商业模式的关键业务范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇商业模式的关键业务范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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第一，要注重财务管理控制能力的提升。互联网技术引导财务管理工作实现了现代化和网络化改革，传统的人工财务管理控制手段已经逐渐被时代所抛弃。财务管理网络化在计算机管理控制系统的帮助下已经小有规模，财务管理工作本身也更加注重时空一致性和高效性，网络技术使得电子商务环境下的财务管理范围得到了更大的延伸和扩张，泛财务管理的概念已经被广为接受。所谓的泛财务管理就是调动企业内外一切可以提升企业价值的因素来提升财务管理的效果。同时，电子商务环境下的财务管理改变了事后报账的工作流程，将事前预算、事中控制和事后保障有效地衔接了在一起，形成了高效的财务管理运行体系。

第二，要注重远程化控制作用的发挥。电子商务环境打破了传统财务管理模式下的空间限制，可以充分地将网络共享平台的作用发挥出来，由此可见电子商务环境能够将现实生活中的物理距离转变为零距离，使得企业的业务信息和财务信息最终融为一个综合性财务系统，使得财务管控控制手段能够涵盖到企业经营的方方面面，有效地控制财务指标的合理性和资金的使用效率。

第三，注重协同化管理和控制方法的运用。电子商务环境给企业带来了财务业务协同发展的机会，财务部门为了有效地完善财务管理工作，就有必要和企业其他部门、其他节点的人员进行沟通和协调，实现业务、采购、营销、客户维系等环节的广泛协同，实现企业内部采购、销售、物流和售后服务的网络化运营，将预算结算和资金准备工作都纳入到网络化运营体系中来，为企业进行资金调度和资源优化配置提供更为便利的条件。

二、电子商务背景下企业财务管理模式的构建

第一，树立零成本运营理念。电子商务背景下企业确立财务管理模式，首先应该树立正确的财务管理理念，其中零成本运营理念是必须而且是必要的。在经济不断发展、社会不断进步的过程中，企业管理制度也在不断完善，在企业生产经营过程中零库存的理念和定制化生产的理念渐渐受到欢迎，这种理念现在应成为企业发展的热点，并且在企业内部形成了资源利用精确化的发展趋势。在财务管理领域，零成本运营也具有可发挥之处，并渐渐被财务管理这所接受，电子商务背景使得财务管理零成本运营有了用武之地。财务管理中的零成本运营指的就是维持企业可利用的资本额度与企业实际运营资本相等的状态。财务管理中流动性指标是非常重要的衡量指标之一，是评估和预测企业经营状况的重要指标。传统财务管理模式下，企业往往希望将短期偿债能力维持在较好的水平上以规避经营风险和财务风险，并且通过主动控制流动性比例来维持这种偿债能力。电子商务时代企业通过建立网络财务管理模式和新的财务管理理念来提升财务管理效率，摆脱传统财务管理模式下的资金运营理念，树立零成本运营理念，将流动性比例控制在1左右，这样企业的资本周转率会大大提升，企业抗风险能力也会变得更高，财务管理绩效自然就上升了。

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前言

在国际市场形成与社会主义市场经济迅猛发展的背景下，我国企业需要在积极更新管理理念的基础上，实现管理模式的创新，以此来提升自身的竞争实力。在此过程中，信息技术的不断发展使得电子商务随之诞生，进而为企业财务管理改革提供了全新契机。借助财务管理信息化改革的实施，实现基于电子商务下全新财务管理模式的搭建，能够为企业打破传统会计电算化管理模式的束缚、实现财务管理与业务管理的统一奠定基础，进而为实现财务信息的充分贡献并实现科学决策的制定奠定基础。

1 基于电子商务背景下对企业财务管理所带来的影响分析

主要表现在如下几方面：第一，财务处理方式发生了转变。基于计算机网络的运用下，信息化信息处理方式代替了传统手工财务处理方式，基于电子商务下，企业在财务信息上实现了多层次、全方位的处理、分析与共享，进而为支撑企业实现科学财务决策的制定奠定了基础；第二，财务制度发生了变化。基于电子商务给社会经济所带来的深远影响下，企业需要按照国家现行会计管理工作之要求，实现财务乘务管理的改革，在此过程总，则就需要以财务制度的创新为保障，以此来确保财务管理工作的科学且高效开展；第三，传统管理团队结构与财务软件发生了改变。一方面，在财务管理的团队结构上，基于电子商务的影响，各项业务的开展与决策的制定都以互联网为媒介，以虚拟管理团队的搭建来实现了管理团队模式的创新，为提升管理的实效性提供了保障；另一方面，财务管理能够借助网络来实现信息的全面获取，进而借助相应财务管理软件的运用来实现业务的协同性管理。

2 基于电子商务背景下企业财务管理所呈现出的全新特点

具体表现为：第一，强调控制能力的提升。基于电子商务下，计算机网络技术的运用使得财务管理迈入了网络化时代，在此过程中，借助财务管理信息化系统的运用下，财务管理范围实现了有效延伸，基于“泛财务资源”理念的引导下，企业借助一切价值因素的挖掘与运用来提升财务管理的质量，并以事前、事中与事后控制相结合的方式，全面提升财务管控的能力。第二，以远程化控制的实现来强化财务管理的时效性。基于电子商务的影响下，企业财务管理打破了空间的束缚，以网络共享平台的搭建实现了财务与业务信息的集中与协调统一，进而借助远程控制的实现，促使企业把握好运营管理的关键，提高资金的利用效率。第三，协同化管控。借助电子商务模式，对于企业财务管理工作而言，能够以财务业务协同管理平台的搭建来促使企业各个部门间实现协同作业，进而为实现资源的优化配置奠定基。

