集团一体化管控范文

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前言：

“一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的有效手段，建立一体化管理模式可以实现资源共享、优势互补，提高整体解决问题的能力，最重要的是可以提升企业管理水平、提高企业效益、增强企业的市场竞争力。在激烈的国际市场竞争中，一体化管理理念被广泛使用。

内部控制是企业现代化管理的产物，在当前经济环境快速变化的形势下，内部控制因其对经济活动的组织、制约、考核和调节作用，正在成为增强企业核心竞争力的一项重要手段。很多大型集团公司建立了内部控制体系和内部控制管理网络，以完善管理系统，提升管理效果。

一、 基层单位内部控制的主要内容以及意义探究

基层单位的内部控制一般情况下主要是指在企业的正常经营活动中，制定一些措施和保障条件来对财产权益人的经济利益与财产安全加以有效的保护，有效对企业的经营风险进行控制和降低，稳步提升企业的经营效率和效果，在此基础之上，逐步实现高层的经营目标的工作程序和方式，内部控制是企业实现企业整体目标的重要保障。

建立健全我国企业内部控制体系，逐步增强会计信息披露的真实性，有效对财产权益人的合法利益加以保护，推动企业发展战略的最终实现具有重要作用。

二、 集团所属基层单位内部控制的制约因素

COSO（即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会），对环境的控制、风险性的评估、企业正常经营活动的掌握以及信息的交互、监督是内部控制系统中最为重要的组成部分，这几个环节的有效连接，进一步保证了内部控制系统的完整性和整体性。

在实际执行中，集团公司下属各基层单位由于受到自身固有因素的限制，或者因经营层管理人员委派制的监督力度不够，影响了内部管控效果，主要制约因素如下：

2.1 内部机构设置以及权责分配的不足分析

一般情况下，基层单位的规模大小与其组织结构的繁多、精简有着直接的影响，内部控制无法做到不相容业务的充分分离；在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，容易造成越权管理；

不相容职务分离的核心是内部牵制，这是内部控制有效发挥作用的一个重要前提，但是我国基层单位的人员数量相对较少，因此在工作人员的分配中可能无法有效满足职位的清晰分离要求，倘若人员配备的责任和权力划分不清，容易使公司的内部控制效果明显减弱。

2.2内部控制的执行力不到位

内部控制执行的有效力主要是得益于其内部制度在单位内部的执行制度所决定的，但是通常来说，诸多的基层单位中的权力相对较为集中和突出，这也间接导致了全民参与意识的薄弱，加大案例内部执行的难度，内部控制的重要作用被削弱。

2.3内部监督机制的诸多不完善之处。

基层单位在进行负责人的任命和选拔时，往往倾向于出身身背景较好的人员，这种现象的存在有不尽合理之处，极容易导致“圈子内人控制”现象的产生。此外，在业务流程实施中，由于内部监督机制的不尽完善和缺失，往往缺乏一些与之相对应的监督体系，控制和监督作用相对薄弱，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。

三、 集团公司基层单位内部控制的实施措施

一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，集团

公司基层单位的内部控制，在贯彻、利用好集团公司的一体化管理机制、先进的管理理念和方法的同时，还应根据自身情况量体裁衣，制定适合单位运作的内部控制制度。

3.1进一步加强集团领导者的内控意识以及控制职能

企业部控制环境主要指的是企业领导者所营造的一种氛围，其与企业领导者的重视程度、是否带头执行有很大关系。领导者应对企业内部控制制度的设立、执行情况有明确的认识，应不断更新观念，强化内部控制意识，为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。

3.2设置内部控制结构，造就良好的内控环境。

企业控制环境与企业整体的发展目标以及其内部控制的执行力度有着直接的影响，因此，在施行企业内部控制时，应当在治理结构、机构设置及责权分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。一是要明确规定各种岗位的职责范围；二是要在对人员的分工、职责划分以及业务处理等方面加以强化，尤其是注重对不相容的职务的严格区分。三是要培养优秀的企业文化，促进员工职业素养的提升。

3.3确定控制重点，借助预算管理控制经营风险。

一套规范完整的风险管理系统，对于有效提高对经营风险的控制和规避有着极为重要的意义和作用，对集团经营目标的实现具有重要意义。集团基层单位可以将重要的控制点放在其选购环境、资金管理等环节中，进一步完善事前控制、事中检测以及事后追踪的工作流程，此外也可以借助科学合理的预算管理对企业经营活动中的风险加以有效的控制和解决。

3.4利用财务管理、内部审计，推动单位内部控制的实施。

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本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。

关键词：企业集团；战略；财务管控

一、研究背景和意义

随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。

由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。

二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷

由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

三、所调研企业集团财务管控现状

本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。

调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。

四、战略导向集团财务管控方法

1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。

集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。

在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。

全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。

3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。

集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。

五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略

1.引入战略管控模式，确定发展战略

集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。

集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。

集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。

2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。

集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。

企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。

3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式

由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。

4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式

发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。

处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。

参考文献

[1]张红文.集团财务管理新思维.北京：电子工业出版社，2008.

