总包对专业分包的管理要求范文

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中图分类号： C93 文献标识码： A

一、引言

在工程实践中常常出现“总包管理费”与“总包配合费”两个不同的概念相混淆的现象，导致打官司情况的发生。举个工程实例来讲，有A、B、C三家公司，A公司为发包方，B公司为总承包方，C公司为幕墙专业施工分包方。A公司将工程以总承包的方式发包给B公司，A公司又以分包的方式将幕墙工程分包给C公司施工。在合同履行过程中出现C公司所施工的幕墙安全管理混乱及进度拖后等现象，A公司不满意，A公司在多次催促B公司履行总包管理义务和C公司履行专业施工合同所约定的要求未果的情况下，以B公司为第一被告、C公司为第二被告向法院提起请求两被告共同承担连带责任。

争议焦点

本案原告A公司以施工总承包单位的B公司收取“总包管理费”，但没有履行总包管理职责为由要求其与玻璃幕墙专业施工单位的C公司共同承担连带责任，本案第一被告B公司则以玻璃幕墙专业工程项目的合同当事人并非是B公司为由而拒绝承担连带责任。因此，本案的争议焦点在于：B公司收取的“总包管理费”的实质是什么？其是否需要与C公司共同承担连带责任？

二、“总包管理费”与“总包配合费”区别

区分这两个概念的关键是这个分包是谁找过来的，有二种情况：

一是总包自己找的，那样的话，本身总包就应该向分包收取管理费（包括配合费），当然在总包和分包之间的签订的合同中应当约定总包与分包、分包与其它分包的职责和界面，该费用与业主无关。

二是业主找来的指定分包，价格是业主和分包定的，但因为合同的关系，分包单位必须归总包管，这样就产生了总包服务费，如果业主与总包的合同中有总包服务费的约定，按约定办，如果没有，那业主与总包协商出来的总包服务费应当由业主出钱，当然业主也可以把该费用打在指定分包的总价中，由指定分包向总包支付。

所谓总包管理费，根据《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。” 如果当总承包人要求发包人同意其分包时，发包人往往要求总承包人同意由其直接与分包人结算，并约定以分包工程价款的一定比例向总承包人支付总包管理费。此时总承包单位收取的是名符其实的总包管理费。

所谓总包配合费，根据《合同法》第二百八十三条规定，发包人除具有按时足额支付工程价款的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要求的施工条件的义务。因此，当发包人采取总包加平行发包模式时，也就是我们一般所说的由发包人指定直接发包的专业工程项目，其施工条件往往需要总承包人配合才能满足，此时，发包人会与总承包人签订就总包人提供的配合工作（例如脚手架、垂直运输，向分包提供场地、住所、办公、水电、建筑垃圾清运等工作以及总包管理等等）而约定双方的权利和义务。总承包人在切实提供了这些配合工作后，向发包人收取的一定费用，有时双方在合同约定中往往也将其称之为总包管理费，但是，其实质是收取的是总包配合费。工程发包方应按分包工程造价（不含设备费）的3%-5%向总承包单位支付施工配合费，具体配合事项由工程发包方和总承包方协商确定。分包方使用总承包方机械、脚手架等发生的费用另行计算，施工配合费只计取税金。

总包管理费与总包配合费所约定的主体和取费的形式相同并且取费比例相近，所以在实际工作中，往往二者容易混淆，甚至正好相反，以至于当需要配合的专业工程项目质量或工期出现问题时，发包人往往要求收取“总包管理费”的总承包人承担连带责任。其实对此应该明确加以区别的，总承包人收取总包管理费与总包配合费二者的主要区别是：总承包人对该专业工程项目是否有发包权，若有，则对该专业工程项目有管理的义务，则收取的费用无论如何，其性质是总包管理费；若无，则对该专业工程项目无管理的义务，其性质仅是总包配合费。

《合同法》第二百七十二条第二款规定：“总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。” 《建设工程质量管理条例》第二十七条规定：“总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。”因此，如果收取的费用性质属于总包管理费，当专业工程项目出现质量、进度、安全等问题，总包人与分包人应共同向发包人承担连带责任。如果收取的费用性质是总包配合费，当专业工程项目出现质量、进度、安全等问题，则总承包人仅对履行配合义务的瑕疵承担责任，而不存在与专业工程施工单位共同向发包人承担连带责任。

