集团一体化管控范文

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前言：

“一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的有效手段，建立一体化管理模式可以实现资源共享、优势互补，提高整体解决问题的能力，最重要的是可以提升企业管理水平、提高企业效益、增强企业的市场竞争力。在激烈的国际市场竞争中，一体化管理理念被广泛使用。

内部控制是企业现代化管理的产物，在当前经济环境快速变化的形势下，内部控制因其对经济活动的组织、制约、考核和调节作用，正在成为增强企业核心竞争力的一项重要手段。很多大型集团公司建立了内部控制体系和内部控制管理网络，以完善管理系统，提升管理效果。

一、 基层单位内部控制的主要内容以及意义探究

基层单位的内部控制一般情况下主要是指在企业的正常经营活动中，制定一些措施和保障条件来对财产权益人的经济利益与财产安全加以有效的保护，有效对企业的经营风险进行控制和降低，稳步提升企业的经营效率和效果，在此基础之上，逐步实现高层的经营目标的工作程序和方式，内部控制是企业实现企业整体目标的重要保障。

建立健全我国企业内部控制体系，逐步增强会计信息披露的真实性，有效对财产权益人的合法利益加以保护，推动企业发展战略的最终实现具有重要作用。

二、 集团所属基层单位内部控制的制约因素

COSO（即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会），对环境的控制、风险性的评估、企业正常经营活动的掌握以及信息的交互、监督是内部控制系统中最为重要的组成部分，这几个环节的有效连接，进一步保证了内部控制系统的完整性和整体性。

在实际执行中，集团公司下属各基层单位由于受到自身固有因素的限制，或者因经营层管理人员委派制的监督力度不够，影响了内部管控效果，主要制约因素如下：

2.1 内部机构设置以及权责分配的不足分析

一般情况下，基层单位的规模大小与其组织结构的繁多、精简有着直接的影响，内部控制无法做到不相容业务的充分分离；在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，容易造成越权管理；

不相容职务分离的核心是内部牵制，这是内部控制有效发挥作用的一个重要前提，但是我国基层单位的人员数量相对较少，因此在工作人员的分配中可能无法有效满足职位的清晰分离要求，倘若人员配备的责任和权力划分不清，容易使公司的内部控制效果明显减弱。

2.2内部控制的执行力不到位

内部控制执行的有效力主要是得益于其内部制度在单位内部的执行制度所决定的，但是通常来说，诸多的基层单位中的权力相对较为集中和突出，这也间接导致了全民参与意识的薄弱，加大案例内部执行的难度，内部控制的重要作用被削弱。

2.3内部监督机制的诸多不完善之处。

基层单位在进行负责人的任命和选拔时，往往倾向于出身身背景较好的人员，这种现象的存在有不尽合理之处，极容易导致“圈子内人控制”现象的产生。此外，在业务流程实施中，由于内部监督机制的不尽完善和缺失，往往缺乏一些与之相对应的监督体系，控制和监督作用相对薄弱，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。

三、 集团公司基层单位内部控制的实施措施

一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，集团

公司基层单位的内部控制，在贯彻、利用好集团公司的一体化管理机制、先进的管理理念和方法的同时，还应根据自身情况量体裁衣，制定适合单位运作的内部控制制度。

3.1进一步加强集团领导者的内控意识以及控制职能

企业部控制环境主要指的是企业领导者所营造的一种氛围，其与企业领导者的重视程度、是否带头执行有很大关系。领导者应对企业内部控制制度的设立、执行情况有明确的认识，应不断更新观念，强化内部控制意识，为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。

3.2设置内部控制结构，造就良好的内控环境。

企业控制环境与企业整体的发展目标以及其内部控制的执行力度有着直接的影响，因此，在施行企业内部控制时，应当在治理结构、机构设置及责权分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。一是要明确规定各种岗位的职责范围；二是要在对人员的分工、职责划分以及业务处理等方面加以强化，尤其是注重对不相容的职务的严格区分。三是要培养优秀的企业文化，促进员工职业素养的提升。

3.3确定控制重点，借助预算管理控制经营风险。

一套规范完整的风险管理系统，对于有效提高对经营风险的控制和规避有着极为重要的意义和作用，对集团经营目标的实现具有重要意义。集团基层单位可以将重要的控制点放在其选购环境、资金管理等环节中，进一步完善事前控制、事中检测以及事后追踪的工作流程，此外也可以借助科学合理的预算管理对企业经营活动中的风险加以有效的控制和解决。

3.4利用财务管理、内部审计，推动单位内部控制的实施。

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本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。

关键词：企业集团；战略；财务管控

一、研究背景和意义

随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。

由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。

二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷

由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

三、所调研企业集团财务管控现状

本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。

调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。

四、战略导向集团财务管控方法

1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。

集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。

在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。

全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。

3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。

集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。

五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略

1.引入战略管控模式，确定发展战略

集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。

集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。

集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。

2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。

集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。

企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。

3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式

由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。

4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式

发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。

处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。

参考文献

[1]张红文.集团财务管理新思维.北京：电子工业出版社，2008.

[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.

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作为中国最大的药品及医疗保健产品分销商，国药集团在医药分销、零售、物流等领域均取得较大发展。国药集团从2007年开始一方面自主研发分销系统以及其他业务系统，同时，也引进国际化的套装软件，把整个国药的相关系统都整合到一个平台，作统一管理。目前系统整合已经取得不少成效，在降低运维成本、提高效率方面给企业带来很大价值。

2010年，国药集团旗下的国大药房要建设一体化零售平台，并在同年6、7月份对该平台所需的软硬件进行采购招标。一体化零售平台是按照简单的小前台、集中化的大后台（基于复杂的业务流程）的思路来建设的，该平台涉及POS、ERP、财务、物流、BI等5个系统。

按照传统的系统建设思路，一体化零售平台上的每一个系统都需要匹配一套数据库、最少一台小型机。这样，整体下来国大药房得到的报价是4000多万元。但是最后国药集团信息部主任雷万云否定了这个做法，决定大胆尝试虚拟化技术。其中最值得一提的是，他决定通过虚拟化技术，让5个系统前端应用虚拟化，进行统一的数据库服务和存储。结果，国大药房只用了910万元就实现了整体的采购。

同时，基于云计算理念的国大药房一体化ERP系统把2000多家门店，由原来100多套系统整合到一个平台上，形成一体化的国大药房的医药平台，2000多家门店在同一个平台上进行经营、管理。正是因为这套系统的建立，原来国药大药房的销售业绩在全国排名不到前十，现在全国零售业排名第一位。

利用信息化技术帮助企业降低成本、提高效率、快速进入市场，这是国药信息化建设的基本思路之一。雷万云认为，“我们做的还不是真正的云计算，只是采用了云计算的理念和虚拟化的一些关键技术”，但这是国药集团内部第一次成功实现了私有云的案例，并且尝到了云计算技术带来的甜头。

据国药集团信息部副主任，国药控股信息部部长曹国钧介绍，一般的ERP系统都是通过小型机来部署，而国药的ERP是部署在PI服务器的基础上的，如此一来不仅启动灵活，维护方便，而且还大大降低了成本。

