库存管理优化的意义范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇库存管理优化的意义范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

一、相关概念解析

（1）库存管理概念。库存管理是指企业在物流过程中对于商品数量的管理。在现代化的企业之中，一般认为企业库存应与自身的企业发展相适应，库存过高则导致占用资金情况严重、经济负担加剧，而库存过低也会导致企业商品出现断档，不利于企业经济效益最大化。

（2）库存管理优化的目的。进行库存管理优化可以更合理地运用企业资金，如果有大批库存积压则会导致企业运转资金僵化。同时，进行库存管理优化还能保证在最小库存量的前提下促使企业产品正常销售流动，而进行库存管理优化的最终目的还是希望通过库存管理，帮助企业实现最合理的库存比重，实现企业经济效益最大化。

（3）库存管理优化的重要意义。库存管理优化对于企业而言具有重要意义，一方面，库存管理优化可以保证企业库存量始终处于合理水平上，可以及时了解并调整企业的存量动态，可以有效避免企业出现超储或缺货的情况，保证企业资金在良性的状态下进行周转；另一方面，通过库存管理优化可以避免因库存问题导致企业成本上升，或造成企业产品损耗，可以通过库存管理优化控制企业的生产、经营战略，提高企业的管理水平和效率。

二、我国国有企业库存管理存在的问题

（1）存储过度，资金量过大。对于我国国有企业而言，一般我们认为库存占流动资产的50%左右即为合理的库存。但从实际情况来看，国有企业由于重视自己本身的信誉，担心无法按照预定时间交付货物，因此采用大量囤积产品的方式进行日常运行。这种大量库存运营的方式虽然在某种程度上不会出现错过交货期的问题，但其占用了企业的大量成本，造成资金周转时常出现问题，在某种程度上会影响到企业的发展。与此同时，大批量存货还将导致企业的库存管理成本增加，还有可能产生产品贬值、损毁或丢失的情况，种种情况都将影响到企业的正常运转。因此，我国国有企业在库存管理方面最严重的问题就是存储过大，存储占有的资金量过大，这将对企业的发展造成一定影响。

（2）管理混乱，缺乏有效统计。企业出现大量的库存产品一方面是由于企业的经营思路造成；另一方面则是由于企业的管理混乱，缺乏科学有效的统计。国有企业一般都属于大中型企业，其生产的产品较多，库存管理内容也相对繁杂。面对这种情况，国有企业库存管理在某种程度上容易存在不规范的现象，这种现象将导致存货计量无法精确，进而导致库存管理数量不准确。这种库存管理数量不准确还将影响到企业资产负债的真实性，企业的经营管理者也就无法给予企业生产进行正常的指导分析。与此同时，我国国有企业由于材料领用以及转结记录涉及个人因素较多，尤其是国有企业针对多个项目同时做统计之时，企业对于存货的收入以及发出缺乏有效的统计。

（3）缺少企业内部物流与外部物流的资源整合。企业物流运输也属于企业库存管理中的一个重要组成部分，大多数企业仅仅关注企业库存方面的管理，仅仅重视存货以及发货等实物方面的内容，对于物流运输并不十分重视。与此同时，我国大多数国企更为愿意选择自己搭建物流平台，使用自己企业内部物流进行产品运输，不愿意同企业外部物流进行合作。但从某种意义来讲，国有企业自己搭建物流平台相对成本付出更多，并且在运输专业化程度方面远远不及专业的物流公司，因此国有企业在库存管理物流方面缺乏与外部物流公司的深度合作。

三、针对国有企业库存问题合理化建议

（1）建立与企业适合的存货管理制度。对于不同的国有企业而言，存货占流动资金的比例不同，我们不能一味模仿其他企业的库存比例，应该建立符合自己企业的存货管理制度。作为国有企业的存货管理部门，应该根据以往的历史数据，结合本时期的实际情况，制定出当下的库存管理计划，并将这个计划分散到各个部门，严格按照这个计划执行库存管理，并建立起相应的责任制度。在这个合理的存货管理制度下，各部门相互制约、相互监督，共同执行企业库存管理计划，并以此保持企业的长期合理库存状态。

（2）充分利用现代化管理方式和技术。随着时代的发展和社会的进步，国有企业的管理理念和方式也应该随之做出调整，在当今互联网科技时代，国有企业的管理方式和技术也应该向互联网方面靠拢。不同的国有企业可以结合自身企业特点，运用先进的ERP管理模式，形成一个高效的产品供应链条，这种管理模式可以有效地降低企业的库存管理成本，帮助企业在某个时期生产出需要的产品，同时也不会造成企业额外的库存压力。这种ERP管理模式是目前公认的较为先进的管理模式，在降低企业成本方面有着十分明显的成效。

（3）合理运用内部物流资源，充分与外部物流实现对接。我国的国有企业对于内部物流体系重视程度较高，但对于外部物流体系始终没有上升到一个合理的认识阶段，没有对外部物流进行利用。从企业当今形势来看，将自己的内部物流与外部物流进行高效的整合，进行内部物流与外部物流的有效对接，不仅能降低自己的库存以及物流成本，还能使物流运输更加高效化。国有企业应该加强与外部物流的有效合作，学习外部物流的先进技术和管理方式，再将这部分先进的经验运用到内部物流体系中，让企业库存管理在物流部分做到成本最低，运营最高效。

四、结论

随着社会经济的不断发展，企业之间竞争情况日益激烈，国有企业在面对竞争之时，除了需要保留一部分库存产品以应付不确定的风险之外，更应该将库存管理逐步向科学化、合理化发展，尽可能地降低企业的库存数量，减少企业库存所占用的资金，将这部分资金投入到扩大化生产之中。本文通过对国有企业进行分析，找出了现阶段国有企业在库存管理方面存在的问题，如存储过多、管理混乱、物流效率较低等问题，并针对这些问题提出了合理化的建议，希望通过建立与自身企业符合的库存管理制度、运用现代化的库存管理模式以及采用和外部物流对接的方式将库存管理科学化、高效化。只有在库存管理方面取得初步成绩之后，国有企业的经营发展才更加科学，更加快速。

（作者单位为国家新闻出版广电总局五台）

参考文献

[1] 李莉香.浅谈我国成品油库存管理的策略与优化[J].科技视界，2014.

[2] 周杨.供应链视角下的企业库存管理模式比较分析[J].中国商贸，2015.

篇2

中图分类号：F259.2 文献标识码：A

收录日期：2015年10月20日

一、虚拟库存管理技术概述

虚拟库存技术是指将自身在未来生产运营所需的原料、生产要素等建立相关的信息，对其名称、规格、价格、数量等信息进行仔细的统计和整理，在需要时对信息进行筛选，并以这些信息为依据进行原料和生产要素的调动。虚拟库存的特点是不占用实物空间，也就是在仓库内不一定存在这一资源，但是出现资源需要时，社会资源就成为一个大的仓库，因这一仓库储备都是虚拟性的，也因此将这一储备称为虚拟仓库和虚拟库存。

虚拟库存发挥自身的效用也需要一定的条件，在固定的经济状态下才能真正出现虚拟仓库和库存的管理意义。首先，互联网等信息技术手段是虚拟库存技术的技术基础，在技术的支持和不断拓展中优化虚拟库存技术；其次，需要稳定的市场环境，尤其是买方的市场环境，稳定、有序的市场环境也是虚拟库存实现的重要外部环境；最后，企业自身的组织方法也对虚拟库存管理技术有着更加直接的影响。只有所有条件都具备时，虚拟库存技术才会在企业的生产运营中实现自己的价值。