根据上述分析，我们可以清楚地知道，当总承包人具有发包权时，总承包人就必须对分包工程负有管理的义务，所收取的费用就是总包管理费，而这时总包管理费收取的对象应该是分包人而非发包人，总承包人如果收取了总包管理费，就必须与分包工程的分包人共同就分包工程的质量、进度、安全等对发包人承担连带责任；当总承包人不具有发包权时，总承包人就无须对分包工程负有管理的义务，所收取的费用就是总包配合费，而这时总包配合费收取的对象应该是发包人而非分包人，总包人如果只收取总包配合费就无需与分包工程质量、进度、安全等承担连带责任，仅对履行配合义务的瑕疵承担责任；而当发包人就总包加平行发包模式（指定分包）约定，总承包人既收取了总包管理费，又收取了总包配合费时，那就要求总承包人不仅要对分包工程质量、进度、安全等承担连带责任，还要切实做好对分包工程的所有配合工作，同时也不能再向分包人另行收取总包管理费了。

总包管理配合费，是按照合同从属关系确定的。属于总包范围内的分包工程，一般都要收取总包管理配合费。这主要是分包单位一般都要使用总包单位的垂直运输工具、交叉施工对总包的影响、分包施工用水用电及人员食宿、必要的施工协调等费用原因。所以，总包收取总包管理配合费是合理的。

三、结语

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Abstract: the subcontract works is the total package engineering is a very important part of, but the subcontractors construction quality, good or bad, will directly affect the total package engineering quality and general contracting units of credibility. Therefore, to deal with the subcontract works construction unit of professional strict screening, and each link to implement effective management, in order to ensure the engineering quality and professional progress meets the requirement. This paper briefly introduces the sub-contractor to professional screen and effective management aspects on content.

Key words: the selected management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

所谓“专业分包工程”是指在建筑施工单位签订的施工合同中，因为市场原因或工期太紧，或施工单位的资质限制，往往需要将工程承包合同中部分专业工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的专业分包单位，由专业分包单位完成专业工程承包合同规定的全部施工任务，但总承包方负责监督管理。因为是总包工程的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总承包单位的总体质量、进度和信誉带来很大的影响。如何对专业分包单位进行选定及有效地管理，我个人认为可以从以下内容着手。

一、专业分包单位的选定

1 选择有资质、信誉好的分包队伍，应从以下几方面考虑：

1) 分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；

2)主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；

3)分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；

4)与本单位以往合作的情况良好。

根据以上要求选择3－4家专业单位进行竟标报价，参加竟标的分包单位，必须具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包单位）。为此，必须对有意参加竟标的分包单位进行资质预审查，如年检合格的企业法人营业执照；有效的法人代表证书或法人委托授权书；有效的税务登记证；有效合格的建筑业企业资质证书；有效的安全生产许可证；有效的ISO认证。只有获得合格分包单位资格的，方可参加竞标，报价及资质比较后确定分包单位。然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。作为总承包单位，应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准，并且不得低于工程总承包合同相应的要求和标准。工程分包合同价格应控制在中标价范围内，分包总价、单价原则上均不应倒挂。对总承包单位价格较优惠的项目应强化精细化管理，按市场行情及实际成本情况确定分包价格，尽量将效益保留在总承包单位。

二、专业分包单位的管理

1 组织分包单位参加图纸会审

分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位给予明确答复或落实。

2 对分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》进行审批

图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。

3 核查分包队伍的实际进场人员和施工设备

分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。针对现阶段建筑市场仍有一些不规范的地方，为防止分包工程被转包出去，总包单位核查分包队伍的实际进场人员和进场施工设备显得尤其重要。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的项目部人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

4 分包工程施工现场管理

分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。

（1）对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。

（2）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

（3）对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。

（4）现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。

（5）施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。

（6）安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。

5 分包工程竣工验收

分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。

（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。

（2）竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。

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路桥工程是涉及国计民生的大工程，总承包项目的施工质量管理是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线、根本所在，不仅关系到国家建设资金的有效利用，而且关系到国民经济持续健康发展和人民群众生命财产的安全。因此，必须提高路桥工程总承包项目的施工质量管理效率。下面谈谈路桥工程总承包项目的施工质量管理。

 

1、路桥工程总承包项目质量过程控制分析

 

1.1 工程施工方案审批

 

在路桥工程各分项工程施工前，各分包方根据总包方下达的质量目标结合实际情况编制施工组织设计和各个工序的专项施工方案，总包方对分包方的施工方案审核后上报专业监理工程师进行审批，总包方对各分包合同段施工方案的实施过程进行指导监督。

 

1.2 工程主要材料进场验收

 

各分包方主要材料进场后，由分包项目部提出材料验收申请，总包方、监理、业主三方派相关人员进行现场验收。验收过程中总包方、监理、业主等任一方认为进场材料不符合要求的都有权要求分包方进行整改或清理出场(三方验收结果不一致时要通过协商的办法统一作出处理措施)，只有三方(总包方、监理、业主)都一致认定材料合格时，分包方才能使用所进场材料。分包方不许擅自越级总包方独自跟监理或业主验收，否则总包方对所进材料不予负责。

 

1.3 工程材料取样和送检

 