“在云计算方面，国药做的还是比较超前的。之前几个大的公司都分别部署过协同系统，从2012年开始我们开始做统一规划，在两到三年之内，把各个子公司的OA系统统一到一套OA系统中来，我们称之为云OA，云OA即按需型服务。”据曹国钧介绍，总部建设一套“云OA”系统后，各子公司只需要采用按需付费的方式使用即可，每个帐号每年大概200元，和使用e-mail的价格是差不多的，预计将在2014年率先在国药控股启用这样一套OA系统，再采用云计算服务理念为下面的子公司进行服务。可以看出，云计算对于国药来讲不仅是作为基础设施，也是消费理念的转变。

打造企业云服务平台

据雷万云介绍，“十二五”期间，国药集团IT建设思路是以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求，在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业等主营业务的信息系统和集团管理决策分析系统，实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络。通过IT提升企业运行效率和核心竞争力，降低成本，这是国药的基本思路。然后通过信息化形成商业流通领域的一体化分销平台，同时把工业、科研等领域的几个ERP系统集成起来，形成集团共享平台来满足统一的管控和协同。

经过国药集团董事会批准，接下来将主要构建国际先进的国药云服务中心，打造五大平台：综合管理决策分析平台，共享服务一体化管控平台，工业一体化ERP平台，物流分销一体化平台，国际经营医药健康平台。从信息化的角度来加强管控体系、标准体系、安全体系、资源整合体系、人才体系等五大体系，通过优化这五大业务平台，最后整合成云服务中心，这就是国药的企业云。

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集团化管控的基本概念

集团化管控是指集团总部如何协调和控制集团各生产经营单位(公司)，从而产生一种集团化的合力及相应的资源配置效应。集团化管控的重点是对集团总部和所属二级单位(公司)在涉及双方的重大管理事项上进行权衡，设计合理的权力划分方式。根据集团总部功能定位、集团总部与集团内各企业集分权程度的不同，集团化管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式，有部分学者将之进一步归纳为集权型、分权型和统分结合型管控模式。

当然，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三种基本模式，但对于不同的集团，究竟对下属公司采取哪种管控模式，很难做出规律性的选择。企业集团一般根据自身情况和不同发展阶段选择不同管理类型，主要依据集团内不同业务战略重要度、资源相关度、发展阶段、管理成熟度、经营者偏好等因素进行选择。所以管理界学者认为，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随着外界因素的变化而不断调整。例如，宝钢集团随着企业发展先后经历了高度集中的操作管控型、战略管控型及介于两者模式之间的紧密一体化运作等模式。

在实际操作中，集团化管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。组织架构、业务流程、管控体制和运行机制等要素共同组合形成了大型企业集团的集团化运作。

国内外企业集团化运作的通常做法

集团化运作是依据企业集团的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，通过建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。大量国内外企业集团的实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和企业集团发展规律决定的。

(一)国内大型企业的通常做法

目前国内大型企业集团大都实行集团总部——区域(产业)公司——基层企业的三级管理体系，每个层级都有了明确的职能定位：集团总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域(产业)公司是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。它们实施集团化运作的通常做法包括：

战略规划统一制定。围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。

重要资源统一配置。对人力、财务、物资、科研等重要资源进行统一配置和集约化管理，统一配置人力资源，统一配置财务和金融资源，集中招标采购，统一整合科研资源，提升集团管控能力和风险防范能力。

管理标准和规章制度统一规范。通过深化各项业务的标准化建设，全面推进管理标准化建设，形成覆盖整个业务链条的制度体系，明确各层面管理权限，加强对制度执行情况的监督检查。

信息系统统一建设。按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，建设统一的信息化工程，提高管理效率；运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理。

企业文化统一培育。企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，通过培育统一价值理念、塑造统一的品牌和统一推进企业文化的宣贯落实，培育统一的企业文化。

(二)世界500强企业的通常做法

相对于我国集团公司而言，世界500强的经营管理体制普遍具有如下特点：

全面一体化运作。国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体，而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上承担销售、运营、研发业务的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节，绝大部分销售收入实质上是由按用户导向设立的产品事业部或地区事业部实现。大宗、关键原材料采购业务由全球采购中心承担，主要物流业务由物流中心统一承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研发业务按产品或技术分设多家全球研究开发中心。

国外大型企业建立统一的战略，统一战略管理体系；统一人力资源管理体系，统一人力资源管理政策，在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理、监控体系，统一调度资金、运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业还建立了共同的it平台或全球一体的信息系统以及共同的基础管理标准和企业文化。

国外大型企业设立子公司的主要依据有：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域。

国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中充分发挥规模优势，如采购、物流、财务集中运作，创造成本优势；其销售、研发、人才资源一体化运作，可培育出强大的核心竞争力；其共同的信息系统、基础管理标准和企业文化，形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。

清洁能源企业构建集团化管控总体设想

根据企业集团的发展战略、功能定位和业务特点，清洁能源企业应着力构建“集团化控制、专业化经营、项目化运作、区域化拓展”的管控体系。

(一)集团化控制。集团总部作为整个集团的决策和指挥中心，从战略制定、项目前期、建设管理到电力生产、市场营销整个产业链条进行统筹策划、协调和管理，并进一步加强战略规划、投融资、资金财务、招投标、重要人事任免、业绩考核、审计监察等职能的管理。对集团带全局性的问题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。集团核心业务是企业可持续发展的关键，宜采用一体化管控模式，重要事项和关键环节由总部统筹管理；新业务宜采用战略管控型模式，资源获取、开发建设、生产运行可交由相关产业(区域)公司具体实施。

(二)专业化经营。通过组建专业化的产业公司，统筹集团内管理和技术力量，促进各项业务管理的规范化、标准化、制度化，极大地提高相关业务的专业化管理水平和规模效益。

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在中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

2002年，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

2002年至2004年，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等2004年销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路，2003年到2006年，物流系统成功上线；2006年，集团财务也成功上线。2005年到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控。至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

2005年，鲁花集团原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有2018.24元的差额？系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了“万里第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”？“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

业界观点:“总部ERP”将ERP产业推向新高度

■ 王兴山

集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，与一般企业不同，集团企业的管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。

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一、管控“一体化”

“一体化”的管控模式就是将城市轨道交通的规划设计、投融资、建设、运营、房地产、资源开发多种业务主体集中在同一平台上协同管理的组织模式，是实行统一规划、统一设计、同步建设、同步运营、统筹经营、高度集权的管控模式。

城市轨道建设和运营是高度复杂的系统工程，而且各业务主体之间又存在高度相关性，管控“一体化”能够高效地整合各类资源，实现标准化建设和网络化运营，发挥协同效应和规模效益；降低管理成本，树立品牌形象，实现社会效益和经济效益的最大化。

二、管控“一体化”的集团总部

（一）集团总部价值衡量

衡量管控“一体化”的集团总部是否具有存在的价值有两个方法可以确定：通过比较各业务主体在集团公司是否比完全独立经营的绩效会更好；各业务主体放在本集团是否比放在其他集团之下经营的绩效会更好。撇开控股关系，从纯效益和效率角度考虑，如果这两个方法的答案都是否定的，那么该业务主体可以通过脱离父母或更换父母去创造更大的价值。这就是我们所了解到资本市场上资产重组、合并与收购的出发点。

（二）集团总部拥有的核心能力

轨道交通企业管控“一体化”的集团总部必须培育和具备以下核心能力。

1.资源管理能力，包括统筹规划能力、获得资源能力、整合资源能力。

2.项目管理能力。

3.组织与管理能力。

4.文化和价值观的凝聚力。

（三）集团总部的综合职能和权力

集团总部为业务主体创造价值，发挥其综合能力，必须具备以下职能。

1.战略管理职能：主要包括内外部资源管理和配置，制定集团的政策与标准，重大投资决策，战略性的改制、重组、并购及不良资产的处置，可以解决集团的发展问题，培育集团的核心竞争力。