二、虚拟库存管理技术在国内发展现状和趋势

物流行业在改革开放以来尤其是近几年逐步兴起并壮大，在迅速发展的同时，也在摸索着逐渐适应市场，为国民经济发展做出突出贡献。但是，与欧美发达国家相比，仍然存在问题，物流信息系统分散、物流信息共享性比较低、管理标准不一致、基础设施分布不均匀等现象，都能从不同方面体现出我国物流行业的发展水平相对较低，在国际市场上的竞争力比较薄弱。我国人口数量众多，是一个极具潜力的市场，目前的技术水平还没有完全将物流行业的经济价值激发出来，需要大范围地建立起一个完善、畅通的物流配送系统，改善物流信息传递不及时、运输效率低下的缺点，通过虚拟库存管理、协同配送等组织管理手段，使资源配置更加专业化，在提高效率的基础上，节约时间成本，增强自身的竞争力，提高经济效益。虚拟库存管理技术与协调物流配送能够实现各环节的流畅运作，实现产业的整体性，为改变物流行业的发展有着十分重要的作用。

三、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义

（一）提高物流行业服务质量。物流运输行业从产品上分析属于服务行业，服务的质量是企业和组织体现竞争力和整体水平的关键，在激烈的物流行业竞争中，快捷、安全的特点才能真正使物流行业得到客户的认可。虚拟库存管理以及协同配送能够为企业提供精准的信息，减少组织安排的时间，在保证安全的情况能够更快速进行工作的流程，从而提高自身的工作效率，利用信息技术将运输、配送、储存等多种功能同时发挥，扩大物流运输行业服务领域，让物流运输行业的资源得到优化配置。虚拟库存管理及协同物流配送为物流行业的服务质量提高提供了技术支持，成为拉动整个行业服务质量的动力。

（二）为企业节约生产成本。虚拟库存技术与传统的库存管理技术相比具有突出的优越性，这一优越性表现在多个方面，尤其是减少成本，虚拟的库存只需要借助互联网技术进行操作和控制，并不会真正占用企业的仓库空间，为企业节约了一定的生产成本。其次是产品不会积压、过期，虚拟库存中的资源都有详细的信息登记，在产品的调用过程中，不会出现产品过期的现象，减少资源浪费。同时，对于企业而言，利用虚拟库存管理技术可以规避囤货的风险，减少资金的投入，以整个社会资源为库，在生产过程中根据自身的实际生产需求和周围市场的变化，进行库存产品的调整和交换，实现资源优化配置，最大限度的利用信息，为企业自身的生产环节节约更多的成本，提高自身的经济效益，更有利于实现企业的经济生产目标。

（三）实现管理模式的调整。虚拟库存管理技术以及协调配送理念的运用和构成，能够促进中国市场经济模式的一体化。信息技术和互联网技术的不断推进和发展，使得原来的配送系统出现质的改变，从原来容易造成积压的各级仓储和运输逐渐在信息技术的支持下，变成网络的虚拟库存，企业的管理者可以通过网络渠道对整个配送过程进行管理和监控，同时也可以通过网络迅速反馈出运营过程中的问题，以便于及时解决和调整，为自身的服务和工作提供时间保障，提高管理工作的效率，在相关产业链条的形成道路上逐渐培养管理者之间相互配合的默契，在竞争与合作中相互提高，从而实现“双赢”，在增加相关企业集成程度的同时，提高各个企业的工作效率，为实现中国市场经济一体化的目标发挥重大作用。

四、结论

虚拟库存管理以及协调配送在新兴的物流行业中产生了非常明显的积极效用，为提高服务质量、工作效率等各个方面都体现出规范化、一体化的引导性作用，为未来的行业集成、相关产业链条的形成奠定了坚实的基础。本文从虚拟库存管理技术的概述、国内发展现状与趋势、虚拟库存管理及协同物流配送的重要意义三方面进行论述，更加细致地了解虚拟库存管理的优越性以及协调配送理念在实现市场一体化中的积极作用。以信息技术为基础的虚拟库存管理技术与管理工程技术相结合可以为我国的大型物流运输、远航企业、铁路系统、民航服务行业等带来更多的价值体验，这一技术的推广将会为社会的进步发展，以及技术模式创新发挥不可估量的作用。

主要参考文献：

[1]田红英，黄远新.基于虚拟库存管理的第三方物流企业仓储资源集成优化研究[J].物流技术，2012.8.

篇3

中图分类号：F272.7　文献标识码：A

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。

1.库存管理的相关概述

传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。

随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

2.供应链环境下库存管理的特点

供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：

(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。

(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。

(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。

(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。

3.供应链环境下的库存管理现状

虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。

目前在实践中，主要存在几个方面的问题：

(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。

(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。

(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。

(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。

(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运

输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。

4.供应链环境下的库存管理优化方法

在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。

针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：

4.1重组业务流程

业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。

4.2结成战略合作伙伴

众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。

4.3搭建信息共享平台

在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。

4.4加强需求协同预测

在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。

4.5建立协调沟通机制

篇4

第二章：企业实现零库存管理的途径和方法

零库存是当今时代库存管理的理想状态，为实现零库存管理，中外许多企业进行了广泛的探索，总结起来有如下六种途径和方法：

2.1无库存储备

无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。比如有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

2.2委托营业仓库存储和保管货物

把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代替用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。比如大型物流企业利用其庞大的物力、财力、人力为国内外委托单位提供高效、专业的物流服务，其委托单位就不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

2.3协作分包方式

这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如，分包零部件制造的企业可采取各种形式和库存调节形式，以保证主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设原材料库存，同时以主企业集中的产品库存满足各分包企业的销售，使分包企业实现零库存。

2.4采用适时适量生产方式

JIT（JustInTime）生产方式典型的代表是看板方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。据调查，一汽大众在零部件采购上主要就是采取了看板方式。

2.5按订单生产方式

在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库是物资流通过程中的一个“枢纽”，物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。例如，作为中国首家物流示范基地的海尔集团，其“一流三网”同步流程物流模式就是以订单信息流为中心，按订单采购来生产必须的物资，从而达到零库存的物流整合。

2.6实行合理配送方式

企业通过建立完善的物流体系，采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。可以采取如下三种配送方式：（1）“多批次、少批量”方式；（2）集中库存方式；（3）“即时配送”和“准时配送”。例如，笔者在某市公交物资公司，在各个公交运营公司（用户）设立物资供应站，集中需求，统筹安排、集中供应，通过增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率；通过集中采购、集中库存的方法形成规模优势，降低单位产品成本，设立配送中心库调剂配送物资，将各供应站库存尽量压缩到最低；临时采购采取“即时配送”和“准时配送”原则，通过中心库及各供应站储备调剂和供货商即时配送，保证供应。在这种较为有保障的配送服务体系支持下，用户的库存弱化为零，该公司储备物资数量也得到极大压缩和控制。

第三章：关于零库存理论在公交物资公司的应用思考和探索

企业通过上述几种方式方法实现零库存管理，在实际运用中却面临各种困惑，笔者就所在的某市公交物资公司库存管理优化过程中的一些问题作出探讨：

3.1企业实行零库存管理一定能节约成本吗？

作为一个专业化物流企业，公交物资公司承担其下游企业各运营公司的配件物资供应工作，利用集中采购的规模优势和专业化优势，采取“多批次、少批量”的采购和配送方式，压缩了一定库存，实现了某种意义上的“零库存”。但是为降低储备物资，对采购计划进行压缩控制，根据以往情况作出预测进行的大计划采购只能保守地满足一定的需求，临时需求的不可预见性和多样性使得采购费用居高不下甚至填补了库存费用下降的空间，企业整体费用是否节约、利润空间是否最大化还有待探讨。可见：企业实行零库存管理是需要成本和代价的，企业必须综合考虑投入与产出。零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，但实现零库存的难点和管理成本也应得到重视。零库存管理对于企业有正反双方面的效应。

