经营成本控制分析范文

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中文分类号：F719 文献标识码：A

杭州西湖风景名胜区民宿产业的发展在近几年呈现出一种井喷的状态，仅仅一个风景区就有民宿两百家左右。大约2006、2007年左右，在杭州满觉陇――四眼井这一区域出现了通过“农家乐”发展而成的酒吧、茶室和农家客栈，被当作是杭州民宿业发展的源头。近几年，根据西湖风景名胜区民宿行业协会的统计数据，2010年6月底，西湖景区民宿数量仅仅为41家，到2013年6月底，就增长到了146家。而到了2015年6月底，景区民宿数量就增长到了210家。与五年前相比，民宿数量足足增长了5倍多。

一、相关概念

（一）民宿

根据台湾“民宿管理办法”定义。民宿是指“以家庭副业方式经营、提供旅客乡野生活之住宿处所”。在民宿经营规模上，明确客房数以5间且总楼地板面积150O以下为原则，但位于原住民保留地、经农业主管机关核发、划定的休闲农场、休闲农业区、观光地区、偏远地区及离岛地区的特色民宿，经营规模可以在房间数15间、总楼地板面积200O以下。

（二）成本

成本即为使过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。“应付出的资源代价”是指应该付出但还未付出而且迟早要付出的资源代价。

“资源代价”是一个总和的概念。 “资源”一般包括人力、物力、财力和信息等资源。术语“成本”可使用形容词，如高、低或多、少来修饰。

这里所说的“成本”是广义的成本，而不是狭义的成本。

二、民宿发展现状

随着全球化时代的到来，社会经济总体呈现出不断发展的趋势，同时广大人民群众的生活水平也在不断提高，因此人们对旅游的需求量就呈现出增长态势，因此作为旅游业的相关产业，民宿的发展也日渐呈现出增长趋势，吸引了越来越多的投资者进入这一产业。

目前，杭州市场上民宿竞争可谓是如火如荼，产业竞争激烈的背后则是民宿成本的不断提高。据一位资深民宿投资者透露：现在租一栋房子，每年的租金大概在30万左右，比五年前的10万足足增长了3倍，然后再加上装修费用、人工费用、维修费用等等，一家民宿的经营成本可能会超过200万，并且唯一确定的就是房租到期后面临涨价这一事实。所以应该通过什么方法来尽可能地减少和控制经营成本，是民宿从业者应该思考的问题。

三、民宿成本分析

（一）民宿成本分类

1.房租：是指房屋租赁人付给房屋户主的房屋租金，通俗意义上讲，也就是租住房屋需要付出的钱。

2.装修

是指在一定区域和范围内进行的，包括水电施工、墙体、地板、天花板、景观等所实现的，依据一定的设计理念和美观规则形成的 一整套施工和设计方案。

3.人工

是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

4.日常损耗

就是民宿在日常经营过程中产生支出的部分。比如洗发水、沐浴露，包括一次性牙刷、牙膏，一些比较高档的民宿可能还会提供香氛、香水、香薰等，还有就是平常布草的送洗，这些都是日常损耗，但又不能完全记录到日常基础支出里。

5.维修

是指民宿日常硬件的维护，比如电器、家具的维护。

（二）民宿成本中存在的误区

1.房租的误区

从民宿的定义来看，大多数民宿的房子其实是自己的，因此许多民宿经营者可能会忽视房租这一块成本的计算。假如民宿经营者本身就是户主，即房子是自己的不用再另外去租房子，这种情况下房租需要列入整体成本中进行计算吗？

在笔者看来，民宿经营者本身是业主的情况下也应该考虑房租。因为房屋本身是有价值的，那么它的价值在运营过程中就应该有所体现。不管房子是租的还是自己所有，在经营过程中房屋成本需要进行合理的计算。并且成本一般又分为押金和租金两部分，在运营初期（筹备期）不应该忽略押金部分。

2.装修成本的误区

装修又分为硬装和软装。硬装指的是除了必须满足的基础设施以外，为了满足房屋的结构、布局、功能、美观需要，添加在建筑物表面或者内部的一切装饰物，也包括色彩。软装指的是在商业空间与居住空间中所有可移动的元素统称软装。

现在存在这样一个误区，就是一个民宿可能两到三年以后，所有的装修风格就全部，重新全盘大装，这样是很伤元气的。因为两到三年的话其实正好是成本的回收期。经过两到三年的经营，前期投资的成本才刚刚收回，就进行这么一个大的工程，就相当于把刚刚回笼的资金马不停蹄地又投入到店里。那这两三年经营下来利润是没有的，相当于白干，是非常不合理的。

而且这种情况是普遍存在的。那么两到三年就进行一个大的改装，大家都在装修，带来的后果就是整个民宿行业的大环境不好，周边环境不好，从而引起客人的不满意，留下不好的影响，最终则会不利于整个民宿行业的发展。

3.人工方面的误区

这个方面就比较简单，跟房租的误区类似。比如说有一家民宿，没有雇佣其他的人，经营者和参与者都是自己的家人，那么计算下来，这家民宿的人工成本等于零。其实和房租是一个道理，全家都投入到民宿经营中之后，人在民宿经营中的价值也应该有所体现，不能因为是自己的家人就不会产生雇佣费用，就不去计算人工成本、工资、奖金等。

（三）民宿成本预算分析

为了能够更好地控制民宿经营成本，避免走进民宿经营的几大误区，进行合理全面的成本预算是非常有必要的。一般来说，做成本预算需要考虑以下几点。

1.均摊

可以把所有的成本按照均摊的方式平均分配到每一个客房的每一天上面，这样就能知道每间客房每天的运营成本是多少。那么在定价的时候就可以计算出当房价是多少的时候是不亏本的。从中也可以发现高入住率并不等于高利润，当房价定价低于平均成本时，入住率越高亏损越多。

2.装修回收期

做成本预算的时候一定要估算好装修回收期。装修回收期应考虑到各个地区的实际情况有所不同，我觉得定在三到五年比较合理，如果说超过五年还没有回笼资金，那么你的利润就相当于零。

3.装修材料

现在有很多民宿、客栈等等，在装修的选材上并没有考虑可持续利用的情况。其实考虑可持续利用对日后的成本支出有很大的影响。使用可持续、可以长久使用的材料，可能会在装修初期有较大的支出，可是从长远来看，可持续的材料在后期维修费用上会节约很多，不会存在用了没多久就需要重新改装的问题。

4.价格体系

这里有一个具有相应普适性的一个公式：

客房数量×客房最低单价×全年280天×0.7=全年房租+全年人工支出+全年损耗支出+全年水电+装修费用每年均摊

为什么是280天而不是其他？通过数据得出的结论，每年至少会有90天左右能够保证是满房的，并且满房时候的价格是不会低的。真正需要担心的就是这剩下的280天，也就是所谓的淡季。如何在这280天实现利润的最大化。一旦价格体系稳定了以后，就不要去做太频繁的上下浮动。

5.成本预算表

在筹备的时候先去做一个成本预算表，能比较清楚地知道自己要花的钱在哪里。然后把成本预算表里数额较大的项目都重新圈出来，单独列出来再去做一个单独的成本核算。

6.目标定位

在开店之前就要做好客户群定位，接待人群是怎么定位的，如何通过接待的人群去赚钱。确定好之后，相对来说就会有规律可以遵循。控制经营成本和客户群定位之间有非常大的关联，如果你的民宿什么房型都有，什么客人都接，那么就会非常辛苦。有些民宿也会去接待一些旅行社，其实这样是非常不利的。因为旅行社的价格压得非常低，虽然会有很高的入住率，但是你的利润并没有很高，而且接待旅行社对后期维修费用的增加也有很大的影响。

四、民宿成本控制的基本策略

现在来看，我们经营一个民宿有非常多的资本介入，而且现在很多人经营民宿的成本投入的回收期都会超过三年。那么应该如何控制民宿的经营成本呢？

（一）成本领先战略

1.成本领先战略

成本领先战略，就是使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中处于最低，从而取得竞争优势的战略方法。强调以极低的成本为对价格敏感的消费者提品和服务。

2.成本领先战略实施途径

（1）成本领先优势

这一战略的指导思想是要在比较长的时间段内保持民宿的成本在其他民宿中位于领先地位，并能够通过一系列的措施使本民宿能够获得比其他民宿更高的利润。成本领先战略就是使得民宿的产品和服务在同行业中能以成本优势或价格优势与别的民宿展开竞争并占据有利位置。