3 基于电子商务背景下企业财务管理模式的构建途径

3.1树立“零成本运营”思想

基于电子商务背景下，要想实现相应企业财务管理模式的搭建，则就需要以更新财务管理理念为基础，树立“零成本运营”思想。尤其是基于当前的市场经济环境下，对于企业而言，需要以现代化企业制度的建立为基础，以提高企业管理的效率与质量，并实现资源的优化配置。而在财务管理上，借助“零成本运营”理念的融入，能够促使企业财务管理理念实现与时俱进的更新。基于该理念下，则是实现可利用资本额度与世纪运营资本的等同，在实际开展财务管理工作的过程中，对于企业实际财务管理状况的衡量，重要的标准之一则是企业的流动性资金所占据比例，以此来明确企业实际经营发展状况。

基于传统财务管理模式下，对于企业而言，为了最大程度的实现对经营风险的有效规避，则会在维持自身短期债务偿还能力的基础上，实现对流动资金所占比例的有效监控，进而规避财务风险。然而，电子商务模式的影响促使财务管理信息化理念与模式随之诞生，在此过程中，则就需要打破资金运营理念的束缚，借助这一全新财务管理理念来提高企业资本周转率，并强化企业的风险防御能力，并实现资本使用效率的最大化。

3.2加强对财务风险管理力度

基于电子商务下，对于企业财务管理工作而言，信息化财务管理模式的搭建，促使企业财务管理工作的开展借助网络这一媒介，打破了财务信息在时间与空间上的束缚，实现了财务会计信息的电子化搜集整理与分析运用，进而实现了信息的充分共享，为促使企业以科学决策的制定来提升自身的经济效益提供了保障。然而，网络环境的开放性使得财务信息的安全风险隐患加大，要想确保财务信息点的安全，就需要加强对财务风险的管控力度。在实际践行的过程中，则需要针对财务管理系统落实全方位管理，以提升信息的安全可靠性。

3.3实现财务管理方式的更新

在电子商务下企业信息化财务管理模式的搭建，需要将各项财务业务汇集到网络进行线上操作，以此来取代传统人工方式，充分发挥出信息化财务管理模式的作用。在此过程中，则就需要相应财务管理人员实现工作方式的转变。在实际践行的过程中，要求相应的财务管理人员要在具备完善专业知识与较高专业技能的基础上，具备一定的信息化素养，能够熟练掌握财务会计软件操作方法，进而充分利用这一全新财务管理模式来提升财务管理工作的效率与质量，进而实现财务管理信息化模式的高效运行。

4 总结

综上所述，基于电子商务背景下，对于企业财务管理工作的开展而言，则需要借助计算机网络技术的运用来实现财务管理模式的创新。在实际践行的过程中，则要求要明确电子商务背景下财务管理所呈现出的新特点，在此基础上，树立“零成本运营”思想，加强对财务风险的管理力度，并实现财务管理方式的更新，以此来借助全新财务管理模式的搭建，来提升企业财务管理的质量与效率，为提高企业的经济效益并强化企业的综合竞争实力提供保障。

参考文献：

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MOOCs网站――Massive Open Online Courses（大规模开放在线课程）是大数据时代在线教育高等教育领域出现的一种数字化的新型课程形式。MOOCs网站以大模（课程学习者数量多）、开放式（课程资源及信息的开放）以及在线化（基于网络授课，无时间和地点限制）等特征在全球范围内吸引了数以百万计的学习者和关注者。MOOCs网站旨在为更多的人提供免费学习的机会，但其运营和维护成本是不能忽略的，MOOCs网站的可持续发展离不开盈利途径和商业模式的不断创新。对于MOOCs网站供需双方而言，商业模式描述了其所能提供的价值以及创造、实现这些价值并产生利润的途径。对MOOCs网站商业模式的研究有助于促进MOOCs网站商业化运营的优化与完善，使其根据不断变化的环境和需求及时做出调整和创新，以实现MOOCs网站的可持续性长期发展。本文以商业模式画布为工具对MOOCs网站商业模式构成要素进行探讨，诠释MOOCs网站商业模式的深层内容和共性特征，以期对MOOCs网站商业模式的进一步挖掘提供参考与借鉴。

一、商业模式画布

商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用工具。客户细分、价值主张1、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构等9个要素是该商业画布的组成要素[1]。其中：客户细分是企业想要服务的人群或组织；价值主张即企业的核心卖点，描述了企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；渠道通路描述企业如何沟通、接触、影响细分的目标客户，并向其提品和服务；客户关系描绘企业与特定细分客户群体建立的关系2类型；收入来源指企业从细分客户群体获得经济收益的途径；核心资源描述了让商业模式有效运转所必需的最重要因素；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。通过在“画布”上对这九个要素逐层深入描述，特定企业的商业模式图就能够清晰呈现出来。

