染以及大量废水未经有效处理直接或间接排放，雨季污染物随暴雨径流进入水库，对水库水质造成一定污染。
2.3库区水质富营养化风险较大
水库内养殖鱼类是为了进行生态保护，但部分群众根据传统观念认为，靠山吃山、靠水吃水，在水库内偷捕理所应当，虽然进行劝说、教育，但是偷钓情况仍然十分严重，如果被偷捕的鱼数量大、种类集中，将严重破坏水库生态养殖和生态平衡，造成水库自净能力减弱，加之生活污水、生活垃圾、工业废水、固定废物、化肥和农药残留以及其他污染物的任意堆放和乱倾倒行为，随着时间的推移，致使水体朝富营养化方向发展，水库中氮磷累积较易引起藻类爆发，导致水库水质恶化。
2.4资金投入来源单一
饮用水源保护是一项综合性工作，必须安排专项资金长期投入。目前，政府尚未安排饮用水源保护专项资金，水库管理所日常的维护管理费用开支是唯一的保护经费来源，导致了保护资金严重不足的状况。
3.水源地保护管理实践与措施建议
饮用水源保护工作关系到我县社会稳定和人民群众的身体健康，是打造我县“高原至美·花荟泸西”现代高原花园城市建设的基础。为了保护好饮用水水源地，让其更好地造福于泸西人民，本人建议从下几方面来加强饮用水水源地保护工作。
3.1理顺水资源保护工作体系
一要加大对《泸西县板桥河水库水源保护区建设规划》和《泸西县板桥河水库水源保护区污染防治管理暂行规定》的修定，使之成为操作性强、措施可行的地方性规定，切实把饮用水源保护工作纳入到正常、有序的轨道上来。
二要进一步明晰权责，建立饮用水源保护联席会议制度。水利部门统一管理水源；环保部门加强项目管理，严格环保审批制度，定期对水质进行监测；林业部门做好水库周边现有森林保护、退耕还林工作；新闻媒体要积极配合搞好宣传工作；市城建、国土、卫生等相关部门要共同参与，共同做好水源保护工作。
三要完善水库水源保护工作的长效管理机制，要进一步落实水源保护工作责任主体，加强上游水源保护的协调工作。
3.2实施库区污染综合治理
一要逐步减少库区污染源。在水源地保护区内，加强库区的森林保护和水资源保护，对现有的煤矿企业实行技术改造，采用无污染或少污染工艺；调整农业产业结构，逐步实现“生态农业”，大力推广测土配方施肥，提倡使用有机肥料，推行科学施肥施药，有效减少农业面源污染，积极实施上游小流域综合治理工程，通过坡改梯、水土保持林建设等措施，有效控制水土流失。
二要建设防污治污设施。对库区周围村庄、厂房生活区内的群众生活基础设施进行必要改造，兴建生态厕所、因地制宜地实行垃圾和污水集中收集处理，在水面径流上游设置阻拦坝，控制污染物注入水库内。
三要积极探索利用生态修复技术保护水质措施，加快对水库渔业开发与水质保护专题研究，进一步采用生态养殖，按照科学合理的放养思路，合理分析、严格控制水库鱼种放养的规格、比例和密度，使水库内形成相对较平衡的生物链，充分利用生物链来控制浮游藻类的过度繁衍，预防水库富营养化发生。
四要加大执法监管检查力度。通过专项整治、联合执法行动，进一步提高环保的执法效率，加大环保的执法力度，严格行政执法，坚决依法查处各类破坏水源地的行为，为水源地水质净化提供坚强保障。
3.3严格加强水质监测力度，确保水源安全
进一步加强对水库水域环境监测和监管力度，采取定期检查与不定期检查相结合的方式，对水源地的水质情况进行实时监控，及时掌握水质变化趋势。
3.4建立水源应急机制，防控突发事件
构建科学的水源地监测体系，提高饮用水水源地环境监测能力和监督管理水平，建立完善饮用水源污染预警、水质安全应急和水厂应急“三位一体”的饮用水源应急保障体系，有效应对饮用水水质污染等突发性公共事件的应急响应和处置能力。
3.6加大财政扶持力度
建议县政府将水源保护工作经费纳入财政预算，不断完善长效投入机制，强化经费保障；制定合理的生态补偿办法，引导水源地调整产业结构，转变生产方式，逐步减少污染排放。
4.结束语
切实保护好水源地水质不仅关系民生，更具有战略意义，只有从这个高度来认识水源保护的重要性，以科学发展观为指导，在既有工作基础上，继续实施饮用水源保护的各项工作，才能保护好板桥河水源地的水质，保障水源地供水安全。
参考资料：
1.《中华人民共和国水法》
2.《中华人民共和国水污染防治法施细则》
3.国家环境保护总局《饮用水水源保护区污染防治管理规定》
4.《云南省水资源管理条例》
篇2
供应链管理作为一种生态型链路化管理模式，在物流管理、仓储管理中发挥出越来越大的作用。饲料的库存管理不同于其他农副产品的库存管理模式，其具有更强的流转性和多渠道供应等特点。因此，饲料的库存管理既要结合农副产品库存管理的综合化特征，又要体现其独特性。供应链管理模式思维为现在饲料库存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探讨的重要议题。
1相关概念
相关概念的介绍能够帮助我们认识库存、供应链等文中重点词汇的定义，深入理解库存管理和供应链思维运用的重要性，以及分析后续饲料库存管理中的改进措施。
1.1供应链的相关概念
1.1.1供应链概念供应链特指围绕着产品企业，从初始的零件供应到半成品制作，到最终的产品形成并传递到消费者手中的完整链路过程。总之，供应链将供应商、制造企业、销售终端、用户实体等联系起来，形成一个以产品为主导的闭环结构。而供应链管理则在该闭环结构的基础上展开。
1.1.2供应链管理供应链管理是以产品企业为核心，通过内外部资源的联结和调动，达到成本最小化，客户满意度最大化的目标。供应链管理是企业管理的一个重要组成部分，可以延伸为一个以产品企业为核心的同盟体，包含供应商、制造企业、销售终端、用户实体等。同盟体是动态的，根据市场的需要随时加入新同盟体或从原同盟体中撤离。总之，同盟体共同努力的方向和目标是尽可能提高资金的周转效率，减小企业面临的风险概率，实现收入和盈利的增长，建立客户方的良好口碑。
1.2库存的相关概念
1.2.1库存库存通常为货物在仓库中的存储状态。目前库存主要分为：（1）生产库存。生产库存主要指为了满足企业的生产需要，而进行的物资存储的状态。生产库存致力于保证生产企业可以在仓库中获取到足够的生产原料、零件、半成品。（2）流通库存。流通库存通常为生产完成的产品存储、流动销售进行的库存状态。流通库存常常用于企业的销售环节，有时候也指代国家进行战略物资储备的一种状态。国家通过物资库存等形式调控市场经济，保障民生。
1.2.2库存管理库存管理是一个综合化的管理动作，一般库存管理主要为三个部分。（1）库存的持有。库存的持有帮助客户提供更高水平的服务，提供更快产品的配送等。在生产企业的经营和销售环节，库存的持有是一个企业进行正常生产和经营活动的有效保障。若企业没有进行库存的持有，那么生产和销售必然会脱节，导致企业无法维持持续的收入来源。（2）库存量保持在合理的范围值。所谓合理的范围值，就是库存量应根据企业的生产和经营情况定一个基础值。库存量围绕基础值上下波动，而不超过极限值。库存量的基础值是浮动的，而非一直如此。企业的经营管理者要时刻关注库存基础值的合理性。（3）零库存。对于部分特殊企业，由于经营和销售模式的特殊性，可以采用零库存模式，最大程度的提升产品的流转效率。
2饲料库存管理存在的难点
2.1库存管理制度不健全，无法真正依赖制度构建规范化管理体系
目前饲料生产企业的库存管理制度往往不够健全，制度的缺失导致规范化体系构建的进度延迟。主要表现在生产、采购、销售环节中的内控制度不健全，库存管理制度流于形式，而非真正适用于生产企业的各个经营环节。细化来说，库存制度不健全的弊端主要会影响库存的采购量和采购单价、库存存量、货物计量单位、库存领用等方面。没有最优化的采购单价，难以有效控制货物的存量，货物的计量单位经常调整或处于混乱，库存领用流程不清晰，必然导致企业在库存管理中需要消耗额外的不必要成本。当然，还有库存管理的细节问题，如进货/出货登记信息不完善、库存包装袋堆放混乱没有合理利用等都会导致库存成本的上升，给企业带来不必要的支出。因而，库存管理机制未健全是当前饲料库存管理中遇到的第一难点，企业的库存管理没有合理的规章制度依据，必然导致大量的成本上升和库存舞弊现象的发生。
2.2库存管理人员素质有待提升，相关培训措施
并未真正落实库存管理人员的综合素质有待提升，而相关的培训管理制度没有真正落实。一是饲料加工企业不重视库存管理岗位，认为不过是个管理仓库的工作人员，因而常常雇佣文化层次较低的职工，或采用兼职的职工减少成本。更有部分民营的饲料生产企业，将亲属安排在库存管理的岗位上，却不加以正规化的培训。二是市面上库存管理专业人员不足，相关研究者和培训讲师更是少之又少，企业即使想提升库存管理的效率，都难以实现聘请库存管理的专业人员。三是库存管理人员只负责统计工作，不兼任核算职能，仓库没有核算会计岗位，导致财务部门和仓储管理相互脱节。没有定期对库存进行盘点，导致信息的滞后或者不一致，让财务部门没有办法进行全局化的库存分析，从而做出有效性决策。
