民营企业的典范范文

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篇1

在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。

很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，它们以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R（Responsible）负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

A（Approve）决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

S（Support）支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

I（Inform）需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。

C（Consult）需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。

篇2

一、中小民营制造企业转型升级中存在的问题

（一）中小民营制造企业的成本逐渐增高

伴随着我国市场经济的快速发展，当中小民营制造企业成本逐渐升高，主要体现在原材料和能源、用地、劳动力成本的增加等等。首先在原材料方面，从2009年至今原材料和初级产品的价格持续上升，2013年企业购进原材的价格同比增长20.1%。而用地成本更合翻倍暴涨，由于房地产行业的快速发展，一线、二线等城市的工业等用地成本持续快速增长。这些成本的升高对中小民营制造企业而言无疑是制约其转型升级的重要因素。

（二）中小民营制造企业的科学技术含量有待提高

2013年我国社会科学院针对民营企业的调查中发现，只有32.12%的民营企业在过去五年的时间里成立研发机构，36.17%的企业需要提高科学技术含量，由此可见，中小民营企业的科学技术含量严重不足，仍然是劳动或资本密集型产品为主，其中劳动密集型占据重要比例。中小民营制造企业的内部机制不完善，很难以吸引到专业技术人才

（三）中小民营制造企业没有合适的融资渠道

企业如果想要转型升级必须面对两个问题，一个是科学的决策；另一个就是需要投入大量的资金。当前我国民营企业融资主要是通过银行贷款和民间贷款，由于诸多因素的影响，导致企业的融资存在诸多问题，主要体现在：第一，贷款门槛较高，中小企业达不到贷款门槛，导致出现“畏贷”的情况。第二，没有建立健全企业资信评定制度体系，政府没有充分体现其对企业资信评定的影响和作用，导致中小企业贷款时没有相对保证的信用证明。第三，中小民营制造企业还没有形成比较完善的能力可以抵御市场风险，金融机构不敢轻易将到款贷给他们。

总之，我国中小型民营制造企业还因为企业业务、资源不足、管理体系不健全、团队老化、员工素质有待提高、家族管理模式等等因素的影响导致其转型升级受到阻碍，只有找到这些问题的所在并有效解决问题才能够促进中小民营制造企业的快速转型升级。

二、中小民营制造企业转型升级的路径选择与建议

（一）充分发挥政府的引导作用

发挥政府的引导作用需要做到以下几点：

第一，建立健全完善的政策体系，鼓励中小民营制造企业转型升级。2010年国务院颁布了关于鼓励和引导民间企业健康发展的相关文件，对促进民营企业的发展奠定重要的政策基础。为了更好地促进中小民营制造企业的快速发展，应加大政府的实施力度与效果，让中小民营制造企业真正能够感受到政府对企业的促进作用。

第二，政府还应该逐渐转变职能，减少审批程序，加强市场秩序管理与规范，为中小民营制造企业的转型升级创造良好的条件和基础。逐渐完善金融资本市场，帮助解决中小民营企业融资难的问题。首先，尽快完善中小民营企业的融资市场，实现国有银行信贷体制的转变，让其与中小民营企业贷款形成相对完善的政策体系，引导民营银行帮助解决企业融资问题，逐渐实现中小企业和机构支持中小民营企业的发展。

第三，建立民间组织，建立健全社会服务平台。政府除了要发挥自身职能，还应该积极赋予行业协会职能，将相关责任等转接给行业协会或社会组织。建立健全面向中小型民营企业的社会综合服务平台，提供科学技术指导，培养和引进优秀人才；采取培训的联合，根据中小型企业的需要展开相关培训工作等等。

第四，引导产业结构向着集约集聚的方向发展，严格遵守国家制定的用地集约、合理布局、保护环境的要求，政府加强重点工业园和开发区等建设，积极引导中小民营企业向着集约集聚的方向迈进，树立典范企业。

（二）充分发挥中小民营企业的主体作用

中小民营制造企业如果想要实现转型升级仅仅只是靠政府是不可能实现的，重点还是要充分发挥自身的主体作用。

第一，建立健全管理机制，能够有效创新管理制度。如果根据当前企业制度的发展标准和要求，民营企业需要重现调整和设置内部结构，有效发挥各个生产要素的作用，具体措施如下：首先，明确中小企业内部产权关系，尤其是家族制企业，更应该明确内部产权关系。其次，让管理层和员工能够持有一定的股份，这样不仅能够调动管理层人员和员工的积极性和主动性，更能够有效防止其因为眼前利益而损害企业发展，可以有效制约企业的发展。

第二，提高中小企业家的综合素质，形成完善的人力资源体系。首先，中小民营制造企业家应该树立提高自身综合素质的理念，注重自身综合素质的提高，加强相关知识和培训的学习，形成先进的管理理念，促进中小企业的战略决策等等。其次，企业需要真正实现转型，成立学习型企业，在企业内部建设内部学习网站，加强企业员工之间的交流和合作；企业还可以形成鼓励奖励制度，促进员工的学习，逐渐促进员工的进步和发展；重视企业员工的教育和培训，帮助树立终身学习的理念。此外，中小型民营制造企业应该打破传统的家族管理模式，采取新的管理理念和方法，实现中小民营企业的转型升级。民营企业家的综合素质直接制约着企业的未来发展方向和长远发展。因此，重视企业家的培养对促进企业转型升级具有重要的意义和价值。

第三，保证质量，打品牌战。中小型民营制造企业要企业保证产品质量，努力打造属于自己的品牌，一个企业如果没有自己的品牌其发展是不可能长久的，这就需要企业转变观念、创新管理模式、重视客户要求等等最终通过战略分析与决策促进中小型企业的长远发展。

三、结语

中小民营企业为我国社会主义市场经济的发展做出重要贡献，其转型升级能够更加合理有效的发展与进步，是当前政府和社会应该普遍关注的热点问题。究竟该如何实现有效的转型升级呢？笔者认为除了政府的支持与引导以外还需要充分发挥中小民营企业自身的关键作用，努力实现民营企业的转型升级让其能够适应时展需求。

参考文献：

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中国已确定了全面建设小康社会的发展目标，“十一五”规划致力扩大内需和外需，开拓国际市场，并支持有条件的企业“走出去”。民营企业在“走出去”的时候，马来西亚应该是首选。马来西亚和中国同属第三世界发展中国家，两国政府都积极努力图谋经济发展，建立繁荣社会，也同样计划用15年的时间达到各自的宏伟目标，可谓马中两国属于同样的世界，要实现同样的美好愿景。

马来西亚与中国的贸易已达300亿美元，马中关系属东盟国家中最稳定、最友好的国家关系之一。东盟自由贸易区建设正在加速建设，2007年后东盟前5国的贸易关税将降至5%或0。东盟人口有5亿，生产总值GDP达7000亿美元，总贸易额6000亿美元，这是一个潜在的巨大市场。

目前蓬勃发展中的中国-东盟自由贸易区的落实，更加增强这个地区的贸易优势。东盟是中国第4大贸易伙伴，2005年前11个月贸易额达1172亿美元，同比增长23.5%。专家预测，到2010年中国东盟国民生产总值达2万亿美元，而贸易额可达1.2兆美元，中国―东盟自由贸易区将继北美自由贸易区和欧盟自由贸易区后，成为世界第三大自由贸易区。中国民营企业来马来西亚投资可利用自由贸易区的优势，借助这一难得的历史机遇发展业务。