二、MOOCs网站商业模式画布的构成要素

前文所述的商业模式画布模型能清晰描述出企业捕捉和创造价值的基本原理，下面将从商业模式画布的角度对MOOCs网站的商业模式构成要素进行分析。

（一）MOOCs网站的客户细分

MOOCs网站的目标客户到底是谁MOOCs网站是一种具有破坏性创新的产

品（或服务）[2]，它的出现由于迎合了学习者希望付出很小成本获取优质知识的目的，从而牢牢的抓住学习者的心。但如果MOOCs网站的目标客户仅定义为此类学习者，那么MOOCs网站平台的运营和维护成本就计划只是依靠政府补贴和投资机构投资，收支之间的巨额差异终将使MOOCs网站面临存活困境。若想跳出这一困境，则MOOCs网站需要尽快发现能为其带来潜在收益的更多元化的目标客户。基于此，本文认为MOOCs网站的目标客户可以分为以下几类：“学习者”，希望通过较低成本获得高质量知识，以及获得拓展的人；“企业或雇主”，希望招募特定员工或获得特定培训的组织或个人；“高校或培训机构”，希望通过外部课程的引入或定制实现特定目标的组织。

（二）MOOCs网站的价值主张

在价值主张方面，MOOCs网站首先强调要为学习者提供免费的学习机会，无论是否营利。这是MOOCs网站商业模式的核心，也是其有别于其他在线教育模式的最显著特征，MOOCs网站其他业务均围绕这一价值主张展开。MOOCs网站的规模效应使得这一价值主张得以实现，王力（2016）认为，当MOOCs网站成本达到盈亏平衡点时，其注册用户的人均成本均低于2.5美元，还有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范围内的学习者不仅可以随时随地享受到边际成本几乎为零的各类优质课程，还能通过MOOCs网站提供的一些扩展业务获得更大的提升和更多的机会。

（三）MOOCs网站的渠道通路

就目前来看，在MOOCs网站商业模式中，渠道通路主要包括两种类型――直接渠道和间接渠道。直接渠道是通过MOOCs网站平台将其生产的内容价值直接向用户传递，如平台的课程、课程学习过程中的线上线下辅导等模块，让用户充分体验互联网在线学习，体会人人参与学习，随时随地参与学习，以及免费学习的价值主张。间接渠道则是通过对学习者学习特征大数据的有效分析，进一步挖掘价值链上的潜在盈利业务模块，让更多用户收益，也为网站带来更多收益。如针对学习者的学习特征专门定制学习计划，以及根据企业招聘要求筛选员工等业务模块，向用户传递更多的体现MOOCs价值的拓展业务。

（四）MOOCs网站的客户关系

在客户关系方面，由于MOOCs网站的用户包括学习者、企业或雇主以及高校或培训机构，因此MOOCs网站商业模式中的客户关系包括如下几种类型：MOOCs网站与互联网在线学习者的关系相当于学校与学生的关系，学习者需要在规定时间内完成任务，学习者有选择退出与否的权力，学习者的学习行为特征信息被及时记录；与企业、雇主的关系相当于一般意义上的商业合作关系，企业或雇主提出培训或招聘需求，MOOCs网站对接需求；通过为高校或培训机构提供特定课程或培训，保持不同期限的合作关系，实现特定课程的中长期收益。

（五）MOOCs网站的收入来源

按照“谁受益，谁支付”的原则，部分非免费课程的学习者为课程的内容、学习资料以及合格证书付费；针对大多数MOOCs网站提供的是免费课程的情况，则可以从一些互补以及个性化的诊断服务中收取费用；针对有招聘和培训需要的企业和雇主用户为其提供特定服务并收取费用；在MOOCs网络平台的规模效应影响下，还可通过在平台植入网络广告获得收入；以及通过与高校合作，为其提供特定内容的课程并收取费用。

（六）MOOCs网站的核心资源

在MOOCs商业模式中，核心资源描述了用户企业让其商业模式有效运作所必须的最重要的资产要素，这些要素可以企业创造和提供价值，与客户群体保持关系并获得利润。对MOOCs网站而言，其核心资源要素主要包括教学平台、高校提供的课程资源、文本内容、拓展阅读、练习测试、Wiki、协作论坛、可选的教学插件学习小组等。若各要素各自为政，互无联系，MOOCs平台的整合优势则很难得到体现，因此这些课程资源、教师资源、课程学习平台以及学习者的社会练习需要通过MOOCs网站将其结合并重组，不断产生适应特定用户需要的业务模块。

（七）MOOCs网站的关键业务

每种商业模式都有一定数量的关键业务，这是任何一种形态的企业成功运营所必须达成的重要事项[4]，与核心资源一样，这些关键业务是获取价值的基础。MOOCs网站的关键业务包括：建立和维护网站；收集教育资源；安排学习活动，课堂练习和课后作业，记录学习者在课程中的学习进度和练习结果，组织同伴互评，定期与合作机构座谈，组织线下活动，发放课程认证，wiki协作，审核并保证课程质量等。这些业务都与教育相关，也涉及部分宣传与营销领域的业务和活动。

（八）MOOCs网站的重要伙伴

重要伙伴描绘了MOOCs网站商业模式有效运作所必须的其他相关主体。就目前来看，MOOCs网站商业模式的重要伙伴主要包括知名大学及教授，一些IT科技公司以及基金会等公益机构和组织。也就是说，其主要合作伙伴包括两类，一类是提供教学和课程资源的组织，另一类是提供资金和技术支持的组织。