2.风险控制职能：主要包括控制财务风险、控制运营风险、控制政策风险，可以解决集团发展的可持续性问题，提高集团的生存能力。

3.运营协调职能：主要包括资金协调、技能协调、品牌协调、市场协调、关系协调，可以解决集团内部协调性问题，实现价值最大化。

4.行政职能支持：含人力资源、财务、信息平台管理、行政管理等部门，解决集团的有效运转问题，提高效能。

集团总部有了不可缺少和不可替代的核心能力，能为各业务主体带来价值，那么为保证集团总部综合能力的发挥，总部就应该集中以下方面的权力，以确保集团公司利益最大化。一是战略管理权：明确集团可持续发展的战略地位、使命和实现的目标。二是投资管理权：确定投资对象，平衡风险收益。世界上最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司的投资管理都由总部统一管理。三是财务管理权：包括预算、资金、融资、担保及资产的处置，利润的分配等。四是人事管理权：包括任命、监督、考核。五是信息系统管理权：通过ERP等先进的管理技术，实现流程优化，从而达到资源优化和管理创新。如广州城市轨道交通就是国内同行业使用ERP管理的创新典范。六是营销管理权：如统一商标、商誉、广告宣传。这些权利，原则上是应集中在集团总部的，国际上GE公司、NEC公司、佳能公司，国内海尔、联想、中铝集团公司等著名公司都采取了这种方式进行集团管理，确保了集团战略目标的实现。如香港城市轨道交通就是国内外同行业实行“一体化”管理的典范。

根据以上分析可以得出结论：集团总部的价值在于利用自身的核心资源和核心能力，在集团总体战略的指导下，整合集团公司的各种生产要素，使得各业务主体能获得超出自身能力的竞争力，从而完成整个集团公司的利益最大化。

三、集团总部财务管理模式

财务管理是属于集团总部职能管理的一个重要分支，是为实现集团战略目标服务的。建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的体现。

企业集团的管控模式直接影响财务管理的组织模式、轨道交通企业“一体化”的管控模式，是相对集权的管理，相对比较适合采用派驻和派出财务相结合的财务组织模式。对实行事业部制管理的业务主体实行派驻财务制度，即由集团财务部统一管理派驻财务人员，派驻财务人员的编制、考核、薪酬由集团统一管理。对分（子）公司业务主体实行财务经理派出制度，即由集团财务部派一名财务经理，派出财务人员编制、考核、薪酬在下属业务主体单位，其组织关系在集团总部。

四、集团总部财务管理权

（一）财务管理权

财务管理权就法人联合体的企业集团来说，主要是指财务的决策权、资源配置权、信息集权和业务操作权，按职能一般包括投资决策权、资金的安排权（含融资权）、资源分配权、利润分配和资产处置权。

1.决策权。一般而言，会计政策与税收筹划的选择权由集团总部财务决定。此外，凡由集团总部决策的事项，集团财务部门需提供专业决策支持；授权各业务主体决策的事项，由派驻财务提供专业支持。在决策权方面，需要重点考虑的是如何匹配集团总部对事业部的决策授权，划分集团财务部与派驻财务的责权边界。

2.资源配置权。事业部为非独立法人主体，资源配置权应高度集中，具体包括资金配置、资产配置以及成本费用配置权（通过预算批复实现）。事业部应拥有自身的资产调配权，如运营部，有权在线路间调配相关专业的设备、备件。

3.信息集合权。毋庸置疑，集团财务部是信息集散中心，各业务主体财务负责事业部财务信息的加工生成与报告。

4.业务操用权。一般而言，各业务主体的业务操作权由各业务主体财务完成，资金结算、对外报表的生成由集团总部完成。

集团总部与各业务主体具体界定责权边界的原则有授权与管理模式相匹配；有效防范经营风险；体现成本效益原则。

（二）财务管理集权与分权

财务管理权从管理层次上可以分为以下几层。一是集团财务发展战略，财务政策和制度制定、解释与调整。二是对集团财务发展战略、财务政策等产生直接或潜在重大影响的财务决策权及非常例外事项的处置权，如巨额融资投资项目的决策权、对外重大的担保事宜及核心产业的战略重组调整权。三是对集团财务发展战略及财务政策不构成重大影响或仅产生一般影响事项的财务管理决策权，如简单参股或经营单位对项目的变更权。四是属于一般的、日常的生产经营财务管理权。五是业务主体对其自身内部职能部门，责任单位的财务管理决策权。

将以上五个层次的权力全部集中在集团总部或全部授予业务主体都是极端的误解。集权与分权的差别，并不是一个简单的“集中”或“分散”，主要在“权”的界限及其体现的层次结构特征。总结香港城市轨道交通企业管理的做法，一是、二是层面的权力毫无疑问是集团总部的，应有凌驾于任何业务主体之上的权威，必要时加以行使。对于集权与分权的界限仅限于三是、四是、五是层次的权力，而不是所有层次，如果三是、四是、五是三大部分被授予了业务主体，即一种分权模式，反之，则是一种集权模式。

集权与分权各有利弊，具体的选择应根据企业的治理结构、业务特点、企业文化等因素确定。过于集权，会抑制成员单位的灵活性和创造性；过于分权，则难以统一指挥和协调，也不能及时发现成员单位面临的困难和风险。理想的财务管理模式应是集团总部指导下的融合财务管理模式，即强调分权上的集中：集团公司集资金筹集、资金运用、资金回收和资金分配于一体，参与市场竞争，自上而下的多层次决策的融合的集中管理模式。

五、集团总部财务管理职能

城市轨道交通企业集团财务管理“六大职能”包括以下方面。

第一，资金管理职能。管理集团公司统一的资金池，实现资金信息的有效集中；通过资金纽带，增强集团对企业资源的调配能力，同时，提高资金的使用效率。通过对企业现金流的预测，控制整个集团流动资金的存量及应收款、应付款的总量，从而给集团提出是融资、还是对外投资的管理建议。实行统一的融资规划，深入开展投融资研究，拓宽融资渠道和融资方式，提升公司资本运作水平，提高资金的使用效益。

第二，投资管理职能。集团公司应将对外投资纳入集团财务战略规划，通过预算管理对各类对外投资的现金流进行控制，建立投资立项、审批、控制、核查和监督制度，加强风险管理、内控管理。

第三，全面预算管理职能（资源配置职能、成本控制职能）。为保证集团总体效益最大化，全面预算将在配置资源、优化业务结构、控制成本、规范内部管理、量化考核指标等方面提供更全面的管理措施和建议。

第四，资产管理职能。在集团资产规模逐步大量增加的情况下，重点在优化配置、提高效率、节约成本、资本运作等方面提升资产管理水平。

第五，税费管理职能。实行税费的统一筹划、缴纳，集中管理，有利于企业集团整体的税负最小化，有利于改善企业集团与征缴机关的关系。

第六，财务会计管理职能。通过统一的财务信息管理平台，统一会计政策、会计科目，集中管理会计信息，保证集团财务和会计工作的规范高效。

参考文献：

1.张晓莉,张泓.国内外城市轨道交通经营模式比较研究[J].开放导报,2008(3).