3.2企业实现零库存就一定能达到供应链系统整体最优化吗？

物资公司为达到本企业零库存管理采取了“多批次、少批量”的采购和配送方式，对于其自身来说，只要加强计划和成本的控制管理，不失为本企业实现库存优化管理的一种有效办法。但是另一方面我们也应该看到，从整个供应链系统来看，下游用户运营公司库存消灭为零了，但是其用户需求是否能及时满足，更大程度取决于信息流在两公司间传递是否迅速、反应机制是否灵敏。从上游供货商来说，由于物资公司计划采购的稳定性，供货商可以采取按定单生产或供货方式，这部分物资的生产、储运基本处于“流动”的过程，也就是零库存管理；而临时采购计划却不可能在计划发出时再去生产和长途运输过来，为满足用户需求，只能在本市设立储备仓库，加大投入，获得用户满意。供应链上各个节点企业从自身利益出发，能否达到真正库存最优化是很难预计的，企业要实现零库存管理必须在信息支持系统和物流支持系统的保障下进行。信息支持系统要求应用电子信息技术实时掌握企业定单需求变化，逐步完善经验化的需求计划生成模式，使月度大计划的生成具有科学性、可行性，从而及大限度降低临时计划的数量，降低采购费用。这就要求供应链上、下游企业比较好的联动性，建立盟友化的战略关系，提高信息传递的速度、效率和准确性。物流支持系统要求从物资采购的需求计划制订到传递、执行，库存物资的仓储、货运、管理等等必须高效率完成。需求计划分解成大计划定单形式为制造企业完成准时化生产提供了可能，大计划定单不断优化才能使临时计划数量减少，从而降低企业采购费用，从供货商来说就降低了物资储备数量。只有供应链上各环节杜绝了浪费，物资在整个系统中保持畅通运转，才有可能达到企业库存的最优化。

3.3关于常用件物资零库存管理方法的探讨

物资公司由于主要服务的客户是该市各公交运营公司，近年来随着运营车辆车型、数量的增加，该公司经销的汽车零配件产品也呈现繁、多、复杂的特点，为保证对运营公司的供应，各类型配件物资必须广泛备货，占用了大量库存资金，这也是形成库存量居高不下的重要原因之一。为降低库存储备而又不影响日常供应工作，该公司在库存管理上进行了多方尝试，比如针对收发频繁、量大且品种较多的轴承类物资管理实行按销售付款、入库代管理形式。在与供货商协调一致基础上，部分代管物资入库时财务不计入存货，月终结账时根据销售数量确认应付账款金额，该物资存货收发由物资公司代为管理。通过这种方式，物资公司部分代管物资库存为零，供货商为促进品种物资的销售，加强了存货信息管理、质量监控，促进了服务质量提高。看起来这是物资公司某类物资实现零库存的一个事例，但是在实际操作中，却给管理带来了一些负面的效应。比如说，该类物资入库后，因不计入物资公司存货，从理论上来说就还属于供货商的存货资产。但由于供应商在物资公司又未设立仓库，部分代管物资的收发仍由物资公司仓库管理人员代为进行，物资的管理责任不清晰，奖惩无法进行。另一方面，供货商将物资交给物资公司仓库后，因不能马上收到销售证明的发票，只能靠双方多次协同对账、查账，才能确认货物保管是否完好，造成的重复性劳动和协调困难，实际上是管理上的漏洞。试想，假如实行供应商管理库存方式，供应商在物资公司设立仓库，实行“即时配送”和“准时配送”方式，物资公司该类物资库存仍然为零，但是供货商将因承担了物资公司部分职能必然成本增加、产品价格增长，这样零库存管理就失去了意义。而假如物资公司在与供货商协商谈判过程中，将按销售付款、按付款期限取得价格折扣等等作为部分条件条款写入合同，势必起到促进库存合理化、减少资金积压等作用，不疑也是对零库存管理方法的又一探索。

第四章企业实施零库存管理应注意的主要问题

企业实现零库存管理有多种方式，然而在现实运用中却是困惑重重，要真正达到零库存管理可不是一朝一夕的事情，下面谈谈实施中必须注意的一些问题：

4.1企业必须转变观念，与供应链各方建立相互信任、相互合作、相互协调的战略伙伴关系。一是要积极寻找和发展战略合作伙伴；二是在合作伙伴之间建立分工协作、相互信任的关系。合作的目标定位于削减库存，同时避免缺货现象的发生，做到适时、适量、适质、适地、适价的提供所需物品。

4.2加快企业信息系统建设。最大限度地将销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同时，在此基础上，要求各方在一起发现问题，分析问题、解决问题。

4.3采用先进的供应链库存管理技术与方法，努力提高管理水平。包括采用VMI管理系统、联合库存管理、用供应商管理库存、多级库存优化以及按订单采购、制造、配送等。同时对原材料采购管理、生产管理、销售管理、信息管理、人力资源管理等都必须有供应链管理全局的思想。

4.4充分利用第三方物流资源。坚决走专门化、集约化的道路，集中人力、财力、物力努力发展本企业具有核心竞争力的产品，把非核心竞争力的物流交由第三方物流企业、配送，只保留少量的安全库存，增强了企业的市场竞争力。

4.5加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。要想实现零库存，只有很好的“软件”是不行的，还必须有与之配套的“硬件”才行。目前国内大部分企业的物流设施设备现状已经阻碍了零库存的实现，提高物流设备高技术含量，加快物流设施设备的更新已是刻不容缓。

篇5

建筑行业的迅速发展，对建筑材料的需求领也与日俱增，使建材企业进入了一个飞速发展时期，但是也加剧了建材企业之间的竞争。如何提高自身市场竞争能力，占据更大的市场份额，是每一个建材企业都必须重视的问题，而通过加强存货管理，能够提高资金的流转速率、减少资金的占用比例，是提高企业市场竞争力的重要手段。本文就建材企业如何优化存货管理进行探讨。

一、建材企业存货管理的重要性

库存管理是建材企业的一项关键管理工作，因为建材企业的主要盈利途径便是通过销售货物而获取相应的报酬，所以做好库存管理工作，保证库存管理的科学性及合理性，减少资金占用，才能获取最大利益。影响建材企业存货管理的因素众多，包括企业自身财务情况、客户实际需求、市场价格波动、政府政策调控等，是一项难度较高的复杂工作。库存管理不仅会影响建材企业的资金流动，同时也会与企业的经营管理成本直接挂钩，要扩大盈利空间，建材企业就需要从管理成本及存货效益两方面进行综合考虑，既要保证自身具有一定的库存量，又要避免出现货物积压现象，所以建材企业就需要提高对存货管理的重视力度。

二、建材企业存货管理现状

综合当前建材企业库存管理整体情况来看，其中还存在一些问题有待解决，其中比较突出的问题主要体现在如下方面：

1.存货管理体系不够规范

建材企业在发展过程中，会逐渐形成一套符合自身特点的存货管理体系，所以每个建材企业所运用的存货管理体系会存在较大的差异性，难以制定统一的管理标准进行规范，导致库存管理水平较低，其中仓库管理人员专业性不强现象尤为突出。库存管理信息化水平较低，仍以手工记账管理方式为主，管理效率较低，并且还容易出现记账错误现象。

2.存货管理制度不够完善

库存管理需要与之相配套的管理制度，但是当前很多建材企业没有建立完善的库存管理制度，导致管理水平较低。在编制采购计划的时候，没有结合企业资金、市场行情及客户需求等因素进行全面分析，货物采购存在较大的盲目性，经常出现货物积压现象。不同部门之间缺乏有效的沟通，库存管理责任划分不清，难以保证库存信息的真实性和全面性。也未能根据货物类型、性质、规格对其进行分类管理，货物堆放比较混乱。

3.存货管理与物流管理脱节

很多建材企业在开展存货管理工作时候，没有结合物流管理进行综合考虑，货物供应链条及产品销售渠道不够通畅，不仅无法及时完成原材料的采购，也容易造成大量产品滞销，增加了建材企业的经营管理成本，不利于企业的良好发展。

三、建材企业存货管理的优化对策

建材企业的主要作用是为建筑施工企业提供所需建筑材料，而建筑材料是确保建筑施工顺利开展和正常进行的基础，所以库存管理就变得尤为重要，为此，就需要制定优化对策来提高建材企业存货管理水平。