（九）MOOCs网站的成本结构

MOOCs网站创造价值和产生收入的过程中必将形成成本支出。这些成本主要包括各类人员费用、营销成本、宣传成本、会议花销、夏令营等线下活动花销、网站建立与维护成本、奖励资金等。这些成本项目决定了MOOCs网站的运营成效，决定了MOOCs网站的可持续性发展。

三、基于商业模式画布的MOOCs网站商业模式特征浅析

MOOCs网站凭借其自身的特色和优势，有不可限量的发展潜力。但基于商业模式画布对其商业模式进行分析，也发现了一些亟待思考和解决的问题。

（一）从长远来看，MOOCs网站必须尽快找到更多的营利方式

MOOCs虽然是面向全球范围的免费且开放的课程，但其本身的成本是始终存在不容忽视的。从长远来看，营利性是MOOCs网站长久可持续发展的重要目标，因此应更加明确该类教育网站的营利性，并对其潜在盈利方式进行深度挖掘。当然，无论是哪种类型的拓展业务，各类高质量的课程的持续提供是吸引更多的学习者参与的基础和保证，学习者的持续参与是能为推动MOOCs不断向前发展提供动力，因此高质量的课程和相关服务始终是MOOCs的核心业务。伴随这些高质量课程而到来的将是社会的更充分认可和接受，以及学习者学习欲望和对相关领域产品或服务持续增长的需求，这又将反过来促进MOOCs拓展业务的发展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的产权和定价难题应尽快得到解决

由于绝大部分MOOCs的课程内容是在网络中无偿共享，因此课程内容迟早

会遇到产权问题。这类问题与电影业和唱片业相似，如何找到保护课程产品的方法是未来将会遇到的难题。与此同时，目前在MOOCs网络的成本结构分析中，存在未被考虑的机会成本。MOOCs的课程之所以受欢迎，是因为课程背后有优秀的授课教师及课程制作团队，为了持续提供高水平高质量的课程，这类教师及团队会要求获得应有的，区别于一般教师报酬的课程收益，这种收益会极大程度的影响MOOCs的成本构成进而影响其定价。

（三）针对能力提升和岗位匹配进行MOOCs网站核心业务的扩展

目前MOOCs的主要用户中，有数量庞大的一部分用户分布于在校生和在职人员中。这两类人对职业教育相应模块的需求为MOOCs网站的核心业务拓展提供了充足的空间。对在校生而言，有针对性的职业生涯规划课程和岗位培训有利于在校生对就业前景、行业现状和未来发展有一定把握；而对在职人员而言，与岗位相匹配的技能提升培训也是可以提供有偿服务的模块。

参考文献

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs网站盈亏平衡点的人均成本预测分析――基于edX和Coursera平台[J].教育与教学研究，2016（1）：71-76.

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本回话题探讨动漫产业价值体现在哪里。

研究文化产业范畴的共识就是把文化产业大体划分三个层次，各种表述不一致，但基本意思相同，就是文化艺术核心产业（传统文化）、应用艺术产业和创意支援与周边创意产业。直白点讲，文化艺术核心产业就是文化元素的艺术创作部分；应用艺术产业就是在文化元素的基础上应用到生活产品、娱乐服务设计中；创意支援与周边创意产业就是支持上述产业的相关部门或者说就是前两个产业层次需要落地的相关支持行业。以动漫为例，简要说明一下：创作动漫剧本和形象设计就是文化艺术核心产业；按剧本和形象来制作影视片或制作衍生品就是应用艺术产业；而动漫的版权交易部门、动漫的会展机构、出版营销、广告企划、包装发行、媒体推广等机构就是创意支援与周边创意产业。三个层次共同构建了产业结构和范畴。

“大动漫”的概念是相对动漫企业仅仅关注动漫内容原创和制作而言的，应该眼界放宽，不拘泥于某个局部环节，应该用大产业的观念来看待动漫的发展。有些人会说，动漫企业都是希望在整个产业链获得利益的，本身就是“大动漫”的思路。这可能与我在这里强调的观点有些理解的分歧。我所强调的观点是动漫企业要把动漫看作形式和工具，而产业和效益要看作目标和目的。用这样的观点来看待动漫产业，发展思路就会不同。再说得直白点，就是不要为了动漫而动漫，应该为了产业而动漫。

我在前面的文章中反复强调动漫的本质是语言形式，是一种国际化的语言形式。就是避免动漫企业把动漫语言当作企业的目标，动漫企业应该是通过动漫语言的应用获得企业的利益。动漫企业有时会简单地理解只有好的动漫作品才有企业的未来，许多企业所谓的原创动画年产量已经超过了一万分钟，其结果可想而知，动漫产值不是作品的数量堆砌。

在“大动漫”的观念下，企业可以根据自身的条件开展业务：可以代工；可以以技术优势承揽制作业务；可以专攻品牌授权业务；可以专攻衍生品设计；可以打造动漫作品的新媒体销售；可以专门生产应用动漫技术的展示教育作品；可以开展动漫技术培训；可以专营动漫销售的某类渠道；可以开展动漫体验乐园；可以专门提供动漫技术设备服务；可以专营动漫媒体；可以建立动漫俱乐部；可以从事动漫会展活动等等。