马来西亚经济坚实稳健发展是受到国际肯定的。著名洛桑管理学院(IMD)公布涉及61个国家及地区的“2006年世界竞争力年鉴”报道显示马来西亚排名第23，在亚太区排名第8，而在东盟国家中则排名第2。

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1国企私有化呼声强烈

近期关于国有企业改革的讨论可谓相当激烈，很多人认为国有企业凭借先天优势享受政府诸多优惠政策，比如国有企业使用的土地是政府无偿划拨或者低廉出售的，而民营企业则要向政府交付较高的土地租金，这势必影响民营企业的利润；国有企业享受着颇为优惠的税收政策，有些国企甚至从未向国家交纳过税收，而民营企业却要缴纳税收；政府会给予国有企业财政补贴，很多国有企业利润的重要来源是财政补贴，有些国企如果没有补贴支撑实际上是亏损。在这样一个似乎是“国进民退”的背景下，很多学者强烈呼吁国有企业应该实施深度改革，既然是国有性质，那么就应该属于全民所有，国企应将其股权平均分给全民所有，让全民共享国企红利，而不是让少数人坐享好处，甚至提出应将国企私有化，像上世纪90年代那样将国企出售，使之民营化。

例如，天则经济研究所理事长茅于轼指出，天则所做了一个很重要的报告《国企的性质、表现和改革》。其研究的结果就是，我国国企的利润之所以这么高，是因为它免交很多税、能够轻松得到低于市场价格的贷款、能够免费使用公共资源、或者低效的使用，所以国企利润可观，员工的工资也随之特别高，而国企利润靠行政垄断、靠国家给的各种优惠价格得来，这恰好说明这些国企是没有效率的。如果将之改成民营企业，社会经济效率会提高很多。对于陈志武、许小年等经济学家多次建议的分发国有资产，茅于轼认为，分发股票给全民看似公平，但却是不可行的，因为在没有总的所有者和控制者的情况下容易导致国企无效率。所以他认为正确的做法应是出售国有企业，使之私有化，让民营企业能够得到进入垄断领域的机会，公平参与竞争。

北京大学光华管理学院教授张维迎认为，国企已经成为未来中国进一步成长的主要障碍之一，中国未来几年要做的第一件事就是国企私有化，在5－10年内国企比重应降到10％左右。

很多人都觉得国企不应该在竞争性领域里与民营企业抢食，国企应该只存在于政府功能领域，为社会谋利益，做一些民营企业做不到或不愿意做的事。而目前实际情况却是很多国企都存在于竞争性领域，在享受政府优惠政策的背景下与民营企业不公平竞争。远东控股集团有限公司董事长蒋锡培认为，要禁止国有企业进入竞争性领域。

2国企不能简单私有化

虽然，在国企的相对生产效率很低的情况下，必须对其进行私有化改革；但是，如果国企的相对生产效率不太低，完全的私有化并不能最大化社会总体福利或政府支付。完全的私有化改革应集中于那些生产效率过于低下的国有企业。同时从政府的角度看，在目前社会保障系统尚不健全的情况下，国企仍然是承担社会性负担的主要载体，因此，对于那些具有一定生产效率的国企，完全的私有化改革并不可行。

我个人认为，单纯将国企私有化并不能将所有问题都解决，私有化也许会带来更多意想不到的困难。首先，我国是社会主义社会，是一个以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的国家，如果将国企全部售出，那么从性质上我国将是名存实亡的社会主义国家，与强调私有制的资本主义国家又有何分别？而且，有学者指出，国有企业并非中国特色，资本主义国家也是有国有企业的，例如，从1945年开始，英国将一系列基础工业和英格兰银行收归国有，法国将能源部门、保险部门、金融部门和一些大公司改为国有。上世纪70年代中期日本政府设立的国有企业达一百多个；美国也有国有企业，这些国有企业主要集中于能源部门、基础设施部门、提供公共产品部门和科技研发部门。而且国企并非都是低效的，其中不乏很多行业典范，比如新加坡的航空公司，是全世界有名的，但它是国有企业。还有法国的核电站，整个法国的电力行业基本都是国有的。其次，从国家安全的角度考虑，国有企业在必要时会牺牲自己的利益以保障国家和全民的利益，但是如果国企都消失了，谁还会听从政府的调遣以实现社会利益最大化？没有了国企，便没有了社会的稳定，人民的安心。再者，虽然目前很多国企效率低下，但是那也许只是相对于人们对之过高的期望而言的，现实中，很多民企的效率更低，而且，有数据调查显示，我国民营企业的平均生存寿命只有2．9年。也就是说，企业还没来得及发展壮大形成规模就已经夭折了。如此，怎么能够担当关系国计民生的重任？最后，很多实证研究都表明，政治关系有助于提高企业效益，并且大量的文献都在寻找政治关系和民营企业贷款之间的积极联系，也就是说，在承认政治联系对民营企业发展的积极作用的前提下，民营企业应该主动与政府建立有益的政治联系，那么，天生就与政府有着血脉联系的国有企业为什么要舍本逐末，硬生生斩断自身与政府的关系（即国有企业民营化），然后转而大费周章地再又与政府建立政治关系呢？

国企改革应该公众化、市场化

国企改革方向不是简单地将国有企业消灭，不应该把所有矛头都指向无辜的国有企业，将之弱化小化甚至取缔不是解决问题的根本途径。民营企业在当下的发展确实受到诸多限制，比如融资难等困境，但是，政府已经在做很多工作来改善这样的局面，比如前不久被讨论的最火的温州金融综合改革试点的实施就是对民营企业尤其是中小民营企业的一个大好消息。我们也有理由相信政府会在未来更加广泛地推进这样的活动。其实，在现实中，最关键的决策者———政府———将收入最大化作为其目标，并且关注失业，这就是为什么最优方案经常遭到政府的阻止。因此，为了使一个民营化方案成为可行，建议实行一个民营化或清算的次优方案是明智的，即在增进社会效率的同时考虑政府关注的东西。例如，一个追求收入和限制民营化后大量裁员的国有企业民营化的方案比那些出售股份和无限制裁员的方案更为合适，至少在我国经济的情况下是如此。

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1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

2、对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

3、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

4、薪酬设计有不科学之处

首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。

在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。

5、薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”

6、以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。

二、民营企业薪酬管理的优化策略

1、企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

2、突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

3、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

4、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

5、薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

6、建立以人为本的薪酬制度

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中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）16-0098-02

知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为中国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人力资源方面的劣势显得非常突出，引进人才和留住人才是民营企业经营者十分关心的问题。文章通过分析民营企业留人难的各种原因，提出有效的吸引人才 、留住人才的策略，从而为企业的发展提供保障。民营企业由于管理意识的缺乏及制度上存在的缺陷，使人力资源管理成为其难以逾越的屏障，也成为其进一步发展的障碍。