1.优化库存管理体系

规范的库存管理体系是保证建材企业库存管理工作有序_展的基础。建材企业应该结合自身特点及市场形势，学习先进企业的管理理念，对原有库存管理体系进行优化，制定一套科学的、符合自身特点的标准化管理流程，实现仓库空间利用的最大化。同时还需要树立现代化管理理念，将各项先进的信息技术与库存管理相结合，构建信息化管理系统，实现精细化管理，提高管理效率、降低管理成本。此外，还需要定期对仓库管理员进行业务技能培训，不断提高他们的专业技术水平和操作能力，使其能够熟练运用现代化管理方法及管理设备。

2.完善库存管理制度

完善的库存管理制度对库存管理工作起到规范和约束所用，建材企业应该构建完善的库存管理制度。首先，在编制物资采购计划的时候，应该结合企业资金、客户需求、市场价格等多方面因素进行综合考虑，提高物资采购计划的科学性及可行性，既要保证货物的及时供应，又要避免出现库存量过大现象。其次，应该建立存货业务的岗位责任制，明确各个部门在库存管理中所承担的责任，加强部门之间的协同合作，使各个部门之间相互监督，配合内部激励机制，使企业员工能够积极参与到库存管理工作中。最后，需要制定严格的货物分类标准，将不同类型货物进行分开存储，保证材料性能及质量不被破坏。

3.加强库存管理与物流管理的联系

物流管理能够帮助企业降低经营成本，所以建材企业应该将库存管理与物流管理相结合。企业管理层应该将供应链管理与存货管理放在同等重要位置，加强物流管理力度，从物资采购、运输、配送及储备等多方面进行综合考虑，制定科学的库存管理方案，结合物流管理来提高库存管理水平。并且，企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门，都需要积极参与到库存管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。

四、结束语

库存管理作为建材企业的一项核心工作，管理成效会直接影响到企业的发展情况。所以，建材企业就需要及时转变库存管理理念、创新传统管理模式。针对当前建材企业库存管理中存在的问题，可以通过优化库存管理体系，完善库存管理制度，加强库存管理与物流管理的联系等措施加以改善，提高建材企业库存管理水平，扩大企业的经营利润空间，为促进企业的良好发展提供有力保障。

篇6

一、供应链基础上零库存管理概述

1.零库存管理概述

供应链指围绕核心产品从供应商（上游）至销售商（下游）的一种物流网络，其关节点包括供应商、生产商、配送中心、仓库、分销商等。我国处于供应链管理的初级时期，整体发展水平还比较低，但使用供应链能明确企业关键项目流程，减少不必要浪费，提高工作效率。据相关数据显示，库存在企业总资产中占比四分之一，占流动资产的一半以上，在供应链中库存以原材料、半成品、在制品及成品形式存在，因此，关注库存管理对发挥供应链作用至关重要。零库存管理便是近年来最常见的一种库存管理办法，在日本与欧洲国家企业管理中取得良好成效，能够提高企业整体工作效率与管理水平，我国学习零库存的运作模式，在实践中也取得一定的成效。控制企业库存量为最佳数额，用最合适的人财资源管理库存，保持供给水平的稳定，这实际上就是零库存管理的思想衍生，是当前企业普遍对库存管理的认知。

具体来说，零库存并不是一种数的概念，而是一种理想的库存概念。它是企业利用库存管理策略与手段来控制库存额为最小量，但不等同于不要库存或商品储备。从供应链的角度来看物质零库存管理，它是通过相应的库存管理策略与手段保持供应链上各节点库存量为最优量，不是要求每个节点的库存量为零，从而保证整条供应链的库存最优，效率最高。零库存思想的产生给企业库存管理带来了新的管理模式，降低库存商品保存成本，免去仓库建设、搬运、装卸、存货保管等一系列费用。

2.全面看待零库存管理

零库存管理作为新型管理方式之一，尽管在实施过程中获得良好成效，但依然存在相应的隐患，我们应该全面看待零库存管理。首先，实行零库存管理有利于提高企业效率，减少大量库存的保管、装卸、仓库建设等费用，降低库存成本占比，降低企业管理成本，提高服务性建设水平。其次，库存的作用是稳定与调节，零库存的管理模式压缩企业库存总量，一旦企业或市场发生变化，零库存模式供应不上，易产生销售量流失等问题，最后，目前的零库存管理尽管存在不足，但它可以存在于供应链的局部节点，保证成本降低，同时发现低库存下的企业问题，对其进行改进后再降低库存，再次发现问题并不断更新管理，提高企业管理水平的过程。

二、零库存管理价值

1.实行零库存管理的意义

零库存是企业将库存量控制在最优量的一种管理模式，它的目标是降低企业综合成本，基础是库存产品的质量保证，工作对象是全体员工。零库存管理自从引入中国，在大中型企业中取得良好成效，这主要归功于其实施意义，有以下5个方面：

（1）提高经济效益

企业使用零库存管理办法来减少库存储备量，能降低库存购置费用、管理费用、库房建设费用、库存产品搬运费用、维护费用等，减少企业当期在库存费用上的支出，降低企业总体成本，用更多的投资建设服务，提高整体的服务水平。以钢铁企业为例，钢铁生产所需辅助材料种类繁多，包括金属建材、石油、三类寄点等，其运输管理过程复杂，耗费大量成本，一般钢铁企业购置相关辅助材料的成本高达数千万，实行零库存的管理办法，钢铁公司可以缩减库存管理的开支，减少库房建设、装卸搬运、存货看顾等费用，降低存货丢失、老化、损耗带来的成本开支，提高经济效益。

（2）优化管理水平

迎合市场需求，及时调整企业经营计划是企业立足于竞争时代的必胜法宝，大量囤积库存商品，会降低企业调整速度，削弱企业对市场需求的适应能力。企业要想迎合市场需求变动就必须减少库存囤积量，防止库存积压造成的危害。同时，实施零库存模式对企业的采购、运输、管理都提出了更高的要求，对优化企业管理水平有着重要意义。

（3）减少经营风险

快速发展的经济带动产业转型、价格变动，企业产品的需求时刻发生着改变，企业产品需求不仅与产品供需关系相关，同时也与价格因素、资金流通因素、金融市场情况等紧密相关，波动的经济环境加剧了企业经营的风险性，为更好规避风险，转移相关的金融风险，企业应当减少库存，保持最佳的库存量，防止以囤积库存导致企业变现困难，资金周转不灵的问题，减少企业经营风险。

（4）提高服务水平

零库存模式的运行，减少库存商品管理、运输成本，使购置成本占比下降，企业拥有更多的剩余资金来提高总体服务水平，并且，零库存模式让企业更好地适应市场需求，减少企业成本浪费，更好地迎合消费者需求，提供给消费者最优的服务。

（5）明确关键流程

基于供应链基础的零库存模式，不仅能够减少企业库存成本，同时还明确企业经营的关键流程。重视供应链上不同节点的基础作用，分析其重要性，根据其重要性配置库存储备量，减少囤积成本，明确关键流程，把握企业关键产业发展倾向。

2.实行零库存管理的目的

企业使用零库存量这一运行模式，时刻关注库存量的变动情况，减少企业成本的浪费。企业的主要目的是获取利益，使自身不断发展，实行零库存管理正是企业出于发展自身的需求出现的。通过实行零库存管理模式，促使企业减少购置与保管库存商品的成本，腾出更多的金钱和空间进行企业服务与管理工作，提高整体效益，获取更大的收入，从而保证企业更好的发展。以近年火爆的电商行业为例，部分电商不需大量的库存商品，根据消费者的订单进行生产，减少销售、店面管理、库存维护的费用，凭借虚拟网络媒介销售产品，减少因库房维护带来的成本，提高整体效益，促进自身发展。

三、零库存管理的实施

1.零库存管理存在的问题

企业要想实行零库存管理模式，就必须建立在供应链的基础上，弄清核心产品的上游与下游，供应链中上游与上游协同合作，具有较高的技术水平，便捷的物流与信息化水平。但我国在实施零库存管理模式的过程中，出现了以下5方面的问题：