[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.

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作为中国最大的药品及医疗保健产品分销商，国药集团在医药分销、零售、物流等领域均取得较大发展。国药集团从2007年开始一方面自主研发分销系统以及其他业务系统，同时，也引进国际化的套装软件，把整个国药的相关系统都整合到一个平台，作统一管理。目前系统整合已经取得不少成效，在降低运维成本、提高效率方面给企业带来很大价值。

2010年，国药集团旗下的国大药房要建设一体化零售平台，并在同年6、7月份对该平台所需的软硬件进行采购招标。一体化零售平台是按照简单的小前台、集中化的大后台（基于复杂的业务流程）的思路来建设的，该平台涉及POS、ERP、财务、物流、BI等5个系统。

按照传统的系统建设思路，一体化零售平台上的每一个系统都需要匹配一套数据库、最少一台小型机。这样，整体下来国大药房得到的报价是4000多万元。但是最后国药集团信息部主任雷万云否定了这个做法，决定大胆尝试虚拟化技术。其中最值得一提的是，他决定通过虚拟化技术，让5个系统前端应用虚拟化，进行统一的数据库服务和存储。结果，国大药房只用了910万元就实现了整体的采购。

同时，基于云计算理念的国大药房一体化ERP系统把2000多家门店，由原来100多套系统整合到一个平台上，形成一体化的国大药房的医药平台，2000多家门店在同一个平台上进行经营、管理。正是因为这套系统的建立，原来国药大药房的销售业绩在全国排名不到前十，现在全国零售业排名第一位。

利用信息化技术帮助企业降低成本、提高效率、快速进入市场，这是国药信息化建设的基本思路之一。雷万云认为，“我们做的还不是真正的云计算，只是采用了云计算的理念和虚拟化的一些关键技术”，但这是国药集团内部第一次成功实现了私有云的案例，并且尝到了云计算技术带来的甜头。

据国药集团信息部副主任，国药控股信息部部长曹国钧介绍，一般的ERP系统都是通过小型机来部署，而国药的ERP是部署在PI服务器的基础上的，如此一来不仅启动灵活，维护方便，而且还大大降低了成本。

“在云计算方面，国药做的还是比较超前的。之前几个大的公司都分别部署过协同系统，从2012年开始我们开始做统一规划，在两到三年之内，把各个子公司的OA系统统一到一套OA系统中来，我们称之为云OA，云OA即按需型服务。”据曹国钧介绍，总部建设一套“云OA”系统后，各子公司只需要采用按需付费的方式使用即可，每个帐号每年大概200元，和使用e-mail的价格是差不多的，预计将在2014年率先在国药控股启用这样一套OA系统，再采用云计算服务理念为下面的子公司进行服务。可以看出，云计算对于国药来讲不仅是作为基础设施，也是消费理念的转变。

打造企业云服务平台

据雷万云介绍，“十二五”期间，国药集团IT建设思路是以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求，在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上，建立一体化的商业、科研、工业等主营业务的信息系统和集团管理决策分析系统，实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络。通过IT提升企业运行效率和核心竞争力，降低成本，这是国药的基本思路。然后通过信息化形成商业流通领域的一体化分销平台，同时把工业、科研等领域的几个ERP系统集成起来，形成集团共享平台来满足统一的管控和协同。

经过国药集团董事会批准，接下来将主要构建国际先进的国药云服务中心，打造五大平台：综合管理决策分析平台，共享服务一体化管控平台，工业一体化ERP平台，物流分销一体化平台，国际经营医药健康平台。从信息化的角度来加强管控体系、标准体系、安全体系、资源整合体系、人才体系等五大体系，通过优化这五大业务平台，最后整合成云服务中心，这就是国药的企业云。