（2）整体成本优势

整体成本优势要求民宿提供的产品和服务的总成本是最低的，而不是某些环节的成本最低。因此民宿也应该有大局观念，注重规模经济的同时也需要关注管理费用的控制。

进行战略性合作，与其他民宿进行合作。与其他民宿经营者共同分担成本，也可以实现民宿行业的战略性互补，把竞争对手转变为合作伙伴。

实施全面的成本管理，应该注意以下几点：

第一是成本筹划，就是在进行市场调研的同时，要根据目标消费者的消费习惯和消费要求来确定民宿的成本支出，并能够在此基础上推出符合消费者消费理念的产品。

第二是管理设计，就是民宿在管理方面要做好科学的设计，并且通过科学的管理方法降低管理成本，形成合理的组织架构。民宿不需要冗杂的管理架构，尽量减少员工和部门的数量，尽可能地精简组织结构，通过这种方式来减少民宿的管理成本。

第三是标准化产品和服务，在民宿行业中也需要采用标准化和现代化的程序，制定标准和规范，通过这些来维持民宿的日常运营。

第四是成本控制，就是按照所做的成本费用管理和成本预算，对民宿的成本进行全方面的考量。通过预算、核算、监督、分析等方式，来最大限度地减少民宿企业的经营成本。

（二）差异化战略

民宿与民宿之间提供的产品和服务是非常相似的，那么民宿市场竞争的重点就会集中在差异化服务上面。在这种情况下，就会要求民宿经营者提供有别于其他民宿的独特服务。通过实施差异化战略，可以减轻来自同行业竞争者的竞争压力，并且让自己在市场竞争中占据有利地位。

1.差异化战略

差异化战略是一种标新立异的战略，指导思想是企业采用区别于竞争者的方式，在顾客广泛重视的某些方面，力求独树一帜，使得同行业的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡。

2.差异化战略实施途径

民宿差异化战略的关键，在于提供有别于其他民宿经营者的差异化产品和服务。民宿提供的产品是相互组合的，民宿产品组合包括有形产品、无形产品。民宿的差异化服务就是根据市场上目标客户群的消费需求，定制独特的与众不同的产品和服务，从而形成独特的竞争市场。

（1）有形产品的差异化

有形产品是产品满足消费者某一需求的特定形式，是核心产品得以实现的形式。民宿有形产品的差异化包括消费者在消费和享受服务过程中所有能使用的具体设施和物品的差异化，比如说民宿的外观、装修、客房、公共区域等设施和旅客用品如洗发水、沐浴露等的差异。

（2）无形产品的差异化

民宿提供的最主要的产品就是民宿的服务，这也是民宿有别于其他酒店的最基本特征。民宿出售的主要是服务，是民宿舒适的环境，以及其环境给人带来的放松和归属感。无形产品的差异化即指民宿服务的差异化。

定制化服务是民宿服务差异化的最高境界，与定制化服务相对的则是标准化服务。一般酒店都是从客人的需求出发，定制酒店服务的规范和标准，但客人的这种需求是一般的、共同的需求，放之四海而皆准。但是个体往往会寻求有别于一般的服务，因为客人的需求是变化多端的。标准化的服务往往很难让客人获得满足感和归属感。

以人为本是定制化服务的核心，它强调的是一种让客人满意的服务，追求的是一种极致的服务。定制化服务也就是个性化服务，主要是要给客人家的归属感。细心观察客人的一举一动，耐心倾听客人的所有要求，提供真诚尽心的服务，要观察到每一处细节。所有的服务不仅仅只是机械地完成一项任务，服务的过程更是情感交流的过程，是发自肺腑的关心，应体现出独特的人文关怀。

参考文献：

[1] 陈墀吉，杨永盛.休闲农业民宿[M].台北：威仕曼文化，2008.

[2] 赵正义.关于室内装修工艺流程及环保材料选用与造价控制的研究[J].城市建设理论研究（电子版），2013（24）：16- 18.

[3] 黄顺春，王倩妮.“劳动力成本”涵义刍议[J].财务与金融，2013（1）：44- 47.

[4] 张莉，刘希宋.企业人工成本的控制体系与对策研究[J].中国软科学，2001（3）：90- 93，97.

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1.1成本管理意识不强

在工程的项目成本管理的过程中，企业的责任分工不够明确，企业管理哪些问题和项目部管理哪些问题杂乱混淆。在项目施工前预算不够明确，经常出现先施工后算账的情况，甚至有些还存在一边施工一边算账的情况。虽然每个项目都配有预算人员，但是他们的工作态度不认真，责任落实不到位，各个部门之间存在工作脱节的现象，比如财务、计划统筹等部门，经常出现有预算没有核算的情况，项目之间没有经济分析的比较，具体细节不清楚，只能反映工程的盈亏情况，但对具体施工过程中存在的问题记录不详细。

1.2材料管理不严格，存在严重的浪费现象

在施工过程中使用的材料种类繁多，而且在施工费用中所占的比例很大，高达60%，所以材料费用的多少直接影响工程的盈亏情况。在一些工程项目部其领工程用料的制度没有严格执行，在仓库领料时有专人管理，但是对于仓库余料的统计不够详细，存在失窃的现象。有的工程在施工中有包工不包料的情况，为了工程的进度，原材料消耗过多，机械设备的磨损十分严重。对于一些小型设备如手推车的下料计算不准确，严重超出了损耗率。在施工中使用的钢材看管不严格，材料的供应量和实际的数目不相符合，施工过程中的监督不严格。

1.3人员素质不高,责任心不强

在施工的管理过程中还存在其管理人员的能力有限，工作经验有限，专业知识的修养不够，实践操作能力差，而一些刚毕业的大学生，虽然有优秀的理论基础，但是其没有实践操作的经验和相应的成本管理经验，对于优秀的复合型人才，既有丰富的理论知识，又具有相应的项目经验，极度缺乏。在项目的管理过程中。责任没有明确到人，权利和责任没有明确分工，没有相应的惩罚措施，会使一些管理人员产生怠慢的情绪。

二、工程经济分析在施工中的应用

2.1在施工准备阶段的应用

在施工的准备阶段要结合实际的施工图纸的审查资料，施工计划科学编制，施工计划要具有实施性强的特点。在确定施工方案的时候，通过成本技术的比较，选择合理，容易施行的施工方案。

2.2在施工阶段的应用

在施工阶段主要根据提前的一些预算指标，如施工预算、费用开支、材料的消耗定额等，与在施工过程中使用的成本费用相对比，并进行严格地控制。

2.3在工作程序地应用

为了确保企业的最大利益，在一切可行的方案上，选择最经济的方案付诸实施，在保证工程质量的同时，产生最小的费用，保证企业的最大经济利益。

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随着信息化的发展和日益加剧的市场竞争,企业对成本管理的要求越来越高。在这种环境下企业为了生存和发展,纷纷引进和建立了ERP系统,ERP系统的开发应用逐渐受到人们的重视。很多企业采用ERP进行成本管理获得了一定的成功,但还停留在传统的对制造成本的控制,因此探讨如何应用ERP对产品进行全程控制,具有十分重要的意义。

ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统,是建立在信息技术基础上,以系统化的思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体的企业资源管理系统。传统的成本控制中主要是对制造成本的控制,主要集中于生产过程,而基于ERP的成本控制是对产品的完全成本控制,即实现对整个供应链的全面有效控制。与传统的成本控制相比,在ERP系统下的成本控制更为科学。

一、ERP成本控制的原理及流程

ERP作为一种先进的管理模式必然要在不同的环节对成本加以控制。在各项业务发生之前,它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额,进行先导式控制,以确保实际经营过程的低成本运行;在生产过程中,ERP系统利用海量的数据信息和强大的计算能力,充分挖掘成本降低的潜力;产品成本形成之后,通过对已发生成本的定期分析和考核,及时总结经验,为未来降低成本指出解决途径。从系统本身来看,ERP成本控制系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。

ERP系统的成本控制几乎涵盖了企业生产经营的所有阶段。目前,ERP系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合,但是无论采用哪种模式,在MRP(物料需求计划)计算过程中都涉及到采购管理、生产管理、销售管理等几个重要模块(如图1)。