用动漫的形式美化生活、艺术生活、表现生活、沟通生活并创造价值，就是“大动漫”的思想。如果仅仅囿于动漫原创的圈子出不来，就是跟自己过不去，特别是在缺乏创作动漫作品的初期，不要用赌博的战术来犯战略的错误。

2010年动漫行业的产值不足90亿，说明一个值得行业关注的问题：近万家动漫企业平均下来产值极低。尽管中国动漫处于起步发展阶段，但一定是思路出现了问题。动漫企业一定要关注自己是企业，其次才是动漫企业。如果没有想清楚商业模式，或没有能力把握商业模式的实现，就要全面调整经营思路。

第十六回 动漫产业链条长 把握关键方为上

本回话题讨论动漫企业的主营能力把握。

动漫产业链涉及领域极其宽泛，有学者研究至少涉及近20个行业。我认为动漫产业是文化创意产业中最典型的领域，前文谈到的发展文化创意产业两条路径都与动漫产业息息相关。文化产品化在动漫产业中表现为把动漫创意、策划落实为影视片、出版物，成为可出售的产品或服务；产品文化化是把动漫品牌用创意或设计通过授权的方式应用于广泛的产品领域，特别是后者几乎可以辐射到所有行业。

动漫品牌的应用是一个相当漫长的过程，应用的有效性依赖于品牌的成熟度。实际上只有高品牌度才具备授权应用价值。我国的动漫企业绝大多数处于品牌培育阶段，还没有到品牌有效授权时期。所以，在战略上必须有侧重点，不能眉毛胡子一把抓，不能把过多的精力分散到授权等后期工作上。

中国动漫企业的通病是借鉴国外优秀动漫公司的成功经验来制定公司战略，包含的内容比较庞杂，“小而全”趋势明显。应解决的问题就是突出企业的重点和特点。动漫企业在制定战略时都会做SWOT分析，可行的战略一定是基于企业长处、特色。商业模式设计中有两点关系到优势竞争力。一是优势资源，二是重要业务环节。优势资源是基础，重要业务环节是业务系统的关键，也是优势资源运用的节点。企业只有放大和强化优势资源，才具有高价值的商业模式。

在管理中有众所周知的“短板理论”，每个企业都有自己的短板，是不是都通过自己的努力去弥补短板，不见得事必躬亲，特别是一些短板是靠自己的力量弥补不了的。这就需要找合作者或外包，这是节省成本的最佳方式。同时，合作者还可能扩大合作的价值，甚至帮助企业把短板变成长板。还有就是企业要在初期避免把战线拉得太长。动漫企业的初期，必须集中力量在优势业务方面取得突破，一点突破，才可能带动全局。如果全局撒开，很可能一事无成。原有的优势也会淹没其中。中国动漫企业有相当部分是在原来的业务演化过来的，就更应该重视原有业务对现行业务的支撑作用。尽量寻求原有业务和动漫业务的结合点，完全有可能走出特色的动漫发展道路。

总结一下观点：一是战略的制定要依据优势资源；二是阶段性工作要抓住重点，不可分散精力，寻求以点带面的突破；三是形成业务模式的特色，形成竞争的壁垒；四是善于整合资源，寻求好的合作伙伴；五是对未来的业务形成关键点评估，以不变应万变。动漫产业的产业链价值在于品牌价值，品牌价值不高，再全面的业务系统也没有意义。品牌价值的提升是逐步的，业务系统的建设也是逐步的，没有必要用太多的精力去描绘未来的蓝图。结论还是：合适的团队在合适的时间，用合适的方式去做合适的事情。

第十七回 兵马未动问粮草 商业模式先做好

本回话题讨论动漫企业的商业模式。

一哄而起的动漫企业多数没有想好企业的商业模式是否行得通。部分企业甚至就根本没有认真思考过自己的商业模式在哪里。商业模式存在三个问题要回答，一是企业的商业模式是什么；二是是否有能力实现企业的商业模式；三是企业的商业模式是否有战略价值。

一般而言，多数动漫企业的商业模式就是做出自己的动漫品牌，然后通过品牌的巩固来扩大品牌价值，再获得品牌授权利益。其实商业模式并不这么简单。商业模式实际是企业通过目标市场需求的分析，通过自身业务系统的设计，联合有价值的合作方，通过渠道来满足目标市场的需求，并形成企业不可轻易替代的市场主体地位。商业模式正成为现代社会的企业能否成功的焦点，简言之，商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。在商业模式的设计中，包括以下设计要素：

1.客户细分：所服务的目标客户；

2.价值主张：解决客户难题和客户需求；

3.渠道通路：通过渠道向客户传递价值主张；

4.客户关系：细分市场建立和维护客户关系；

5.收入来源：来源于价值主张的成功传递；

6.核心资源：保证模式的重要资产；

7.关键业务：一些事关全局的核心业务；

8.重要合作：外包或支援；

9.成本结构：模式要素的成本构成。

归纳起来就是目标定位、赢利模式、关键资源和能力、业务系统和平台价值。商业模式是为公司、客户和社会创造新的价值。

按照商业模式要素分析一下，多数动漫企业的商业模式就变得很苍白了，最大的问题在于关键能力和核心资源没有优势。所以，也可能路越走越艰难，更谈不上做大做强了。

动漫行业有很好的产业特性，但没有好的商业模式为基础，就难以走过品牌确立的过程，就难以获得资本市场的支持，坚持不到理论上存在的获得产业链利益的愿景。动漫企业不妨静下心来，审慎地重新分析一下自己的商业模式。特别要基于自身长项来规划业务，才有可能走出一条有价值的发展道路。也就具备了商业模式最终缔造的一个有价值的平台，让更多的合作者主动利用这样的平台，创造更大的战略价值。