材料取样时分包方试验工程师应通知监理人员或建设单位代表参加，同时通知总包方有关人员，总包方可根据实际情况派相关人员参加。取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。

 

1.4 工程的试验与检测

 

(1)试验室的设立

 

各分包方设立能满足施工质量检测要求的试验室，备置相应的试验议器、试验工程师和试验员;总包方指导和监管分包方试验室。各分包方试验室接受监理实验室的监管。

 

(2)施工试验检测

 

在日常的施工试验检测中，主要由分包方进行自检，现场监理员(或总包方)与分包方现场进行联检或抽检，合格后上报专业监理工程师，由专业监理工程师进行抽检验证。检验资料由分包方和专业监理工程师进行鉴认，分包方将检验结果上报总包方。

 

1.5 施工过程质量控制

 

在工程施工过程中，各分包方是工程的直接建设者，也是质量的第一责任人，其主要是通过平时日常施工中的自检来控制工程质量，受总包方、监理、业主的监管，其有义务向总包方、监理、业主等上级部门反映施工中的质量情况;总包方是工程合同承建单位，是工程质量的主要责任人，其主要是依据施工合同、技术规范、标准、设计文件等通过监管分包方的施工过程符合上述要求从而保证工程质量，受监理机构、业主和政府质量监督部门的监管。监理机构、业主和政府质量监督部门做为工程的监督机构主要是在工程施工过程中对总包方和分包方的施工行为进行监督。

 

1.6 质量问题或事故的处置

 

当发生质量问题或事故时，事故发生的分包方及时上报总包方，总包方同时向监理和业主报告。由分包方、总包方、监理、业主等有关人员进行现场调查，确认问题的影响程度及分析原因，制定处理方案，处理方案经报监理审批后分包方执行，监理和总包单位进行监督执行。

 

2、工程质量验收

 

2.1 隐蔽工程的验收

 

隐蔽工程验收前分包方先进行自检合格，填写隐蔽工程检查记录表并经质检人员鉴认，后向总包方和监理进行申请验收。抽验过程总包和监理任一方认为隐蔽工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工程符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能对工程隐蔽，进行下道工序的施工。

 

2.2 一般工序交工验收

 

一般工序交工验收跟隐蔽工程验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写工程报验申请表，后向总包方和监理进行申请验收。验收过程总包和监理任一方认为工序工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。经总包方和监理工程师认定工序质量符合要求并经监理工程师鉴认后分包方才能进行下道工序的施工。

 

2.3 分项工程质量验收

 

分项(部)工程验收程序跟工序交工验收程序基本一致，由分包方先进行自检合格，填写分项(部)工程报验申请表，经总包方和现场监理审核符合验收要求后报送专业监理工程师申请验收。验收过程总包方和监理任一方认为分项(部)工程质量不符合要求时都有权要求分包方进行整改至符合要求为止。验收合格后由专业监理工程师对验收资料进行鉴认。

 

2.4 项目竣工验收

 

当总包方按合同要求全部完成工程施工任务时，向总监理工程师申请项目竣工验收。项目竣工验收前，总包方组织各分包单位进行各自标段的自检预验收，自检内容包括工程质量的自检，工程竣工资料的汇编等，经自检各项工作均符合竣工验收条件时向总监理工程师进行项目竣工验收申请。

 

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1定义及模式

所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：

设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。

施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2 总承包管理职责

履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：

(1)要“一盘棋意识”，即全局观。

在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。

(2)要有全面的专业知识。。

全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。

(3)要主动协调、服务意识。

经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。

同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：

一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。

二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。

三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。

3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作

行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：

(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。

(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。

(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。

(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。

(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。

(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。

(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。

(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。

(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。

4 结语

随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。

参考文献

[1] 中华人民共和国建设部.GB/T 50358-2005 建设项目工程总承包管理规范.北京：中国建筑工业出版社，2005，7，（1）

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[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期

篇5

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：

目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。

一、如何优选施工队伍

1.施工队伍的选择上明确标准。

规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。

2.实行竞标制度。

建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。

3.坚持标准，不受干扰，集体审定。

总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。

二、加强法律风险防范意识。

由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。

三、建立完善的合同实施保证体系。

合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。

1. 实行专人专管制度。

项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。

2.强化制度管理。

要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3.健全劳务分包合同内容。

总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。

4.提高分包队伍管理能力。

分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。

5.加强施工现场跟踪管理。

总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。

6.加强施工现场动态管理。

总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。

7.加强分包企业用工管理。

分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。

8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。

分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。

四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。

1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。

在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。

2.施工现场劳动力影响。

劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。

3.分包方无安全意识。

分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。

4.施工交点处扯皮现象。

分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。

5.分包队大局观念淡薄。

分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。

6.分包队管理能力不足。

分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。

随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。