二、ERP在成本控制中的应用

(一)采购成本控制

采购成本控制主要是指在采购的过程中,对用于生产采购的原材料及销售采购的物品的成本控制。利用ERP控制采购成本,就是要使整个采购过程信息化、透明化、制度化。采购部门主要利用电子采购平台实现对供应商和采购信息的管理,通过招标选定供应商并签订合同,采购合同中包含的信息便成为ERP系统中的基础数据,利用这些数据ERP系统可以实现供应商信誉管理、到货质量管理和采购付款管理等模块功能。

如图2所示,采购管理一般包括采购订单、接收入库、退货和供应商评价等环节。汇集请购单,这是采购的第一步,这一环节的成本控制大多取决于企业资金情况、科研情况和市场环境等,ERP虽说可以实现从销售计划到生产计划的物资需求分解,但其准确性还是依赖于其他基础数据,在此环节应用不大。请购单汇集后经过主管人员的批准便形成采购订单,采购订单一般由五种情况生成:物料需求计划、客户订单、生产作业单、请购单和手工生成,录入ERP系统的采购订单为采购成本控制提供了基础数据。供应商选择这一环节猫腻最多,也是采购成本控制的重要环节,对其成本控制主要依赖ERP系统对供应商信息的评估,将供应商的相关信息与供应商主文档中的信息对比,包括供应商的资信、到货率、提供物料的质量等,使整个过程透明化、制度化、公开化。

此外,合同签订应尽量使得付款计划与财务预算相符,同时也要保证合同信息录入的准确性,这有助于以后的成本管理。验货入库后相关的采购单在ERP内部会进行自动检查,当差异超过了预先设置的容许界限时(如交货日期和数量)将会被拒收而形成退货单,同时ERP系统会自动检查入库单与采购定单的配比,以便信息的及时反馈,当接收部门核对无误后,物料便运入仓库保存。财务人员将物料相关信息录入ERP系统,系统会自动根据发票生成应付记录,并进行入库单与发票的匹配,只有当发票与订单一致时才能通过;最后,付款前必须保证银行票据系统与ERP系统的账号数据同步更新并保持一致,审批手续不齐全或账户信息错误将可能导致付款错误,带来不必要的损失。

(二)生产成本控制

在企业全部成本中产品生产成本占很大比重,决定着整个企业成本水平的高低,而在产品成本中设计阶段的成本最为重要。一个普遍的看法是:产品成本的80%是约束性成本,并且在产品设计阶段就已经确定,有效的成本控制发生在产品设计阶段,ERP软件可以帮助企业更快地设计产品,通过目标成本与设计成本的比较,计算差异,以降低设计成本。对于设计成本控制,一般使用目标成本。目标成本是根据市场供应情况预测的产品销售价格与预期利润的差额。ERP系统可以设置模拟工艺路线、模拟BOM编制的功能,由任何一个产品的成本拷贝形成目标成本和模拟成本。ERP系统的快速建立产品模型、新产品与CAD连结、快速检索和物料代替等功能,可以极大地提高产品设计的速度。有统计显示,利用ERP进行产品设计可以节省30%-90%的开发时间,开发时间的缩短不但可以节省大笔的研发支出,而且可以将产品提前投入市场,创造新的价值。

另外,ERP系统还可对产品生产中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。

1.直接材料成本控制。直接材料是产品生产成本的主要部分,因此是生产成本控制的重点。产品成本是由组成它的零部件成本累积而成的,即BOM(物料清单)不仅反映了组成产品的物料及其结构,同时也反映了企业在生产过程中成本逐次形成的结构,所以,对产品成本的控制可以从单个零件的成本控制入手。ERP在控制领料环节,借助MRP(物料需求计划)使各个环节都有详细的物料清单,对于生产产品和需要原料的数量都有详细记载,这样,物料成本在领料的环节得以控制。

2.直接人工成本控制。ERP系统可以利用企业已有的人工成本数据和企业的现实条件分析并制定其标准成本,在实际生产时,当实际发生的人工成本与标准成本出现差异时,要从人工效率和单位工资率两个方面来分析差异的原因,制定对策。

3.制造费用控制。传统的成本核算中,对间接费用的分摊不尽合理,大多是利用工时或销量等对制造费用进行分配,为了更好地进行成本控制,MRP中用的是基于活动的成本分摊法,即作业成本法(图3)。

作业成本法的独特之处在于它以作业为中心,并将其作为基本的成本对象,通过作业成本计算系统汇总生产过程所有作业成本,并确定各自的作业动因,进而确定产品的成本。与传统的成本核算方法比较,作业成本法计算更准确,能够提供给管理者更有用的成本信息。

(三)销售成本控制

销售成本控制在很大程度上是对销售业务的真实性和完整性的控制,以免发生不必要的成本,这一点与内部控制的目标具有一致性。销售管理模块是ERP系统的重要组成部分,是企业与客户之间业务处理的接口,在ERP中与销售有关的主要包括订单管理模块、库存管理模块、应收管理模块以及客户关系系统。ERP销售成本以控制客户订单为出发点,进行相应的信用控制和发货管理,待商品发出后系统自动记账并生成虚拟发票,通过分类汇总,由会计人员对虚拟发票记账,并进行应收账款管理(图4)。

客户订单成本是根据客户订单计算的成本,包括产品销售成本和到岸成本。销售到岸成本是在销售过程中,由卖方负担的运费、关税、附加费等,这部分费用也要计入客户的订单成本中。接收客户订单后,为了验证客户和商品相应信息,ERP系统利用订单管理模块内置的销售业务批准程序,对销售业务进行管理和控制。此外,在审核销售订单时还应充分利用ERP的集成性,调用生产制造和存货管理等模块的信息,设置产品数量短缺报警机制,以避免造成信誉和经济上的损失。在ERP系统中的信用控制主要依靠其内置的信用额度标准和审批体系及客户信用额度比较和报警机制完成,由系统强制核查客户信用额度等信息,减少隐瞒、漏报不符合信用条件和超信用额度销售事件的发生,以此控制销售信用成本。

客户订单的各种信息经过核查和批准后就可以进行发货。仓库人员首先将装运通知单与ERP内的销售单进行核对,然后在ERP系统标注装运通知单,生成出库单,为了防止仓库保管人员未经授权私自发货,要求仓库保管人员必须按依据批准的出库单发货。确认发货后,财务人员会在系统内填写销售发票,ERP系统的单据追踪功能在销售系统生成总账所须凭证时,联查销售发票与装运凭证,以保证销售的真实性以及记录的完整性。出库单在形成销售发票的同时也会形成应收账款,ERP系统对不同款项设置不同收账期,对各类应收账款进行分类管理,促进及时收款并相应调整该客户的坏账率,将坏账损失降到最小。ERP系统在整个销售管理的过程中会将各种成本信息汇集成浏览报表,以便管理层进行管理控制和成本控制。

三、结束语

ERP系统的实施使企业的信息化程度有了极大的提高,管理层可利用它对成本进行更好的控制。“成本控制”思想是贯穿于ERP系统始终的一条主线,只有深刻体会这种思想并将其付诸实践,才能充分体现ERP在成本控制中的优势。但ERP系统也不是万能的,它仅仅是为企业更好地运行提供手段,各种因素对成本的不同影响还需要相关人员大量的时间和精力去分析,毕竟智能化的系统依然需要人的参与。只有将ERP的优势与优秀的人才结合才能使企业在市场竞争中获得巨大回报。

【参考文献】

[1] 高艳茹,胡凤春,于渤.ERP环境下成本控制体系研究[J].中国农业会计,2009(5).

