公司的经营策略范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇公司的经营策略范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

    深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

    纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

    具体体现在以下几个方面:

    1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

    2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

    3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

    4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

    从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

    但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

    在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

    二、中小物业公司的经营策略

    根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

    中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

    (一)夯实基本功

    在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

    理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

    加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

    抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

    在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

    (二)概念领先

    中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

    (三)服务领先

    服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

    (四)横向联合,资源共享

    与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

    (五)创造模式品牌

篇2

深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面:

1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

(一)夯实基本功

在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

(二)概念领先

中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

(三)服务领先

服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

(四)横向联合,资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

(五)创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。

篇3

一、引言

2011年10月24日，马士基在亚欧航线上推出了名为“天天马士基”航运的新服务。该服务可为货主承诺“提货时间”,且如果马士基不能在承诺时间内将货物送达,马士基将会对货主做出每集装箱100美元或以上的赔偿。此项举措一出，包括我国船公司在内的全球其他所有船公司都明显感觉到了自己在经营上将会受到影响。因此，“‘天天马士基’对我国船公司经营策略的影响分析”就成为了一个很有必要性的研究课题。

（一）“天天马士基”的概况

“天天马士基”亚欧航线提供的服务包括：每日截关/截港；运输时间按照交货截关/截港开始计算到可提货的时间；每个集装箱得到运输时间承诺，如果超出承诺的运输时间，延误1至3天，马士基每个集装箱赔偿100美元，如果延迟4天以上，每个集装箱赔偿300美元。“天天马士基”在亚欧航线共运营70艘船舶，从宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯4个亚洲主线港，将货物运往欧洲的费利克斯托、鹿特丹、不来梅港3个主线港。

（二）国内外航运市场的现状

近两年，航运市场摇摇欲坠，并且时至今日，变得愈发扑朔迷离，市场预期不容乐观。

1、因亚欧线运力过剩，船公司定价能力大受限制

亚欧线，在船公司来看是兵家必争之地。亚欧线是全球最繁忙的航线。作为全球主干线之一的亚欧线是万箱以上巨轮的高级俱乐部，没有这块沃土，万箱以上巨轮或优势大打折扣或无用武之地。全球约有50艘万箱以上巨轮，对亚欧线虎视眈眈，竞争的激烈程度可见一斑。

因此，船公司对提高亚欧线运价已经无能为力了，几次试图提价均有失败告终。甚至出现了在除去燃油附加费之后，基本运价越走越低的情况，目前该航线的状况实已难以为继。

2、其他船公司都不愿撤出亚欧线市场

尽管亚欧线面临着运力过剩的压力，其他船公司撤出运力的意愿并不高，尤其是先撤运力的船公司反而会给其他船公司带来更优的环境。

但是，坚持下去的成本对一些小船公司来说或许太过高昂。因为运力过剩，加上马士基推出了“天天马士基”服务，其他船公司就不得不降低报价来补偿自己在服务可靠性上的弱势了。

3、油价上涨侵蚀着船公司的利润

近几年，油价的快速上涨给部分公司的成本控制带来了极大的压力。这种压力对上市公司利润的侵蚀效应很快就在季度报表中体现了出来：受累于运力过剩的航运类股票，成为了其中的重灾区。

“理论上，航运公司可以通过上调燃油附加费的方式把增加的成本转嫁给客户。”瑞银证券亚洲运输研究部联席主管卫强表示。但正如前面第1小点中所说的那样，航运业普遍存在的运力过剩现象，导致船公司缺乏足够的议价能力，不能随着油价的快速上涨而同步上调燃油附加费。

4、我国航运市场低迷

2008年以后，我国乃至全球的航运市场都相当不景气，我国的各大船公司和船东都遭遇到了“有船没货运”困境，很多船都处于闲置状态，即使有货物运输，空载率也相当之高。就连我国的航运龙头中国远洋这几年也是连年亏损，成为了A股亏损大户。而且目前看来，似乎也没有近期会好转的迹象。

（三）研究内容

本文在了解了“天天马士基”的概况和国内外航运市场的现状后，分别从4个方面来逐一分析了“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响，以看清我国船公司所面临的处境。

二、“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响分析

（一）我国船公司的市场份额被抢夺

马士基作为航运业老大，为何在危机未除、复苏不稳的情况下，选择大手笔地扩张，其意欲何为？上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华分析认为，首先，马士基是要扩大市场份额，拉大与竞争者的差距。其次，他要控制亚欧航线。毫无疑问，在马士基推出了“天天马士基”服务后，我国的航运市场份额会大量地被马士基抢夺走。

作为货主或是货代，在把自己的货物交给承运人时，他们一般只会看4个方面的因素：运输费用、运输时间、运输路线和信用保障。现如今，各船公司的收取的运输费用相差都很小，即使略高，也都是在货主和货代可以接受的范围之内；各船公司的运输时间在客观条件（如天气、气候、季节、地理位置、政策等）相同的情况下也都是相差无几的，最多不超过十天半个月，而且对于那些采用水运方式的货主和货代来说，时间本来就不是他们所关注和敏感的因素，晚几天对他们来说影响并不大；至于运输路线，只要价格不受影响，并且能够保证将货物在合理的运输时间内安全送达的话，对与货主和货代来说也并不是什么太大的问题。