（1）企业缺乏供应链认识，协调能力差

实施零库存的基础是协调运作的供应链，现今大部分企业对供应链认识不足，并不能发挥供应链的协调作用。大多企业只看重企业利益最大化，忽略协调合作和关键供应链的供应效果，都采用囤积大量库存商品来应对风险，不会向上游供应商或下游分销商寻求帮助，整体协调能力差，缺乏对供应链作用的认识。

（2）信息化水平低，缺乏信息传递能力

企业的生产必须及时快速地响应市场需求，这便需要大量信息传递与分析，但当前供应链节点的企业并不能快速组织信息交流，产品需求滞后，导致企业不能生产市场所需的产品，又产生库存囤积与浪费问题，增大企业开支。整个供应链信息化水平低，缺乏信息传递能力造成零库存模式实行的困难。

（3）库存管理策略粗放单一

零库存管理要求企业及时分析市场需求，结合相应库存数额进行库存分析，但现在企业库存管理策略较为单一，依然保持“生产――销售――拿钱走人”粗放型模式，企业并不关注库存管理，只重视利益所得，整体库存管理缺乏策略性，这对实行零库存管理模式是个不小的挑战。

（4）企业绩效标准不统一

各个企业都有自己的绩效标准，整条供应链节点企业并未形成统一的标准，这导致了各企业以自己的标准进行管理工作。库存周转率是部分企业的绩效指标，此类企业在强调库存周转率的同时，忽略了整条供应链的配合，单纯追求库存周转数量的最大值，忽略库存管理、运输、保管过程带来的成本耗费。这种企业绩效标准不统一的现状，给整个供应链发展带来挑战。

（5）物流周转迟钝，运输缓慢

物流速度与物流质量是库存周转的必要条件，现今物流速度较慢，丢件、设备老旧、运转缓慢都加剧了产品周转的成本，导致产品囤积现状。我国第三方物流发展较为缓慢，大件商品运输困难，不同物流承包商标准不一，行业标准并不统一，阻碍物流运输的畅通性，致使企业产品销售周期长。

2.零库存管理的实施原则

为更好地实行零库存管理模式，应该关注关键供应链的整个流程，重视起上下游的协调配合，同时密切注视市场需求，推动企业库存调整。零库存管理在实施过程中主要以下原则：

首先，实行零库存管理要遵守质量优先原则。库存管理应重视库存商品的质量，包括产品质量、服务质量、供应质量、运输质量等各方面内容，注重库存商品质量来进行管理工作，缺乏对商品质量的考察，将会让零库存管理成为真正的“零”库存，没有优质的产品，产品便没有市场，没有市场的库存商品对企业来说是没有意义的。

其次，实行零库存管理要遵守系统化原则。实行零库存意图降低企业成本，减少企业成本损耗，成本的衡量指标不只是企业库存数量，还应减少整个企业的综合成本。企业内部单个组织部门成本的降低并不代表综合成本总量最低，应重视企业内部组织系统化统一，降低整体成本，从而保证真正的零库存管理。

再者，实行零库存管理要遵守供应链协调原则。要想实现零库存管理，企业内部要重视组织的系统化原则，对于企业供应商与分销商而言，应重视整体供应链作用，关注供应链的协调合作，遵守相关的绩效标准，保证零库存的正确实施。

接着，实行零库存管理要遵守利益分配原则。尽管为了全体利益牺牲小我利益使最理想的利益分配方式，但这种分配方式在现实经济中只是理想，整条供应链上各节点企业都渴望着自身利益最大化，要让各节点企业为了整体牺牲自我利益是不现实的。因此，实行零库存管理要遵守利益分配原则，按规定的利益分配标准进行分配，促进整体发展。

最后，实行零库存管理要遵守市场需求原则。企业要想获得最大收益，取得长足发展，就必须迎合市场需求，及时改变经营决策，坚持零库存理论，减少企业库存成本，提高整体管理水平与服务水平。

3.实施零库存管理的注意事项

实施零库存管理应在产品质量保证的基础上进行，关注整体的系统化、利益分配、市场需求等各种前提，但在运行过程中要注意以下3方面问题：

（1）不能片面将零库存等同于库存为零

零库存指企业采用适当管理策略与手段保持企业库存最优量，但这并不意味着企业保持库存总数为零。库存总数为零的企业不能及时响应市场需求，产品供给不足，这将导致企业销售困难，资金周转难题。因此，实施零库存管理应将其与库存为零进行区分。

（2）不能追求库存资金账面值为零

零库存理论不等于购买库存资金账面金额为零，企业应当且必须留下相应储备资金进行产品后期补充、管理、购进等，倘若企业库存资金账面金额为零，企业后续购买库存，保存库存的能力就会下降，企业难以迎合市场，就容易导致销售问题。

（3）不能让供应商承担全部库存成本

临时追加的产品订单会影响企业供应商原定计划和安排，加大供应商成本支出，关注供应链协调合作，不能让供应商承担全部库存成本，只有这样，才能保证整体行业的平稳运行。

四、结论

综上所述，供应链各节点企业协调合作能降低企业成本，提高整体效率，把握关键供应链作用，研究企业关键环节流程，带动企业供应协调合作，同时将零库存管理融入供应链理论，把握最佳库存量，降低库房建设、运输、装卸、管理与维护费用，提高企业的管理与服务水平，减少不必要成本损耗和资源浪费，从而推动企业长远发展。

参考文献：

篇7

加强库存管理是铁路物资管理的重点工作之一，也是铁路企业经营业绩的重要考评指标。然而，库存具有双重性，一方面保证了企业生产的连续性，另一方面又形成企业负担，影响企业的经济效益。随着计算机和网络技术的深入应用，铁路物资工作者也着眼于应用现代信息管理系统，提高物资工作效率，增加企业效益。

1铁路物资管理中信息化建设问题

1）信息系统的集成性差。缺乏有效的管理系统，库存管理、计划提报、财务核算不能同一个系统内完成，数据转换困难，效率低。2）信息系统的应用程度不高。现有系统的功能应用不充分，仅用了基本的物资收发料管理模块，而班组提料管理、物资消耗统计等功能未发挥作用，导致消耗统计和班组核算困难。3）信息系统专业知识匮乏。物资管理队伍的素质不高，缺乏相应的物资专业知识和现代信息系统建设的专业技能，影响物资信息系统的应用效果。4）信息系统科学性差。不能适应发展的需要，有效解决库存管理的基本矛盾，库存积压与缺货仍然同时存在。

2现代信息系统的应用

现代信息技术在生产实践中的应用，形成了许多优秀的管理思想、方法和模式，可以有效解决物资管理工作中的难题，如物料需求计划（MRP）、新型RFID管理、供应链环境下的供应商库存管理（VMI）、企业资源计划（ERP）等。

2.1RFID管理

RFID管理是超市管理的成功案例。应用RFID技术，我们可以为每一件库存商品做一个电子标签，物资出库时扫描电子标签，系统自动减少库存数量，当库存数量到达进货预警点时，系统提示进货。

2.2供应链管理

供应链是指生产和流通过程中，涉及产品或服务提供最终用户活动的上下游企业所形成的网络结构。供应链管理是指运用现代信息技术，对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行规划、组织与控制，实现供应链整体效益的最优化。

2.3ERP系统管理

ERP（EnterpriseResourcePlanning）是由MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，拥有强大的库存管理功能，能够实现对企业物资在整个供应链流程的全过程管理。

3ERP技术在铁路物资管理中的应用

开发适合铁路物资管理工作需要的信息系统，是铁路物资管理的重要课题。而ERP系统，是在MRP的基础上，以供应链管理为核心，通过物流、信息流与资金流，把客户需求和企业内部的生产及供应商的资源集成在一起，在供应链范围内优化企业资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。ERP库存管理模块包括物资采购、质量检验、库存动态、计划提报和报表查询等功能。ERP通过物资主数据为每一项物资建立库存，根据生产维修任务的需要以及市场供应能力等，通过MRP自动平衡库存，生成物资采购清单，同时确定订货时间，提高计划的时效性，保证供应，并降低成本；另外，ERP库存管理模块能够随物资出入库动态调整库存，精确反映库存信息；通过报表查询，分析库存结构的合理性及存在的问题。