2.3库存管理缺失全局性和计划性，容易造成库存的积压和短缺
饲料企业往往存在库存管理全局性和计划性的缺失，没有综合化考虑的思维，容易导致库存积压和缺失问题。目前，饲料企业的库存管理计划往往凭借领导和过往的经验，什么时候进行物料采购，什么时候进行产品的分销，往往通过“拍脑袋”决定，而没有精准完善的科学化核算体系。如此，在决策中经常会只顾及到当前的市场状况，而忽视动态的经济发展趋势。例如：目前的需求量较小，企业后续发展加速需要大量的物料库存，此时前期的库存量就显得捉襟见肘。反之，企业的发展形势一片大好，因为市场环境因素而造成企业经营状况不佳，原仓库中过量的库存又导致成本的浪费。因此，库存管理的规划问题是饲料企业的薄弱环节，科学合计的采购分销机制没有建立，往往让企业错失发展的良机。2.4库存周转率偏慢，影响了企业的利润率库存周转量是企业重要的管理指标，其反映了库存的流转速度，与企业的经营息息相关。然而，当前饲料生产企业常常会陷入盲目扩张的误区，特别是在企业经营发展比较顺利的阶段，更是喜欢采用激进式的库存管理形式。但是，饲料相关的物料库存往往很容易受到保存环境、保存时间等因素的影响，大量的库存存在发霉、变质、报废等风险。这些库存量还挤占了企业的资金，导致企业的成本不断上升，从而降低了企业利润率，对企业的长远发展产生不利影响。
2.5库存的信息化程度不高，库存管理工作效率难以持续提升
饲料加工企业的存库种类较多，往往在核算的时候需要分门别类进行管理和记录。然而，部分饲料企业依然沿用了手工统计和记账的方式，没有紧跟信息化发展的步伐。市面上关于库存管理拥有很多相关的财务软件和专门化管理软件，但是饲料生产企业信息化利用率还处于一个较低的水平值。手工记账模式带来的弊端就是生产、销售、产品流转等不能联动起来，不能形成整体供应链机制。管理者无法全局化的掌握当前库存情况，信息没有得到实时的共享和更新。同时，手工记账还容易导致数据出错和同步不及时等问题，让企业错过了最佳的生产、销售、产品流转时间。
3饲料库存管理未来发展的方向
3.1饲料库存管理的制度化
饲料库存管理的制度化必然是未来发展的方向。首先，建立一套完善的饲料库存管理制度，需要考虑到库存保存的方法、库存的采购流转量、库存的清点时间和记账规范等。其次，饲料管理制度中还要体现对于人员的管理方法。例如：人员招聘的要求、人员需要遵守的规范、人员的定期培训等，让制度有专门的人员执行，而非仅仅是一纸空文。同时，规范人员的责任和上报的流程机制，要确定出现哪一层面的问题都有人出面解决，不会形成监管和责任分配的空当。再次，对于库存的质量情况也要用制度化进行规范和管理。哪些库存是可以采购和流转的，哪些是不可以的，从制度上对库存进行质量的严格把关。
3.2饲料库存管理的专业化
饲料库存管理的专业化，主要表现在人员的专业化和方式的专业化。首先，人员的专业化要求企业管理人员应重视库存管理的职位，摒弃过去的偏见，招聘有饲料生产加工等专业能力和统计会计能力的工作人员进行配合管理。因而，饲料生产加工相关的专业人员，能够对库存的产品、原材料、企业物料等的质量有清晰概念。同时，能够理解企业的发展情况，调整库存的大小，要做到收放自如，才能够让企业物料的存储量在合理的范围内。其次，财务和统计人员和上述人员的配合，能够从财务的角度进行库存数量的管控，统一库存管理的单位和库存的记账模式，与饲料企业财务部门做到有效的对接。其次，管理方式的专业化要严格按照库存管理的基本规范，结合饲料相关成品、半成品、原材料的保存条件等，进行企业专门化的饲料库存管理。
3.3饲料库存管理的系统化
饲料库存管理的系统化，是指不再将饲料库存管理置于单一的管理模式下，而是将采购管理、财务管理、销售管理等整条链路联结起来进行饲料的库存管理。在系统化的管理模式下，饲料库存的管理不能仅仅局限于仓库内储存的物料产品，而应该和其他的管理部门，例如：采购、销售、财务等进行有效的联动，及时收集和反馈信息，做到信息的及时同步和库存管理方案的不断完善，只有做到以上的相互配合，才能够让饲料库存管理和企业的整体经营不相脱节。
3.4饲料库存管理的信息化
饲料库存管理的信息化，更多的是强调用计算机网络，建立有效的信息存储、信息传递、信息展示的平台。未来的饲料库存管理平台，必然会减少人工的线下投入，而将管理通过线上的模式实现。利用信息化的平台会大大减少企业的库存管理人员投入，同时做到信息的及时展示，历史数据的收集和分析。从短期来看可能会增加饲料生产企业的管理成本，但是长远来说可以帮助企业积累经验，减少人员成本。
4供应链管理模式下饲料库存管理改进方式分析
4.1供应链管理模式和饲料库存管理的制度化
结合基于供应链管理模式下的饲料规章制度，能够有效获取供应链的信息，并准确预估出当前所需的采购量、仓储量、配送量。因此，结合供应链管理模式下的时间范围，饲料库存管理规范库存清点时间点、库存量上限值、库存管理各个环节的责任人。例如：供应链管理中饲料企业固定采购某几家原料供应商，供应的发货时间和责任人等都已明确，则饲料库存制度能够根据现有供应商的情况制定对应的对接联系人以及货物接收时间标准。若采购的供应商调整，也能够及时的调整饲料库存管理制度。
4.2供应链管理模式和饲料库存管理的专业化
结合饲料库存管理必然是专业人士进行管理，然而不论是财务人员还是饲料生产技术人员，都应该知晓供应链的知识和管理模式。管理思维必然不能仅仅局限于库存的维度，而要考虑整个供应链生态系统，保证送到消费者手中的产品品质，又能够通过良好的管理运用最大程度的节约企业的资金以保证生产。供应链管理的基本规范也为饲料库存管理的基本规范明确了框架。特殊物品的保存周期、保存数量，计量单位的便捷性等都必然和该企业的供应链管理规范结合。
4.3供应链管理模式和饲料库存管理的系统化
结合供应链管理模式给饲料库存管理展现更广阔的视野，让饲料管理能够借鉴供应链的整个系统管理方式，以宏观的眼光看到当前的管理工作。饲料管理的制度、人员等需要对供应链中的每个维度进行对应的剖析，包括生产、销售、供应商、采购、财务、客户等各个环节，分析企业供应链生态中各个环节是否对库存管理产生影响，以综合化的眼光进行管理和制度制定。
4.4供应链管理模式和饲料库存管理的信息化
结合供应链管理模式和饲料库存信息化管理模式的结合，需要企业能够对于供应链生态中的各个环节主导逐步的线上化。各个环节相互关联，进行数据的支撑和分析，各个环节才能不断的调整管理模式，使得企业的运转更为高效。通过构建包含用户管理、商家管理、物品管理等诸多子类目在内的库存管理系统，能够精确化的通过数据去进行库存管理。可以说饲料库存的信息化属于供应链管理信息化的一个重要部分，是数据的提供来源之一，更是发挥供应链综合化管理优势的重要内容。
5供应链管理模式对于饲料库存管理改进的意义
供应链管理模式和饲料库存管理两者未来发展的方向是相一致的，供应链管理模式对于饲料库存管理有多方面改进意义。（1）供应链管理模式对库存管理制度化的意义。库存管理制度应该要借鉴供应链管理的相关理论经验，依照企业对于供应链管理的相关制度进行库存管理的制度建设和完善。（2）供应链管理模式对于库存管理专业化的意义。库存管理实际属于供应链管理的环节，而供应链的专业化管理是库存的专业化管理的必要条件和前期保障。（3）供应链管理模式对于库存管理系统化的意义。供应链管理模式在于建立从原材料采购，到供应商管理，到产品生产与入库库存，产品的流转和分销等环节的全链路生态化管理。这和库存管理未来系统化的发展趋势不谋而合。（4）供应链管理模式对于库存管理信息化的意义。信息化必然要求数据来源是可查询的、可反馈的、客观的。供应链管理模式为信息化中的产生信息数据提供渠道和来源，让库存管理依据信息化管理不再依靠“拍脑袋”决策，而能够提炼有效的信息和经验进行饲料库存的管理。
6小结
针对供应链管理模式下饲料库存管理的改进模式分析，必然是要基于对供应链和库存管理了解的基础上。再结合供应链管理的特点和优势，为饲料库存管理提供更多的宝贵意见。当前，对于供应链和饲料库存管理结合的理论研究较少。若要进一步阐述二者的关系，并提升饲料库存管理的质量，还需要更多的学者集思广益。
参考文献
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[5]马达.奶牛场库存管理研究[D].内蒙古农业大学，2009.
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[9]刘敏玲.迈亚公司配送中心库存管理改进研究[D].兰州大学，2018.