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新近所发生的人力资源变动。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，中国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流失率竟达到了70%；而且民企寿命短，平均只有2.9年，最长也不过5年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的管理模式和管理理念受到越来越多的挑战与冲击。民营企业求人才难，留人才更难的局面已屡见不鲜。如何看待民营企业人才流失现象，这是值得我们大家思考的一个问题，也需要我们进行深入探讨和研究。

一、民营企业难以留住人才的原因

在民营企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。但相比其他企业凭借品牌与实力吸引与留住人才，民营企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌。由于这些先天不足，导致民营企业内部留不住人才，外部难以吸引人才。“人才是企业最重要的资本”，人才流失就意味要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失，许多民营企业已为此付出了巨大代价。因此，如何吸引和留住人才，有效控制、防范甚至化解人才流失风险，是民营企业决策者需要从战略高度所考虑的关键问题。

（一）企业自身的问题

1.企业对分配认识的误区。民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，往往不能满足到民营企业工作的人才的需求。随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，但只知道分配给人才可观的薪酬，内部并没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。

2.缺乏良好的企业文化。大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

3.人才规划缺乏战略眼光。大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

4.人才使用的误区。民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是学非所用，用非所学。造成人才的极大浪费；二是“英雄无用武之地”。许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用；三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

（二）外部环境因素的影响

1.人才机制不完善。我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，但是在中国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多限制。

2.劳动人才市场欠发达。中国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。

3.国际人才竞争日趋激烈。加入WTO后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，中国的人才流向国外的情况会非常严重。民营企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。

二、民营企业留住人才的措施

民营企业无论是谈到吸引人才还是留住人才，都不得不提企业性质，这对吸引人才有着不同的影响力。谈到民营企业要吸引人才，尤其是相对于外资企业来讲，无论是管理，还是用人机制，还是培训体系，还是薪资福利，以及员工的个人发展，还有企业的品牌知名度与感召力，都应该向外资企业学习。再来看最能代表中国当今民营企业的华为、联想、阿里巴巴等明星企业，他们都吸引了大量的从外资企业出来的人才，以及学会了外资企业的人才培养、战略管理、营销策略、企业文化建设等方面的经验，他们这些做法都值得广大民营企业学习。

1.用企业品牌来吸引人才。品牌与核心竞争力会成为今后很长时间内企业在市场角逐两大法宝，外资企业在这方面已经做出表率，尤其世界五百强更为突出。作为中国的民营企业，更应该在这两方面着手。

2.用专业化来吸引人才。从专业化角度来讲，主要是这些企业在专业化分工与研究上达到了一定的高度，完成了系统化建设，企业管理的各方面已经高度成熟，各种管理体系非常之完善，所以最终的结果是处在行业第一第二位，代表着行业，针对专业化的问题，对民营企业来说，仍是一个极富挑战性的问题，如专业的积累，创新机制、人才储备，研究机构等，这对大型民营企业来讲，少部分已经解决了这些基础建设与深入研究，但对于大部分民营企业来讲，这方面还是要加倍努力，当专业性在中国民营企业当中能排到前几名时，从专业方面吸引优秀人才也是一个非常有力的纳才策略。

3.扩大人才的招聘渠道。企业要招到合适及大量的人才，就要拓展招聘渠道，现在的民营企业也普遍应用了网上招聘、劳务市场，相关的人才市场，甚至有的企业还与学校合作，应该说渠道建设比较全面，但是因种种原因，人才到位情况远远不如企业的实际需求大，这当然与管理有关，但招聘渠道的管理是一个非常重要的问题。

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经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。

一、多元化战略

在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。

二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾

珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。

随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。

在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。

多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？

三、民营企业多元化经营的成功案例启示

（一）和记黄埔多元化经营策略分析

李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”

和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。

珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。

（二）海尔集团多元化经营战略

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关键词：

家族式管理；改革；所有权和经营权分离；人力管理

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2012）24002902

自改革开放之后，我国社会经济都进入到了飞速发展阶段，民营企业也在如此环境中不断的发展壮大，民营企业从最初的依靠产品求生存逐渐转变为如今的产品多元化、企业群体化以及产品纵深化的现状，在此过程中，民营企业集团化发展趋势越来越显著，特别是一些大中型的民营企业，集团化的发展趋势越发明显。与此同时，我们也应当注意到民营企业集团在不断发展、扩张、进步的同时，企业内部管理中的弊端和问题日益凸显，不仅为民营企业内部管理水平的提高产生负面影响，同时也阻碍到我国民营企业的生存与发展。

1我国民营企业家族式管理模式存在的问题

1.1产权与治理问题

通过对我国民营企业产权结构的分析发现，多数民营企业都采用统一所有权的结构，也就是说，企业中的财产归某人或某家庭所有，而此种情况往往会令个人财产与企业资产两者界限不清，混为一谈，企业的生产经营无法摆脱个人或家庭，同时个人或家庭也严重影响着企业的经营与发展。民营企业产权结构和治理结构的问题，可以说是目前我国民营企业家族式管理模式中存在的重要问题之一。另外，目前多数民营企业的产权依然还处于自然人或家族所有的阶段中，民营企业的所有者一般都会在企业中担任较为重要的管理职位，由此可见，企业产权与企业的经营权之间其实是有着十分密切的关系的。此种关系对于企业的管理来讲，便有可能会导致管理层级之间的责权关系难以分辨和明确，从而引发一些越级事件或是多头管理等情况。

1.2结构设置与管理幅度问题

目前我国多数民营企业内部管理方式还在延续着传统的企业管理方式，甚至有些大型的民营企业还在使用创立之初或是习惯了的小作坊式的管理方式，内部组织结构的设置也并不合理，一些组织结构设置的臃肿不堪、反应迟钝，而一些组织结构设置的过于精简、幅度过宽。

1.3组织变革与组织调整问题

我国民营企业创立之初，一般都是以企业的创立者作为中心，在其周边建立起集权制的组织结构，随着企业的逐渐发展和壮大，结合企业实际情况来进行组织变革和调整。在多数民营企业的组织变革和调整过程中，往往不能够本着稳定性的原则进行，要么过度集权，要么过度分权。不仅与企业组织变革的规律和初衷相违背，同时也导致企业内部员工人心涣散，制度和规章无法落实等严重的管理问题。同时，一些民营企业中的职业经理人频繁地进行更换，企业经营和管理严重缺乏连续性和稳定性，甚至在民营企业中还出现了亲情联系等重大问题，例如企业聘用新职业经理人，便会通过协助职业经理人等各种各样的借口来将自己的亲戚、朋友安插在内部，而当职业经理人将自己的一些成功经验充分发挥、为企业创造一定的效益之后，老边便开始着手解雇或更换新的职业经理人，如此形成恶性循环。另有些企业在改革过程中不能充分授权，畏首畏尾，患得患失。使经理人的方案无法得到很好的实施。在某种程度上不但没有很好的支持公司的改革，反而成为了很大的制约因素。