4信息系统在物资管理中的作用

铁路物资需求种类繁杂、专业性强，供应工作计划性强、时效性差，由于信息不畅通，经常出现生产和需求脱节，缺货和积压共存的现象，加强库存管理信息化，可以从以下几方面提高物资管理效率。

1）信息技术的应用，是对物资管理理念、管理模式和管理方法的重新设计，是对物资管理流程的整体优化。

2）通过信息共享，可以有效实现资源整合，优化资源配置，提高不同区域的协同作业能力，有效保证供应。

3）信息技术的应用，可以促进物资作业程序的标准化，规范物资管理工作，提高库存管理质量。

篇8

二、库存管理存在的主要问题

（一）库存周转慢

2013年，联通华盛零售业务年库存周转次数仅为11次，远低于先进同行年周转 15 次，落后比例高达 36%。

（二）库存贬值损失较大

由于手机更新速度快，产品周期短，以及手机行业串货管理水平不足等原因，库存手机均不同程度存在贬值跌价损失，企业库存管理风险较大。

（三）存在一定部门主义障碍

日常库存管理工作中，各单位库存需求不完全一致，容易产生矛盾。总部采购部门希望大量采购，获得最低价格，全部产品都想全国集中统一采购，但总部集采流程长，反映速度慢，无法快速满足一线业务需求；省分销售部门希望保持采购灵活性，以获得当地厂家分部、国代商分部的资源支持；省分库存管理部门希望保持最低库存水平，以减少资金占用，降低库存贬值损失；零售门店希望门店库存丰富，不影响日常销售。

（四）库存管理不善

各省分公司库存管理水平不一，缺乏一套有效库存管理制度和监督机制，部分库存管理人员业务水平不高，知识结构不合理，导致没有合理划定库存管理警戒线，没有定期清理长期积压库存，部分手机被门店违规拆包，导致手机因品相差而影响销售等诸多库存管理问题。

三、库存管理提升策略

（一）ABC 分类管理策略

ABC 分类管理是按事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般。企业库存物资种类虽然繁多，但也存在重要的“少数”和不重要的“多数”这一规律，即少数库存占用大部分库存资金，而大多数的库存仅占用极小部分的资金，利用库存与资金占用的这种规律，将库存物资按其占用资金的多少，依次将资金占用最多的物资划为 A类，资金占用较多的物资划为 B 类，资金占用少的物资划为C 类，然后针对不同等级分别制定相应的策略。

（二）推动门店直供模式

实现各级总仓零库存管理联通华盛零售业务按总部、省分公司、地市分公司、门店建立 4 级库存管理，总部集采商品要先通过总部总仓省分公司总仓地市分公司总仓门店，物流链条较长，严重影响物流配送效率。经统计，每月库存中，有较大比例的库存存放在总部总仓、省分公司总仓、地市分公司总仓，即降低了库存周转率，又增加了存货贬值损失风险。要提升库存管理效益，就必须最大限度降低各级总仓库存，实现管理层级总仓零库存管理。

1、要进一步挖掘专业物流公司配送时效，优化物流方案，改变采购货物先到各级总仓，再层层分发配送模式，实现物流直送到门店。

2、要进一步优化采购模式，严格按门店需求采购。

3、进一步提升门店作业水平，加大门店库存周转管理和考核力度。

（三）建立健全库存管理内部控制体系

首先，为规范经营管理，保证各项业务活动的正常开展，企业应根据有关法律、法规和各项规章制度，并结合自身的实际情况和管理需要，制定一整套贯穿于企业生产经营各层面、各环节的存货内部控制制度体系，并不断健全和完善其内部控制制度。其次，企业应组织全方位的培训，使库存各级管理人员除了具备必要的业务知识外，还拥有现代管理知识，通晓手机零售行业管理特性，不断将现代仓储物流理论应用到实际工作中，逐步实现库存管理标准化。再次，要结合手机行业特性，进一步细化手机串号管理，实现手机串号实时进销存管控，准确掌握每台手机库存状态，制定严格的定期库存清理机制、门店末端库存日清日结等系列管控手段。最后，进一步理顺公司各级管理单位绩效考核体系，不应出现各单位严重矛盾的库存管理思路，做到相互配合、相互监督控制，有效提升库存管理水平。

篇9

在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。

二、新经济环境下企业库存管理现状

就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。

库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：

第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。

第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。

第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险。

第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。

第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。

由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。

三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理

供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。

为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。

联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。

联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：

其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。

（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：

篇10

二、新经济环境下企业库存管理现状

就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。

库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：

第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。

第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。

第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险

第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。

第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。

由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。

三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理

供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。

为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。

联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。

联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：

其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。

（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：

篇11

当我国迈入知识经济的时代以后，计算机网络技术取得飞速发展，技术力量逐步强大起来。当前知识经济已经成为新经济的重要组成部分，在全球经济一体化的历程中，企业面临巨大的库存压力和激烈的竞争，现代消费的独特性和多样化消费使得市场变得难以预测，而企业的竞争已经是企业生产、服务客户满意度和是否快速响应的竞争。市场在不断高速的发展壮大，一旦企业面临缺货甚至断货，这对企业的打击是非常严重的。企业为了在激烈的竞争中生存下去，生产要求要不断实现个性化和小批量、迅速交货。各种计算机新技术的涌现和应用加剧了市场的快速变化。企业必须保持一定的库存来防止缺货甚至断货的发生，另一方面也必须控制好库存，因此库存的存在会导致现金流出现问题，导致企业生产成本的大幅提高，资金压力逐渐增大。所以如何在保持尽可能低库存的情况下，设计和实现DLINQ的库存管理系统，准确、快速的响应市场需求是一个值得研究的重要问题。

1 基于DLINQ的库存管理系统的研究背景和意义

当前计算机信息技术不断发展，企业的产品更新速度不断加快，企业逐渐会面临的问题是如何把资源利用实现最大化，根据现有的反馈信息来加以决策并提高经济效益。市场竞争的核心就在于企业对市场的响应速度，如果企业能够对市场快速响应，那么它的竞争实力会大大提高。企业运作的速度是影响到企业整体的经营水平高低，我国很多企业运营流程相当复杂，非常繁琐，适应市场的快速响应能力低下，这会导致企业整体的竞争力下降。因此，研究基于DLINQ的库存管理系统能有效的提高运营效率，提高企业的竞争实力。

基于DLINQ的库存管理系统的研究是根据企业需求调研的基础上，从企业自身的角度去考虑，确定系统的总体结构方案，完成相应的需求分析报告。传统的库存管理系统一般是采用手工记录的方式来进行的，这样操作起来比较困难，因为库存的货物信息、出入库信息如果都用手工来进行的话，那工作也比较会出错。例如，手工记录库存信息时，信息保存时间和条件很受限制，容易产生损坏，查询不便，账实不符等问题。

DLINQ库存管理系统可以对数据进行多角度、多层次的分析和加工，实现对所有库存的电子化监控，可确保企业库存管理的高效运行，提高管理决策的科学性、及时性和准确性，是高效率运转的有力保证。在开发DLINQ库存管理系统时，技术开发成本会比较大，资金上会有一定的压力，ASP.NEO技术上也存在一定的缺陷。

DLINQ库存管理系统对数据进行多角度、多层次的分析和加工，实现对所有库存的电子化监控，可确保企业对产品库存管理的高效运行，提高管理决策的科学性、及时性和准确性，是高效率运转的有力保证。DLINQ库存管理体系模块设计和管理体系的实现研究对相关软件的开发具有一定的指导意义。