篇3
对账目中数据进行核算的函数使用技巧
很多朋友是从事财务以及相关的工作，虽然现在财务软件已经很普及，但是对于一些小型企业以及个人来说，专业财务软件价格仍然不菲，而且财务软件并不是面面俱到，很多时候并不能够满足一些特殊核算需要。如果使用定制软件，则价格可能会更高。这时候为什么不利用大家最经常使用的Excel，根据自己的特定需要，来设计一套属于自己的库存管理明细账呢？
其实使用Excel设计库存管理明细账并不困难，只要大家充分利用Excel的功能以及各种函数，就可以让自己的会计工作业务水平，提高到一个新的层次！下面就以编辑一份某单位的原材料库存管理明细账为例，来看看如何具体实现的吧！
作为原材料库存管理账，目录当然是必备不可少的。创建目录时，首先启动Excel 2003，新建一个工作簿，将sheet1表命名为“原材料目录”。在此工作表中输入表头，编辑一个表格，并在其中输入库存原材料的序号、名称、型号以及单位等，如原材料节能灯、单位为只、规格为10W（见图1）。
图1
2.根据原材料目录，创建明细账页
由于要核算每种原材料的库存明细，因此必须为不同的原材料品种，分别创建明细账页，这个可以根据前面的原材料目录表而建。如编辑第一个明细账页时，新建一个工作表，将其命名为“1”，其他依次类推。在这个表1中，根据传统账页格式，编辑库存明细账，输入原材料商品名称，如节能灯以及其型号等；再输入相关的计算公式，如贷方栏中的单价计算，这个在一般情况下是根据库存平均单价计算的。这样就可以在明细表的第二行贷方金额M10单元格中输入公式“=K10*O9”即可，并将此公式复制到下面的相应单元格中，而在计算余额数量N10单元格中输入公式“=N9+H10-K10”即可（见图2）。
图2
为了使明细账页能够与原材料目录表链接起来，可以在每个明细账页添加一个超链接，点击“插入超链接”菜单项，在弹出的“插入超链接”对话框中的“要显示的文字”文本框中输入超链接显示文字，如“原材料目录”。从下面的“单元格引用”列表中选择“原材料目录”选项，单击“确定”按钮即可。需要返回原材料目录表时，只需要单击此表上的“原材料目录”文字即可（见图3）。采用同样的方法，还可以将原材料目录表中的每个原材料名称与相应的明细账页链接起来。
图3
3.使用函数，自动进行余额汇总
库存管理过程中，往往需要经常查询库存余额表，而在这个库存管理表中，可以通过一系列函数轻松实现此功能。插入一个工作表，将其命名为“原材料库存余额表”（见图4），在其中编辑一个余额表，在第一行的A2:D2中输入月份、借方、贷方、余额等内容，在第一列中A3:A15中输入上年结转以及1～12月份，然后依次输入以下公式：
图4
①在存储上年结转余额的D3单元格中输入公式“=SUM(SUMIF(INDIRECT(ROW($1:$3)&"!$e$9"),$A3,INDIRECT(ROW($1:$3)&"!$p$9")))”，此公式的作用是利用INDIRECT、SUMIF、SUM等函数，根据A3单元格中的“上年结转”文字，来对各个明细表中的上年结转栏中的余额进行汇总
②在存储1月份借方余额的B4中输入公式“=SUM(SUMIF(INDIRECT(ROW($1:$3)&"!$b9:b50"),$A4,INDIRECT(ROW($1:$3)&"!$j9:j50")))”
③在存储1月份贷方余额的C4中输入公式“=SUM(SUMIF(INDIRECT(ROW($1:$3)&"!$b9:$b50"),$A4,INDIRECT(ROW($1:$3)&"!$m9:m50")))”④在存储1月份贷方余额的D4中输入公式“=D3+B4-C4”
然后将这②③④中的3个公式复制下面的单元格中。这样每当各个明细表中输入日常库存数据时，就会自动计算出每月的借方、贷方发生金额以及余额了。
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[中图分类号]G420 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0167-03
1目前《仓储与库存管理》课程教学中存在的问题
目前《仓储与库存管理》课程的内容大都是以学科体系来编制的，理论性比较强，学生在学习过程中普遍感觉到比较枯燥，并且难以激发他们的学习兴趣；同时物流企业界人士对本专业毕业的学生也颇有微词，认为他们虽有一定的理论基础，但实践能力不够，需要培训很长一段时间才能上手。综合起来，目前课程教学上存在以下几个问题：
1.1 目前课程的学科特征严重影响了学生个体职业能力的形成
职业教育要能被学生个体和社会企业认可和所接受，必须最大限度地赋予个体职业能力。若不能获得实用的、对谋生有价值的能力，职业教育的价值就会受到怀疑。但目前的教育现实就是《仓储与库存管理》以知识系统体系建立的框架教学，学生学的内容和企业的实际不衔接，造成学校教的企业不用，企业需要的学校不教，学生毕业后很难上手，企业还需要培训，造成人力物力的极大浪费。
1.2 目前的教学法未能激发学生对课程内容的学习兴趣
学生的学习兴趣不高，良好的教学秩序很难维持是目前职业院校普遍面临的问题。大部分学校还是传统教学方式，老师在黑板上写，学生下面听课，一堂课下来，老师累，学生更累，玩手机的有，睡觉的有，学生的兴趣很难提起来。
1.3 目前的教学法未能充分发挥社会资源优势
单纯的课堂理论讲授，可利用的资源较少，缺少实训内容。即使带学生到企业参观，也是走马观花，只能达到最基本的感性认识，缺乏理论认识和实践操作的有利结合，大量有实践经验的技师很少到学院兼课，学院也很少到企业实训，造成社会资源的浪费。
2 以工作任务为课程方案的《仓储与库存管理》课程项目开发的内容
从20世纪60至70年代开始，项目成了美国中小学教学广泛采用的一种教学模式。1971年，项目课程作为一门“新型”课程被列为德国某些学校的课表中了。它既非与任务课程完全不同的课程模式，也非一种课程模式的两种说法，而是任务课程的进一步发展，其开发是以任务课程为基础的，它是以工作任务为课程设置与内容的参照点，以项目课程内容的开发贯穿于整个课程内容的。《仓储与库存管理》课程是一门物流专业的核心课程，必须打破传统的教学观，以项目课程内容的开发为现代教育的手段进行变革。
2.1 以工作任务为课程方案的设置项目设计表的编制
表1是《仓储与库存管理》这门课程的项目化设计表。通过在大量专业调研和企业专家座谈基础上，确定了《仓储与库存管理》完整的课程的职业素质要求的基础上，编制出完整的《仓储与库存管理》课程标准。结合项目化教学方法的要求，为实现培养学生的综合职业素质，根据《仓储与库存管理》课程标准中所规定的工作任务、知识和技能，进行项目化设计如表1所示。
2.2 项目教学方案编制
表2是《仓储与库存管理》这门课程的一个项目（即仓库作业项目）的一个模块（入库作业模块）的教学方案，以这个方案为例可以编写完整的《仓储与库存管理》项目教学方案。它主要包括教学目标、工作任务、活动设计、相关实践知识、相关理论知识、拓展性知识和思考与练习等内容。
3 以项目为单位组织内容的项目活动
课程项目化是以项目为单位组织内容并以项目活动为主要学习方式的课程模式，它打破了传统以教师为主体，以知识的传授为主要目的教学方式。变要我学为我要学，使学生参与式为主的教学模式，具体实施如下。
3.1 制订项目任务
制订项目任务是《仓储与库存管理》这门课程项目化实施的第一步，通常由教师根据项目化教学方案要求提出一个或几个模块的任务，然后与学生讨论，最终确定活动的实施计划。
3.2 确定项目计划
学生以3～5人为项目单位自由组合，选出项目组长，成员再根据个人特长具体分工，以便分工角色扮演。学生根据项目要求，自主学习，制定小组计划，并进行项目管理。
3.3 项目组织实施
教师在第一次课把各个模块相关知识讲解后，课后小组成员分别采用企业调查、访谈或案头调查、企业实训等多种方式来完成各自的角色职责任务，然后整理资料，讨论情景扮演的剧本以便在课堂演示。课堂演示时要求原创，杜绝抄袭；表达要规范清晰；角色要明确；单据要规范；操作要标准。
3.4 项目检查与控制
教师在各小组角色扮演中要点评，各组也要相互打分，除项目化评分外，结合课堂和实训情况的给每个学生一个综合分数。
4 《仓储与库存管理》课程项目开发的实施优势总结
通过课程的项目化开发，新课程打破了传统的学科体系，实现了以学生为主体，以工作任务为导向，以项目化为过程，以学生综合能力的提高为最终产品，实现教学质的飞跃。具体表现为以下几点。
4.1 提高学生学习兴趣，教学秩序大为改观
通过仿真模拟、情景模拟、实务操作、企业参观、现场操作等项目活动，增加学生对企业的了解以及对实际岗位需求的了解，提高学习兴趣与主动性。
4.2 培养学生综合能力，实现校企无缝对接
通过建立校企合作，通过校外实践课程教学基地建设、实地参观、企业技师兼职教师指导、顶岗实习等项目活动，以真实的工作任务来巩固学生所学的理论知识，使学生达到仓储管理岗位应该具备的职业技能，实现校企无缝对接。
4.3 锻炼教师队伍，提高专业的职业化程度
课程的项目开发，教师是这个活动的主导者，不仅需要具备深厚的理论知识，而且需要具备丰富的企业实践经验，更重要的是还需要具备项目化运作的技术和技巧。对教师一方面是挑战，但另一方面得到锻炼，开发出更适合企业和社会需要的专业和课程，使本人、本专业和本学院的职业化能力得到提高。
5 《仓储与库存管理》课程项目开发的应该注意的问题
课程项目开发一定以学生为主体、课程开发一定以企业的任务为导向、课程开发一定配套资源为支持，才能够真正实现。具体实施过程中是需要开发以下资源为基础的。
5.1 实行“校企合作、产学结合”的人才培养模式
可以通过建立校企合作，选择仓储类企业或大型企业的仓储部门作为仓储类课程的校外实践课程教学基地，实行校企结合，根据企业要求联合培养企业需要的人才，使学校的学生实行订单式培养，招得进来，走得出去。
5.2 由企业专业人士就仓储等业务流程进行现场教学
企业技师兼职教师担任在学生参观北京碘盐配送中心、北京烟草配送中心、神州数码、金象大药房配送中心、物美配送中心等活动的现场指导和进学院培训。通过这类活动，使学生了解物流企业相关业务的实际运作，开扩视野，加深对课程相关知识的了解与认识。实地参观还可以增加学生对企业的了解以及对实际岗位需求的了解，提高学习兴趣与主动性。
5.3 发挥地缘优势，加强与周边制造企业、物流企业、物流园区的合作，加强校外仓储实训基地的建设
北京经济管理职业学院利用北京的诸多物流基地进行顶岗实习阶段的岗位实践中，以真实的工作任务来巩固学生所学的理论知识，使学生达到仓储管理岗位应该具备的职业技能，并推介学生到其单位实习就职或者培训企业技术人员。
5.4 有效的教学是项目成功的关键
一种教学方法的实施，成功的关键是教师的精心指导和学生的认真学习态度，所以教师应当制订合理的教学进度计划，并预留给学生充足的准备时间，在整个项目过程中加强指导，积极引导学生的学习和训练。
参考文献：
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[4]徐国庆.职业教育项目课程的几个关键问题[J].中国职业技术教育，2007（2）：9-11.