1.4思想观念与职责划分问题

民营企业家族式管理是一种较为典型的“人合”企业，管理学告诉我们，如果当企业的经营与管理长期、完全依赖一个人或是一个家族时，企业很容易进入到高风险的运行状态中，特别是正在成长过程中的企业，不仅会令企业的发展空间受到严重的制约和限制，同时也可能威胁到企业的生存。如果继续延续家族式管理方式，难免个人的独断决策不会出现失误、脱离现实等情况，那么对企业来讲，个人决策的失误便会令企业造成投资或是经营目标的重大失误，使企业的经济、社会效益收到严重损失。同样的，任人唯亲在企业管理中也是急不可取的，任人唯亲的最直接结果便是一方面企业内部的规章制度等无法有效的在亲信身上发生效应，为企业的管理工作带来阻碍，如企业的成本无法控制、产品质量得不到保障、市场竞争力下降等；另一方面便是企业内部优秀的员工和人才得不到升职的机会，影响到企业的内部凝聚力，打击员工的责任心和工作积极性，使企业失去人才优势与竞争力。

1.5财务管理能力问题

作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。如果财企关系理顺，则企业昌盛；　财企关系不顺，则企业入危。

2民营企业家族式管理模式调整的建议

2.1企业所有者与经营者的转换

接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响。很多家族式管理的民营企业会为了避免“外族掌权”情况的发生，于是便在自己的家族成员中挑选企业的接班人，而如果此家族的继承人较多，很有可能还会令继承人之间展开经营权的争夺，导致家族和企业之间派系林立，企业凝聚力和团结力大大降低，反之，如果家族中的继承人较少，那么可供企业选择接班人的范围也就较小，很有可能出现缺乏适合人选的问题。由此可见，在家族式企业的继承问题上，很容易引发各种各样的危机。那么面对这样的情况，个人认为，可以聘用一些高级管理人员作为公司的经营者，这些人往往掌握了先进的管理理念和实践经验及解决问题的能力，对于公司经营中的存在的问题有很多成功的经验，通过让一些高级管理人员来担任企业的经营者的方式，一方面能够有效避免经营者素质引发的各种危机，一方面也能够通过外部可利用资源，促进企业内部整体的竞争力，有利于民营企业的长期稳健发展。

2.2接受新的管理思想，深造等

民营企业经营效益如何与民营企业的内部管理工作之间有着十分重要的关系，管理工作的质量、管理水平的高低与管理的科学性之间存在必然关系。那么一个民营企业如果想要长久地、健康的生存发展下去，必须要对企业发展的阻碍因素和不利因素进行改革，逐步建立起科学的、有效的管理机制。第一，民营企业的经营管理者必须转变自身观念，充分认识到家族式管理方式的弊端和缺陷，树立起正确的管理观念，建立健全人才管理制度，通过职业规划等多样化手段，让企业中的员工能够知道自己价值，并充分发挥出自身作用于潜能，为企业今后的生存与发展贡献自己的一份力量。第二，企业必须要站在战略高度上，重新考虑企业的规划，明确企业近期、远期的目标，深入分析目标实现所需要的资源，如人力资源等，然后结合企业现状，确定下分配与使用资源的具体准则和方案，逐步实现企业的目标。第三，企业主也要不断提升自己的素质和能力，可以通过管理培训，多接触一些新事物，新思维等方式，是自己的思想能跟上现代化的管理脚步。

2.3人力管理

民营企业的人力管理工作，必须要充分符合市场规律，用人不疑、疑人不用，将人力管理的权力充分较为企业的经营者，不论企业经营者是否是企业的所有者，都必须要实现两种权力的相互分离。民营企业必须要认识到市场机制的作用与价值，充分利用市场机制，将企业中的蛀虫已经一些不具备管理能力和专业水平的亲属、元老等全部换掉，以效率和利益为本，采用竞争上岗的制度，充分激发出员工的工作积极性和热情，在企业中尽量创造出公平竞争的环境，让员工能够从心里认同、服从企业的各项规章制度，从而对企业产生忠诚感与归属感。民营企业应当主动走入到市场中，主动招揽优秀管理人才，克服家族式经营决策的惯性思维和行为习惯。同时，对于企业现有员工的管理，有必要建立健全激励、奖惩和岗位责任制度，一方面让员工的付出能够得到回报，一方面让员工和员工之间、员工与管理者之间、管理者与所有者之间都能够相互沟通、及时交流，员工能够心甘情愿的被管理，管理者能够科学有效的进行管理，这样才能够推动民营企业的进步和发展。

2.4元老安置问题

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随着互联网时代的全面到来，信息技术的高速发展，我国民营企业得到了快速发展。现在企业对人力资源管理方法也越来越细化和专业，对人员的发展，创新水平提出了更高的要求，企业对人员管理不断进行网络化、信息化、国际化和简约化处理，取得了不错的成绩。但我们仍然清晰的认识到我国民营企业对人力资源管理有很大的局限性，比如容易造成高层次人才流失和家族企业管理的矛盾冲突，人员晋级和工资待遇不时遭遇天花板都阻碍民营企业的发展步伐。如何科学的对人员进行管理，这对民营企业的人力资源管理创新提出了更高的要求。

一、人力资源管理的基础

任何企业的发展都是人的不断发展，以人为本是人力资源管理创新的重要内容。首先，以人为本需要企业营造一种亲密和谐和有归属感的人际关系，这个要求企业所有者提出有凝聚力的企业文化，制定企业的发展方向。员工对企业文化的认可与否直接影响企业是否能留住有能力的员工，如果企业文化不被员工认可，一旦有文化氛围更好的公司邀请，企业员工流失程度会很高。所以企业的文化建设要充分调动员工的积极性和创新性，要让员工不仅是为了工资或者分红而奋斗，更重要的有一种对企业文化认可的责任感。其次，对不同的人员提供个性化服务和不同发展平台的晋升机会。企业要发展员工的潜在能力，让员工在适合的岗位上给予最大限度的自由，发挥长处，充分调动员工的自主性和创新性。

二、人员培训创新

对人员进行培训是企业基础工作，我国的民营企业应该从以下几个方面进行创新：首先，培训任务和责任转移到各部门而不单是人事部，因为人事部把握企业大方向但具体的专业内容明显不如各个专业部门。但是人力资源管理必须把人事部的培训和各个专业部门的培训有机结合起来，人事部对员工进行企业文化的培训，各个专业部门对员工从专业知识、理论、实践等方面进行培训，使员工快速认同企业文化，快速进入工作状态，这样企业才能高效运转。其次，要从以前的灌输型培训转变为互动性培训，为增加员工的主动性，企业在培训时应使用互动式培训，就相关问题积极进行互动，或者角色模拟提问，都能达到很好的效果。

三、业绩管理创新

民营企业的业绩管理或者考核是企业管理一个非常重要的环节。其中财务数据起着举足轻重的作用。所以我们不能一味关注财务信息反馈，而要准确的判断企业未来的发展和规划。民企必须考虑企业所处的社会环境、行业背景、以及行业技术发展方向等诸多因素。所以我们从以下几个方面进行创新：首先，从企业的生产能力来看，良好的生产能力决定一个企业是否具备行业典范和企业进行在投入的保障。其次，财务信息可以分析员工利益的满足程度，通过财务指标可以看出企业的周期目标是否实现，员工的业绩考核是否实现，股东的利益是否有所保障。民企要重视财务状况，但不是唯一的衡量指标。在此，用户满意度也是衡量业绩管理的重要指标。用户是产品的直接使用者，用户的反馈一定程度上代表对企业的满意度，如果反馈良好，企业会更加快速的发展，如果反馈有缺点，有助于企业迅速改变产品品质，及时扭转不利局面，只有用户满意，企业才能真正的不断发展。