2.张晓莉,林茂,张泓.城市轨道交通经济研究[M].中国经济出版社,2010.

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于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权力你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”

以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI（关键绩效指标）。

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虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统。

管控一体化也叫实现实时性能管理(RealPerformanceManaffement)。协调销流程，实现从订货合同到生产计划、制造作业指令、到产品入库出厂发运的信息化。使得生产与销售连成一个整体，计划调度和生产控制有机衔接。

在两化融合的大背景下，有越来越多的人开始意识到管控一体化的重要性。

自动化概念宽泛

成都城市燃气有限责任公司技术部副经理李涛认为，如果从狭义角度理解，管控一体化解决的是自动化系统和管理决策系统之间的数据传递，基本生产数据通过自动化系统采集并传递给ERP，并利用ERP中的决策模型对数据进行处理、分析，并将决策结果传递回自动化系统对生产进行指导和控制。

而李涛认为自动化系统应该包括了原始的，初级的，简单的决策模型，可以根据生产过程数据进行生产的决策和控制，那么自动化系统也可以说是一个管摔一体化的系统。

关键在于所处理数据的层次上有所区别，自动化处理的是原始数据或基本加工数据，经过自动化系统的预先没置好的处理流程，进行响应的控制。而管控一体化处理的是自动化系统产生基本管理数据，经过ERP系统(或别的信息系统)的决策，产生决策后，将决策转化为控制，对生产系统进行指导。这样来看，自动化管理的数据是局部的、微观的、短期的，而管控一体化是全局的，宏观的和长期的。

双汇集团CIO刘小兵也认为管控一体化是两化融合的一个重要方面，也是两化融合的必然要求。控制系统是与生产线融合在一起的，所以它是“工业化”的一部分；而管理系统是信息化的一部分。所以管控一体化就是信息化与工业化的融合。

但刘小兵认为管控一体化不能等同于自动化。自动化是一个很广泛的概念，只要是通过一定的技术手段使得某项活动不需要人的干预而自动执行，都可以称为自动化。

北京工业大学电子信息与控制工程学院院长王普则认为不管是自动化还是管控一体化，都是一脉相承的，只是称谓不同，没有太大区别。他认为用计算机实现高水平的管理才是根本。实现精细化管理

对于双汇集团自身的自动化管理，由于屠宰和分割生产的大部分环节目前还只能依靠人工来进行，因此不像其它产业的自动化程度可以做到很高。在自动化管理方面，双汇集团近几年主要是加强了生产线数据自动采集系统的实施推广。该系统的作用是实时采集生产过程的各种状态和物流流转信息，与ERP系统无缝集成，从而让管理层能够随时掌控各个工厂的生产情况。

对于起到ERP和DCS之间承上启下作用的MES系统，刘小兵认为尽管目前各界对MES的功能范畴的理解和界定有一些差异，但不可否认MES是一个重要的纽带。在有些企业，MES的功能模块可能被分散并分别集成到ERP和自动控制系统中，然后把两部分接起来，所以可能并没有一个名义上的专门的MES。

对于目前国内的食品工业的自动化管理现状，刘小兵认为国内的食品工业和国外相比，生产线基本上都是与国外处于同等水平。差距主要在于综合应用水平，其中管控一体化和企业的综合管理水平是最大瓶颈。

究其原因，对于食品制造企业来说，市场的变化永远是管理层关注的焦点。只有那些已经达到较大规模并且能够持续稳定经营的企业，才会在自动化管理等方面投入较大财力和精力进行提高和完善。

双汇集团在自动化管理和生产方面的下一个目标是进一步加强生产数据采集，实现精细化管理。

整体投入偏低

按照国际惯例工厂自动化费用占销售额的5％，但国内的大多数行业远远没有达到。

李涛认为国内燃气行业自动化运用和国外(欧美，日本等发达国家)比较是相对落后的，现在整体应用水平来看技术水平不一定落后，但整体投入还是偏低，这可能与管理理念和人力成本整体偏低有关。

燃气行业整体投入水平会受到国内燃气行业经营大环境中很多因素的制约。价格定价机制，国家对安全，消防，监控等的监管要求，管理水平提高等等。不会呈现一个爆发的需求性增长。另外随着城市燃气企业的兼并，公司规模已经并且会不断扩充。规范化程度也会越来越高，对管理的要求也会越来越高，信息化和自动化的要求也必然会不断提高。

运维不是简单维护

对于企业来说，如果把运维当做简单的维护，而不进行创新应用的话则很难突破。王普认为信息化的发展要依靠自然规律，有需求才能有应用。信息化要比应用跑的远，不断推出符合企业需求的应用才能使企业越来越重视自动化。因此，自动化管理属于工程而不是科研范畴。

七台河第一发电有限公司信息中心主任廖运民也认为实施以后的软件生命周期内的维护非常重要。他说，一定要注意生命周期内的维护，以前大家不太认同买软件服务，如果信息中心有力量可以进行更改，软件可以继续使用，如果信息中心没有人改，而单位又不买服务，软件可能就要中止它的生命。但是到了后来，软件并不值钱，而是沉淀在系统里的思想和数据值钱。这些数据如果不能得到很好的应用就不能产生价值，从而让企业更加重视信息化。

目前大多数工业企业在数据采集方面已经不存在障碍，如何搭建合适的模型，进行数据分析，让信息系统更好的为本企业发展服务成为关键。双汇集团已经搭建了有关技术平台，正在进行模型研究和应用开发。

对此，廖运民坦言：“我们现在正在向模型方向引领，因为模型不是我们信息人员能搭建出来的，正常来说生产人员也很难搭建。我们下一步考虑跟电科院或者设计院等院校进行合作。现在有部分系统跟国外建立了长期的数据合作关系，参数会定期发到国外的分析机构，通过两三个月的数据累积会给我们回传调整建议。”

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一、财务业务一体化的演变

财务业务一体化首先发展于制造业。20世纪60年代，制造业的焦点主要集中在对存货数量的控制。企业一方面要保持一定数量的存货满足客户的需求，另一方面又要防止存货占用过多的经济资源。在当时的技术水平下人们只能通过基于传统存货概念设计的软件包来管理大量存货。

20世纪70年代，企业不能有效经济地管理大量存货的问题日益突显。这加速了物料需求计划系统（MRP）的引入。MRP系统代表了物料计划流程一个巨大的进步。人们首次可以通过总体生产计划利用计算机来计算物料的总需求。在制造业多变的环境里，这是首次为保持优势而形成的正式有效的机制。计划系统的产生对所有参与部门运行的效率及质量都是巨大的进步。然而，在制造业领域，生产优势和物料计划只是企业发展的一部分，产能计划也面临同样的挑战。对此，产能计划的技术指标被添加到MRP系统的基本功能指标中。这使得系统使用者能够从整个公司层面考虑他们的规划，这种发展便产生了闭合的MRP系统。

到20世纪80年代，企业开始利用功能更强的技术水平使存货与相关财务活动连结起来。MRPⅡ系统演化整合成财务会计系统和财务管理会计系统，同时还有制造生产系统和物料管理系统。这使企业整合成综合的业务系统，并将材料和性能要求与所期望的营运计划联系起来；通过对详细活动的进程录入，直观的用财务状况表示出来，并能对那些与原计划不相适应的项目提出改进建议。在20世纪90年代早期，技术的不断改进使MRP II扩大到包括整个企业所有资源的规划，产品设计、信息仓库、物料计划、产能计划、通信系统、人力资源、财务和工程管理等领域都可以得到体现。这样，ERP诞生了。ERP不仅适用于制造业，还适用于那些想最大化效率地运用其所有资产包括信息资源来提高竞争力的各类企业。