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［摘要］在现如今的建筑行业中，成本控制依旧是一大难题。虽然可以进行成本控制的方法有很多，然而，在成本控制中，也有最为有效的方式与基本原则，即：在投标阶段，施工准备阶段，采购阶段，质量监控阶段等成本控制，以及减少资金占用，控制人员管理成本等。

［

关键词 ］建筑企业；成本控制；经济效益

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.243

1成本费用控制

建筑工程在管理成本过程中，为满足顾客要求、高层管理者及相关方的要求与法律法规等一类的成本要求，就使得成本的控制必不可少。施工企业在成本控制中，为了保障最低的成本和最高的效益，一旦源头控制没有到位，就要求尽可能在节流阶段控制成本，建立健全项目成本的控制方式方法，并且确保成本管理责任制更加到位。只有确保成本控制措施针对性强，更加有效科学，综合系统的控制起包括作业，成本工程，成本管理技术方法等各方面，才能确保成本控制工作更有成效，切实使成本控制在相应规定范围，达到预期要求。

2目前建筑工程成本控制的基本现状

（1）施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展。由于起步较晚，建设市场发展虽快但缺不健全，一些评标不当，关系议标，成本弹性化等不完全竞争现象层出不穷。这样选择企业，就导致了企业自身的成本优势毫无竞争力。除此，在客户关注的因素中，也一定程度上忽视了企业差异化。上述几点都使得施工成本管理在工程企业中运行缓慢。

（2）施工项目工程成本管理工作的难度大。①在工程建设中，其项目有着技术性高，工艺性强，材料及技术的运用交替速度快等特点。②工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。

（3）成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强。在工程建设竣工后，经常会出现业主拖延结算的现象，同时还有长期欠工款，成本节约奖失信等方面问题，这样拖长工期，不守诚信便会导致项目管理人员的积极性。同时，工程项目与土建项目不同，其施工周期较短，就容易导致成本统计工作跟不上进度，从而使得成本检查过程依据不足，成本控制失败。

3工程项目成本控制的途径

（1）投标阶段工程成本控制。在施工企业运作中，工程项目的竞争从投标阶段开始。工程项目成本期望值的确定，就一定要建立在事前工程项目目标成本预测控制之上，使其投标报价既能保证获利，又具有竞争性。同时，在预测投标成本过程中，要密切结合施工图，通过对项目的分解，并切实了解施工现场状况，从而根据工序标准成本来建立预测方法，从而确定企业的成本期望值。之后，要在此基础上，对于竞争者的技术，管理水平，投标技巧等方面进行综合考虑，选择最优利润，从而确定最后报价。也只有如此进行报价会带来更大的竞争力。这之后，将会使中标后的利润空间加大，促使经济效益显著提升。鉴于此，投标阶段的成本控制至关重要。

（2）中标后施工准备。一旦工程中标，施工组织设计工作以及目标责任成本分解工作是施工准备阶段中至关重要的。建设中期目标成本计划的制订方法也要根据工序标准成本的制订方案。从而使得企业施工先进水平有所展现，进而可以有效的控制事中目标成本，促使效益提升。

（3）施工过程中的工程成本控制。施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。

（4）结算阶段的工程成本控制。在结算时，工程造价人员计算出各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。

4建筑业成本控制的具体方法

（1）控制质量成本。一是预防成本。其主要针对于在预防阶段出现的质量不合格现象导致的费用消耗，其中施工质量管理工作，质量信息与专门质量培训，质量技术宣传，管理活动等费用都包含其中。二是鉴定成本。其主要涉及方面是建筑材料检验、试验费用，工序检测费，计量服务费，施工质量评审活动费用等用来衡量施工项目是否与其设计要求和建设规范相匹配的费用。三是内部故障成本。工程施工完工前期，由其质量未达到设计要求而产生的费用，比如：返工、返修损失费，以及由于质量过多，技术超前而导致的支出增加与损失等。四是外部故障成本。这方面主要是发生在竣工之后，工程建设质量一旦不符合设计要求和验收规范，就会产生相应成本。建筑施工企业质量成本控制的方法。建筑施工质量成本控制是对建筑产品质量形成全过程的全面控制。其主要目的就是在保证施工项目质量达到设计标准的情况下，使其经济效益达到最佳。即依据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行计算和审核、揭示偏差、采取措施、及时纠偏，以实现预期的质量成本目标。建筑施工企业的质量成本控制是一项涉及施工生产各方面的综合性工作。在实际工作中，必须将质量成本的四大构成以系统的思想进行整合，对工程项目的材料、人工等成本项目进行五个方面的事前和事中目标成本控制，促进企业的质量成本在工程进程中始终处于最佳的状态。优化工作流程。如今，中标在市场经济要求下，大多为低价与合理低价。因此，为了有效提升企业的经济效益，就务必确保施工现场管理以及预算管理工作的有效性，保障其适应市场。系统的工作流程与步骤的总和形成了工作，人力、物力的消耗体现在每个环节。所以，为了尽可能降低支出，减少浪费，流程控制管理至关重要。

（2）减少资金占用。一个建筑企业最基本的根源以及其流动的血液，便是资金。各种形式，时段的借款，债券，股票，资本，都是资金的体现，都是一种成本，一种机会成本。资金占用越少，资金成本就会降低，收益便会增加。就此，只有科学利用资金，才能解决建筑企业资金耗量大，占时长的问题，提升经济效益。

5结论

一个企业的经济效益与成本控制的有效性密不可分。在整个工程建设中，成本控制是非常关键和复杂的。从投标到施工，从企业层、项目经理层、作业班次等各个部门、环节都涉及成本控制。由此，一个工程越是复杂，规模跨度越大，其成本控制对工程造价的作用就越显著。一个企业经营管理的关键与其生存和发展的目的和基础离不开工程项目效益。为了使工程成本得到切实有效的控制，将其控制在先进技术与管理水平之下，促使其达到企业施工成本最低值，以确保经济效益最大化，就要使绩效考核标准严格根据工序标准成本进行，在项目前、中、后均进行有效控制。

参考文献：

［1］钟汉华.工程项目管理［M］.北京：中国水利水电出版社，2008（7）.

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企业成本控制历来被各类型经济组织所重视，从成本控制的手段构成来看，大多是以会计成本核算为基础。对此，笔者并不赞同。理由在于，会计成本核算具有事后性的特点，而这种事后控制无法为企业的成本控制提供事前和事中帮助。另外，只是聚焦于会计成本控制仍存在不足，毕竟在企业优化产能结构的时候更需要关注其中的隐性成本。唯有在综合考虑了显性和隐性成本因素的情况下，才能为企业管理层的决策提供关键信息。正因如此，对企业成本控制展开经济学分析并实施应用化处理，便构成了本文立论的出发点。

本文首先对企业成本控制中的短板问题进行解构，在此基础上完成经济学分析。最后，构建出应用途径来。为了更好的完成本文主题讨论，下文将以生产性企业为考察对象。

一、企业成本控制的短板解构

企业成本控制的短板主要表现在以下两个方面：

1、对成本控制的过程性关注过少

前面已经指出，目前企业过于依赖会计核算制度来进行成本评估，但这种基于事后性的成本控制模式本身就是一个短板问题。根据资本循环公式G-W-G`可知，企业资金在时间维度上先后经历货币职能、生产职能和商品职能，而在这三个职能就在整体上构成了成本控制的环节，且每个环节的控制绩效环环相扣。因此，传统事后核算下的成本控制模式，实则将资金所经历的三个职能阶段相隔离了，这样就无法实现企业成本控制的整体最优。

2、对隐性成本控制意义重视不够

企业生产经营中的隐性成本包括：沉淀成本、机会成本、交易成本。这些在经济学专著和教材中都有涉及，但在企业传统成本控制下却被忽略了。以沉淀成本为例，这一隐性成本的生成在于“资产的专用性损失”。这一生成机制对于企业优化产能结构和技术改造具有重要的指导意义，但在忽略这一成本构成的情况下，则将弱化企业管理层在相关决策上的制定难度。

二、解构基础上的经济学分析

由此，在优化企业成本控制的目标导向下，需要为解决当前的短板问题提供经济学分析。

1、针对成本过程控制的经济学分析

根据管理学原理可知，过程控制包括事前控制、事中控制、事后控制。目前，需要强化事前、事中控制机制。然而，建立在全面预算管理下的过程控制，却被证明时常受到信息不对称现象的干扰，从而使得诸多控制手段流于形式。因此，这里的经济学分析就在于解决信息不对称问题。随着企业逐渐以项目制作为生产管理的形式，也导致了项目制下所固有的团队作业模式必然在客观和主观因素上，分别影响到会计成本控制的绩效。客观因素在于技术流的不可分性，使得我们无法通过边际分析在界定成员个体的成本控制绩效；主观因素则在于团队内部的利益使然，而人为隐藏关键信息。可见，这里需要着力解决人为因素下的成本控制问题。

2、针对隐性成本控制的经济学分析

隐性成本作为经济学范畴，为我们优化企业成本控制工作提供了启发。上文主要归纳出了三类隐性成本，沉淀成本、机会成本、交易成本，这里主要对后两类进行分析。机会成本的形成建立在两大假设条件下，（1）该资源的稀缺性；（2）该资源的多用途性。不难知晓，企业资金便符合产生机会成本的条件。为此，企业管理层在实施战略制定和调整时，需要关注资金配置的机会成本问题，从而实现经济效益的最优化。“交易成本”一说发端于科斯的新制度经济学，而最后被威廉姆森发展为“交易成本”概念。这一成本将为企业的客户关系管理提供启示，即若要降低交易成本便需要增强与客户交易的频率和稳定性。