四、激励法创新

传统企业一般激励员工的方法是物质激励，这种方法有好处，但必须把物质激励落到实处。必须做到物质激励和非物质激励二者相互结合，设计合理的薪资福利和股权激励。同时非物质激励可以采取荣誉激励、休假、旅游等方法，这样，可以提高员工对企业的认可度以及对企业的内心依赖性。情感激励可以增加员工之间的友情以及合作意识，可以使民企的企业文化到升华，勇于创新，才能助力企业发展。综上所述，如今企业对人力资源管理方法越来越细化和专业，对人员的发展、创新水平提出了更高的要求，企业对人员管理不断进行网络化、信息化、国际化和简约化处理，取得了不错的成绩。我国民营企业对人力资源管理有着很大的局限性。本文主要对我国民营企业人力资源管理创新策略进行了研究，以人为本的人力资源管理是基础，在此基础上通过人员培训创新、业绩管理创新和激励法创新三个方面进行了研究，使得民营企业由传统型的管理转变为现代型的人力资源管理，取得了良好的效果，对现代民企的发展有很大的促进作用。

参考文献

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在商场开业庆典上的发言稿一：??????????????????????

各位领导、各位嘉宾、女士们、先生们：?上午好!? ?????

今天是__商业广场开业的大喜日子。此值喜庆之际，我代表__公司__先生，向百忙之中前来参加开业庆典仪式的各位领导、各位嘉宾、朋友们，表示最热烈的欢迎!向为筹备商场开业付出辛勤劳动的____广场的全体员工，表示最亲切的问候!向负责招商与运营的海南__商业管理公司的精英团队，表示最诚挚的感谢!向以肯德基、必胜客、屈臣氏、百丽、金六福、金叶珠宝等一大批著名商家入驻__广场，表示最崇高的敬意!? ?????

作为__市老城商业区黄金地段的__商业广场，既是__集团投资的商业新项目，也是__商业管理公司招商运营的又一力作。该项目建筑面积3万平米，本着致力于打造__中心城区特色商业新典范的目标，业态布局规划有：时尚鞋包、潮流服饰、特色美食、手机数码、休闲娱乐以及互动文化书城等业态。项目全面成熟运营后，不仅能为__市民提供新的购物乐园，也能为社会增加就业，拉动__地方经济，还能促进老城区商业圈的繁荣与发展。? ????

我们相信，在__商业管理公司的携手互动互助下，__商业广场一定会成为__中心城市商圈的一颗耀眼明星，也会成为海南商业界招商运营成功的又一个新典范。? ???

最后，我衷心的祝愿：各位来宾，身体健康，万事如意!??????????????????

祝愿：?入住商户开业大吉，生意兴隆!??????????????????

祝愿：?顾客朋友开心购物，快乐消费!??????????????????

谢谢大家!

在商场开业庆典上的发言稿二：各位领导，各位来宾，同志们，朋友们：?

今天，我们在这里隆重举行__商厦开业庆典。在此，我代表县委、县政府表示热烈的祝贺!向百忙之中参加此次庆典的各位来宾和朋友表示诚挚的欢迎!向多年来关心支持全县商贸流通业发展的各级领导、社会各界人士以及辛勤工作在商贸流通战线的广大干部职工致以亲切的问候!?

__商厦经过八年艰苦创业，开拓进取，诚信经营，累计实现商品销售总额?亿元，上缴税金640万元，向社会扶贫捐款30万元，为繁荣我县商贸流通业，促进社会公益事业做出了积极的贡献。如今企业已从当年拥有30名员工、200万元资产的小型商场，发展到资产总额达__万元、从业人员达280人，集家电、药业、铁业、黄金珠宝、日化、服装为一体的大型综合性商贸流通企业。__商厦从小到大、从弱到强的发展历程，不仅得益于企业管理者、经营者的一流的管理和辛勤劳动，还得益于社会各界的悉心关怀和鼎力支持，更得益于党对民营经济正确的引导和宽松的政策。公司的成功经验告诉我们，一个企业要想发展壮大，不仅要具备强烈的市场意识、诚信意识和开拓精神，而且还要有强烈的社会责任感，在追求企业发展壮大的同时，积极的奉献社会，回报广大消费者。?

今天，__商厦又勇立潮头，踏上了新的起点。在这里，我衷心地希望，全体__员工不断创新经营理念，完善经营机制，照章纳税，依法经营，诚信经营，为广大群众提供一流的物品，一流的服务，以良好的信誉和过硬的产品质量，促进企业快速健康发展，以取得更好的经济效益和社会效益。同时，希望政府各有关部门和社会各界继续关心民营企业，支持民营企业，坚持“扶大、扶强、扶优”的原则，积极营造亲商、安商、尊商、富商的良好社会氛围，为全县民营经济的快速发展做出新的更大贡献。?

最后，祝__商厦生意兴隆，财源茂盛!?

祝各位来宾在青龙期间身体健康，生活幸福!?

谢谢大家!

在商场开业庆典上的发言稿三：各位来宾，各位朋友：?????

大家好!? ????

今天，我们在这里隆重集会，共同庆祝__商贸大厦举行开业典礼。__商贸大厦的开业，标志着__区民营经济的发展步入了一个新台阶。这是我们__全面推进商贸流通的又一喜事，这必将进一步加快我们__区?“聚集人气、营造商机”的打造步伐。在此，我代表__党委对__商贸大厦的开业表示热烈的祝贺!向参加今天开业庆典的各位来宾、各位朋友表示诚挚的欢迎!? ???

__商贸大厦是我局目前规模最大的综合商场。处于我局中心黄金地段，交通便捷、人气旺盛、商气浓厚。商场配套设施完善，装璜精美，格调高雅，布局合理，是百姓理想购物的最佳场所。? ????

近年来，我们__一直致力于优化局域经济环境，致力于为民营企业营造一个健康向上和稳定成熟的人文环境，真正使民营企业家能够安心创业，能够全身心地融入_林区经济发展的潮流之中，_商贸大厦的体制的改变，就是我局改革改制和重新调整产业结构的又一大成果。? ????