随着经济的发展，单一企业在向集团化方向过渡的过程中，暴露出企业集团管控能力与集团化组织结构不相适应的问题。如何提升企业集团的管控能力成为管理领域的新课题。在此背景下，ERP具有的财务业务一体化特征大大提升了集团管控能力，使其在大型企业集团中迅速普及开来。

二、财务业务一体化的实践应用

ERP对于集团公司的高层管控有着重要的作用。某些集团公司就是通过ERP系统，从其中的一部分，如财务预算系统，信息管理系统开始，扩展到整个集团公司各个板块进行管控。下面是ERP在某集团公司营销板块的实际应用。

（一）财务业务一体化的实施流程

1、SAP与MDM接口

主数据系统将数据信息传递到PI中间件，然后SAP系统从PI里获取数据，SAP 处理成功后将信息通过PI反馈个MDM。SAP在物料、客户创建过程中，直接根据MDM的提供数据进行更新，不做任何修改。

2、SAP与EC接口

SAP系统与电子商务系统（EC）接口范围（营销中心部分）：主要使用在销售合同，竞拍订单（一单一议）和销售月计划中。

3、SAP与MES接口

支持实时、定时或手工触发等多种交互频率 。

4、数据财务处理（SAP与金税接口）

SAP系统发票合并，合并标准：同结算周期、同客户、同物料、同销售方式。通过文本文件传递SAP系统发票数据到金税系统开票。通过文本文件回写金税系统发票号到SAP系统对应发票。

外部客户进入主要通过电子商务平台，同步在主数据平台中测试，如果在主数据平台MDM中存在，直接同步到SAP创建客户。

（二）财务业务一体化的应用特色

1、标准规范，利于拓展。

ERP在营销版块中以SAP系统R/3平台（前面提到的MRP Ⅱ系统）为基础，以SAP ERP标准规范的销售业务流程为营销管理的基本框架。使得SAP系统R/3平台的集成性与可拓展性能够久经考验：向下拓展与MES系集成；向上拓展与EC集成；横向拓展与主数据管理平台等集成。

2、理念科学，可用性强。

SAP ERP系统已在70%以上的全球500强企业实施并应用，经过了多家企业的充分验证，其理念科学，可用性强，通过系统与管理相结合，提高了集团的管理水平，加强了信息化应用深度。

3、通用共享，权限化管理。

SAP ERP系统的权限功能非常强大，可以按照组织机构、单据类型、业务功能、查询或修改等维度对操作员权限进行细致的划分。系统的权限重划和修改比较方便，能够适应企业组织机构调整带来的权限调整需求。

4、可控可视，数据不落地。

系统将按照业务实际需求实现按照计划和预付款情况进行发运控制的功能。通过提供灵活方便的业务数据查询功能，使得计划、发运、收款等业务可视可控。系统的静态数据和业务数据从源头输入后一直到报表呈现不需二次转录。

5、细致全面，不留死角。

系统将实现营销主营业务的细致严格的管控：静态数据、业务数据、计划、发运、开票、质量、存煤、统计分析等功能根据实际需要和项目整体安排逐步落实。系统将实现财务业务一体化，直接从业务凭证生成相应收付财务凭证和内部结算凭证，避免管理漏洞。

6、先进超前，自动领先。

在国内首次将基于三级管理模式下的运销执行与ERP进行了集成，各业务数据通过接口自动转录。与目前某些企业ERP仅采用手工转录运销数据的方式相比较，该运销系统更好的支持了自上而下集中统一的管控需要。

三、财务业务一体化对财务管理的促进作用

（一）推动财务板块渗透业务板块，实现财务管理业务化

在财务业务一体化的信息系统中， 将基于特有规则构建的动态会计平台嵌入到各业务信息系统中去， 不仅可以提高系统实时处理会计信息的能力，还能使财务板块渗透到业务板块，将会计核算从事后的静态处理发展为事中的动态处理， 财务管理从静态管理走向动态管理， 财务监控也从间歇性监控到持续性监控转变。

（二）推进面向管理会计的信息化发展

财务业务一体化推动了建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现了会计与业务活动的有机融合，推动了管理会计功能的有效发挥。一是促使单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，从源头上防止出现“信息孤岛”；二是推动了大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，通过财务业务一体化，业务数据都“同出一门， 集中存储”， 不仅可以消除数据和信息冗余， 生成包括财务信息在内的多元化信息， 支持跨组织的财务信息交流， 还可以使企业决策者获得更多的、质量更高的实时财务和业务信息， 避免了决策的片面性。

（三）推进财务管理人员业务化，业务管理人员财务化

在财务业务一体化的条件下， 记账凭证是由系统自动生成的， 会计人员可以从日常繁杂的会计核算处理中摆脱出来， 更好地关注经济业务的发生和发展过程， 从而更有效地实现了会计的监督、管理职责，也更有效地推进财务管理人员业务化，业务人员财务管理化。从以人为本的微观层面为公司战略目标的实现提供有力基础保证。

四、财务业务一体化对财务管理促进作用的保障措施

通过上文财务业务一体化对财务促进作用的归纳，本文认为加强财务业务一体化对财务管理的促进作用，应从以下几个方面着手：首先，企业应及时总结、梳理管理会计实践经验，组织建立行业管理会计案例库，对于一些固定的影响因素可以设定范围或者标准化，构建包括行业间、行业内和板块间三维的理论和实务指引模式和管理指标数据，为新建企业提供参考。同时完善和发展管理会计理论， 指导企业管理会计改革。其次，要做好组织和人力保障，通过新建或整合、改进现有财务系统或流程等方式，推动管理会计在本单位的有效应用，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。最后，加强财务管理学习和业务学习，实现业务源头和现场的财务管理化。各行业公司应该根据本行业特点，从公司战略角度出发，培养适合自己企业的财务管理人员或者财务管理团队。

参考文献：

[1]张瑞君，邹立，封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004，（12）

[2]张毓婷.基于财务业务一体化的会计业务流程重组[J].会计之友，2012（11）

[3]唐志勇.财务业务一体化在中国联通的应用与实践[J].财务与会计，2014（5）

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【关键词】关联交易；关联交易抵销；合并抵销业务

一、引言

近年来，集团公司深入实施财务集约化管理，按照“六统一、五集中”工作思路和“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”目标要求，全面建立了集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，财务与业务融合越来越深入，财务与业务信息系统集成度越来越高，有力支撑了公司持续健康发展。但随着外部监管日趋严格，依法治企不断深入，公司对加强财务管控能力提出了更高要求，如何实现跨专业信息的有效传递，实现财务管理信息标准高效传导及有效衔接，将财务业务操作及规范化繁为简、更直观及有效为客户提供实时、在线服务，把广大的业务人员从庞杂的规章制度及业务码记忆中解脱出来，成为了我们迫切需要解决的问题，也是未来实现财务管理水平提升，走向“标准化、信息化、可视化”必然的方向。按照大型企业集团财务集约化、信息化工作的总体要求和总体部署，各单位全面推进成熟套装软件的实施和应用工作。随着财务集约化工作的深入推进，各单位成熟套装软件的应用差异日益突出，这些差异影响着公司财务集约化整体效果的提升，并阻碍公司统一开发功能的部署和应用。为解决此问题，公司决定实施财务集约化业务方案研究项目，通过梳理财务内部以及财务与发策、基建、生产、物资、营销、人资、信息、法律等专业之间的业务关系，规范管理模式，深化系统应用，完善集成标准，达到统一业务流程、统一信息标准的目标。集团公司工程建设时期，财务信息化工作按照公司信息化总体建设思路和建设方式，是以套装软件为核心，补充开发财务管控模块，实现预算编制、资金监控、产权管理、电价管理、在线稽核、报表管理等功能，并通过套装软件与财务管控模块高度融合应用，实现集团公司系统财务业务的全面覆盖，并实现系统内会计主体财务管控模块应用全覆盖，满足了财务管理的信息化需求。