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一支合格的客户顾问队伍首先要能够与经销商形成良好的沟通，并在良好沟通的基础上提高业务能力，能够对经销商的经营起到指导作用，从而与经销商建立深入、持久的合作关系。
建设经销商团队。深度分销模式要求营销队伍成为精耕细作的“农夫”，通过全方位帮助客户提高业绩从而最终提高自己的销售业绩，这需要营销队伍与客户进行深入、长久的沟通，彼此支持，共同促进。所以说，与经销商形成良好的沟通是做好客户顾问的前提和基础，与经销商形成良好沟通的一个卓有成效的方式就是建设经销商团队。
很多人在渠道的认识上存在一种误解：认为渠道只是由各级批发商和零售商等渠道商构成的。其实，渠道是帮助产品从企业走到消费者的通路，渠道始于企业，终止于消费者，也就是说企业也是渠道不可或缺的一部分。企业是否积极参与渠道运送产品的过程直接关系到渠道运送产品的效率。在竞争日益激烈、流通领域还不够发达的中国市场上，企业必须自觉地参与到渠道的功能建设上，与渠道商一起建立团队，“抱团打天下”。
建设经销商团队就是将企业营销队伍的自身建设，包括计划管理机制、目标管理机制和内部学习机制的建设扩大到经销商的范围。如在对营销队伍的计划管理和目标管理中，总结前阶段工作和计划下阶段工作的例会不再仅仅是企业业务人员的会议，还要将每个业务人员所负责服务的经销商召集到一起。这样，有经销商的参与，每个业务人员对上阶段的工作总结和对下阶段的工作计划会更切实际，而且有了经销商的参与，工作计划也更易得到支持和执行。
另外，定期不定期的经销商会议将分散的各自经营的经销商召集起来，经常的沟通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。经销商之间既可以分享彼此的经营经验，又容易对企业的市场策略达成共识，共同对外，从而有效避免窜货乱价等让企业头疼的普遍现象。
建设经销商团队要求企业的业务人员必须树立这样的理念：建设经销商团队，就是实现企业和经销商的真正结盟，统一对外，在日益激烈的市场竞争中获取竞争优势，从而提高企业营销价值链的竞争力。并将这种长期、深入合作的理念传递给经销商，获得他们的认同和支持。这种理念传递可以在业务人员每天的市场巡访中进行，可以在定期不定期的工作例会中进行，也可以在统一的经销商会议上进行。
对经销商的业务指导。现在日益激烈的市场竞争使得商家之间的竞争也越来越激烈，对商家的经营水平也提出越来越高的要求，而中国的流通领域普遍存在着分散的个体经营现象，人员素质、管理水平都较低。企业要打造一条优于竞争对手的营销价值链，就需要业务人员在与客户形成良好沟通的基础上，通过指导提高经销商的管理水平，提高渠道的竞争力。
我们在多年的营销咨询过程中，通过对多个行业的调查和研究，发现目前经销商在库存管理、店头展示和导购员培训三个方面普遍管理水平较弱，非常需要专业指导。所以企业的业务人员要想做好客户顾问，通过指导提高经销商的经营水平，首先要帮助经销商建立精细化经营的观念，指导经销商如何通过库存管理用同样的资金做更大的生意，降低断货风险和存货积压风险；如何通过店头展示和产品陈列吸引更多的消费者光顾；如何通过提高导购人员的专业素质和销售技巧“踢好临门一脚”，“多进球”。
库存管理。在产品普遍供不应求的过去，单个产品利润高且积压风险小，大多数经销商采用粗放式经营。在竞争日益激烈的今天，单个产品的利润越来越低，这就需要经销商在各个方面提高管理效率，降低管理费用，做好库存管理显得尤为重要。通过有效的库存管理，不仅可以使经销商做同样的生意占用更少的资金，节约资金成本和库房租用成本，更重要的是可以防范断货风险和存货积压风险。
利用ABC分类法进行库存管理是最简单的一种库存管理方法。这种方法简单易学，对以前凭感觉订货，没有有意识地进行存货管理的经销商效果非常明显。利用ABC分类法可以根据一段时间的销售统计，将所经营的产品分成ABC三类：在销售利润排行榜上，对销售利润贡献达到前80%、品种只占20%左右的为A类产品；对销售利润贡献占到80~95%为B类产品；对销售利润贡献占到最后95~100%为C类产品。通过分类会发现，A类产品虽然品种数量少，但却是获得利润的主要来源，缺货会严重影响销售业绩；B类产品次之；C类产品虽然数量可能占到30~40%之多，但对销售业绩的贡献只有5%，属滞销品，如备货不当，形成积压，就会造成积压损失。所以对不同产品需要不同的存货管理原则：A类货需要多备货，一定不允许出现断货现象；B类货次之；C类货尽量不备货，只需支持样品展示。
在简单的ABC分类基础上，可以利用台帐管理进一步提高库存管理的水平。台帐是一种至少包含时间、进货量、出货量和存货量四项因素的卡片，分别设置ABC类产品的安全库存、订货点和订货量，登记在台帐上，每天填写台帐上的时间、进货量、出货量和存货量，积累一段时间后，通过记录的数据调节各类产品的安全库存、订货点和订货量达到最优，达到占用资金最少、各类存货比例最佳、断货风险和积压风险最低的管理效果。
最后，库房里每天都有进、出货在进行，每一次进出货效率的提高都是管理效率的提高。提高进、出货效率可以通过合理规划库房来实现。库房的简单布置原则是：A类产品进出最频繁，要放在最方便和最快进出的位置，如门口，走道两边；B类产品次之；C类产品进出很少，可以放在库房的角落里。每类产品的占用空间可以通过每类产品的安全库存、订货点和订货量进行有效安排。规划好的库房可以按货架、货号绘制成库房规划图，张贴于库房内。
店头展示和导购培训。我们在多年的市场走访中发现，大多数行业的经销商的经营还处在随大流的阶段，在店头展示、产品陈列方面不能够结合当地目标市场的特点、自身特点展示出一种特色。随着商家越来越多，产品越来越丰富，被消费者随意光顾形成的自然销量也越来越难以使经销商获得发展，这就需要企业的营销人员能够根据周边市场的特点和经销商的特点，结合企业自己的产品帮助经销商展现出自己的特色，并能提供和组织恰当的促销形式装点店面，使自己的产品和经销商的店面捆绑在一起进行市场竞争。
顾客在随意浏览直至形成购买的整个过程大约可以提炼出八个阶段，即爱得买法则（见下图）。经销商的店头展示、产品陈列和导购员的推销从不同的角度在引起消费者的兴趣，留住消费者的脚步到实质性的比较和购买的过程中发挥不同的作用。
吸引消费者消费的第一步首先要让消费者看见你的店面，看见你的产品。在挨挨挤挤的商家和琳琅满目的商品中，让消费者漫步时能够看见你的店面和产品确实需要费一番心思。需要通过POP广告、销售专区等方式在店头展示、产品陈列上突出特点，吸引消费者的眼光，激发消费者的兴趣，留住更多的消费者的脚步。然后通过产品卖点展示、产品证明展示、导购员现场介绍等挖掘消费者的内在欲望，引导消费者进入实质性的比较、购买阶段。
在顾客进入实质性购买阶段时，导购员的素质决定“临门一脚”能否成功。一个成功的导购员需要具备产品知识和销售技巧两个方面的能力，才能在最初的接触中掌握消费者的兴趣点，针对性地引导消费者在价位、质量或品牌等方面的关注，做好消费者的购买参谋。特别要强调的是，爱得买法则的最后阶段——评估阶段，一个成功的导购人员不仅能将合适的产品推销给合适的消费者，并能给消费者提供事后说服自己或他人为什么购买这种产品而不是其他产品的理由，比如，虽然价格高，但品质如何好等。
企业在产品知识方面具备天然的优势，所以一个好的客户顾问首先能够辅导经销商的导购人员掌握基本的产品知识，为消费者当好参谋。另一方面，可以将导购人员好的销售经验在他们之间进行传播，提高他们的销售技巧。在统一的导购人员培训上，这种经验传播可以通过现场模拟各种购买情况来实现。
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1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它建立在提高客户销量和利益基础之上，因而容易赢得客户信任并采纳。
1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况（如天气、节假日等），就应适当变化、调节。
1.5倍原则，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。
（1）1.5倍库存原则与做订单的关系
“做订单”，向客户建议合理的订货量，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。
也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单的区别是，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法有完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。
（2）做订单的步骤
“做订单”应该按照以下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量；
比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。
第三步：建议新的订货量。
在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：
安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1.5
建议的订货量=安全存货量-现有库存
（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划
在实际工作中，很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并能准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。避免这类情况的关键在于在做订单时要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：
按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；
有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；
1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压和资金、空间无效占用等损失；
1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；
让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；
销售人员对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。
销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受按1.5倍原则做订单的建议。
二、存货周转
存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，存货总是存在的。对于某些商品来说，还存在一个更加复杂的保质期问题。因此，必须对存货进行科学有效地管理。
（1）什么是存货周转
存货管理的主要内容是存货周转。存货周转包括两种类型：前线存货周转和后备存货周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：
存货周转可以有效并直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去。
没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。
促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。
销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户做及时补货。
优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户赢得销量和利润。
（2）怎样进行存货周转
销售人员要根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。销售人员必须做到：
首先，全面掌握公司的产品知识。例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
其次，深入了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识，向客户推荐正确的包装和品牌的组合，这是保证客户销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
再次，深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。
另外，还要讲究存货周转的方法和技巧。全面的产品知识可以帮助销售人员掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素；了解经营和空间上的限制条件，可以帮助销售人员根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商，从而取得合作和促进业绩提升的机会。