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最近几个月以来，几位会展大咖的工作变动颇为引人瞩目。先是毛大奔加盟尚格，担任总裁；随后，许锋离开国家会议中心加盟酒店哥哥，出任总裁；日前，好博塔苏斯原董事副总经理张凡离开老东家，出任北展股份高级副总裁。其实，对会展业来说，高层人员流动是很正常的，现在业内不少大咖都曾有过在政府部门、行业协会或跨国公司工作过的经历。不过，最近一段时间这种高层人员流动的趋势似乎更加明显，紧凑的节奏一时间让业内有点目不暇接，一种高层离职效应似乎正在形成。这究竟是个别高管的自由选择，还是行业发展的一种潮流和趋势在人事领域的反应？有趣的是，这三位高管尽管此前都在不同性质的企业任职，但新的工作岗位无一例外都选择在了民营企业，这恐怕不能仅仅用巧合来解释。在高层管理人员频繁流动的背后，是有一些时展的规律可供研究的。

民营会展经济活力凸显，民营企业吸引力增强。前面提到的几位高管，之前有在国企工作的，也有在合资企业任职的，更有曾在多个会展机构履职过的，然而他们离职后都选择了民营性质的企业，这也足以说明民营企业的吸引力了。虽然我们不知道这些大咖在工作流动的过程中经历了怎样主动或被动的思考、比较和权衡，也不知道这些成功“挖角”的企业为了争抢人才开出了什么样的条件，但最终的结果说明了一切。“郎有情妹有意”，企业与人才两厢情愿走到了一起。从就业者的角度考虑，新就职的单位必然有着吸引自己的地方：或是广阔的发展前景，或是更大的施展空间，或是更多的收益，或是相对自由的工作环境。从企业的角度来讲，肯花大力气引进人才，说明企业或者经营效益好，需要扩大规模；或者发展到一定阶段，面临新的瓶颈亟待突破；又或者有了新的发展方向，如在提升国际化水平；也可能希望借助新的领导者实现迅速树立品牌、扩大知名度的目的。但，不管如何，我们都可以看到民营企业在新形势下的发展活力。以毛大奔加盟的尚格为例，经过20多年的发展，尚格每年在全国十余个城市举办20多场展会，年总展览面积超百万平方米，其独创的连锁办展模式在国内展览界尤其是在汽车展会领域影响很大。尚格网站在新闻稿中称，毛大奔先生加盟后，将全面负责公司战略发展和项目运作，其丰富的实战经验和国际化展会资源，将为尚格的互联网转型和全球化发展战略注入强劲动力。由此可见，尚格力邀毛大奔加入是其在国际化战略扩张的重要一步。而北展股份也因2014年在新三板挂牌，成为国内会展业首家公众企业备受关注。而张凡此前在好博塔苏斯任职多年，熟悉上市公司的运作流程和发展途径，此次加盟北展，对其资本运作方面想必将有所助力。可以说，这些企业近年来的风头成功地将业界的目光吸引到民营企业的身上，也很好地诠释了当下民营会展的发展势头和进取之心。

新兴互联网企业前景看好。许锋此前从国家会议中心离职在业内引起不小的轰动，许多人感到惊讶错愕，当许多人还在猜测许锋离职后的去向时，酒店哥哥宣布“抢到了”许锋。在会展行业，酒店哥哥是一个后起之秀，是基于互联网而兴起的专门针对会议场地选择等业务开发的工具，被认为是互联网与会展结合的案例。许锋选择酒店哥哥具有时代特征和典型的代表性。互联网在会展业流行之后，类似酒店哥哥的企业迅速兴起，会唐网、会小二等以互联网为载体和依托的企业开始涉足会展业务（主要是会议），进军会展圈。然而，这些企业对传统会展业务的开发尚停留在初级阶段，缺乏真正懂会展的管理者。而许锋的加入，不仅为酒店哥哥进一步深挖会展业务提供了一个懂行的人，同时，作为近年来首个从传统会展企业流入互联网新兴企业的高层管理者，其对“互联网+会展”的象征意义更大。

“大众创业、万众创新”思维正在影响各行各业的就业理念。虽然本文提到的三位高管离职后都没有选择自主创业，但是从国企、外企到民企的转变，从一定程度上反映了高管们的就业心态的改变。在传统的就业观念中，国企和事业单位（包括政府机关）被认为是铁饭碗，而外资企业则被认为是环境好、收入高的“高大上”的职业，而民营企业相对则有些遇冷。而当前，随着国家提倡“大众创业万众创新”，就业形势发生了改变，许多人纷纷砸掉了铁饭碗，走上了创业之路，在这方面成功的典范也不胜枚举，如因总理的到访而名噪一时的中关村“创业咖啡厅”就是互联网创业的衍生品。虽然进入民营企业做高管并非真正意义上的创业，但是笔者以为，从某种意义上来讲，这也是一种创业。首先，发挥个人能力的空间不同。民营企业花大力气挖到这些高级管理者，必然会赋予其更多的权限，相较于在国有企业和集团企业，个人才华发挥的空间会更多。当然，与权力相对应的自然是更大的责任。其次，个人身份及收益不同。进入民营企业后，更高的收入是可以想象的，除了高薪之外，一些企业为了笼络人才，给予高管一些股份也是常用手段，这样其实等于赋予了管理者主人翁的身份。身份不同了，从业者的心态也会不同，所以掌舵民营企业也可以看做另一种创业。

另外，不得不提的一点是，政府倡导市场化改革带来的民营会展机遇也是出现业内高层人员向民营领域流动的重要因素。其实，当改革进入深水区后，各行各业精英人群的流动都变得司空见惯。比如，央视最近因为郎永淳、张泉灵等名嘴的离职再次成为舆论的焦点；山东济宁市长辞职下海引起轩然大波，在政商界一石激起千层浪。对此，笔者并不赞成用“围城”和“跳出体制”来解读这种现象，更不认为这是反腐高压所致。选择的自由说明今天价值取向的多元和社会宽容度的提升，是社会的进步。对于会展业而言，高管的流动恰恰体现了会展业的开放和活力，我们期待敢于打破现状的大咖们创造更大的价值并引领行业去适应新的变化。

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股权激励是公司经营者通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使经营者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。股权激励本质上是一种市场化程度较高的薪酬制度，是一项制度创新。相对于工资、津贴、奖金等短期激励而言，股权激励是最有效、最持久的中长期激励政策，也是促进公司维持长期、健康发展的最佳薪酬机制。现代企业管理理论和国内外实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力能够起到非常积极的作用。

伴随着我国民营企业的快速发展，越来越多的民营企业开始运用这种方式。但本文认为，并不是所有的民营企业在任何时候都适合这种股权激励。

一、股权激励的类型及作用

股权激励源于20世纪50年代中期，由美国旧金山的一名律师路易斯凯尔索设计出了世界上第一份员工持股计划，到了20世纪70年代，一种新的股权激励方式一股票期权应运而生。股权激励是一种主要针对企业高级管理人员和高新技术骨干人员实施的高级激励方式，由于它有效地解决了“内部人控制”和“人力资源资本化、证券化”的问题，所以一诞生便倍受瞩目和推崇。员工持股计划和股票期权制度在世界范围内被广泛推广和应用。迄今为止，美国实施股权激励的企业达到了20000余家，有3000多万企业员工参加了各种持股计划，全球工业企业500强中90％都实施了股票期权制度，中国也有不少企业正在实施之中。

1、股权激励的类型

股权激励有不同的分类方式，如果按照基本权利义务关系的不同，股权激励则可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值按照一定的折价比例向激励对象出售的方式，使其即时地直接获得股权。同时规定在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股激励：公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限作出规定。期权激励：公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限作出规定。

2、股权激励的作用

股权激励以员工获得公司股权的形式，给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，使员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而尽责地为公司的长期发展服务。对企业发展的作用的确很大，大致可以归纳为以下几点。