二、关联交易抵销系统项目的建设意义

基于财务集约化管理的实施成果，信息规范和业务标准需要进一步统一，财务集约化管理信息系统需要进一步完善，系统对业务的支撑能力和功能的覆盖度需要进一步提升，财务管理各项业务的协同发展及与其他业务的应用集成亟需进一步完善，具体表现在如下几个方面：（1）各项财务标准尚需进一步统一；（2）仍有部分功能尚需统一开发；（3）成熟套装软件标准化应用尚需进一步规范；（4）财务管控模块的实施和应用工作仍需进一步深入；（5）财务与业务的应用集成仍需进一步融合。

新增的业务和管理需求要求一体化信息集成平台不仅能够实现基本集成能力，同时应具备业务流程管理、业务流程绩效监控及服务全生命周期管理等住多功能。因此一体化信息集成平台应以企业服务总线为基础，建设业务流程管理、业务活动监控、企业服务库等集成服务组件，并以此为基础开展人资、财务、物资、生产管理、营销管理等相关业务应用的集成融合。 ERP系统、财务管控、员工报销、关联交易抵销是各分部调整后分子公司正常运作的基本信息系统，随着各分部分公司的调整成立。首先，各分部分子公司之间，以及分部与属地省（市）公司之间业务数据的调整，必须完成信息系统中同步调整。其次，第一阶段适应性调整后属于各分部二级部署应用，已经不能有效支撑总分一体化运作要求。因此，借助本次分部职能调整，ERP系统、财务管控、员工报销、关联交易抵销信息系统通过总部延伸，实现总分部集中部署应用成为了信息化有效支撑总分一体化运作，推进公司信息系统集中部署的最佳途径。

关联交易抵销是大型企业集团财务集约化的内容之一，为全面提升公司会计信息质量，支撑集团报表按任意口径、任意时点“一键式”生成，急需规范集团内部关联交易业务，建立统一抵销体系，支持内部关联交易信息的实时交互和自动抵销，实现公司内部合并抵销业务的高效处理。通过关联交易抵销功能实现内部关联单位双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证，并将抵消分录时时传递至集团公司，既保证了内部关联业务的准确一致性，同时也为公司财务“一本账”打下坚实的基础。

三、集团公司实现关联交易抵销系统应用的探索与实践

为了进一步完善提升内部关联交易的实时抵销工作，将协同抵销凭证与后续抵销凭证传到“一本账”中，实现大型企业集团的一键式报表，关联交易抵销系统依据大型企业集团业务操作习惯和应用规范流程，建立集团公司内部关联交易统一处理平台，实现分部统一业务、统一流程、统一应用功能的一体化企业资源管理系统，全面支撑总分部一体化运作。

以会计工作规范化为基础，构建跨主体的会计一级集中核算体系，实现财务信息的高度集中和共享，全面提升会计工作的质量和效率。集中部署数据中心和财务体系，各级分、子公司数据集中在网省公司处理，网省公司数据同步集中到公司总部，实现会计信息全面集中；积极实施关联业务协同处理，优化集团报表编报方式，实现公司财务“一本账”，保证公司系统财务信息的集中统一。以支撑财务集约化深化应用为核心，以“保证系统运行稳定、注重系统建设实效、促进财务业务融合、增强财务整体管控”为总体目标，以“加强集团管控力度、提高财务工作效率、加强业务融合应用、提升财务管理水平、做好项目管理保障、加强总部财务应用”为工作重点，优化各个财务系统现有功能，完善财务内部集成应用，加强财务信息系统与前端业务模块的融合，完成财务管控标准流程的全面推广实施工作和持续优化，进一步提升信息系统对财务集约化管理的支撑力度，满足新形势下的财务管理要求。

1.项目应用现状分析

集团属于综合型集团公司，财务组织体系庞大，产权关系复杂，集团内会计主体众多。为满足各级单位财务核算需求，在总部、各网省公司及直属单位分别建设了独立的会计主体，采用分散型会计核算政策，处理各会计主体的财务业务。由于各级单位财务应用及核算标准存在差异，特别是在处理集团内部关联交易业务时，存在以下问题：

（1）交易双方的账务处理时间不一致，凭证同步记账难度大，关联凭证合并抵销实时性差，影响集团抵销业务的处理质量和效率；

（2）各级单位账务处理规则不一致，科目体系及凭证维度不统一，造成关联交易凭证信息存在差异，影响凭证合并抵销处理；

（3）各级单位会计核算标准不统一，清对账规程差异较大，不利于集团会计集中核算体系建设及合并抵销处理；

（4）各级单位财务核算系统分散部署，各会计主体独立记账，无法实现跨会计主体关联交易双方凭证的协同处理及合并抵销，不利于集团抵销业务协同流程的规范建设；

（5）各级单位会计核算数据分散，数据质量标准不统一，影响集团会计核算数据共享及合并抵销账务报表编报；

（6）由于缺乏自动化关联交易抵销系统，目前集团内部关联交易采用手工记账及合并抵销，效率低，问题多。因此迫切需要建设统一、规范、高效、自动的关联交易抵销合并抵销系统，满足集团内部关联交易处理的需求。

2.系统总体建设思路

通过关联交易抵销系统集中部署的实施，统一总分部的业务类型、业务流程、应用功能，有效的提高内部关联业务双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证的效率，保证内部关联业务的准确一致，进一步完善提升内部关联交易的实时抵消工作，将协同抵消凭证与后续抵消凭证传到“一本账”中，优化集团报表编报方式，保证公司系统财务信息的集中统一。为了实现内部关联业务双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证，保证内部关联业务准确一致，提高会计信息质量，内部关联业务需要做到以下内容：一是财务应用系统应当具有较强的适应性，满足关联交易信息跨会计主体及跨数据中心相互传递；二是相关数据调整应当实现联动，保证双方单位关联数据的一致性。对于集团内部之间发生的关联交易，在财务应用系统中统一设定关联业务类型、关联单位组合及业务协同规则。当关联单位之间发生关联交易时，由一方触发，按照协同规则自动提交另一方审核，经对方确认后，同时生成会计凭证，实现交易双方同步处理，交易信息准确一致。对于集团内部单位之间发生的关联交易，由总部统一建立关联交易抵销系统，设置业务协同规则（含争议解决机制），实现跨数据中心的业务协同处理。当关联单位之间发生关联交易时，由一方单位发起关联业务申请，经公司总部关联交易抵销系统流转至对方单位审核确认后，双方共同生成会计凭证。当双方单位对交易事项存在争议时，由总部协调解决，组织双方按照相同的原则生成会计凭证。