目前，多数动漫公司重复的商业模式是最低级的模式，即自我投资，自我支付成本，自我推广销售，自我获得有限的利益，自我承担投资风险。这种商业模式注定是一个没有任何想象空间并伴随诸多难以把控的风险的坎坷路，已经不适合当今的商业时代要求。

第十八回 荆轲刺秦风萧萧

留得青山有柴烧

本回话题说说动漫企业生存与发展的关系。

“风萧萧兮易水寒，壮士一去不复还。”原本说的是荆轲刺秦皇的悲壮，借此来比喻当代动漫人义无反顾做动漫的豪气。一天与某动漫公司的高总及一位八年前就涉足动漫的张总一起讨论动漫公司的商业模式。没想到张总发表一通高论，大意就是千万不要去做动漫原创。张总的结论未免有些武断，但也说明做原创动漫的艰难。

一个企业谋求的是生存和发展。生存是基础，发展是目标。能否生存下来是企业初期的关键。一些动漫企业做代工积累了一定资金基础和经验，就急于创作自己的作品，为人作嫁衣毕竟不是长远之策。这样的企业想法是好的，但不能急于求成。一个成功的作品不只是创作者的心血，更是需要市场消费者来品鉴，许多成功作品需要对一些关键因素有恰到好处的把握。防止急于冒进，重蹈中国网络游戏开发初期的覆辙。本世纪开始的几年，一些网络游戏公司和游戏开发者急于摆脱韩国等国外游戏的束缚，争先恐后自主开发游戏，绝大多数都不成功。我同韩国游戏公司做过交流。韩国人说了一句实在话：“游戏是靠规则取胜的。”规则看起来简单，但游戏规则的设计要用心把握。中国开发者要沉下心体会，几年后就能出成绩。我认为动漫作品创作也是同理，不要急于求成。

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【中图分类号】 F270 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）01-0014-06

一、引言

21世纪进入了互联网经济时代，互联网裹挟颠覆激活了商业模式创新的热情。在交易层面，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节[1]，在由互联网精神、互联网理念、互联网经济组成的互联网思维的指导下，各种商业模式创新层出不穷，跨界、迭代、速度、极致、简约等互联网思维正在充斥整个商业世界。Amazon、Facebook、京东、阿里巴巴等一大批基于互联网的新兴商业模式企业迅速崛起，激活了学者对商业模式研究的热情。然而，从其本源看，商业模式与财务管理属于“业务与财务”关系的范畴，根据“业务决定财务，财务反作用于业务”的逻辑，商业模式应该而且肯定会与企业财务产生千z万缕的联系，令人遗憾的是无论学界还是实务界，鲜有探讨商业模式与企业财务的联系。本文聚焦商业模式与财务管理的联系，通过对商业模式要素及其表达方式的文献梳理，提炼出商业模式中的财务要素，以期激活学界对商业模式与财务管理联系的研究热情，为后续研究提供基础。

本文研究意义主要有：其一，提炼商业模式中财务管理要素，为后续基于财务视角的商业模式研究提供基础。其二，指出财务要素“弱嵌入”商业模式之中，即商业模式中的财务要素具有相对独立性，对“财务反作用于业务”提供了新的阐释。

二、文献回顾

Hamel[2]是最早使用结构化表达商业模式构成要素的学者之一，他以顾客界面、核心战略、战略资源、价值网络为一阶要素建立了桥接模型，认为商业模式有以上四大构成要素，每个元素又包含若干子元素，这四大元素由顾客价值、结构配置与企业边界这三座“桥梁”连接起来，且依靠效率（Efficiency）、独特性（Uniqueness）、配称（Fit）和利润推进器（Profit Booster）来作为支撑。尽管Hamel提出了商业模式四个要素及其之间的关系，但是并没有直接刻画商业模式的财务要素，从“利润推进器”这一和财务相关度最高的概念看，桥接模型只是将财务要素作为商业模式的支撑要素。

Zott and Amit[3]重点关注创造价值的方式，建立了包括设计要素和设计主题为要素的运营系统模型，即企业通过运营系统创造价值，但运营系统模型没有提及明确的财务要素。Osterwalder et al.[4]以顾客、产品、财务和内部管理为一阶要素，构建了BM2L模型，在重点考查了“发现价值”“创造价值”“获取价值”后，认为商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的原理，并且认为商业模式由九个构造块（Building Blocks）组成。（1）顾客方面，分为客户关系（Customer Relationship）、客户细分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）产品方面只包括价值主张（Value Propositions）；（3）内部管理方面分为核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）财务方面，包括收入来源（Revenue Streams）和成本结构（Cost Structure）。四者的关系如图1所示，BM2L模型提到了明确的财务要素，将其分解为收入和成本，从其构造的模型结构可以推测，他们认为财务方面是商业模式其他要素的结果。