三、分析基础上的应用途径构建

根据上文所述并在分析基础上，应用途径可从以下三个方面来展开构建。

1、深化对企业成本控制的认识

企业管理层和财务管理人员，应深化对企业成本控制的认识。认识的重点在于，关注成本控制的过程性和对隐性成本的理解。其中，管理层还需要着力于对隐性成本进行解读，并将对隐性成本的考虑贯彻到企业战略决策的制订中来。为此，可以通过业务培训的形式来实现这一认识目的。另外，在项目制下内部成员也应从工程技术领域来认识成本控制模式。

2、创新成本过程控制实现形式

创新成本过程控制形式，在于应对因信息不对称现象所带来的控制绩效不高的情形。为此，在保留现有控制经验的同时，还应将成本控制转换为内部各部门之间的利益诉求。可以在大中型企业内部引入市场机制，通过将部门界定为相对独立的类市场经济主体，在内部市场交易的过程中来实现资源交换。这样一来，便能提升部门负责人的成本控制意思。

3、完善利用隐性成本决策模式

对企业隐性成本控制的意义在于优化管理层的战略决策，以及降低企业与市场在能量交换上的摩擦力。因此，为了降低沉淀成本的发生，则需要在固定资产重置上遵循“先核心、再外围”的路径；为了降低机会成本，则需要优化配置企业的资金资源，对此应建立起预算硬约束的机制来；为了降低交易成本，则应强化与客户之间的契约管理，从而在与之交易的高频率和稳定性上较低交易成本。

四、未来还须重视的问题

1、建立资金使用效益的评价机制

一般而言，企业财务管理部门体现为企业的成本中心。这一地位就要求企业在财务管理过程中，应对成本的控制程度进行评估。从资金使用上来看，则体现为应对其的使用效益展开评价。因此，建立资金使用效益的评价机制，便成为必然。这里须注意一点：应着重考察资金使用的机会成本。

2、建立与企业各职能部门的信息沟通机制

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（一）做好事前预算，定额定量分析经营成本控制

在进行经营成本控制和管理时，往往要兼顾到成本控制的主要内容，但也不能忽视具体实施要求。产品投产前、制造中及流通阶段的成本控制均能够对财务管理内部控制产生较大的影响，例如在投产前经营成本控制阶段，也就是初始阶段，企业财务部门应正确评估市场经济环境的变化，并结合自身业务发展优势，对所生产产品的市场销售情况进行综合考虑，以此为依据制定出科学的经营成本支出方案，并编制出合理的预算方法。提前对产品未来销售情况进行定量、定额分析，能够实现企业经营管理过程中的资金支出控制，防止在经营期间发生大规模超出预算的现象，也进一步避免资源的过度消耗和浪费。与此同时，定量、定额分析也能够作为企业经营成本控制是否合理的重要参考标准，进而为财务管理内部控制提供方便，并对相关会计人员开展成本核算提供帮助。

（二）实施标准化管理，对经营成本控制进行考核

企业在开展现代化财务管理内部经营成本控制时，规范化、合理化和高效化的工作方法逐渐成为成本控制的基本要求。而对于企业自身而言，并不是成本控制越低就意味着成本管理越到位，而是应在满足企业之外市场环境要求的基础上，结合自身实际经营活动，并根据产品或服务的具体市场表现情况，对产品或服务的成本、价值做出有效评估，进而防止出现由成本控制不良而带来的产品质量低下、资源浪费等现象。实际上，标准化生产、科学化经营、规范化控制是现代企业经营活动的最高要求，是企业经营成本管控的最佳方法，只有实施标准化管理，才能更好的促进经营成本控制的实施，进而引导企业财务管理走向正轨，充分发挥经营成本控制和管理的作用。

（三）健全经营成本管理制度，保障成本控制的有效性

制度是企业经营管理活动的保障，能够为企业未来发展提供良好的指导，经营成本控制制度就是财务管理中不可或缺的重要组成部分，只有不断规范经营成本管理制度，并进行完善，才能实现经营成本的高效执行，进而发挥相互成本管控的实际效能。基于以上分析，认为企业在进行经营成本管控活动前，应首先设置一个管理部门或管理小组，根据企业实际情况制定经营成本控制相关制度，并在实践过程中不断对其进行完善，为成本控制的顺利开展提供制度保障，进而提升企业资金使用效率，提高企业经济收益。

二、强化经营成本对于企业财务管理的重要性

经营成本控制是指对企业特定经营周期对成本支出实施的管理和控制，目的是为了进一步减少经营成本，并在保证生产、经营、管理活动有序进行的条件下，使实际支出小于成本预算，进而为企业获得更多的经济效益奠定基础。在现阶段我国社会主义市场经济体制背景下，很多企业要面临融资困难和资金周转不灵等问题，企业要想在大环境中得以生存和发展，应不断强化内部资金管理，特别是经营成本控制。只有这样，才能使企业经营管理者时刻重视自身发展及资金流动方向，并掌握经营成本控制方法及控制现状，为企业融资、投资及业务开发等活动提供可靠的数据支撑，并为企业未来发展提供决策依据。为此，企业应不断强化经营成本控制，并对成本管理模式进行完善，改变传统组织管理，重视成本管理和控制。在一个经营周期开始前，应首先编制成本预算决策方案，并严格按照预算执行，保证实际成本少于预算，促进企业长期稳定发展。另外，为了实现经营成本控制规范化和科学化管理，应改变传统成本管理方法，将广大财务核算人员从繁重的工作中解脱出来。随着计算机网络的高速发展，计算机网络技术被广泛应用在企业财务管理中，使成本控制更加方便快捷，大量人力、物力、财力被节省下来。从另外角度看，经营成本管理信息化的实现，为财务人员评估外部市场环境提供一定帮助，促进财务管理工作的开展和实施。

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【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。

总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。

【参考文献】

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二、经营成本与财务管理

(一)经营成本控制现状

目前，国内经济发展速度相对较快，作为市场经济的主体，企业在运营进程中也开始注重成本控制的问题，尽管在成本管理方面取得了一定的成就，但是还存在一定的问题：第一，企业成本控制缺乏市场观念。我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。第二，产品定价与成本颠倒。企业改革后，延续了以往产品收费的标准。企业经济的市场化发展，使得一些企业愈加重视利益的追求。产品的价格不断提升，为了获取更多的利润，企业会选用特殊的营销模式，通过颠倒产品定价与成本来换取短期收益，这在一定程度上不利于企业的持续发展。第三，经营成本控制方式落后。随着一体化经济的快速推进，企业的国际化进程也不断加快，其运营服务范围也得以拓宽，这就使得一些企业财务管理工作更为复杂，产品收支与成本控制难以掌控。在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。再加上企业内部财务核算方法比较陈旧，导致经营成本控制方式落后，严重缺乏科学性和规范性。第四，降低经营成本意识不高。有些大型企业内部设计所需资金基本上源自于地方政府的财政拨款，这些不同于私人性质的企业。因为在经营理念上的差异，致使他们之间的竞争意识也有很大的区别。表现较为突出的就是财务管理比较松散，再加上企业之间业绩互相攀比，使得他们不惜增加经营成本来提升自身的业绩。由于降低经营成本意识不高，造成企业成本控制工作无法顺利开展。

(二)财务管理要素

在日常经营、业务活动进程当中所牵涉到相关的财务关系与财务活动，构成了财务管理。其中，财务活动是指企业资金在运营进程中所有活动的总和;财务关系是指企业财务活动过程中的参与主体相互之间的关系。财务成本管理、预算管理、内控管理、资金管理、财务评价与分析等构成了财务管理的主要内容。财务管理工作可以及时发现当前以及预测未来企业经营过程中存在的问题与不足，并能够对这种状况予以改善和调整。财务管理工作为企业经营活动提供最客观的依据和标准，用科学的指标去评估企业的运营绩效。此外，财务管理工作的目标是稳步提升企业基金、保值或者增值企业的资产，最终实现最大化的结余。为了完成上述财务管理的目标，在财务管理工作中的管理思维是：有效控制经营成本，以合理的产品定价为社会提供优质的服务，确保企业持续健康营运的同时实现收益最大化。