一是股权激励在一定程度上调和了股东目标和经营者目标，通过使企业员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，让员工分享企业成长的成果，使股东目标与经营者的目标趋于一致，企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动，能极大地激发员工的主动性和创造力。二是股权激励作为一种市场化的评价机制，可以更好地体现人力资本的价值与贡献，相对于以“工资+奖金”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，适应了信息经济环境下人力资源资本化的时代要求，为解决我国企业目前广泛存在的“委托链的责任衰减与成本攀升”、“内部人控制”、“经营者伦理风险”提供了一种现实和有效途径。三是股权激励可以将企业外在压力转化为内在动力，从而为经营者提供一个较为稳定的、有效的激励刺激。四是股权激励具有低成本性，既能避免企业人才流失，又能为企业吸引更多优秀人才的加入。五是股权激励可以帮助企业融资。

二、民营企业在不同发展时期的特点与困境

在改革开放的30多年中，我国的民营企业已发展成为国民经济不可或缺的组成部分，为解决就业、稳定社会等作出了不可估量的贡献。是不是所有的民营企业都适合进行股权激励，股权激励适合处于哪一阶段的民营企业呢?我们先看看民业企业的发展阶段及不同阶段的不同特点。

1、民营企业在不同发展时期的特点

企业在发展过程中，具有生命周期的特征。根据对企业成长过程的考察，企业的生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。民营企业在不同时期具有不同的特点。

(1)孕育期。孕育期是指企业的初创阶段。这个时期，企业的员工少，企业内部还没有成熟的规章制度，管理只能由危机到危机的管理，不存在权力与责任的授予。这―阶段企业的特点是：投入大、可塑性强、建设周期长，对企业以后的发展影响大。

(2)求生存期。企业取得登记注册，并开始运营后，就进入求生存期。这一阶段企业的特点是：实力较弱，依赖性强；企业发展方向不稳定，转业率高；创新精神强；发展速度不稳定，波动大；破产率高；管理制度不健全，管理水平较低；企业缺乏自己的形象。

(3)高速成长期。企业创立后，在5m7年内能生存下来并获得一定的发展，一般就会进入高速成长期。这一时期，企业发展迅速，企业与社会联系越来越密切，外部环境对企业的影响也越来越大；员工越来越多，产品越来越丰富，对内部管理的要求越来越高，企业自身的管理水平也会影响企业的发展；同时，企业的组织结构发生变化，逐步由集权制向分权制发展，企业可以实行股权分离。

(4)成熟期。如果企业在管理制度化的过程中获得成功，领导职能也制度化，企业就进入成熟期。这一时期企业的特点是：企业发展速度减慢，甚至出现停顿，但是企业的效益提高了；因为企业的规模变大，企业的发展逐步由外延式转向内涵式、由粗放经营转向集约经营；产品向多元化发展并形成了自己的特色。

(5)衰退和蜕变期。企业到了这―时期会患上“大企业病”，产品老化，企业的生产萎缩；企业负债增加，财务状况恶化。

从以上分析可以看出，孕育期、求生存期不具备股权激励的条件，企业连发展的基本条件都没有具备；在成熟期也不适合进行股权激励，因为这一阶段的企业发展速度相对减慢；衰退期更不适合进行股权激励；企业只有处于高速成长期时才适合进行股权激励。

2、民营企业在高速成长期面临的发展困境

我国民营企业的困境主要表现在行业限制困境、企业治理困境、人才技术困境和融资困境方面，而处于高速成长期的民营企业面临的困境则是以下三点。

(1)企业内部治理出现困境。处于高速成长期的民营企业

已经经过几年的时间，验证了独有的核心商业模式，企业处于快速发展时期。企业员工成倍增加，产品呈几何级快速丰富，对内部管理的要求越来越高，对员工素质和创新性的要求也相应提高。而企业自身的组织结构和内部治理严重制约着企业的发展，因此，企业内部治理开始出现严重困境。比如企业集权化领导和内部缺乏民主机制导致企业战略决策不准；老员工越来越不好管；组织僵化；领导越来越腐败分化；产品NN间内急剧增加，产品创新不够；员工的增加、岗位的增加使得过去的工作流程及规章无法应付，等等。

(2)企业人才出现困境。民营企业在发展到一定规模后，处于高速发展期时，要想实现飞跃性的发展，提升企业在行业内部的竞争力，就要凭借企业的技术创新优势。大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下，大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业用人唯亲的任人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念，这使得企业的技术开发失去了根本的保障。

(3)缺乏资金也成为很大的困境。处于高速发展时期的民营企业最大的困境还来自于融资困境。由于目前我国对拟上市公司的资本、赢利能力等有着严格的规定，并且资源非常稀缺，因此大多数民营企业无法公开发行股票。我国对债券发行额度的规定和苛刻的发行条件对民营企业颇为不利，再加上民营企业知名度低，信誉尚未建立，即使获得了发行额度也很难融得所需资金。而国有商业银行因考虑到民营企业借贷资本的额度小、频率高，发放贷款的成本和风险都比较高，一直以来都很不愿意给民营企业提供贷款，这更使得民营企业陷入融资的困境。

高速成长期的民营企业实施股权激励可以帮助企业走出治理困境、人才困境和融资困境，从而帮助企业更快速地发展。

三、结论

通过上面的分析，高速成长期民营企业的高速成长性以及民营企业固有的股权结构的灵活性为实施股权激励提供了条件，同时实施股权激励又能帮助这一时期的民营企业走出发展困境。

深圳华为是这方面的典范，“股权激励”不仅为华为吸引和留住了一大批高科技人才，也为华为的成长和快速扩张创造了条件。1987年9月，任正非与其他5人共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册了一间民营科技公司，任正非等六人各占1／6的股份，这是华为公司的前身。经过二十几年的发展，华为成为中国电子行业百强之首，2007年底，华为公司员工超过6.8万人，实现合同销售额160亿美元，同比增长45％，是中国少有的能与跨国公司竞争的高科技企业。华为之所以能以超常规的速度发展，是与公司在1991年11月－1992年6月(高速发展的前期)开始推行职工普遍持股制和2001年(高速发展期)以后推出的股权激励分不开的。

通过本文的分析，我们可以得出结论：高速成长期的民营企业不仅可以实施股权激励，而且这一时期实施股权激励还可以帮助企业走出困境从而快速发展。但股权激励也不是万能的，无论是企业内部还是企业外部，都还存在着很多值得思考的问题，比如实施股权激励的时机是否合适、企业的成本与收益是否权衡、如何建立一套业绩评价考核体系等等，本文都没有涉及。对这部分问题，也将会成为笔者进一步研究的课题。

[参考文献]

[1]于璐、詹蕾：对当前国有企业实行股票期权制有效性的质疑[J]，当代经济，2006(11)

篇13

Abstract: 30 years of reform and opening up, China's private enterprises development with hitherto unknown speed, gained the success that attract worldwide attention, the important status in the national economy have become increasingly prominent. This paper analysis the present situation of marketing management of private enterprises on the basis of analysis of the existing marketing management, private enterprises in our country, put forward the strategy of marketing management of private enterprises.