存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有：帮助客户管理货架和后备仓的存货，节约客户的时间；可以节约厂家的时间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况，做好补货工作等等。
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经济全球化的发展给很多企业造成了一定的冲击和压力，国内外许多连锁企业都面临前所未有的市场份额争夺战，零售业仅仅依靠销售额的增长已无法确保利润有大的提高，因为销售带来的收入正在被不断增加的成本所腐蚀。沃尔玛作为一家世界性的连锁企业，也是一家外资企业，对零售行业起着非常重要的影响，对于这样的一家企业来说，控制成本显得至关重要，而企业的采购和库存成本在整个成本费用中占据着一个主要比重，其中采购成本占了沃尔玛销售额的39%，而库存损耗大约为15．12亿美元。因此一个企业要想提高企业的整体利润，就必须抓好采购和库存成本这两个方面。而控制成本不只体现在企业现金流出的减少，还直接体现在商品结构合理化、品类管理科学化、补货的及时性、库存商品最低化等各方面，且最直接体现的是企业资金周转速度的加快和企业利润的提高。
一、沃尔玛在中国的采购和库存管理问题分析
把美国沃尔玛的管理模式移植到中国，一直是沃尔玛的终极梦想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃尔玛在中国市场摸爬滚打，一路跌跌撞撞，所付的代价不少。因为要在两个存在巨大文化差异的国家实施同样的经营理念和管理方式势必会在其发展的过程中出现许多水土不服的问题，就比如说沃尔玛在中国的采购和库存管理就没有达到理想的效果，主要存在的问题表现在以下几个方面。
(一)供应商合作共赢的意识不强。虽然沃尔玛与供应商在信息上实现了共享，但在中国很多供应商只知道通过直接的需求来提品，而不会去根据产品的销售情况做分析和改变，对于通过供应链系统传输过去的信息，供应商很有可能只是粗略地查看一些经过总结处理的比较简单的指标和报表，因为很多供应商还无法理解这样去做的好处到底是什么。很明显，沃尔玛对供应商的管理并没有像国外一样形成良好的循环合作。并且，由于沃尔玛会把一些商品的销售情况传输给相应供货单位，由他们来进行分析并供货，而一旦某些供应商对这些信息没有细看，忽略了几个指标，势必会给沃尔玛带来一定的经济和名誉上的损失。
(二)手工查保影响采购计划。商品的保质期对超市来说是一个需要特别注意的地方，超市也会放较大的精力来管理商品的保质期，因为商品保质期这一特性会影响企业的采购策略。而我发现在中国的沃尔玛依旧运用着最原始的人工查保的方式，另外，在给商品上架的时候，超市的有些员工可能会嫌麻烦，在上货的时候直接将补货商品放在外侧，而把原来的商品直接推到里面，造成了剩余保质期较长的在外侧进行销售，而剩余保质期较短的则在内侧被忽略，同时也给现在的手工查保工作增加很大的负担。而若在这工作中没有很细致地检查，不小心忽略了几样临保商品，就会影响到企业的促销和采购计划。
(三)中国消费者的不确定性给采购带来的挑战。相对于欧美地区消费者基本都是带有很强的目标性购物，中国的消费者则由于生活方式和地域的不同，在购物的喜好上存在着较大的差异性，而沃尔玛在集中采购时无法全面系统地考虑到在不同时间、不同地方、不同消费人群的消费需求，致使某些地区就可能无法因时因地满足消费者的需求，从而降低了消费者对沃尔玛的满意度。因此，中国消费者消费的不确定性为沃尔玛的集中采购配送增添了难度，提出了新的挑战。
(四)门店库存过高和缺货现象严重。在中国的一些沃尔玛超市中，一些畅销品总是缺货，而非畅销品却占用了大量的资金和库存空间，由于这些商品的存在，严重影响门店的库存周转率和资金周转率。有一次，我们在沃尔玛超市进行问题查找时，就发现缺货已经成为了沃尔玛十分常见的一个现象，很多货架都空置着，甚至一些日常必需品，比如盐都进入了缺货的行列。而我觉得对于某个热销产品亦或是必需品来说，超市若达到了严重或经常性的缺货状态，供应商没有及时了解情况和采取补货措施，而沃尔玛的采购人员可能也没有精力来关注到这一单品，那么就很有可能造成这个商品出于一直缺货的状态，作为一种处于热销状态的商品或生活必需品，长时间或经常性地处于一种缺货状态的话，对零售业企业来说是十分严重的一个现象，会造成一个较大的利润损失。
(五)欠缺对采购人员的专题培训。在中国，沃尔玛的部分采购人员可能会出现过于看重短期利益，出现只考虑节支的采购误区，一味地向供应商索取费用，以及将自己的费用转嫁给供应商，这就造成了采购人员过度集中精力于索取费用，而没有考虑到与一些希望长远发展的企业建立战略合作关系。甚至有些还会利用自己的身份一味地欺诈供应商，不遗余力地索取一切利益。这种行为势必会破坏双方互利共赢的基础，影响双方良好的合作，还可能会给企业的长远发展带来无法弥补的损失。
(六)仓库的管理和配送缺陷。中国地域广大使得配送中心显得很少并且分散，在执行少部分商品的配送上有些力不从心，松散的物流格局也造成了产品配送效率的低下，而这就意味着企业必定会存在部分资源的浪费，包括在配送的人力物力上。并且在中国各个门店相互间还比较独立，在很多的信息上口径不统一，造成了只要一有门店的某种产品存在缺货，就得从配送中心进行调货。同时还会由于部分库存管理人员的素质较低、工作比较随意，对商品没有一个较为系统和详细的管理和分类，而使得超市的整个仓库显得比较混乱。
二、对中国沃尔玛超市采购和库存管理的改进措施
(一)对重点供应商加强培养。我们可以按80/20的规则进行划分，占80%采购金额的20%供应商为“重点供应商”，占20%采购金额的80%供应商为“普通供应商”。沃尔玛公司作为零售行业规则的引导者，不能坐等其供应商来慢慢进入角色，而是有必要地付出一些前期的培养成本，而这一成本的划分则是对重点供应商投入80%的时间和精力，对普通供应商投入20%的时间和精力。接着，对供应商进行培养后，沃尔玛还得进行后续的考核，对于这个事情，我认为总部可专门建立一个部门或一个团队来进行跟进，着重来提高重点供应商的一些素质和能力，来接近沃尔玛为供应商制定的标准，为以后更长远的合作打下基础，而非对合作的供应商不管不顾，任其发展，这样的做法导致的后果就是造成双方共同的损失。
(二)建立临保提醒系统。为了应对人工查保带来的失误和减少这一方面的人力成本，超市可建立一个商品临近保质期的到期提醒系统。在这个系统上建立两个版块，一个是库存商品保质期管理，另一个是货架商品保质期管理。运用了这一系统，超市不仅可以降低对商品保质期的监督检查工作，管理人员还可以直观的看到门店所有商品的剩余保质期，对于有些商品及时采取促销策略而不至于因错过最佳促销时间而造成超市更大的损失，根据这一系统超市管理者还可进行一个采购进货的安排和监督，减少了由于人员的疏忽给超市带来名誉上的损害和经济上的损失。
(三)采取集中采购为主，分散采购为辅的采购方法。这一方法的运用主要是为了解决中国消费者在消费需求上存在的巨大差异。虽然，集中采购给沃尔玛带来了许多的优势，但在地大物博的中国和面对生活习性存在较大差异的中国百姓，我觉得对沃尔玛各门店的商品配送都由配送中心进行统一配货是不太不合理的，我觉得其完全可以将集中和分散这两种采购结合起来，即在总部集中采购的前提下采取部分分散采购的策略，这样的一种结合不但可以发挥集中采购的规模经济效应，还能通过调查不同地区消费者在购物上的喜好和需求，有针对性地在各地区采购一些产品，来满足顾客的需求和提提高顾客的满意度，比如在一些节日，人们选择庆祝的方式不同，所需要的商品自然也会有所区别，而这些正是集中采购无法解决的问题，因此，部分商品采取分散采购的方式也是为了能让企业真正做到为顾客着想和服务。但这是在不改变大部分商品依然处于总部集中采购管理的状态下进行的。
(四)采用库存信息联合法。沃尔玛采用如下图的方法进行采购，可以高效便捷地满足日常经营的需求。但在有些时候它还可以利用各门店之间的库存来进行调配，比如说这一商品在这地区门店刚好处于销售高峰期，而在另一地区却处于低潮期，那么为了让生产出来的商品更有效地得到利用，而不至于过期变质掉，就可以相互进行补充销售，这也是基于这一系统数据可以在各门店呈现，进行一个数据的交流，让门店的负责人可以看到其他门店各个商品的库存情况。一旦发现自己门店内的某一产品处于高库存低销量的情况，超市的相关管理人员就可以将这一情况反映给总部，并在总部允许的前提下采取这一方式将自己门店内的库存进行一个选择性近距离的转移，降低库存成本并减少损耗。
(五)加强采购人员的专题培训。在采购一种新商品时，采购人员在这一环节就显得十分重要，优秀的人员往往会带来一个令人满意的谈判结果。因此对采购人员，公司应加强他们的培训，提高他们的道德品质，比如不弄虚作假，不见利忘义;提高他们的专业知识，比如采购流程、谈判技巧、合同管理;提高他们的综合能力，比如分析技巧、逻辑思维、决策能力、合作精神等，对每一个供应商要像对待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，这样才能为以后的合作奠定一个良好的基础。
(六)应对门店仓库配送和管理缺陷的举措。当某个门店出现少部分商品缺货而配送中心又相对比较远时，总部便可以安排同地区门店进行补给，一旦一个区域内一些门店同时提出补货需求时，总部便可以统一进行补货，这样可以降低配送的费用，而这些都是要建立在将各门店信息进行统一管理之后。应对超市仓库管理上的问题，我觉得主要是要依靠仓库管理人员在这方面的意识。因此，区域的总部可以在平时多加强这部分人员的培训，让他们清楚如何才能根据各门店的不同情况把商品进行一个比较合理的分类，并且在平时总部也要加大各门店仓库管理上的检查力度。在商品的搬运上，总部还应尽可能给予一些技术和工具上的支持和指导，最大限度降低在搬运过程中对产品造成的遗失和损耗。综上所述，通过以上对在中国发展的沃尔玛采购与存货管理中存在的问题和对策分析，可以得出以下结论:采购和库存的优化管理是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键因素，因此要想在全球一体化的经济环境中谋求生存和发展，连锁超市企业就要全面系统地考察评估自己的库存和采购管理系统，并围绕企业的整体发展战略目标不断完善供应商系统、采购模式、信息系统、仓库管理方式以及提高采购人员的能力来适应社会和企业的发展。可以说没有一个有效的采购系统和良好的库存管理系统，就无法保证企业销售系统的顺畅运作，也无法较好地满足顾客的需求，当然企业也很难获得目标利润。
作者:周芳琴 单位:宁波大红鹰学院工商管理学院
参考文献:
［1］赵霏．零售企业库存管理对策研究［J］．现代商业，2012(3)
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中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企业在全球市场的日益激烈的竞争下，为了提高自身的竞争力，不断的寻找各种措施提高企业对市场需求的响应速度，于是业内企业纷纷纵向联合，建立了供应链管理体系。企业间建立起长期的合作伙伴关系，信息和知识共享，合作关系充分发展，供应链上的伙伴寻求更深层次的整合。
许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的弊病明显：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，由此增加了供应链的总体库存成本，结果供应链的运作成本增加，降低了整体竞争优势。
由此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存。而供应商管理用户库存（Vender Managed Inventory，简称VMI）模式则能很好的解决这一管理上的难题。在这种背景下，供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory）应运而生，这是供应链发展的必然趋势。
企业导入VMI最主要的动机是可以强化供应商与顾客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。对于下游顾客而言，实施VMI虽然可以提高存货管理的效率及存货周转率，但因为必须将公司内部的信息或未来的销售策略提供给供应商，因此可能会提高其营运风险。从供应商的角度而言，导入VMI后，供应商可以提供更好的渠道让顾客来购买产品，进而提高销售量，增加收入。除此之外，还可以通过准确的预测系统提高供应商存货预测的准确度，重新检讨营运成本，降低其存货管理成本。
二、VMI企业导入的流程
本节将对VMI方案的实施提出具体实施步骤。
在制造型企业中建立与应用VMI，组建合适的VMI团队，明确VMI实施每个环节中的工作分工，制定标准的操作步骤，及选择合适的合作伙伴和物料与供应商签定VMI合约，并采取措施保证VMI策略的长期性，连续性对VMI实施成功非常关键。
整个方案的执行过程共分如下几个阶段，分别是立项（组建多功能小组，业务流程重组和员工培训）―选择执行（选择供应商合作伙伴及物料）―标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进），如图1所示：
（一）立项：VMI（供应商管理库存）的实施，主要体现在战略层次上
1．由上而下，促进组织和项目管理。促进项目的执行，因此必然要建立一个促进组织。如下：
成立最高领导小组：VMI（供应商管理库存）督导委员会。
委员会成员包括公司的总经理及各个相关职能部门领导（高层管理人员）。委员会的主要任务是计划和分析策略和商业模式，统筹运作模式，并设置促进相关配套措施，而监督审查项目进度和结果复核。