三、研究设计

(一)变量选取

本文将财务管理要素作为投入指标要素，由于本文要分析的是财务管理与企业经营成本控制之间的关系，所以将低经营成本界定为财务管理的产出指标要素，通过判断投入与产出的关系来进一步判定财务管理与经营成本控制之间的关系。财务管理投入要素主要集中在成本管理、预算管理、内控管理、资金管理、财务评价五个方面，分别用CM、BM、IM、FM、FE来表示，而财务管理产出要素就是低经营成本，用LTC来表示。

四、实证分析

(一)数据收集

本文借助于问卷调查的形式获得本文研究所需要的数据，选取国内14家企业作为实证分析的样本，样本范围涉及到北京、上海、天津三大城市，抽样对象具有一定的典型性。问卷的设计方式为李克特五级量表形式，通过对管理层人员以及财务部门的相关人员的访谈调查，得到相关的实证数据。问卷调查采取随机现场访问方法，共发放366份问卷，回收328份问卷，问卷有效回收率为89.6%，通过整理得出实证数据，具体结果详见表1所示。

(二)财务管理投入与产出效用检验

借助于本文构建的财务管理投入与产出效用测量模型，将表1中的数据代入模型(1)与模型(2)中进行分析检验，选用数据分析软件DEAP2.1对财务管理投入与产出效用的DEA的有效性进行检验，具体检验结果见表2所示。为了进一步分析财务管理投入要素对降低经营成本的影响效用，可以运用DEA核算方法求得财务管理投入要素与降低经营成本要素的权重值，具体见表3所示。

(三)结果分析

1.从效用值的视角分析。经过对财务管理投入与产出效用实证检验可以看出，所选中的14家企业中，样本3、样本5、样本7、样本11与样本13五家的综合技术效用值、纯技术效用值与整体效用值均是1，说明这四家是有效的DEA;样本4财务管理纯技术效用值是1，但是其余效用值均不等于1，这就说明样本4财务管理的规模效用处在弱有效DEA状态;样本6技术效用与纯技术效用值均低于0.5，说明该样本的整个财务管理工作存在有一定的问题，需要深入分析。2.从效用状态的视角分析。依据表2数据可以看出，样本3、样本5、样本7、样本11与样本13五家的财务管理效用状态是不变的，据此可以推出这五家财务管理投入要素与产出要素之间的比率是恒定的，也就是说不管企业财务管理工作投入量是多少，其对经营成本降低效用是不变的，此时这些可以采取稳健型的财务管理政策;样本2、样本4、样本8、样本10以及样本14的财务管理效用状态处于不断增加的阶段，也就表明随着财务管理投入要素的增多，会提升企业经营成本的降低效用，此时可以采取进取型财务管理政策;剩余4家财务管理效用处于持续降低阶段，表明不管投入多少财务管理要素，也不会提升企业经营成本的降低效用，甚至会产生反作用，大量的财务管理投入还会增加企业经营成本，此时企业需要采取收缩型财务管理政策。

五、结果与改进措施

依据实证分析得出的结论，可以从财务管理的视角提出以下几点控制企业经营成本的建议：

首先，因地制宜地制定财务管理策略。不同地区财务管理降低经营成本的效用是不同的，即使是相同城市下不同的财务管理效用也是不同的，这就要求针对自身财务管理发展状况，选取科学合理的财务管理策略。比如样本2、样本4、样本8、样本10以及样本14此类就可以采取进取型的财务管理策略，可以增加财务管理各方面要素的投入和管理力度;与之相反，样本1、样本6、样本9与样本12这类企业就需要减少财务管理各方面要素的投入和管理力度，以防出现资源浪费的现象。

第二，制定整体性的财务管理策略。管理层要重视财务管理对降低经营成本的效用，转变传统的片面追求利润最大化的观点，重视财务管理背后的潜在成本效用。但是，财务管理工作是一项系统性的工程项目，要以全局的观念去探讨问题，要从成本管理、预算管理、内控管理、资金管理以及财务评价这五个方面的要素状况去评价财务管理水平，不能仅仅看到其中的某一个要素，而是要从整体上把握。

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所有企业的经营目标都是实现资本增值，追求利润最大化。市场经济的基本特征是竞争，企业为了抢夺市场占有率，竞相降价，同时还要维稳企业的营业收入。在经营过程中的企业，外有政府课税、经济环境逆转、同业竞争等威胁，内有职工改善待遇、经营成本和股东分红等压力。面对压力有效的应对措施就是降低成本。降低成本不仅可以提高企业安全性还可以提高企业价格竞争能力，使企业在多变的经济市场中长久的经营下去。如果仅仅提高售价，可能引发供应商和经销商增加流转税负担，而降低成本则可减少这些外部压力。只有这样，才有力量去创新设计、提高质量；才可以削减价格、扩大销售，稳固经营基础，寻求新的发展。因此，控制费用开支，挖掘潜力，降低企业经营成本是企业发展和生存的必经之路。企业产品成本不仅影响到国家的资金流动还同企业自身和职工的利益相关，降低企业经营成本越来越引起人们的关注和重视。

二、影响现代企业经营成本的主要因素分析

（一）在企业的经营成本中原材料的进购价格占有重要的作用。因此，原材料的采购人员对市场的价格的把握非常重要。很多企业的原材料采购成本过高，造成企业成本的增加，都是由于采购人员的市场敏锐度不够。如果企业内部没有对原材料采购的科学的管理流程就无法实现企业原材料成本的下降。另外，在企业进行加工生产的过程中，如果没有进行原材料的节约使用，也会很大程度上增加企业经营管理的成本。

（二）产品的生产技术是影响企业经营成本的关键因素

在企业生产中，如果企业的生产技术水平比较高，生产效率就会比较高，这样企业在生产中就能够实现生产效率的最大化，直接降低生产成本。从另一方面来讲，如果企业的技术水平比较高，企业各个部门的配合也会形成高水平的默契，这样在管理上也会实现科学化和精简化，对于提高企业的整体效益非常有利。反之，如果企业的生产技术落后，企业在生产的过程中就会出现配合上的失误，企业员工牢骚满腹，生产效率自然就会降低，经营成本也会上升。

（三）企业经营管理效率直接关系到经营成本

企业的经营管理效率对于企业的经营成本也起到很重要的作用。IQ对于企业的经营管理也比较重要。第一，需要正确认识企业经营管理。传统的企业管理者和领导者认为企业的经营成本只是在原材料和半成品的采购方面降低成本，在企业的管理支出方面控制成本，其实，这并不是正确的企业经营管理理念，需要根据时代和社会的发展与时俱进。第二，在企业经营管理上的问题需要不断解决。很多企业在经营管理上存在的问题并没有在流程上进行根本的解决，而是在问题出现之后才进行调整，这种控制的方法无法从根本上解决经营管理上的问题，无法根本降低经营管理成本。

（四）企业员工的工作效率也关系到企业的经营成本

这一因素在根本上影响着企业的经营成本的高低，如果企业内部的员工工作效率高员工工作效率较高就能够不断降低企业生产中单位产品的工作时间，增加企业的生产效率，提高企业的生产效率，提高企业的经营管理效率，降低企业的整体成本。因此，不断提高员工的工作效率和工作积极性对于企业降低企业成本非常重要。

三、降低企业成本的策略

（一）树立全新的成本管理理念

面对更加快速的社会发展和日益激烈的市场竞争，如果企业想要在具体的工作流程上提高管理效率，降低成本，首先需要在思想上有一个正确的认识，树立正确的成本管理理念。第一，企业的各个部门都应该树立科学的成本管理理念，认识到企业成本的控制不仅仅是财务部门一个部门的工作，还需要市场部、营销部、人事部门等等相关一系列部门的相互配合。只有全体部门相互配合共同努力，才能够实现企业成本的有效控制。第二，企业应根据各个地区各个部门的具体情况进行成本控制，不能一刀切，搞统一指令，这样成本控制的理念和文件就会落为一纸空文，最终无法真正贯彻下去。不仅如此，在文件落实的过程中，有问题一定及时解决寻找新的方案，从而促进企业在成本管理和控制工作上能够及时解决问题。在企业日益走向微利时代的现代社会，合理控制企业成本也是提高企业竞争力的重要方面，因此，需要企业的每一位员工树立企业成本管理控制的意识，提高每一位员工的责任感，在全体员工的努力下，实现企业成本管理工作的成功落实。