Key words: private enterprise; marketing; marketing management; strategy

中图分类号：C36文献标识码：A 文章编号：

一、我国民营企业营销管理现状及存在的问题

1. 营销目标不清晰或者好高骛远, 超越实际

营销战略只是一种形式。许多民营企业即便制定了营销战略, 也仅停留在喊口号的阶段, 无法把其贯穿于自身经营活动中, 使营销战略成了装点门面的东西。由于战略迷失, 许多企业在竞争过程中不断被动地调整自己的发展方向, 白白浪费优势资源。

2. 经营灵活, 适应市场变化的能力强

这对民营企业捕捉市场机会、调整产品结构或业务范围是一个有利条件。但这也往往使得一些民营企业由于没有一个明确的战略定位, 盲目跟着市场走, 市场上热销什么, 就上马什么,哪怕是虎口夺食也在所不惜。这些企业很难取得竞争优势和自己的专业特色。相当多的企业由于缺少稳定的业务发展方向,忽视对市场的深入研究, 只是抓住市场的表面或短期变化即匆匆做出决策, 并常常因短视而使得企业陷入困境, 这是由于太强调灵活而缺乏营销战略规划。很多民营企业只有营销策略而没有制定自己的营销战略, 从而出现了大批民营企业在市场竞争中“生命周期三五年”的现象。

3. 企业营销创新手段多留于形式和跟风

我国的大部分企业不注意营销创新的研究, 习惯于模仿。许多企业一看竞争对手在电视上打广告, 就迅速跟进。一看对手聘请了空降兵团, 自己也毫不示弱地招兵买马。营销创新手段、策略只是被动的跟风, 而缺乏对企业自身情况和市场的认真研究。借鉴其他公司的先进营销经验本无可厚非, 但许多民营企业迷信知名公司的操作方式, 盲目照搬其他公司(特别是竞争公司) 的经验往往给自己带来巨大损失。其实, 每一种营销创新策略都有其自身的应用条件, 都应和企业自身的营销环境有关, 而且企业制定营销策略还应结合竞争对手的策略, 简单模仿和跟风的结果, 不仅收不到营销策略应有的效果, 而且也影响到整个行业的发展。近几年的价格战, 充分说明了这一点。

二、我国民营企业营销管理存在问题原因分析

1. 营销管理缺位, 许多企业没有树立正确营销战略意识

大多数民营企业的市场营销都是采取以市场为导向的随机应变战略, 缺乏战略规划。受传统营销管理观念的影响, 民营企业营销管理缺乏内外部协调, 没有将内外部营销管理有机地结合起来, 只追求短期营销成果, 注重行事快捷,没有营销调研及相应的营销战略, 大多通过简单的营销组织、有限的营销人员、有限投资及通过产品的包装设计等确定营销目标和定价标准, 利用广告传媒, 以代销和直销等形式进行常规销售.

2. 企业整体营销功能不足, 导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能

目前, 绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作, 但是这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性, 从而造成高层管理缺位。高层管理缺位带来了许多危害。首先, 其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能, 但在高层管理缺位时, 则只有营销部门发挥作用。在这种情况下, 其整体营销职能会大打折扣。其次, 决策缓慢, 影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决, 对企业的营销业绩造成负面影响, 甚至, 会重挫业务人员的工作积极性。最后, 营销工作缺乏方向, 高层管理决定企业的营销方向, 当它缺位时, 必然导致营销部门的盲目指挥。

4. 市场定位与目标市场的分析不明确

营销是管理者围绕顾客的需求, 运用管理职能追求实现双赢式交换的一系列活动。营销是一套“组合拳”, 不是靠一、两招就能赢得胜利的。只有以消费者为中心的营销策略贯穿于每一个营销环节, 再把它整合在一起, 才能发挥出系统的力量, 而不仅仅是营销= 广告+ 促销。此外, 因为不同公司的外部环境、内部资源、管理水准、企业文化、人员素质等都不尽相同, 照搬以后失去了原来的环境, 自然结不出胜利的果实。在借鉴其它公司营销方法时, 要深挖其中的精髓, 然后结合自身条件制订出适合自己的方案才是明智之举。

三、民营企业营销管理的策略

1. 建立科学、实战的营销组织框架, 确立企业整体营销观念

民营企业内部的所有部门和员工紧密协作, 来共同实现理想的经营业绩, 是现代营销强调的整体攻防能力。当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来, 从而难以有效地进行市场开发和管理。这就像两军对垒抢占地盘一样, 其中一方军队管理不善, 组织不起来, 没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守, 这样的军队必输无疑。可见, 高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此, 企业应当根据市场开发需要, 建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系, 通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程, 将市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来, 充分发挥企业的整体攻防能力, 最大限度地占领市场, 实现最佳的营销目标。

2. 制定好企业营销计划

市场营销计划在企业的计划体系中, 处于极其重要的地位, 企业内部的各种计划, 如财务计划、生产计划、人力资源计划等都要围绕营销计划来开展。如生产计划要根据营销部提供的营销计划, 来决定应生产哪种产品、生产多少、何时完成; 财务计划也要根据营销计划做好资金调拨和准备。值得注意的是, 制定企业营销计划应始终与企业发展战略方向保持一致例如, 企业发展战略中把建立跨行业、跨地区、跨国界的企业集团作为发展目标, 那么, 营销计划就应当根据这一战略方向来制定, 在计划中就应当充分体现这一战略思想。营销战略计划仅仅是其企业营销企划工作的始点, 它引导制定更周密完整的具体计划以完成组织的目标。对各部门、各业务单位、各项产品和目标市场都必须制定进一步的策略计划或业务计划。企业营销计划是指导和协调市场营销活动的主要工具, 是企业市场营销顺利进行取得良好经济效益的前提。企业要想提高市场营销效能, 必须学会正确地制定市场营销计划。

3. 建立科学、高效的营销网络

即以产品销售为目的, 建立以互联网和营销网络为主的网络营销组织系统直接扩大营销量, 并根据营销的区域范围, 利用多种广告媒体进行品牌宣传, 如小报、电视广播专题等, 向消费者进行传播, 树立和提升品牌形象, 刺激消费者购买欲望的策略。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念, 认识到当今网络对企业的重要意义。创立自己的营销网络, 首先, 企业应针对消费者的需求进行市场细分, 其依据可以是地理、人口等。然后, 企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后, 调动自己的营销资源, 分配到分市场, 加强各细分市场的联系, 形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络, 再建设工作。如TCL集团在1992 年进军彩电市场时, 根本没有自己的彩电基地, 他们倡导“有计划的市场推广”观念, 大力筹建自己在全国营销网络, 没有工厂找人代加工, 硬是靠着网络,在各地进行强有力的市场营销推广, 强立促销, 奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列, 成为现代营销学“先有市场, 再有工厂”的模式典范。随着我国市场的进一步开放, 民营企业所面临的市场竞争不仅来自于本国同行业的竞争, 还来自于外国同类企业的竞争。针对此现状, 市场营销策略将会是中国民营企业进入市场、占领市场、扩大市场的锐利武器, 更是我国民营企业生存、发展和壮大的重要手段。

参考文献

1．刘迎秋, 徐志祥. 中国民营企业竞争力报告[M ]. 社会科学文献出版社, 2005．