为了适应VMI（供应商管理库存）这个项目而进行一个小的组织机构变革：VMI推动小组。
设立这个新的职能部门，包括IT、采购、物流（进出口及仓库），财务等有关部门资深员工和重要合作伙伴供应商共同组建，这个工作团队负责的内容包括数据收集，内部和外部的流程分析、系统实施和培训计划，以及整个VMI（供应商管理库存）如何具体运作及促进。
VMI软件和顾问团队。这个团队进行协助界面整合，管理模型的分析，计划EDI模型，构建了一个B2B平台（C公司称之为Supplier Demand Visibility，简称SDV）。
2．策略的分析和规划。集团公司的战略目标是通过一个VMI这个合作信息系统，加强集团的运营管理能力，供应链得到更好的改善，资金流现金流达到更大以扩大利润，扩大市场份额。
既然有项目立项，那么就有项目的目标。为了提高价值和竞争力的供应链，督导委员会成立了三个目标：初期、中期和长期战略目标。
初期：规划好VMI平台，选择一家战略合作伙伴供应商开始使用产品寄售模式的供应商库存管理模式。在6个月左右的使用过程中，检查体系及运作模式的问题点并提出改进方案并做回顾，为中期和长期的VMI建立良好的示范作用。
中期：扩大供应商管理库存的供应商范围：增加6～10家供应商建立VMI的使用。与供应商共享有关系统上的操作数据与建立亲密伙伴关系。
长期：依据实际经验及推进状况，进一步扩大VMI的供应商范围：50%左右的原材料供应商建立VMI的使用。把上海工厂的VMI的建立和使用做一个回顾，成功经验为其他工厂借鉴。在供应商端，建立了快速的反应能力，以消除由于数据传输引起的错误、延迟及人力费用等。
团队中的每个成员都有自己的职责。在每个环节的执行进程中，遇到问题和难点都能找到相关的职责担当人，用以迅速的解决相关的问题。
VMI督导委员会的管理者代表-采购物流部经理 会在每周的部门例会上对VMI推动小组工作开展中遇到的问题进行讨论。例如：讨论未签署VMI协议的供应商针对VMI协议的改动建议和我公司的分歧点在哪里，如果真的有难度，是否有必要请集团的采购和供应商的所属集团来讨论推动合作意向；有VMI合作意向的供应商下一步需要了解双方的物流合作模式，如何执行后续的VMI执行等；现在正在执行VMI的供应商，遇到的问题点有哪些，例如呆滞料的产生及处理问题等。
（二）选择执行VMI的物料和供应商
1．什么类型的物料适合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的，且对事物起决定作用的关键因素和多数的，且对事物影响较少的次要因素。
（1）收集数据。通过对大量已经达产的成品的BOM结构及成本进行分析，对典型的成品的物料进行分析。分析产品成本，收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据。
（2）处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
（3）制ABC分析表。
（4）根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，将累计品目百分数为5%～15%而平均资金占用额累计百分数为60%～80%左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20%～30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60%～80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%～15%。
A类物品占到总成本的60%～80%，对库存的影响至关重大。所以我们将着重从A类物品开始实行新的VMI流程。
C公司的存货在ABC重要性上与销售额相比存在失调，如表1ABC存货分类表，从表中说明C公司虽然库存总值很高，但真正周转较快的有效存货较少。
同时，C公司的存货从图2中我们可以看到整个库存的结构，汽车天线零件、手机天线零件、手机天线成品占了全部库存的85%。
2．什么类型的供应商适合做VMI。首先要确定影响库存的因素都有哪些？从下图3鱼骨图分析中我们可以看到影响整个库存的各类因素。
其次我公司现在针对供应商是否执行VMI主要依据有如下几个，顺序由主到次：年度交易金额，物料的类型及L/T，距离及送货时间及频次，产品质量稳定性，年度交易量，物料的周转率，交付模式等。
（三）标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进）
1．为成功推动VMI方案的顺利进行，拟定实施VMI和终止VMI的标准流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI协议及EDI平台使用协议，起草供应商操作EDI平台手册及对供应商进行培训。
和所有的供应商实施VMI前需签定VMI协议（VMI Agreement）及EDI平台使用协议。和同一家供应商合作，一般只要签一份VMI协议就可以了。通常是由企业提供格式合同，供应商可以提出修改，至双方都同意后，签署修改后的协议。签订VMI具体协议条款的时候，应重点对以下内容做出规定和约束。
图4就是在ERP系统及SDV中对供应商及物料实施VMI的标准流程：
（1）双方职责：供应商供货产品为生产所需且双方协商确定的料号及数量，并提供货物的详细信息（包括出货数量、出货时间、到货时间等）和相应文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI库的物权归供应商所有，我公司不支付货款；我公司负责VMI库的日常管理，包括按双方协定的VMI库物料运作流程执行接收货物、管理存货（先进先出控制）、盘点及提供库存明细报表等。
（2）质量要求：产品其包装上必须有我公司规定的标签，随货附有产品质量检验报告、材质证明、出厂日期等应必须具备的产品资质。
（3）VMI库的产品范围、数量要求：产品范围以双方确定的具体明细为限，不得超出范围；供应商需对VMI库内的货物库存量进行监控，以确保库存维持在合理的范围之内，但不得低于安全库存；因需求量增大，超过最高储备量时，我公司需提前通知补
充库存。
（4）产品运输要求：供应商负责产品直达到VMI库，并承担运输费用。
（5）货物结算：双方本着互惠互利的双赢原则确定本年度或半年度或季度的结算价格，即生效日期。当原材料价格发生较大变化时，双方应主动协商结算价格的调整幅度，供应商应出据调价的依据及成本构成分析，签署结算价格变更协议。
（6）库存责任等。供应商控制和补充库存。供应商基于预测和最小最大库存水平对库存渠道负责。
VMI的实时交换信息数据及需求降低后库存产生呆滞料的处理及责任。
企业必须提供每周的预测；VMI仓库中提取货物是基于实际需求的；当需求变化剧烈时需另外通知供应商。
2．VMI实施前对供应商的培训如何操作EDI平台。为了让供应商能够正确理解执行VMI流程，正确的使用支持的IT工具，合理地安排他们的生产，只有供应商对制造商的业务运作模式有深入的了解才可能实现紧密的配合。
在VMI项目运作之前，制造商需要对供应商提供培训，包括补货流程及双方数据交换的方式等。例如：如何看需求预测？怎样利用需求预测来安排生产？对需求预测如何作出交货答复？如何进行VMI库存量的计算？已签署VMI协议的材料何时启动VMI？
特别是在实施VMI初期，从传统模式切换到VMI模式时，对合作流程的理解不透彻或误解，有可能会导致缺货和多备货的情况发生。
三、企业应用的效果评估
（一）库存材料品项及材料数量的降低
根据IT系统提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每月月底之库存材料品项数绘成折线图，如图5材料品项折线图。总的来看，实施VMI后，整个趋势下降明显。
（二）库存周转天数的下降
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24个月的库存相关资料，计算出每月库存材料之周转率，绘成折线图，如图6所示：
（三）库存材料成本的降低
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每个月期末个别材料的数量乘上个别材料的月加权单价，再予以累计总库存材料成本，绘制成如图7的材料成本折线图。由图发现一些关键零部件的供货商不见得会进来，像规模比较大的芯片供货商，因为他们是世界知名的厂商，拥有很强的品牌优势，基本上没有什么合作的意愿。这一点使得公司的库存材料成本下降得相对不够显著。
四、结语
制造型的企业存在部分零部件的采购周期很长，客户的排程交货计划变化多样且变化快，如果单纯的依靠人力来传达物料变动信息无法做到准确及时。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平台后，一方面VMI中的存货可以实现快速补充上线的需求，增加供应链的弹性，降低库存的同时也降低了缺货所造成的风险；另一方面做到信息的透明、及时、准确。
本论文在以上背景下，从公司现状入手，在分析了供应链、VMI以及行业库存管理的主要理论与模型的基础上，结合公司的库存管理现状与存在的问题，提出了基于供应商管理库存（VMI）的库存管理优化解决方案，将供应链管理的主要思想应用到公司的库存管理中去。优化方案的实施，将有效的解决公司当前库存管理模式下的缺乏与供应商深入合作与协调、库存周转期长、缺货率高、滞销库存比率高、订单修改率高等问题。
基于VMI的C公司库存管理优化，需要对C公司的内外部资源进行整合，主要包括：选择合适的供应商、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等方面。
C公司整个VMI系统方案的实施还需有可靠的保障体系，包括建立跨部门的工作团队、进行业务流程重组、建立合理的绩效考核指标等，只有这样才能确保VMI方案的执行到位并持续优化。最后，本文对C公司的VMI方案实施进行了效果评估，可以认为C公司的VMI方案基本达到了预期的目标。
参考文献
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在常规的物资采购体系中，没有相匹配的库存储备定额就会出现一下几方面问题。第一，影响到生产的连贯性、稳定性。第二，要耗费大量的资金，提高成本。第三，无法让库存成本减少，不能利用时间间去填补和需求量相匹配的库存储备。
（二）物资采购耗时长
一般常规的物资采购体系中，主要以是分级分权和职能为基点，予以逐级的审批。对于地点偏远的货源，在站段提出物资申请开始到收到物资，一般都要五天，若遇到特定的配件的时候，则需要三到六个月的时间。在这么久时间、无法精准的长供货，在提出物资申请计划的过程中就会缺少一定的计划性与预知性。除此之外，在长时间的供货周期下，若存在无法控制的因素造成生产计划发生改变，就会导致所采购的新物资变为库存。
（三）出现重复采购的问题，社会资源缺少合理利用
物资部门在结到申请之后，需要简单的查询库物资库存的情况，导致无法掌握没入账的物资以及正在运输当中的物资的信息。同时，在面对大量物资信息时，核对信息浪费时间与精力，在现实工作中很难完成，导致重复采购的问题出现。在传统的采购模式中，供和需之间的关系呈现临时性，彼此的合作称不上互利双赢，除了通用物资和本地的资源丰富，其他物资就缺少合理的社会资源利用，不能实现零库存管理。
二、改变传统的采购模式，推进物资库存管理
（一）估计采购预算与成本，制定合理的库存储备定额
在进行采购之前，估计预测采购成本是对整个资金的一种理性计划，不仅可以合理分配采购资金，还可以制定一个合理的资金使用标准，从而方便控制与检测采购过程中的资金使用情况，保证资金的合理使用。通过估计采购预算与成本，可以增强资金的使用效率，合理调配采购管理中资源，控制资金的流向和流量，对采购成本与库存进行有效的控制。制定合理的库存储备定额，需要了解修程修制以及物资的使用情况与消耗规律，在保证站段生产维修持续进行的同时，还要保证能够有效降低库存成本。其中要特别注意重要的专用物资。
（二）深化物资申请计划的预见性以及有效性
规划物资申请计划的根本在于预见性和科学性，所需要的物资一般具有不规律性，因此我们需要整合常规物资采购理念，提高物资申请计划的预见性以及有效性，这样不但能够发挥物资系统的主动性，同时还能够降低物资采购的耗时，使物资库存数量下降。
（三）建立与供应商的合作关系
在供应商的选择方面主要注意以下两点。第一，选择供应商的数量，在选择供应商的时候，要防止单一货源，尽可能找到几家统一进行供应，在确保供应商承担的供应份额足够的情况下，再获取供应商优惠，这样可以让物资的价格以及采购成本减少，确保采购物资供应的品质。第二，择取供应商，选择的方法可以通过招标采购、邀请招标采购与询价采购等措施，根据特性分成招标采购以及非招标采购，利用上述措施能够利用供应商间的竞争去遏制物资价格，在很大程度上又助于提升采购效率与品质。在确定合作的供应商之后，进而供应商构建合作伙伴关系，同时要签订长久的供货协议。规划协议的时候要注意，针对采购量相对大的物资，要予以减少总采购成本；核心物资，我们要减少库存，同时还要确保生产的需要。
（四）优化物资管理信息系统，建立市场信息机制
传统物资管理信息系统的功能上的限制，造成采购工作者无法知晓物资库存，导致物资反复被采购。能够利用对物资管理信息系统予以完善，对物资采购过程进行合理的规范，增强积压库存的利用率，联网管理所有的站段库房，使物资在申请开始的每一个步骤都可以通过物资管理系统来完成。建立了良好的市场信息机制，可以充分了解采购环境，有利于分析市场现状，了解市场的发展态势，便于采购工作者在制定采购计划时，可以有精准的参考目标。构建开阔的市场信息体系主要为：建立核心物资供应商的信息参数库，其中要有供应商的产品和服务情况以及性能，方便采购时要及时找到相匹配的供应商，缩短询价采购耗时；构建同类物资价格的信息参数库，便于采购工作者进行对比，通过竞争的手段得到价格上的减免。