（二） 采取有效的市场营销策略降低成本

企业的各个部门只有对企业的产品有比较充分的认识，才能够在企业的成本控制工作中纵览全局，提高经营管理工作成本控制的效率。企业的产品能否在是市场上受到消费者的青睐关系到企业经营的成本控制效率。如果产品在市场上受欢迎企业的效益自然就高，对于促进企业经验管理工作的科学化就会起到积极的促进作用。现代企业的经营成本主要包括：产品的生产成本的控制，固定资产的成本控制，此外，人员工资成本、动力成本、物流成本的控制也是实现企业经营成本控制的重要影响因素。产品的生产成本主要是由原材料陈本的高低来决定的，其中购买的半成品成本的高低对于产品的成本也起到重要作用。固定资产的成本主要就是指固定资产的折旧费。大的机器设备随着使用年限的增加在费用上逐年增加，其中受到固定资产的大小和折旧率两个因素的影响。在企业内参与生产的人员、管理工作者、服务工作者、销售工作者的基本工资和绩效、奖金、福利都是企业成本的构成部分。当然还有动力成本、流动成本等重要的构成内容。只有对企业的成本构成有一个总体的把握，才能够实现企业经营管理成本工作的有效实施。

（三）建立完整的经营成本控制体系

中国企业在激烈的市场竞争中压力日益增加，随着一些政策调整、劳动力成本的增加、人民币的升值、经验管理难度的增加、新劳动法的出台等都对我国企业的发展带来了一定的挑战。企业利润越来越低对企业的发展威胁越来越大，企业降低经营管理成本的空间也是有限的，因此，企业需要建立一套科学合理的经营管理成本控制模式，不断促进企业成本控制工作的实现。

（四）对人工成本进行控制

1.消除多余动作浪费。让每个生产工序的流程都有明确的目的性。根据经济原则，运用动作分析，对作业流程进行评定，从而剔除不必要的作业时间，减少作业者的多余动作，从而提高劳动生产率。

2.消除不必要的搬运。企业应减少在生产现场涉及的搬运次数，生产方式的流水线设置要合理化，有效降低搬运的次数，缩短转移搬运的地点或不同工序之间的距离等措施，可以有效地节省时间和人力。

3.消除过多加工。企业应尽量使生产流程简单化，对于那些作用较小的工序须凭借工装模具和机械设备来加以合并、改善、简化或彻底删除。这些工序不仅降低生产效率还增加了产品的生产成本，也是和企业以最大限度降低成本的目标相悖的。

（五）对制造费用进行控制

1.进行作业分析，改善作业流程

改善作业流程的原则是：用最短的时间完成作业从而降低成本。深入研究作业的流程，完善作业间统一协调的关系，剖析作业间的相互关联，合属性相似的作业。做到与企业战略相配合，制定合理的业绩标准。

2.优化作业，降低作业成本

作业程序优化的目的在于提高作业效率和成果，企业可以通过分析作业中的各项因素，从而优化作业，实施步骤：（l）选择提高幅度稍大的企业进行优化实施；（2）提高作业人员技能，更新设备，加强作业培训；（3）注重作业细节和质量，鼓励合理创新。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01

一、酒店财务管理及成本管理的概念综述

酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、酒店经营成本构成

从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。

三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题

1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。

2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。

3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。

四、酒店财物管理成本控制的完善途径

1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。

2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。

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经营成本控制是医院经营过程中最为重要的一项工作，医院应当遵循一定的成本核算标准，对于医疗服务过程中所产生的人力、物力以及财力进行必要的控制，优化医院资源的配置，从而为医院经营提供有效的决策信息。医院管理者应该从实现医院的社会效益以及经济效益这两方面出发，采用科学的人力资源管理方法，降低医院的人力成本，从而实现为患者提供更好的医疗服务，以及提高医院效益的双重目标。

一、人力资源管理对医院经营成本控制的基础性作用

医院经营成本的实现，首先要依靠医院内部全体工作者的共同努力。人力资源管理通过有效的机制，能够充分地调动员工的积极性。例如，建立经济责任制，把医院的专业性成本控制与群众性成本控制相结合，让每一位工作者明确自己在成本控制中的责任。在具体实施的过程中，应该正确处理好以下几方面的关系：

1.员工、医院以及患者之间的利益关系。医院应该维护好职工的合法权益，让职工产生归属感，从而积极地为企业提供服务，为企业创造效益。这是人力资源管理对经营成本控制产生作用的前提条件。同时，医院实施成本管理的目的是为了更好地为患者提供医疗服务，而不是更好地满足医院以及医生的个人私欲。这应该作为人力资源管理的出发点与归属。

2.医疗服务质量与成本之间的关系。人力资源管理应该充分发挥出人的作用，让医务工作者能够更好地为患者提供医疗服务的质量。管理的目的不仅是为了让医务工作者或是医院获取更多的经济收益。因此，不能够以牺牲医疗质量作为降低成本的方法。

3.正确认识人力资源管理对于成本控制的重要性。一方面应该加大人力资源的管理，将人力资源管理与经营成本控制有效地整合在一起，从而形成一套系统性的机制，为医院经营提供有效的决策，积极完善医院的人力资源管理体制，实现医院综合实力的提升，从而更好地为患者服务。

二、人力资源管理机制创新对医院经营成本控制的作用

人力资源管理机制的创新是实现医院经营成本控制的关键。具体而言，应该从以下几方面入手：

1.增强人力成本管控意识，创新人力资源管理机制。作为医院的管理者应该从思想上加强人力成本的管控意识，人力成本在医院经营成本中所占的比例应该有十分明确的标准，应该经过科学的测算。人力成本的支出，应该与员工的工作效率成正比。成本支出应该与效率相结合，一味追求低成本，而导致低效率同样会影响医院的正常经营与发展。因此，在人力资源管理机制的创新中，应该建立科学的薪酬激励机制，从而鼓励员工更好地为医院提供服务。

2.人力成本控制目标应该切合实际。人力成本控制应该从实际出发，制定切实可行的管控目标。人力资源管理不应该是一种形式上的管理，而是能够起到实际作用的，能够真正为医院经营提供服务的管理。同时，作为医院的管理者，应该注意到医院的成本结构实际上处在一个动态构成的状态之中，人力成本所占的比例，应该根据实际情况有所调整，从而实现有效的管控。作为人力资源管理部门应该从人事费用率等指标的制定出发，在确保医院服务与效益的前提下，制定合理的人工成本投入量，并且制定使用计划以及控制目标，以供医院高层管理者决策。

3.建立科学的人力成本统计制度。人力成本统计是人力资源管理部门掌握人力成本动态的主要手段。因此，建立科学的统计制度，能够为人力成本的管控提供有效的决策信息。人力成本统计应该有专门的部门进行实施，并且将其作为单独的成本会计核算科目。人力资源管理部门应该与会计部门积极合作，建立人力成本统计台账，实现人力成本资料档案化、条理化、信息化，从而实现人力成本的科学控制。

4.建立科学技术创新机制。技术创新能够有效地提高工作效率，从而降低人力成本的投入。因此，建立一套高效的技术创新机制是有力推进人力成本控制的有效途径。例如，加大微创手术适用范围的研究，不仅能够为患者节省大量的医疗成本，减少患者痛苦，同时也可以有效地减少护理人员的工作量。因此，技术创新对于成本控制的意义是极为明显的。

综上所述，人力资源管理应该积极地发挥人力成本的管控功能，为医院经营发展提供有力的支撑。医院各级管理人员应该认真对待这一个问题，积极开展制度创新，提高医院的管理水平，充分发掘人员的使用价值，促进医院稳步发展，为患者提供更好的医疗服务。

参考文献：

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财务管理是医院经济活动中一项十分重要的工作内容，医院的经营状况和其财务管理工作的效果有十分密切的联系。尤其是当前经济形势下，医院的经营情况受到各方面的的干涉和制约，所以医院的一切经营决策和战略都要站在市场的角度来重新考量。这样就代表医院制定决策的时候要根据各种准确的数据，而精确的数据就是从严格的财务管理工作获得的。

1.医院成本管理中存在的问题

1.1医院成本管理存在不协调性。目前实行的医院会计制度是把医院作为行政事业单位，但是随着医院市场竞争日益激烈，医院必然要实行内部管理的企业化。，这样就导致了医院在成本核算上的信息失真，主要有以下表现：（1）资本性与非资本性支出界限混淆不清，在实际工作中很容易将两者弄混。（2）医院成本开支的范围不清，成本应该指的是对象化的费用，如果和一定时期紧密相关但与特定成本对象没有很大的关联度的费用不应该进入成本。但是在实际工作中的成本项目标准不一，很难避免挤占成本的现象，这样就导致了会计信息失真。