剩下的唯一问题也就是船公司的信用保障问题了，相信这个问题也一定是货主和货代最为关注的问题，是体现一家船公司服务质量的关键因素。因为在把自己的货物交给船公司时，货主和货代最关心的就是这家船公司的服务质量，它的可靠性和可信度。如果在寄货的时候就能保证收货人可以在什么时候收到自己的货物，那对于货主和货代而言，无疑是最可靠的保证。

篇4

在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。

2006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。

如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。

一、Skanska公司发展简史

瑞典Skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。Skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在ENR承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是FTSE4Good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。Skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。

(一)创立和早期发展阶段

Skanska公司是工程师Rudolf Frederik Berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单――为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了Skanska的海外扩张之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定Skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。

(二)海外扩张阶段

二战以后，Skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。Allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，Skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，Skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程――Forum酒店。此时，虽然Skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是Skanska发展史上最重要的战略举措。Skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被Skanska并购的美国公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，Skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商Scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，Skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。

(三)新世纪发展阶段

进入新的世纪，Skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出让房地产公司Piren AB股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。

二、Skanska公司成功的因素剖析

放眼Skanska一百多年的发展史，我们会发现Skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着Skanska的魅力与特色。

(一)优良的组织架构

Skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部――区域分部和支持部――项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供Skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。Skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为Skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司R&D部门的角色。

(二)正确的海外扩张策略

Skanska公司的海外扩张造就了现在的Skanska公司。我们研究发现Skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。Skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。

Skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的Karl Koch安装公司。此后，Skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。Skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的BarclayWhite Inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使Skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的Beers建筑公司，为Skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购Gottleib Group公司使Skanska成功进入美国南部市场。Skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上Skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，Skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是Skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，Skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了Skanska为全球最大承包商之一的地位。

(三)专注于核心业务

专注于核心业务是Skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司Aktiebolaget SKF、售让Piren A.B.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给Sun Life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得Skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。

(四)卓越的核心价值理念

Skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。Skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在Skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。Skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“Home Market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把Skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为Skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。

三、对我国承包商开拓欧美市场的启示

Skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身实力

一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似Skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承

包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。

二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国Vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典Skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。

(二)采取合理扩张策略

篇5

一、引言

单晶硅也称硅单晶，是电子信息材料中最基础性材料。在科学技术飞速发展的今天，单晶硅已渗透到国民经济和国防科技中各个领域，市场需求潜力巨大。在此背景下，H科技有限公司从企业战略角度，提出了年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片生产线项目。该项目的建设不仅符合国家节能减排的产业政策，而且对于进一步增强H科技有限公司的企业竞争力具有至关重要的意义，因此，本项目的建设是十分有必要的。

项目经营策略的正确与否对于项目成败及最终的经济效益至关重要。为此，本文借助SWOT分析方法，在对本项目实施所具有的优势、劣势以及所面临的机会、威胁等进行深入分析的基础上，建立SWOT矩阵分析模型，对本项目所应采取的经营策略进行了深入研究。本文研究能够为项目实施单位制定科学的经营策略提供充分的依据和指导，从而有利于提高本项目的预期经济效益。

二、H科技有限公司单晶硅生产项目概况

H科技有限公司于2008年5月，由A有限公司及B有限公司共同出资成立。公司位于C市工业区，注册资本3800万元，总投资13000万元，是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术硅材料生产加工企业，主要从事单晶硅棒、单晶硅片的研究、制造、销售和服务，并形成了以单晶硅产品的生产、后期加工为特色的一条龙服务。

H科技有限公司单晶硅生产项目位于D市，选址区域内自然及地理条件优越，交通便利，有利于项目建设。本项目的建设目标是将形成年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片的生产规模，其主要建设内容为：（1）项目将根据年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片的生产规模，利用已有厂房及公用辅助设施，引进具有国际先进水平的切片机、切方机及硅片检测设备；购置热场、碳毡、石英坩锅、直拉式单晶炉、单晶硅带锯床等国产设备。（2）厂区内供电、供水等公用配套设施和生活设施的改造及建设。