Mark et al.[5]也有类似的贡献，他们以顾客价值、盈利模式、关键资源、关键流程为一阶要素，建立了四要素模型，重点说明商业模式怎样洞察价值、创造价值、传递价值和获取价值。他们把商业模式划分为四个方面：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。其中，与财务管理相关度最高的当属盈利模式，其内容包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用和周转速度等四个方面，如图2所示。

Demil and Lecocq[6]重点关注了商业模式的财务方面，从财务学角度构建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-组织（Organization）-价值（Value）模型，他们认为商业模式的三个要素是资源和能力、价值主张、企业内部和外部的组织，其中，价值主张决定了收入规模和结构，反映价值或企业边界的内部和外部组织决定了成本规模和结构，最后收入规模结构与成本规模结构决定了利润，如图3所示。

显然，在RCOV模型中，与财务相关的要素包括收入规模和结构、成本规模和结构以及二者共同决定的利润，尽管该模型揭示了价值主张与收入规模和结构、内部外部组织与成本规模和结构之间的因果关系，但是并没有揭示商业模式中财务要素对业务要素的影响。

最简洁的商业模式模型当属Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他们认为：商业模式=盈利模式+业务系统。其中，盈利模式反映企业获取利润的逻辑；业务系统包括传递系统和学习系统，是为了向顾客传递自己的产品或服务而设计，两个要素的目标均为创造价值和获取价值。二要素模型将商业模式划分为业务与财务两个平行的系统，简洁清晰，但是没有阐明盈利模式和业务系统的关系。

Shafer et al.[8]认为商业模式是“企业为了在价值网络中创造并获取价值而遵循的潜在逻辑和做出的战略选择”，并以此为基础构建了核心逻辑模型，对商业模式构成要素及其关系进行刻画，他把商业模式解读为一种反映企业家对因果关系基本假定的核心逻辑，由战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个要素组成。通过战略选择进行定位，通过营运活动创造价值，通过财务（成本、财务方面、利润）获取价值，所有的这些活动均在价值网络中进行，如图4所示。

Chesbrough[9]首次将技术引入商业模式，构建了启发逻辑模型，认为商业模式是将技术的潜在价值转化为顾客价值的一系列流程，包括价值主张、市场、价值链、成本和利润、价值网竞争优势等要素。Teece[10]提出环状逻辑模型，将顾客放在商业模式的核心位置，认为商业模式是反映企业如何创造价值、向顾客传递价值并获取价值，是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。环状逻辑模型以价值为中心，指出了企业向顾客创造价值、传递价值和获取价值的价值实现路径，并且认为伴随价值创造与向顾客传递价值过程，商业模式诱使顾客付款，从而实现企业价值。显然，启发逻辑模型的财务要素是成本和利润；环状逻辑模型的财务要素是价值和利润，并且实现利润是企业获取价值的路径。

由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写了《商业模式创新白皮书》，他们将商业模式概括为三个要素：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向用户提品或服务时所需要完成的任务；“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式；“盈利公式”，即企业创造利润的方法，它是为股东实现经济价值的过程。据此，商业模式可以归纳为由“客户价值主张、关键资源和能力、盈利模式”组成的三维立方体，笔者称之为“三维立体模型”。成功的商业模式一定是基于企业独特的关键资源和能力，为用户创造了价值且一定能为企业带来盈利的模式。特不一定会带来商业价值，但优秀的商业模式必须是独特的，我国学者吴伯凡将优秀商业模式的内容概括为：独特的客户价值主张、独擅的关键资源和能力、独享的盈利模式。约翰逊和克里斯坦森版的商业模式研究维度如图5所示。

基于商业模式是利益相关者交易结构的逻辑，魏炜和朱武祥[11-12]认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值六个要素有机组成，其中，关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值四个要素均为财务要素。显然，魏朱模型是以财务要素为主导的商业模式模型，彰显出财务要素在商业模式中的重要性，如图6所示。

王雪东和董大海[13]在系统研究商业模式的九种模型化表达方式后，借鉴计算机层级网络中三层网络等级概念，将商业模式模型化地表达为三层：核心层、汇聚层、接入层，可将其概括为“134”模型，即一个核心层内容：顾客；三个汇聚层内容：顾客价值、企业价值、伙伴价值；四个接入层内容：洞察价值（价值模式）、创造价值（运营模式）、传递价值（营销模式）、获取价值（盈利模式）。“134”模型是基于价值的商业模式表达，提出企业获取价值的同时，强调企业与顾客和合作伙伴的共生共赢。可以看出，其二阶要素中的“企业价值”和三阶要素中的“创造价值”和“获取价值”，均为与财务管理紧密相关的要素。

三、商业模式中财务要素的提炼

（一）商业模式和财务具有天然的血缘关系

通过研究学者构造的商业模式模型发现，与财务最相关商业模式构成要素有Hamel桥接模型中的“战略资源”①，BM2L模型中的“财务方面”和“内部管理方面”，财务方面分为“收入”“成本”和“利润”，内部管理方面主要是指“关键资源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“关键资源”，盈利模式分为“收益模式”“成本结构”、“利润模式”和“资源利用周转速度”，关键资源分为人员、技术、产品、设备、信息、渠道、品牌、合作伙伴与联盟；Demil and Lecocq构建的RCOV模型中的“资源和能力”“收入规模和结构”“成本规模和结构”“利润”；Itami and Nishinoz创建的双要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心逻辑模型中的“创造价值”与“获取价值”，创造价值包括资源，获取价值包括成本、财务方面、利润；Teece的环状逻辑模型中的“为顾客创造价值，吸收付款，并把他们转化为利润”；魏朱模型中的“关键资源能力”“盈利模式”“自由现金流结构”“企业价值”等。