3.系统解决方案

关联交易抵销的正常凭证与抵消凭证在系统中是通过模版的形式维护的。一个业务类型对应一个关联交易抵销凭证模板，每一个关联交易抵销凭证模板匹配一个抵消凭证模板。在定义关联交易抵销凭证模板时，首先定义模板编号和模板名称，然后进行模版明细内容的配置。协同账务模板旨在通过灵活配置，维护不同的关联交易抵销类型对应生成的凭证信息。而抵消账务模板旨在通过灵活配置，维护关联交易抵销凭证对应的抵消凭证。记账凭证维度则实现了具体科目的细分，使科目抵消更准确。关联交易抵销业务处理完成后生成发起方和确认方双方的记账凭证与双方的抵消凭证。针对已经产生错误记账信息的记账凭证或抵消凭证，关联交易抵销可以进行账务冲销。

（1）关联交易抵销流程管理

按照集团内部关联交易业务处理规程，统一定义完整、灵活的协同流程处理规范，通过统一的业务导航入口进行常规业务及冲销业务的流程制证发起，严格按照标准业务流程体系推动协同交易流程在各环节的流转，提供规范的通用工作清单入口，实现对协同交易流程的审批确认及最终的凭证过账，对于协同交易流程处理过程，及时对业务用户进行预警提醒并对超期待办进行通报。同时考虑了三方协同交易流程应用的业务需求，实现三方参与的协同交易流程处理。

（2）关联交易抵销类型管理

集团内部关联交易业务类型包括购售电及运行、存货/工程物资购销、内部提供服务、内部购建工程/资产、债权债务互抵、内部投资、内部财险、内部贷款、内部融资租赁等及其协同凭证冲销。关联交易抵销系统建设完成后，应实现全业务类型覆盖，并对大型企业集团总分部的关联交易业务类型进行统一管理。业务类型管理适应对关联交易全口径业务，包括购售电及运行、存货/工程物资购销、内部提供服务、内部购建工程/资产、债权债务互抵、内部投资、内部财险、内部贷款、内部融资租赁、涉及后续业务抵销等业务及其凭证冲销的业务类型管理维护、业务上线管理、业务单据管理、预控开关配置等业务管理需求。

（3）无缝集成方案，推动财务业务流程互通融合

关联交易抵销以工作流消息的形式流转。业务发起方将业务单据和凭证信息填写完毕后，以工作流的形式流转至下一处理人，如需审核，则发至审核岗，由审核岗发送至对方单位，否则直接发送至对方协同单位，对方单位专责收到协同信息后，与本单位业务部门提供的财务原始凭证信息进行核对，核对无误后，填写本单位凭证信息，如需审核，则发至审核岗，由审核岗审核后完成即可生成双方会计凭证，并在双方共同上级生成抵销凭证。

4.显著成效

遵循“SG186”整体设计原则，和一体化门户、目录可以很好的集成。关联交易抵销系统与财务管控系统和SAP套装软件系统以数据接口的形势将业务系统相应数据传递到关联交易抵销系统，通过预置的业务交易规则对相应的业务数据进行处理抵销等，然后，再通过第三方接口将协同交易双方处理后的业务数据返写于原对应的核算系统（财务管控、SAP系统）。原系统与关联交易抵销系统对业务数据的查询彼此独立。原系统（财务管控、SAP系统）对关联交易抵销系统返写回的数据通过对应的功能节点进行查询并且与关联交易抵销系统的业务数据保持实时一致。关联交易抵销系统满足“灵活配置、允许差异”的要求，对于大部分功能，可以进行灵活配置，以满足各单位的个性化需求；对于不能通过配置实现的，允许这些差异的存在。系统采用“集中开发、统一部署”的方式，所有的功能尽量在典设组完成，包括ERP的接口，实施时原则上各单位不再进行二次开发。建立集团公司内部关联交易统一处理平台，实现交易预控、关联交易抵销的目的。根据一系列的规则和运算，自动生成涉及到协同的后续抵销凭证。把协同产生的会计凭证、抵销凭证以及后续抵销凭证传输到一本账中。

通过总部集中部署的实施，规范与优化人力资源、财务、物资、项目管理、设备管理的业务流程，加强总部一级管控的力度，促进了企业核心业务管理水平的提升。 通过总部分部集中部署的实施，可有效降低公司硬件投资，加强硬件投资的管理力度，避免重复投资浪费。同时，通过总部分部集中部署的实施，可提高公司硬件使用效率，提高投资效益，促进企业向集约高效方面发展。

四、结语

按照集团公司财务规范要求，进行详细明确的业务差异分析，以统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一组织体系为集成，并初步制定设计方案和业务流程方案，由一方发起协同交易的详细信息；另一方接受并进行确认，接收方确认通过之后，关联交易抵销系统生成交易双方的协同记账凭证并传递至相应的核算系统，最终生成协同抵销凭证并传递至管控一本账。

未来，大型企业集团将继续深化关联交易项目应用之路，巩固前期建设成果的同时，不断探寻新的应用模式，优化配置现有资源，希望我们的实践经验和总结分析能够推动财务集约化深化应用进程，使财务管理水平走向“标准化、信息化、可视化”。

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中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着煤炭企业一体化管理的推进，机电设备整合信息管理是一体化管理的核心资源之一，对机电设备进行使用、库存、一体化信息管理是安全、生产、知识经济的必然选择。

（一）、构建机电设备信息化的定位体系。

⑴机电设备的编号体系建设。随着全球经济一体化的发展，中国经济逐步融入全球经济，这对各行业都提出了挑战。为了让煤矿机电设备融入社会资源，国家对机电设备进行编号申请注册制度，这些都是为了社会资源信息一体化，所以煤矿企业在进行资源整合时，要进行编码段申请，重新分配机电设备的编配代码。

⑵现代煤矿机电设备管理软件的应用及开发。现代煤炭企业已经从单一煤矿经营整合为能源集团，建立统一机电设备管理势在必行，对于预算、计划、协调、组织、管控五个环节职责职能，重新进行了严格界定。集团公司应用或者开发机电设备管理软件提供了便利，集团公司可以进行垂直对机电设备进行集团内部设备调剂、平衡、避免资金再投入的浪费。统一机电设备管理软件应用，对于避免设备闲置、规范库存管理、规范计划使用管理、监督考核现场机电设备使用效率成为现代煤炭企业有效的管理方法之一。

⑶机电设备信息采集。库存、使用信息采集要遵循务实、准确，要严格按照设备属性及类别采集数据。库存机电设备信息采集实行电子化，运用二维码技术编制，采用无线射频技术对设备进行电子库存台账管理，实现从信息采集到软件应用的自动化。设备信息通过内部EDI内部信息通道达成信息一体化共享体系，最终实现机电设备运营一体化管控。使用过程信息管理，使用过程中设备故障、维修、维护实行使用信息档案管理，记录详实大型设备维修要对维修人员进行水平或资格核实，完工后要对排除故障过程建立详实记录，档案最终进入设备信息。

⑷机电设备信息流程。设备信息从购买到使用到库存，维护维修，故障排除，调拨、调剂、直至报废或转让组织设计完整的信息档案管理体系。流程如下：

预算设计讨论计划购买技术参数、厂家信息采购过程使用信息维护、维修信息库存管理信息大修信息使用信息。

通过实行这个流程，形成机电设备信息流程闭环式完整管控全过程。

、机电设备信息整合实施。

信息源点多，采集数据困难。煤矿由于是老国有企业机电设备多，且规格型号又不统一，机电设备行业及生产企业标准有一定的差距，同一种设备有多种规格及型号，但是功能都差不多，这需要信息采集的时候记录详细，编号时要仔细分类不能有误差。