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1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。
1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。
1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。
（1）1.5倍库存原则与做订单的关系
在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量，这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。
也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。
（2）做订单的步骤
“做订单”应该按照以下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量；
比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。
第三步：建议新的订货量。
在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：
安全存货量＝上次拜访后的实际销量X1.5
建议的订货量=安全存货量-现有库存
（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划
在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢？
关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：
按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用；
有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会；
1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失；
1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售；
让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润；
销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。
如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。
二、存货周转
存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。
（1）什么是存货周转？
存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：
存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。
没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。
促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。
销售人员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。
（2）怎样进行存货周转？
如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：
对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。
其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。
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中图分类号：F810.42 文献标识码：A 文章编号：1008－2972(2008)06－0022－04
随着零售业市场的开放，我国正逐步成为世界零售业最具增长潜力的国家，外资零售企业正以超常规的发展速度，影响人们的生产和生活。其庞大的资金规模，丰富的避税经验，复杂的经营模式，先进的技术手段，给零售行业的税收征管带来前所未有的挑战。
一、外资零售企业快速扩张中信息技术功不可没
20世纪90年代，外资零售企业纷纷抢滩中国零售业市场，我国商品流通业随之发生巨变。在外资零售企业大规模扩张的过程中，零售业的分销网络被局部垄断，生产商拥有的垄断地位和谈判能力逐渐被下游零售商所取代，上游产品供应商在生产环节的产品利润向零售环节快速转移。
不可否认的是，外资零售企业凭借先进的经营管理水平、强大的采购能力、物流配送系统和高度的信息管理水平，带来了先进的营销方式，促进了中国零售管理水平的提高，但随着外资零售业在中国的发展将从零售领域向批发领域、生产领域以及服务行业的不断发展，也给正在发展中的我国零售企业带来了前所未有的冲击。
全球化采购的成本优势和现代信息技术的运用为低位定价和低成本运行提供便利条件，这是其最为核心的竞争力。全球连锁化经营、大规模化的集中采购和集中配送，统一的配送中心、现代化的供应链管理、为有效控制库存及运输成本、最大程度地降低管理和营运成本提供了可能，带来的结果必然是销售额大、采购成本和营运成本低、利润率高。这一切的实现都与其信息管理系统的开发与运用密不可分。其物流资源规划、销售系统、管理信息系统、客户关系管理及商业智能等管理系统的发展十分先进和迅速，总部与全球各地分公司、各配送中心及供应商通过便捷的信息网络系统进行沟通，具有统一的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统，各种信息可以在本系统内自由流动，充分共享，企业的快速反应能力大大提高。其库存管理系统和财务管理系统的开发与运用更是“如虎添翼”，且“深不可测”。
某大型外资零售企业在中国零售市场经营了十多年，已经成为拥有上百家分店的大型零售业连锁巨头，每年新开上十家分店。其纳税申报数据显示，2003到2007年的五年中，商品零售收入从2003年的3亿元发展到2007年的28亿元。其所售商品的价格比本土零售企业的售价还低，但商品销售收入却以年均120％的速度增长，这种速度是任何本土零售企业望尘莫及的。这固然与他们先进的经营理念、成熟的市场运作模式、强大的资金实力有关，然而其成功的“奥秘”是否仅在于此呢?是否有一些我们尚未发现的实际问题呢?带着这些问题，我们以某大型外资连锁零售企业为案例进行了深入调研，试图对上述问题进行解读。
二、某外资零售企业税收流失的“奥秘”
本文以该企业为例，通过剖析其库存信息管理系统和财务系统的运作模式，从商品销售成本的核算、商品零售额的确认、财务运作技巧等角度，深入分析其规避税收的方法和手段。
(一)销售成本的确认
1、库存管理模式
大型零售企业库存商品品种多、数量大，企业一般都运用计算机信息处理平台，对商品的销售额、销售种类、销售数量进行分类汇总，以及时调整商品采购计划。库存商品周转率是商品零售企业的“生命线”。为了减少自有资金占用，企业往往尽可能减少库存商品，多数商品都在前端陈列货架上摆放，库房中存放的商品仅可以销售两到三天。一旦库存商品达到库存的警戒值，零售商会要求供应商及时补货，以保证正常的销售需求。滞留时间过长的商品，会被“末位淘汰制”淘汰，各种商品每月的补货周期，就是该种商品的“周转周期”。一般来说，只有20％的商品是企业利润的主要来源，其80％的销售收入是从这20％有利润的商品中获得的，因而这20％的商品往往占商品库存总量的80％。
2、运用库存周转率测算销售成本
由于大型零售企业具有商品品种多、库存商品变动快、批量进货数量巨大等特性，税务管理部门核算其实际库存的难度较大，很难确认其实际销售成本与纳税申报数据之间关系的准确性。仅仅依靠单一库存商品期初数、期末数和采购商品数的逻辑关系来审核商品销售成本，难以全面、真实地反映出企业的实际经营情况。需要通过掌握企业的进货周期，利用库存商品周转率来测算其真实的销售成本。
在对这家企业供应商的调查中我们发现，该企业的商品一般都是7到15天为一个进货周期，在一个月的时间里，该企业仓库中的大部分商品变动了2～4次，即被销售了2～4次。假定该企业的库存商品成本期初余额为1亿，按照其库存设置推算，本月的实际销售成本应该在1.6亿～3.2亿。如果该企业申报的商品销售成本在此区间之外，那么就应该引起我们税务机关的注意。
(二)销售收入的确认
由于商品在进入超市时并不立即开具发票，库存商品成本数据的准确性因而受到质疑；销售发生时间的不确定性又使商品销售收入的真实数据难以取得。还款期即“账期”的设置，给零售商根据财务状况自由确定商品销售额和进项税额提供了充足的时间，完全有条件把税负控制在税务部门认可的、合理的范围内，以规避税务稽查和税务审计。这正是税务机关无法真实地掌握其销售情况、准确获取销售收入数据的根本原因。该企业的收入来源，主要有以下几部分构成：
1、商品销售收入
这是企业收入取得的一个最主要来源。由于企业经营上的特殊性以及税收监管的缺位，往往很难把握商品销售收入数据的准确性、真实性，这也是税收征管中的“软肋”。
(1)毛利率的确定。由于该企业采用了差别毛利率定价法，有的商品价格甚至比地摊货还便宜。总体上看，大概27％左右的品种按进价出售，18％左右的品种在进价上加5％毛利出售，27％左右的品种在进价上加成15％出售，剩下的28％的品种按进价加成20％出售，所有商品平均毛利率在9％左右。这既能保证企业获得较高的利润水平，又能起到低价促销、提升人气的效果。纳税申报数据显示，该企业2007年1月至12月间的毛利率维持在15％～18％，远远高于其定价策略的平均毛利率。然而，这并不能说明其申报的毛利率是偏高的，事实却恰恰相反。
(2)真实销售额和毛利率的测算。据供应商介绍，该企业在与供应商签订合同时，明确要求“向供应商无条件收取10％～20％的返点”。这个返点不同于在同一张发票上开具的折扣，而是与供应商结算货款时直接收取的返点(如下文举例所示)。根据差别毛利率定价法的定价原则和实际合同中签定的返点比例，可以推定该企业的实际毛利率应该在19％～29％，远远高于其纳税申报时15％～18％毛利率。
举例说明，零售商给供应商销售了100万元的商品，在期末结算时，零售商只返给供应商85万元的货款，供应商开具85万元的增值税专用发票给零售商，另外15万元作为零售商向供应商收取的10％～20％的返点。月末结账时，零售商根据取得增值税专用发票上的价税合计85万元，登记商品销售成本和进项税额。
通过确定毛利率与商品销售成本之间的关系，可以测算出企业真实的商品销售额，销售额的确定为把握企业纳税申报的准确性、真实性提供了有力的证据。
2、返还收入(又称“返利”)
返利是零售企业收入取得的另一主要来源，这种方式应用最广，而且也被越来越多的商家所采用，这也是最隐蔽、最难以查证的一种收入形式。
该企业进入中国以来，一直因收取高额的营销费用为业内所关注，由于其处于零售业的突出地位，大多数供应商为了借助他们的分销网络而不得不与其合作。在零售商和供应商签定合同以后，还会有很多其他诸如营销费用、促销费用、进场费、堆头费等费用，门店也会向供应商要求某些费用。费率的大小关键取决于公司交易额的大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4％～5％，而有些供应商则可能要支出年销售额的19％左右。
在收取这些高额费用时，按规定零售商还应开具服务业发票交纳营业税。但该企业为了达到偷、逃税款的目的，允许供应商以商品的形式，抵消零售商应收取的各项费用，即所谓“商品返利抵费”。该企业在取得这部分抵消费用的商品时，按口头约定给供应商开具商品数量为零、金额为该次抵消费用的补货单据。供应商收到补货单据后，将商品发给零售商，零售商在取得这些商品时无需发票，使这部分用于抵消费用的商品在企业的库存管理系统内循环，并不在会计账目中反映销售时大量不开票的零售收入，又使这些抵消费用的商品得以隐藏，从而达到隐瞒真实销售收入，偷、逃应缴税款的目的，逃避税务部门的监督和检查。
(三)涉税信息系统避税的“奥秘”
该信息管理系统可以帮助企业及时记录和分析商品销售情况，跟踪顾客需求，更新经营品种，淘汰滞销的商品，也为企业避税、偷逃税款提供了隐蔽条件。
1、销售成本“差额”的产生
在库存管理系统中，商品购进成本应当随着商品的销售或耗用进行相应的结转，这是商品的实物流转。月末，财务根据库房转来的出库单据，将销售后的商品从“库存商品”科目结转到“商品销售成本”科目，这是商品的成本流转。
该企业每月申报的应补(退)税额都为正数，月末进项税额无留抵，财务在本月“商品销售成本”科目上反映的数字，应该是月末供应商根据零售商的销货清单开具的增值税专用发票“金额栏”的合计数。在这种情况下，我们完全可以确定，企业库存管理系统中“商品销售成本”的数字应远远大于财务会计科目中的数字。那么，他们的“差额”，是什么?这些“差额”又放在哪里呢?