2 DLINQ的库存管理系统的模型设计

1）库存管理员与DLINQ库存管理系统相融合的模型。库存管理员模型中必须有一个领导者，那就是库存管理员，而其他模块是：身份验证、入库操作、出库操作、退货报废、转仓盘点、出入库查询、库存量查询、物料信息查询、月报表、日报表、BOM管理和仓库管理。

企业有产品需要进行出入库时，库存管理员要及时跟进，认真检查单据信息，管理好产品，要及时更新账目。在具体出入库时，如果某一产品库存量超过限定的水平，DLINQ库存管理系统就会发出警报；而当产品库存量低于限定水平后，DLINQ库存管理系统也会发出警报。最低库存保证企业产品持续供货的基础，是防止缺货甚至断货的条件之一。最高库存是防止库存积压，避免企业出现现金流问题。在入库管理与最高库存警报管理中，应该采用扩展关系来进行设置。产品入库后，单据信息录入后，库存管理员要根据实际情况定期对录入过的单据进行核对，当所有信息核实正确后，库存管理人员不定期打印出各种报表，以供其它系统做出决策。

2）高层管理人员与DLINQ库存管理系统的用例模型。高层管理人员与DLINQ库存管理系统的用例模型中存在一个领导者，高层管理人员，而其他模块是：身份验证，企业定制管理，用户管理、权限管理、单据定制、系统信息维护、物料分级体系、客户信息管理、安全库存管理。

高层管理人员主要工作是要保证系统的合理正常有序的进行，进行用户管理，建立和删除系统的用户资料信息。高层管理人员进行权限管理，对系统的每个用户设置权限，每个人的权限都不一样的。单据定制是根据DLINQ库存管理系统和企业的需要对单据进行设置。

DLINQ库存管理系统的正常运行要进行一些基本信息化的建设，产品分级系统对产品进行分级管理。高层管理人员要根据用户的信息来进行设置和维护，保护客户的信誉等级。对各类物料设置最低库存和最高库存。

3）系统管理员与DLINQ库存管理系统的用例模型。系统管理员与DLINQ库存管理系统的用例模型中领导者是系统管理员，模块包括身份验证、安全库存管理、客户信息管理、物料分级系统、出入库单查询、库存量查询、物料信息查询、日报表统计、月报表统计。系统管理员需要根据DLINQ库存管理系统中的相关信息进行查询，主要包括：出入库信息，当前库存信息，每日、每月库存操作信息等。此外，还要根据查询的结果和企业运行分析对DLINQ库存管理系统进行必要的设置，以使DLINQ库存管理系统能更加有效地控制库存。

3 DLINQ的库存管理系统的实现

DLINQ库存管理系统实质就是信息处理系统，目的就是合理控制企业库存，提高企业经济效益。因此，数据和对数据的处理是软件的核心之一，DLINQ库存管理系统也需要数据来支持。二库存数据库是信息数据的融合体，DLINQ的库存管理系统就是用数据来对现实世界进行分析。通过建立完整的库存数据模型把企业用户的库存清晰的表示出来，并且制定出相关的数据报表。

数据表ER图的目的是将ER图转换成数据模型，以得到数据库的表。本文根据ER图设计了以下数据表：

出库单信息表，该表记录出库时物料的相关信息和出库时的时间、仓库、客户相关信息数据。

根据对DLINQ库存管理系统的需求分析，真实、及时反映出库存管理系统的现实要求。不断加强对企业物料的控制可以有效的节省企业的资源，提高企业库存管理效率，充分发挥出库存管理系统的作用。当前企业的库存问题就是在不同的供应模式、不同的库存模型、不同的需求过程、不同的缺货处理方式等条件下研究库存系统的策略和模型中参数的优化。企业在库存管理中，主要的任务以及工作重心在于对物料分级管理，根据层次矩阵法的分类原理，并结合最新的模糊控制理论，提出库存多级分类物料重点控制方法。

层次分析就把非常有难度的问题逐渐分解，分割成各个小因素，然后按照一定的关系进行分组排列逐步形成有层次的结构。可以用于所有类型与形态的库存，再通过数据分析对比，清楚地了解和知道哪些因素是比较重要的，接着再认真仔细判断，最后确定哪个创新方案相对重要，矩阵式创新模式就是运用层次分析法进行对学生评价。

组成层次矩阵，用以上层次的因素B为准则，那么所排列的下一层次的因素为U1，U2，……Un，这样做是为了按照B准则来进行给于它们相应的比重即占比，由于B准则情况比较复杂，问题较多，这个相应的比重无法直接得出来，必须得依靠相应的方法来计算出它们的占比，而BHG所用的导出占比就是一种合适的方法。层次矩阵最大的优势就是可以用矩阵的形式去表示哪些因素所占的比重，以及相应的重要程度，组成一个层次矩阵，从左到右，从下到上进行排列。从上面可以确定物料分类指标决策矩阵B，如下图所示：

其中U代表模糊评价因素集，V代表评判因素等级集，由矩阵U和矩阵W可以构成评价矩阵B，其中的数值表示第n个评价因素对第m个评价等级的隶属度，它反映了各评价因素与评价等级之间用度表示的模糊关系。

因素集：U=（采购成本U1，库存成本U2，运输成本U3），

等级集：W=（低W1，中W2，高W3，很高W4）

并对等级集进行评价，组织采购、库存等多个人员，对该物料成本的因素进行打分，构成评价域。例如，60%的人认为该物料采购成本很高，30%的人认为是高，而另外10%的人认为是中等。则对采购成本的评价为：（0，0.4，0.5，0.6），同理我们也可以得到对库存成本的评价：（0，0.4，0.4，0.2），运输成本评价为（0.7，0.35，0.35，0）。

层次矩阵判断的多级分类法，全面且充分考虑物料成本、供货难易度等多种物料评价指标，克服了先前层次分析法的不足，能将物料进行合理、科学分类。企业也可以方便的参照矩阵值U和W的大小，就可以判断DLINQ库存管理系统要不要对该物料进行重点控制：针对不同等级的物料采取不同的库存控制策略可以大大优化DLINQ库存管理系统，为于DLINQ库存管理系统的完善奠定了理论基础。

4 结论

基于DLINQ库存管理系统在某些生产性企业进行了试用，在实际运用中会面临诸多的问题，需要花大量的时间和精力去克服并逐渐完善。根据企业的需求和企业的实际情况，分析基于DLINQ库存管理系统的结构特征，并在实际中得到应用，不断提高企业的经济效益。

篇12

这种有备无患的管理库存的想法，占用了企业大量的人力物力，因此，企业的革命要从革仓库的命开始，这种说法在竞争日益激烈的今天绝非虚言。但当下的事实是：很多企业的库存管理方式及观念滞后，其中不乏经验主义而非信息化管理。而制造业要想突破库存管理的瓶颈就在于提高预测准确性、降低库存与供应链优化三者的融合互动。

然而，不幸的是，很多人认为“库存管理”=“仓库管理”。不可否认，仓库管理是库存管理中的重要环节。但真正的库存管理实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的仓库管理。

库存管理的好坏不仅影响供应链上企业的综合成本，还制约着整条供应链的性能。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件的需求，又直接影响采购、销售部门的购销活动。库存连接着企业内部各部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需求与供应的“黏合剂”。有效的库存管理方法能够缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。

所以，完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库存进行全面的控制和管理，同时也是先进制造和管理模式成功实施的保证。

我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题，要想提高库存的控制水平，合理的业务控制流程及对流程的有效控制就成为关键。具体控制库存的方法如下：

1.加强各部门间的协同。库存控制通常被误认为是物资管理等少数部门的工作，其实不然；库存控制目标的实现，涉及企业的各个部门，从市场、计划、采购、生产、质量、维修到运输等，每个部门都和库存控制密切相关。只有各个部门加强沟通、紧密配合，才能达到预测全面、计划准确、前后贯通、整体协调的局面，最终实现企业库存的合理化目标。