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集团化管控的基本概念

集团化管控是指集团总部如何协调和控制集团各生产经营单位(公司)，从而产生一种集团化的合力及相应的资源配置效应。集团化管控的重点是对集团总部和所属二级单位(公司)在涉及双方的重大管理事项上进行权衡，设计合理的权力划分方式。根据集团总部功能定位、集团总部与集团内各企业集分权程度的不同，集团化管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式，有部分学者将之进一步归纳为集权型、分权型和统分结合型管控模式。

当然，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三种基本模式，但对于不同的集团，究竟对下属公司采取哪种管控模式，很难做出规律性的选择。企业集团一般根据自身情况和不同发展阶段选择不同管理类型，主要依据集团内不同业务战略重要度、资源相关度、发展阶段、管理成熟度、经营者偏好等因素进行选择。所以管理界学者认为，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随着外界因素的变化而不断调整。例如，宝钢集团随着企业发展先后经历了高度集中的操作管控型、战略管控型及介于两者模式之间的紧密一体化运作等模式。

在实际操作中，集团化管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。组织架构、业务流程、管控体制和运行机制等要素共同组合形成了大型企业集团的集团化运作。

国内外企业集团化运作的通常做法

集团化运作是依据企业集团的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，通过建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。大量国内外企业集团的实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和企业集团发展规律决定的。

(一)国内大型企业的通常做法

目前国内大型企业集团大都实行集团总部——区域(产业)公司——基层企业的三级管理体系，每个层级都有了明确的职能定位：集团总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域(产业)公司是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。它们实施集团化运作的通常做法包括：

战略规划统一制定。围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。

重要资源统一配置。对人力、财务、物资、科研等重要资源进行统一配置和集约化管理，统一配置人力资源，统一配置财务和金融资源，集中招标采购，统一整合科研资源，提升集团管控能力和风险防范能力。

管理标准和规章制度统一规范。通过深化各项业务的标准化建设，全面推进管理标准化建设，形成覆盖整个业务链条的制度体系，明确各层面管理权限，加强对制度执行情况的监督检查。

信息系统统一建设。按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，建设统一的信息化工程，提高管理效率；运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理。

企业文化统一培育。企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，通过培育统一价值理念、塑造统一的品牌和统一推进企业文化的宣贯落实，培育统一的企业文化。

(二)世界500强企业的通常做法

相对于我国集团公司而言，世界500强的经营管理体制普遍具有如下特点：

全面一体化运作。国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体，而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上承担销售、运营、研发业务的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节，绝大部分销售收入实质上是由按用户导向设立的产品事业部或地区事业部实现。大宗、关键原材料采购业务由全球采购中心承担，主要物流业务由物流中心统一承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研发业务按产品或技术分设多家全球研究开发中心。

国外大型企业建立统一的战略，统一战略管理体系；统一人力资源管理体系，统一人力资源管理政策，在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理、监控体系，统一调度资金、运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业还建立了共同的it平台或全球一体的信息系统以及共同的基础管理标准和企业文化。

国外大型企业设立子公司的主要依据有：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域。

国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中充分发挥规模优势，如采购、物流、财务集中运作，创造成本优势；其销售、研发、人才资源一体化运作，可培育出强大的核心竞争力；其共同的信息系统、基础管理标准和企业文化，形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。

清洁能源企业构建集团化管控总体设想

根据企业集团的发展战略、功能定位和业务特点，清洁能源企业应着力构建“集团化控制、专业化经营、项目化运作、区域化拓展”的管控体系。

(一)集团化控制。集团总部作为整个集团的决策和指挥中心，从战略制定、项目前期、建设管理到电力生产、市场营销整个产业链条进行统筹策划、协调和管理，并进一步加强战略规划、投融资、资金财务、招投标、重要人事任免、业绩考核、审计监察等职能的管理。对集团带全局性的问题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。集团核心业务是企业可持续发展的关键，宜采用一体化管控模式，重要事项和关键环节由总部统筹管理；新业务宜采用战略管控型模式，资源获取、开发建设、生产运行可交由相关产业(区域)公司具体实施。

(二)专业化经营。通过组建专业化的产业公司，统筹集团内管理和技术力量，促进各项业务管理的规范化、标准化、制度化，极大地提高相关业务的专业化管理水平和规模效益。

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在中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

2002年，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

2002年至2004年，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等2004年销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路，2003年到2006年，物流系统成功上线；2006年，集团财务也成功上线。2005年到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控。至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

2005年，鲁花集团原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有2018.24元的差额？系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了“万里第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”？“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

业界观点:“总部ERP”将ERP产业推向新高度

■ 王兴山

集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，与一般企业不同，集团企业的管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。