（二）商业模式包含财务要素

通过对商业模式中与财务相关要素的提炼，发现“收入”“成本”“利润”“关键资源”等出现频率较高，尽管“资源利用和周转速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不仅是唯一的关于效率的要素，并且还是连接资产负债表和利润表、体现商业模式综合性的要素，笔者认为也应将其归入商业模式与财务相关的要素中。据此，可以提炼出六个与财务管理相关的商业模式要素：收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度、现金流结构。其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，“关键资源”与资产负债表相对应，“资源利用和周转速度”是资产负债表与利润表相匹配的要素，主要体现运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，体现收益质量与公司价值。商业模式中的财务要素的提炼如表1所示。

（三）盈利模式在商业模式要素中举足轻重

任何商业模式在财务上均需要解决三个基本问题，企业盈利的模式和驱动力是什么？资源（资产）如何进行配置？价值怎样创造和获取？无论多么优秀的商业模式，获得了多少活跃用户，市场占有率有多高，最终都必须回归商业活动的本质：盈利。在商业活动中，尽管获取利润和取得市场占有率之间存在着动态博弈关系，追求市场占有率往往会以牺牲利润为代价，但无利润区是所有企业的黑洞，以产品为中心、重视市场占有率的旧世界已转换为以客户和利润为中心的新世界[14]。因此，获利是商业模式在财务方面的内在要求，获取利润驱动力是企业目标在商业模式上的本质体现，而财务要素是商业模式“落地”的关键，创新盈利模式是企业将核心资源和能力转化为企业营业收入的主要路径，尽管商业模式中本身就包含着盈利模式，但盈利模式并不是商业模式设计的第一要素。如360董事长周鸿将商业模式依次划分为四个模式：产品模式、用户模式、推广模式和收入模式[15]，尽管将收入模式排在最末位，但这并不意味着其认为盈利模式不重要，而是认为盈利模式建立的基础是产品模式、用户模式、推广模式，也可以解读为：企业为目标客户提供了优质的产品、定位了特定用户群体并采用合理的方法加以推广，收入自然就会产生，即利润模式是产品模式、用户模式、推广模式的结果。虽然各个企业获取收入的方法各不相同，但一般可将互联网行业的盈利模式划分为三种：互联网商业、广告收入、免费加增值服务模式（Freemium）②。

（四）商业模式目标与财务目标具有同质性

通过分析商业模式模型的文献发现，构建基于价值创造和价值获取商业模式模型代表着未来的方向，而财务管理目标是企业价值最大化，商业模式目标与财务管理目标具有本质上的一致性。在商业模式目标中，无论是交易类还是价值类定义，均以创造和实现价值为最终目标，据此可以推断，判断商业模式优劣的标准是：是否为用户创造价值进而实现了企业自身价值，而围绕价值的创造（形成）、传递、分配、实现形成一条完整的价值链。首先，价值创造是价值链的首要环节，一般由商品或服务的供应方通过营运活动完成；其次，在价值传递过程中，进行价值分配，一般由企业营销活动完成；最后，价值实现由供需双方通过合理的盈利模式、匹配的成本结构和利润来实现。

（五）商业模式构成要素研究需与商业实践共进

仔细梳理文献发现，无论是商业模式的结构化表达方式还是逻辑化表达方式，均不能充分体现当前最新的商业模式――平台和生态圈商业模式的特征，平台的商业模式最本质的特点是连接，其盈利模式建立在连接红利（Linkage dividend）[16-17]的基础之上，如何获取连接红利是创造价值和获取价值的关键，因此，研究最新商业模式表达方式需要深入研究平台和生态圈商业模式的特征，并采用体现各要素因果关系的表达方式。

四、结论

商业模式与财务管理的关系归属于业务与财务的关系，二者如影随行，具有天然的血亲联系。一方面，商业模式中的财务要素包括“收入、成本、利润、关键资源、资源利用和周转速度”六个要素，其中“收入、成本、利润”与利润表相对应，反映企业盈利模式；“关键资源”与资产负债表相对应，反映企业资源和能力；“资源利用和周转速度”连接资产负债表和利润表，反映企业运营效率；“现金流结构”与现金流量表相对应，反映企业价值与收益质量。另一方面，财务要素“弱嵌入”商业模式之中，根据嵌入强度划分为：零嵌入、弱嵌入、强嵌入。零嵌入是指财务要素独立于商业模式而存在，即财务不受商业模式的影响；弱嵌入是指财务要素既嵌入于商业模式中之中，受到商业模式选择的影响，但又不是商业模式的附庸，具有相对自主性和能动性；强嵌入是指财务要素是商业模式的附庸，即商业模式完全包含和覆盖了财务要素，财务没有自主性和独立性。

尽管有关商业模式的研究文献汗牛充栋，但是研究讨论商业模式对财务活动影响的文献屈指可数，具有创新性、启迪性的主张和观点更是凤毛麟角，究其原因，主要是研究者没有梳理出商业模式对财务活动产生影响的概念框架，使得该领域的研究缺少理论基础。因此，搭建商业模式与财务管理关系的理论框架是后续开展研究的基础。

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