2、“差额”记入损失以隐藏收入
该企业的实际库存中确实存在着这样一个“差额”，且数额较大，企业将这部分差额作为“商品损失”，只记录在库存管理系统中，不在会计科目中反映。其“商品损失”应该由三部分构成：(1)商品销售或促销过程中未做收入结转的商品销售成本；(2)企业向供应商收取以抵顶各项费用所取得的商品。销售后未做收入结转的商品销售成本；(3)商品因被盗、损毁发生的损失，结转的商品销售成本。
这套信息管理系统的存在，对防止商品的损毁和丢失，降低企业在经营过程中的商品损耗具有重要意义。但是，随着促销或未记收入结转的销售成本的不断增加，这个损失数额将会无限地增大下去，迟早要被税务部门发现。
然而，实际工作中这个损失的数额却是不断发生变化的，时大时小，原因在于该企业找到了一条隐蔽冲减商品损失的好方法。即通过前面提到的那些没有发票的抵消费用的商品返利，冲减库存商品中发生的“商品损失”，使损失科目下的商品(即已经销售的商品)又重新回到“库存商品”科目里，再一次作为购进商品进行销售，循环往复隐藏收入，从而使其达到偷、逃营业税和增值税的目的(如图1)。这个细微的财务内部运作，设计思路巧妙，通过计算机信息管理系统，规避了我国税收法律、法规中规定的应该依法纳税的一些环节，形成税收征管中的盲点，使税务管理部门和稽查部门难以发现。
三、加强外资零售企业税收征管的建议
(一)针对行业特点，创新税务审计方法
大型外资零售企业是一个典型的进项大、销项小的行业，商家可以任意填写商品销售成本和销售税金，申报数据的准确性难以确定。为了更准确地了解外资零售企业的经营情况，就要求我们必须根据外资零售企业的特点，灵活运用和不断更新现有的工作方法。例如，利用库存商品周转率和商品库存期初余额来测算真实的商品销售成本；结合先进的国际通用的定价理论以及企业的具体情况，测算企业的真实毛利率，并通过对销售成本的确定来达到最终准确核算企业销售收入的目的等。
(二)利用税控装置，加强收入监控
通过对零售企业收银机、POS机的监控，我们可以很容易掌握零售企业每月的收入数据，监控企业的纳税情况。随着增值税税控机的不断推行，零售企业销售终端税控机的安装，可以使我们在今后的税收工作中更真实、更准确地了解和掌握零售业的经营状况，将零售业完全纳入税收监管范围，杜绝我国零售业税款流失严重、税负过低的现象。
(三)从制度上加强监管力度
外资零售企业的企业管理系统一般包括库存管理系统、收银系统、统计处理系统以及账务处理系统等四大模块。在税务检查过程中，企业往往只给税务机关提供账务处理系统，在其他系统向账务系统传递数据时，极有可能设置了过滤程序或采用手工中断的办法导致税务机关难以掌握企业真实的经营成果。因此，应该从制度上对企业的经营管理系统制定严格的审核备案程序和规则，要求其全面向税务机关开放，并预留供税务机关提取所有真实数据的“后门”，杜绝利用管理信息系统偷逃税款的现象。
(四)提高税务干部的监管能力
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零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。零库存管理主要有以下几点好处：第一、有效的节省了资金占用，由于减少了各个环节的库存数量，使企业在原材料、在产品以及产成品方面的资金占用都会明显减少；第二、由于各环节物资大量减少，相应的也减少了占用的空间以及仓储费用；第三、加强了各生产工序的联系，缩短了产品的生产周期，加速了资金周转速度。
1.实施零库存方式出现的问题
实施零库存方式的难点在于生产过程的准时制，“准时制”生产方式与以前采用的规模化生产方式有明显的不同，在生产方式的转变过程中必然暴露出大量与新的生产方式不相适应的问题，想完全避免是不可能的。在规模生产过程中，这些问题被各类“库存”所掩盖，通过”准时制”生产方式的实施，在库存逐步降低的过程中，各类问题、矛盾得到了暴露，要实现转变就必须解决这些问题。虽然完全避免不可能，但是加快转变过程，减弱这些问题暴露后所带来的影响，从而尽快发挥出”准时制”生产方式的优势是可能的。
通过上述分析，我们可以将问题分为四类，这是影响企业“准时制”生产方式实施效果的四个主要因素，已可以涵盖绝大部分问题。
1.1企业生产数据库的完备性
企业生产数据库不完备，前期策划、决策工作就缺乏必要的依据，企业内部沟通就会出现断层，不可能实现均衡生产。所谓“均衡”只是相对的，生产中的“不均衡”才是绝对的。由于顾客对产品数量、周期的要求各不相同，随着订货量的变化，要实现相对均衡的生产，企业需要在生产过程中，不断调整生产安排，没有充分的数据积累就无法实现对资金、设备、人员、计划等方面进行科学、快速的调整。此外，数据库的不完备还会导致很多其它方面的工作出现漏洞。
1.2产品技术状态和生产工艺的稳定性
稳定的产品技术状态和生产工艺水平是产品质量的保证。而一个企业品牌的树立，必须依靠一系列受市场欢迎的高质量的产品，这既需要技术的不断创新，也需要知识的不断积累，企业生产数据库在其中起着一定的支撑作用。一个不断出现技术问题、次/废品的生产线必然不能按照预定的生产计划执行。尤其在小批量多品种的情况下，当生产线在多个产品之间进行快速切换时，没有稳定的产品技术状态和生产工艺水平，必然最终导致执行的混乱。
1.3快速的沟通解决渠道
快速的沟通解决渠道是保证生产线高效运转的重要条件和平台。在实施”准时制”生产方式的过程中，暴露的技术、工艺、计划、资源等问题如果不能得到及时解决，将严重冲击正常的生产活动的开展。但解决问题的最终目的是杜绝问题的再次发生，必须通过不断积累和长期持续改进，才能真正提高生产线效率，企业生产数据库在其中也起着支撑作用。
1.4资源能力的拓展
拓展资源能力是提高资源利用效率的有效途径。不能有效拓展资源能力，必然束缚资源的适用范围，将导致资源的经常性闲置。但是如果没有精细的资源管理，拓展能力后的资源同样得不到有效利用。企业生产数据库在其中也起着支撑作用。
从上面的分析可以看出，完备的生产数据库是企业实现淮时生产的基础，其余三方面随时都在利用数据库，而它们在利用数据库的过程中，同时又能给数据库以新的、有益的补充。之所以许多企业未能取得理想的效果，其主要原因是未能在上述四方面采取措施，以逐步改善企业“体质”。
2.解决措施
针对以上存在的的问题，我们可以相应的采取以下措施来解决：
要在企业内顺利实施准时制生产方式，并能取得实际效果，先要立足于解决一些更基础的问题，以改善企业的“体质”。从上述分析中可以了解到，应当先从影响实施效果的四个主要因素入手。
2.1建立完备的企业生产数据库
完备的生产数据库是企业实现准时生产的基础，为了真正发挥”准时制”生产方式的效能，必须对企业和产品本身有全面、准确的了解，并据此进行生产组织、整合、决策。因此首先应当从下面四方面入手，建立完备的企业生产数据库，并进行严格管理。
2.2稳定并不断改善产品技术状态、工艺水平
要实现均衡生产和同步生产，除了周密的计划安排，还必须通过稳定的产品技术状态、工艺水平来保证，否则必然打乱原定部署，任何策划、安排都很难保证产品如期完成，或者将为今后的生产、售后服务埋下隐患。尤其在具有小批量多品种特点的产品生产中，如果多个产品都存在这样、那样的问题，必然导致管理工作的混乱、失控。
因此，生产前对产品的可生产性进行严格评估，力争将技术隐患和工艺稳定性问题在投产前解决，避免将其带入生产过程，将有效降低中间库存和次/废品，减少资金、设备、人员的投入，提高生产线的效率。
2.3建立快速的沟通、解决渠道/平台
建立了完备的企业生产数据库，拥有了比较稳定的产品技术状态和工艺水平，仅仅是具有了实施”准时制”生产方式的比较好的基础。由于生产过程中不可避免会出现一些意料之外的问题，因此为最终实现生产线的高效运转，建立快速的沟通、解决渠道/平台，以持续改进增强企业“体质”，同样必不可少。
虽然准时制生产和零库存管理在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作：
（1）转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。
（2）合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。
（3）建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。
（4）严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。
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2、培训管理：进行一个系统的培训，以提升营业员的专业知识及销售技巧知识。对于导购的培训工作包括上岗培训、技能培训、服务培训等。
3、货品管理：货品管理是终端运营中一个最重要的环节之一，货品的管理包括货品安全管理、货品进出管理、货品的上市规划、货品的销售分析、货品库存管理、货品的订货管理等几个方面。