编号汇总时要实物认定，核对详实档案信息，保持实物信息与档案信息一致，然后把信息输入二维码设备，输出标签贴在设备上，这样就完成了第一步。第二步、设备信息汇总录入信息共享平台，通过EDI数据交换系统，达成资源共享。第三步、EDI操作系统实施节点审核、考核管控。库存信息实行循环核查与动态信息更佚，做到机电设备出入库信息与平台信息同步。

机电设备使用管理信息，实行即时信息EDI交换与共享，以便及时调拨、调剂。

④通过机电设备过程信息管理，统计设备报废或停用时间，及时掌握设备投入、及资金准备。

、机电设备资源整合与信息整合的关系。

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 016

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0023- 02

0 前 言

河北建设投资集团有限责任公司（以下简称“河北建投”）是河北省政府为聚合、融通、引导社会资本和金融资本，支持本省经济发展，明确由河北省国资委履行监管职责的国有资本运营机构和投资主体， 拥有二、三级公司共138家，其中二级公司70家，三级公司68家，是省属资产规模最大的国有投资控股公司。

为适应日益复杂多变的经营环境和日益激烈的市场竞争，河北建设投资集团必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，确立财务管理在集团管理中的核心地位，发挥财务在预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，从而对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势[1]。

金蝶EAS为大型集团企业提供一体化管控解决方案，广泛适用于资本管控型、战略管控型及运营管控型的集团企业。河北建设投资集团通过实施金蝶EAS集团财务软件实现对集团财务基础政策、集中核算、固定资产管理以及合并报表等核心内容的统一整合，实现集团财务政策的集中统一，达到企业价值最大化。

EAS管理平台的优势体现在如下几个方面。

1 满足集团管理模式需求

河北建投集团作为实业投资型集团，其组织结构是一种多层集团结构模式，上层是投资决策与管理机构，可能是一层，也可能是多层；下层是多个产业集团，每个集团可能是单一产业集团， 也可能是多元产业集团， 还可能是投资集团；上层集团一般采用汇总报表、合并报表的方式对下层集团进行监控和考评[2]。

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雷万云在个人博客中提到：“近38万条的主数据编码记录，涵盖了药品、非药品、供应商、客户、组织机构、人员这些集团在日常生产、经营、管理过程中用到的数据。可以说，主数据编码已经成为了集团一笔珍贵的信息财富，这也为集团最终实现一体化管控、一体化运营奠定了可靠的数据基础。”

当前，国内开展主数据管理工作的企业有很多家，但水平参差不齐，而国药集团所建成的主数据管理平台三期其规模之大、质量之高，堪称药企主数据管理之最。为此，记者走进国药，探究国内药企首家大型主数据平台是如何锻造而成的。

主数据三步走

国药集团是由国务院国资委直接管理的中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，旗下拥有11家全资或控股子公司和国药控股、国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业5家上市公司，2012年营业额超过1650亿元。在国药集团下属的500多家法人企业中，二、三级企业就有150多家。同时，国药集团作为国家级的重要分销商，经营药品超过3000个，药品种类、来源、价格、销售处等不同维度的信息构成了一个难以管理的“数据库”。

为将二、三级分公司和集团总部放到统一云平台上集中管理，整合多元化业务的庞杂数据，国药集团将实现一体化管控写在了“155”信息规划中：其中“1”代表一体化，第一个“5”代表国药集团5大业务平台，第二个“5”代表管控体系、安全体系、标准体系、信息资源整合体系、人力资源体系这5大IT体系。在实现“155”过程中，基于用友UAP平台的主数据平台无疑是关键一步。主数据平台可以统一管理和维护主数据编码，实现灵活的定制功能；同时提供丰富的数据集成接口，实现与BI、应用系统的数据集成。

雷万云介绍，国药集团在2010年到2011年先后启动了主数据管理系统一、二期项目建设。一期项目首先把平台搭建起来，对编码规则、分类进行了调整，对国药编码数据进行了清理；二期项目通过自动的SOA数据集成实现了主数据管理系统与子公司ERP系统的集成，通过接口的方式进行编码的申报、变更等操作。

在2013年7月启用的三期新功能中，确立了主数据编码的惟一性，增加了批量导入、审核等功能，对提高编码工作效率、提升编码数据质量、丰富编码分类属性起到促进作用；另外还增加了封存数据的意见填写功能，以备追溯、查询原因。目前，共有近150家公司、400多名用户在系统中进行主数据编码的申报、审核等工作。

信息编码是最大难题

在建设主数据平台的过程中，信息编码是重点，也是难点。对此，雷万云曾提出：“许多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是许多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题。经验表明，一个企业应用信息化等是否成功，只要了解其信息编码工作是否真正做好即可。这项工作做好了，其它方面的问题就比较容易解决。”

自2005年起，国药集团就开始部署信息编码工作，最初只是简单地为药品做编码，由于直接借鉴了医院的标准药品店编码，存在很多不符合实际情况的问题；2009年，国药与用友合作，彻底调整了编码标准和规格，重新在UAP平台上部署编码工作，将原有编码改造成了适合国药自身发展的编码方式。八年磨一剑，长期艰苦的信息编码工作为成功的主数据平台打好了基础。

在总结主数据平台建设经验时，雷万云指出：“第一CIO要有前瞻性的思维洞查力，下定决心、坚持下去，持续地逐步形成企业的核心竞争力；第二是方法论要正确，要符合企业的实际情况，在设计之初就考虑到展现企业ERP和集中管控的能力；第三是在平台上不断调整优化，确保各部门各司其职。我们利用用友UAP平台进行快速开发，追求个性化应用，同时也要协调集团的各个业务板块来维护新的应用，设立了相关系统绩效考评，数据若没有维护好，就要有人为此负责。因为数据一旦没有人维护，就无法进行长期的运营，所以必须保证机构、人员、岗位、职责四到位。来自不同部门的专业人员共建、共享一个庞大的数据中心。因此我认为，从设计理念到实际运作，国药的主数据平台应该是业界最好的。”

云平台上实现七大能力

主数据平台建成后，对于国药集团而言收效明显。国药集团的BI、医药分销、零售、医药工业、供应商管理等系统都是以主数据平台为基础建立起来，通过主数据管理，可以有效地进行数据集成、各系统互联互通。

“我们现有的主数据平台跟集团150多家二级、三级公司的ERP、进销存主营业务系统对接，可以通过SOA数据交换。下属公司通过ERP申报主数据标准后，由集团统一审批，这种架构让数据能够真正地流通起来，消灭信息孤岛。这种基于集团的主数据，可以帮助我们实现业务协同、提升数据质量、加强BI分析等功能。”雷万云说。

在雷万云看来，理想的云平台要具备七大能力：第一层要在IaaS层形成互联互通、分布式、统一的基础设施平台，近几年，国药在建设动态资源池和部署虚拟化方面做了大量工作；第二层要统一数据架构，这一能力主要体现在主数据平台上；第三层是数据集成；第四层是应用集成；第五层是流程集成，这也是最难的部分；第六层是实时BI分析；第七层是通过门户网站统一展现，通过对这七个能力的持续打造，一体化平台就可以逐渐成形。