1.2医院没有完整的成本管理体系。医院的成本管理工作只是作为其业务科室核算的一种措施，而对于各级行政管理部门、后勤和药品成本等等都缺少监管制度和相关措施。这样就导致了医院前期成本预算失真以及后期监管不力，使得医院无法实现良性循环发展。

1.3医院对成本控制以及分析重视程度低。成本控制是对没有发生的消耗进行控制，在形成成本的过程中和预算成本进行分析比对，找出形成差距的原因并提出相应的整改措施，把一些不必要的消耗控制在成本未发生之前。而这正是医院工作的空白点，医院制定成本预算流于形式，缺少科学的依据。

2.完善医院经营成本控制来强化财务管理工作

2.1加强医院成本意识的培养。在医院中培养成本意识是进行成本控制管理工作的重要方面。医院要坚持以人为本，进行以人为本的成本意识培养，就是要把科学的理念传递给医院内部的每一位工作人员，虽然医院中的工作人员的要求和素质不是十分统一，但是每一个岗位都会形成消耗，有消耗就要有成本控制和管理。通过成本意识的培养，能够让员工了解投入的经营成本，避免那些不必要的浪费，提高医院资源的使用效率。

2.2医院要完善成本控制管理的相关制度。由于医院人员结构复杂，最有效的办法就是使用制度来进行规划管理。在医院的规章制度内要明确陈本的投入限额，制定严格的成本考核机制，对于那些造成浪费或未进行有效约束的行为要进行严厉地惩罚和制裁，使用制度来规范可以让人更信服。

2.3对医院的成本核算方法进行改进，加强成本管理。经营成本对于单位来说是一种刚性需求。其并不是经营成本的削减，而是指在满足医院的各项正常经营活动的基础之上，实现医院成本的最大限度优化。对于那些刚性需求的成本，可控制和操作的空间十分有限，所以要实现有效地成本控制管理，要把工作的重心放到有弹性的成本投入上，比如一些战略成本或人力成本上，这些成本通过科学的考证以及反复的验证可以进行适当的削减，进而达到改善的目的，使经营成本得以优化。

2.4使用计算机网络技术提高工作效率。近年来计算机网络技术在我国得到了巨大的发展，为医院的管理工作提供了十分有利的工具。（1）其可以帮助医院简化管理以及医护人员的工作程序，提高工作效率。（2）计算机网络可以为医院管理人员提供准确的、实时的成本信息，对医院的管理工作十分有利。（3）计算机网络可以帮助医院的医务人员找出更加高效低耗的治疗方法。

2.5降低医院采购价格，不断加强物资管理。材料和设备在医院的总成本中占有很大比重，因此进行有效的物资管理对医院成本控制有着十分重要的作用。主要方法有：（1）通过联合采购、集中采购和购物折扣等方式来降低采购成本呢，尤其是一些大型器械的采购可以节省大量资金。（2）要加强材料的管理，减少损失和浪费。使用计算机网络技术来提高材料的进出库和盘点工作的效率。（3）要加强在诊疗过程中消耗材料的使用率。在保证医疗质量的前提下通过消耗企业的使用标准、药品的设立，改进手术方式、给药剂量，合理地使用消耗材料和药品，减低医院成本。

2.6建立公开的财务管理制度。其意味着医院财务管理的公开化和透明化。目前在医院的管理体系中还不能切实有效的执行财务公开化。实现财务公开管理制度要依赖于医院财务管理工作的集中，在财务公开管理的基础上实行财务管理工作的透明建设，需要医院成立一个专门的财务管理机构，主要由这样的一个机构来负责医院的财务管理工作。

3.结束语

随着经济的不断发展，医院的市场竞争力会日益增强，所以医院需要不断完善经营成本控制，强化医院财务管理工作，减低医院的成本，这样医院在市场竞争中才能占据更加有力的位置，才可以获得更好的经济效益。

参考文献：

[1]翟建华.健全医院内部财务控制制度的思考[J].郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2005,(05).

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一、引言

成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是现代企业经营管理中非常重要的管理工具之一。从现代跨国企业的经营与管理现状而言，其都拥有一套成熟的成本控制、核算、分析以及考核体系，借助于此从方方面面提升企业实际的经营效率和经营成本的降低。而伴随着我国改革开放以及越来越多的优秀跨国公司进入，由此导致我国现代企业生存现状越来越堪忧。可以说在竞争激烈的市场竞争机制下，企业要想占有一席之地，就必须要拥有良好的成本控制方案与计划，由此降低企业各类经营、管理成本，进而提升经营利润，从而实现企业良性可持续的发展。由此，本文根据成本控制概念，对成本控制的重要性以及方式进行分析，并由此进一步剖析其对于企业可持续性发展的重要性与积极意义。

二、成本控制的概念

所谓成本控制，依据企业未来一定时期的发展计划与战略规划，通过合理的资源配置以及使用效率的提升，从而将生产耗费，更好的压缩企业的生产、营销以及管理成本，由此提升企业的经营利润，提高市场竞争力。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，借助于现代管理技术，对企业内部经营管理、销售、售后、设计等等内容进行合理的调查和了解，由此分析其中所存在的不足以及资源配置不合理之处，从而依据企业发展需求，进行针对性的成本控制方案的制定，从而使得在合理的资源配置下，尽可能的将资源支持降到最低，从而实现企业生产效益的最大化。

三、成本控制对企业发展重要性

合理的成本控制无疑能够在满足企业发展需求的前提下，更好提高自身的经营利润，提升市场核心竞争力，由此在竞争日益激励的市场体制下，占有一席之地。结合现代企业发展规律以及成本控制方式，其对于企业可持续发展的重要性主要体现在以下几方面：

（一）成本管理企业发展的基础

现代企业其经营过程中不仅仅是面临内部管理压力，同时面临外部市场环境、政策改变以及竞争对手等多元化的影响。而究其影响内容与因素而言，最为关键的是对于企业经营成本的影响，提高了企业生产、销售与经营成本，从而降低了市场竞争力。而合理的成本管理无疑能够首先降低企业的经营成本，改变无序的资源支出和利用效率的不足，提高企业价格竞争能力，降低单位产品的边际生产价格。由此，为未来企业的发展、产品质量的改善以及销售量的扩大奠定了基础。

（二）加强成本管理是企业增加盈利的根本途径

现代企业的发展与经营决策的制定一方面是依据市场需求，但是另一方面也是依据产品的实际价格而定。其价格既能够体现产品的实际质量，同时也必须要为企业赢得一定的利润。而合理的成本控制决定了企业能够更加灵活的应对市场潜在风险，在价格制定过程中拥有更多的应对措施，更好的实现了企业经营决策的有效性，从而获得超额利润。成本指标作为一项综合性指标，它反映企业生产经营活动的经济效益，由此不仅能够为企业管理层的经营决策提供良好的借鉴，更可以借助于不断增加的盈利提升员工的工作效率与企业业绩，从而进一步扩大规模效应，降低了边际成本，实现了企业利润增长的可持续性。

（三）加强成本管理是控制各种劳动耗费的手段

成本能够综合反映出某一时期企业投入产出比，反应各种生产要素投入状况，由此直接体现出企业现有产品生产过程中的各项资源利用以及耗费状况，显示了企业实际的经营状况与资源利用效率。而加强成本控制无疑能够起到控制各种劳动消耗的作用。企业管理者可以根据不同时期的各种劳动耗费以及资源应用状况，进行针对性的防范措施建立，对其中不合理的成本支出予以调整。在现代竞争体制下，消费者对于产品的需求更加偏向于物廉价美，而这就直接要求企业在提升产品质量的基础上也同样要降低生产与运营成本。所以，企业要向真正实现产品的物廉价美，就必须要严格控制生产经营过程中的各种耗费，对其中的各类资源的配置进行更加合理的规划与应用，从而真正保证企业经济效益的提高。

四、结语

现代企业的可持续发展离不开合理的成本控制，对于企业管理者而言，必须要重视企业内部以及外部各项管理费用支出，转变传统的管理方式与管理思想，依据外部市场发展变化以及企业内部的自身管理现状，进行针对性的成本控制体系与制度的建立，从而促进企业健康可持续化发展。

参考文献：

[1]云霄，丽萍，成文.我国社会责任会计理论研究综述[J].财会通讯. 2011（06）

[2]陈明坤.可持续发展成本理论及其应用思路[J].企业经济. 2011（01）