2.从物流管理上做通盘考虑。制造业库存管理离不开企业物流，因此必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化，才能从根本上找到问题的解决办法。企业物流本身是一个完整的有机系统，运行有其固有的规律。企业物流管理必须遵循其固有规律，无论是系统设计、流程安排，还是职能分工，都要按照物流本身的要求来组织，凸显物流流程的一体化、合理化和完整化。但事实上，许多企业的金字塔式组织结构将本应一体的物流过程分割得支离破碎，物流过程扭曲、信息割裂、操作重复，造成的物流通道不畅，库存居高不下。

要彻底解决企业的物流问题，就必须遵循其本身的固有规律来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字塔式组织结构压缩成以利润为中心的扁平化矩阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。

篇13

0 引言

近年来，中国铁路行业得到迅速发展。据2013年《铁道统计公报》显示，2013年间，铁路固定资产投资（含基本建设、更新改造和机车车辆购置）共计6657.45亿元。仅基本建设上，全国铁路共投资5327.70亿元，全年投产新线5586公里，其中高速铁路1672公里，投产复线4180公里、电气化铁路4810公里。而在铁路行业迅速发展的同时，铁道部的盈利水平却在不断下滑，总体盈利能力低下，目前仅能维持微利的局面。2010年、2011年、2012年铁道部的税后利润分别为0.15亿元、0.31亿元、1.96亿元。相对于其庞大的投资来说，这些利润实在是微不足道。

在这种形势下，一方面，铁路部门应该采取改革措施，抓住中国运输业发展机遇，面向市场，扩大服务面，提高服务的质量，从而提高主营业务收入；另一方面，针对铁路部门管理的现状来说，由于管理的信息化水平相对较弱，特别是库存管理中的信息化还处于刚刚起步阶段，因此需要引入现代信息管理技术，降低运营成本，特别是降低库存和消耗也是提高利润的一个重要途径。而铁路工务段作为铁路维修和养护的重要单位，其在库存管理上的效率提高对降低整个铁路部门的管理成本有十分重要的意义。

1 铁路工务段库存管理的现状

铁路工务段专门负责铁路线路及相关设备保养与维修，包括桥梁、隧道、涵洞、路基、钢轨、道岔、轨枕、道砟等的大、中维修和养护工作定期维护。由于工作种类繁多，涉及的物资管理也具有多样化、需求数量不确定、定期需求和突发需求并存等特点。然而，目前来看，工务段库存管理具有以下几个方面的特点：

1.1 物资需求的不确定造成库存积压大

铁路工务段的物资库存由于工作环境的多样化，以及其他一些外部因素的影响，物资的需求在一定程度上有着一定的随机性和波动性。再加上各种物资自身的属性也存在着差异，在铁路运营过程中的重要性也不同，因此不同的物资需要满足不同的服务水平和库存水平，对其库存管理也有着不同的要求。物资储备不足会导致维修时间和资金成本的加大，尤其是影响一些抢修工作的顺利开展，造成更大的损失；物资库存过多造成资金的积压，资金周转率降低，运营成本增加。而工务段目前的物资储存方式往往造成了第二种局面的出现，即不论何种物资均库存过剩，导致资金占用较多、库存成本大。

1.2 采购和存储模式单一

“块”管理仍然是目前铁路工务段库存管理的主要特征，生产车间、班组根据需要配置一定数量的铁路物资储备，消耗后予以及时补充致使储备物资不能充分发挥作用。采购和存储没有按照物资需求的特点进行合理配置，致使库存成本大大提高。

1.3 信息化程度不高

工务段的库存管理目前还处在手工或半手工管理的阶段。一方面，大量单据和各种料单需要用人手工操作，人工的工作量大，劳动强度高，而手工记录物资数据，易出差错，且人工操作速度慢，工作效率低下；另一方面，在库存管理中涉及的账本种类多，数量大，保存困难，不便于查询，难以进行数据分析统计，不利于管理者实时掌握库存的数据。

鉴于以上原因，要想提高库存管理的效率，引入信息化手段对铁路工务段库存管理进行控制是势在必行的，而且刻不容缓。而目前，市场上比较流行的是引入ERP系统，它能够将库存管理与其他各个管理部门相结合，各模块之间的数据能够相互传递。引入ERP系统后，还能一定程度上重新组合管理部门，从而提高整个单位的管理效率。

2 引入ERP时库存管理模块要注意的问题

ERP系统在引入时，要根据工务段库存管理的特点和各种物资的特点，合理控制订货周期，保证供应需求，降低库存积压等，这些是企业信息管理开发的一项重要内容。库存管理模块与ERP的其它模块紧密相连（如图1示）。

图1 库存管理与ERP系统其它模块的关系

库存管理模块的开发和实施是否成功严重影响着其它模块的成功推进，乃至整个ERP系统应用的成功，因此库存管理模块是否能适应铁路工务段库存管理的现状是一个关键问题，这要在系统设计阶段就对铁路工务段的库存管理模式进行科学有效的设计。在铁路工务段库存管理的设计中要注意以下问题：

2.1 对库存物资进行科学的分类

对库存的分类一直是学者们有兴趣深入探讨的问题，在工务段库存物资的分类中，要尽可能充分考虑物资需求的特点。因此，传统单一的分类模式已经不再使用。要综合设置各类备件的经济性、易得性、关键性等参数指标，运用一些数学建模的方法，如层次分析法，神经网络算法等，计算备件的综合权重，根据得到的综合权重再按照帕累托提出的ABC分类原则，对备件进行分类。

2.2 对库存物资进行合理的编码

编码体系的设计是ERP系统在进行系统设计的过程中的重要环节，编码设计是否合理，直接影响系统实施的有效性和系统使用的效率。由于工务段库存管理设计的物资较多，在设计物资编码时，既要考虑到易用性，又要尽可能的让物资编码包含更多的信息。因此，物资编码是较适用的编码方式，每一个区间代表一定的意义，这样能清楚标示出该库存物资的种类、重要性，但在设计中还要注意代码长度不宜过长。代码过长不易理解，还会导致存储空间的浪费。

2.3 对存储模式进行改革

根据库存管理积累的历史统计资料，结合日常消耗的数据，能够大致确定出各类物资的消耗情况，因此对每种物资确定物资消耗定额，从而确定物资储备定额。在计算物资的需求时，可以采用指数分析、回归分析、遗传算法等测定备件的需求，特别是测定间断性物资的需求。将需求进行有效的测定后，就可以确定该物资的合理库存，从而将单一的存储模式改变为以物资需求为主导的灵活存储模式。

2.4 对库存策略进行改进

库存控制是指围绕着订货点、订货提前期、订货批量、检查周期等因素制定的库存策略。库存控制策略与补货制度紧密相连。在工务段库存管理中，从时间上来看，库存控制按其订货的重复性可分为单周期库存决策（如报童模型）和多周期库存决策（如经典的经济订货批量模型）。从总体上看，库存策略和补货策略可以采用定量控制和定期控制相结合的办法，严格控制库存，降低库存成本。

解决以上四个问题之后，就可以对铁路工务段实行ERP系统的建设。这些问题要在系统分析阶段就能到解决，并将其渗透到系统的开发中和实施中，只有这样才能根据工务段库存管理的特点，设计出一个满足工务段库存管理需求的信息系统，优化库存管理模式，降低库存管理成本。

3 总结

库存管理效率的提高和库存成本的降低是降低管理成本的有效途径，在各类企业都在追求零库存和短的库存周转周期时，铁路行业作为基础建设和战略运输的重要行业，降低自己的库存也是其降低运营成本的重要手段。铁路工务段作为基本管理单位之一，在库存管理时具有较强的个性特点。因此在利用信息技术进行工务段库存管理时，一定要因地制宜，要对库存物资进行合理的分类、对库存模式和库存策略进行合理的改进和有效的控制，才能真正做到库存管理的有序和高效。

【参考文献】

[1]王道平，侯美玲.供应链库存管理与控制[M].北京：北京大学出版社，2011，1：97-101.

[2]郭智敏，严洪森，陈施华，等.备件库存控制方法研究[J].计算机集成制造系统-CIMS，2003，11（9）：1028-1032.