三、H科技有限公司单晶硅生产项目SWOT分析

（1）项目主要优势分析（S）

①管理优势。H科技有限公司的主要股东方是本地区的成功企业家，能很好地组织社会资源和自然资源，运用成功的企业管理经验为企业新业务项目的运营提供可靠的支持和保证，为地方经济的发展添彩。②技术人才优势。H科技有限公司聘请国内最早从事半导体材料生产的国家级研究所著名专家，并且引进了一支专业技术队伍，使本公司在单晶硅棒、单晶硅片的研究、制造等方面均有一定的优势。③市场优势。我国政府于2004年4月在德国柏林召开的全球可再生能源发展会议上对外承诺，至2010年我国可再生能源将达到总发电装机容量的10%，其中光伏系统为450MW，至2020年我国可再生能源将达到总发电装机容量的20%，以此推算，光伏系统的安装容量将达到4～8GW，其中蕴含着巨大的市场潜力，产品所面临的供不应求的市场前景良好。

（2）项目主要劣势分析（W）

①成本相对国外先进水平较高的劣势。尽管H科技有限公司光伏组件生产逐年增加，成本不断降低，市场不断扩大，装机容量逐年增加，但在总体水平上同国外相比还有很大差距，迫切需要H科技有限公司在本项目经营管理期内不断引进新的先进技术，切实降低项目产品成本，提高产品的市场竞争力。②受国外市场需求影响较大。我国光伏产业的高速增长是在世界光伏市场需求急剧增长情况下取得的，由于国际上光伏最大市场的并网应用在国内仍然处于零星示范论证阶段，我国光伏生产规模的增量大部分用于出口市场。因此，本项目产品会受到国外市场同类产品的市场竞争，也会在一定程度上依赖于国外市场需求，项目市场方面的风险会有所提高，未来我国光伏市场的持续增长仍然需要政府出台相关的支持政策。

（3）项目主要机会分析（O）

①国家及地区产业政策的支持。节能减排、资源环保是国家的百年大计，本项目的实施符合国家及地区产业发展政策，可以获得国家及地方政府的鼎立支持和关爱，从而为H科技有限公司实施本项目把握方向。②未来市场需求的进一步扩大。随着太阳能技术和生产规模的扩大，光伏产业的成本将进一步降低，而随着成本的不断降低以及对独立发电系统和并网发电需求的增加，全球太阳电池工业将会不断发展和壮大，由此可导致对单晶硅及其切片全球需求量的大幅增加。

（4）项目主要威胁分析（T）

①硅片原料的长期短缺。长期以来，我国市场上均存在较严重的硅片原料的短缺，这会在一定程度上制约本项目光伏组件产量的扩大。②未来市场竞争的加剧。随着国外光伏产业企业规模的不断扩大以及技术的不断进步，国外相应的生产成本会进一步降低，在目前国外成本就明显低于我国成本水平的情况下，一旦国外企业向我国扩展，进驻我国，或者国外的单晶硅及其切片产品大量涌入我国，将会加剧市场竞争，大大降低我国产品的市场竞争力，影响其供需状况。

综上，本项目的SWOT分析概括情况详见表1。

四、基于SWOT矩阵的H科技有限公司单晶硅生产项目经营策略分析

在上述SWOT分析的基础上，构建SWOT矩阵分析模型，结合项目实际，提出相应的项目经营战略。模型详见表2。

（1）SO战略

①差异化战略：H科技有限公司作为当地比较成功的企业，应该充分利用其自身积累的丰富而先进的管理经验，树立光伏产业专业、优质的品牌形象，尽可能地做到产品、服务、人员、渠道、形象的特色化及差异化，以抓住机会，发挥优势，迅速树立项目形象，做出产品特色，创出项目品牌。②市场领先战略：鉴于单晶硅及其切片产品所面临的最佳市场机遇，H科技有限公司应牢牢抓住这一市场机会点，打造出规模集约化的单晶硅及其切片生产企业，以在该领域产品尚未成熟之前，实现对该产品市场的迅速占领。

（2）WO战略

①成本领先战略：H科技有限公司单晶硅生产项目规模相对较大，有条件充分利用规模效应，这就要求H科技有限公司切实加强工程管理与进度控制，在条件成熟之后尽早施工，这一方面有利于本项目抓住市场机遇，另一方面也有利于本项目进一步降低成本，形成成本优势，以进一步创造价格优势。②优化服务战略：诚信为本，优化服务工作，树立企业良好形象。

（3）ST战略

①产品领先战略：充分利用国内外单晶硅及其切片产品良好的市场机遇，本项目应在产品类型、准入、服务等方面优于其他竞争项目，以形成产品领先优势。②品牌战略：树立本项目的专业优质品牌，要求本项目切实加强营销力度和品牌管理，以打造一流的单晶硅市场品牌。

（4）WT战略

①创新战略：对本项目进行准确定位，实行差异化、特色化战略，进行科学的产品组合，提供优质的服务，切实采取措施，扩大品牌的内涵和外延，实现不断创新。②加强公司和项目内部管理，培养公司核心竞争力。

五、结语

项目经营策略的制定是一个不断发展的、开放的理论体系，其应用性很强，由于本人的知识、能力及实践经验有限，本文研究尚处于初步探索阶段，研究结论也需要在后续的实践中不断修正，本人将继续在该领域中进行更加深入的研究，以切实进一步增强项目经营策略制定的科学性。

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