公司的经营策略范文
发布时间：2023-10-07 15:40:30
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司的经营策略范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
篇2
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
篇3
一、引言
2011年10月24日，马士基在亚欧航线上推出了名为“天天马士基”航运的新服务。该服务可为货主承诺“提货时间”,且如果马士基不能在承诺时间内将货物送达,马士基将会对货主做出每集装箱100美元或以上的赔偿。此项举措一出，包括我国船公司在内的全球其他所有船公司都明显感觉到了自己在经营上将会受到影响。因此，“‘天天马士基’对我国船公司经营策略的影响分析”就成为了一个很有必要性的研究课题。
（一）“天天马士基”的概况
“天天马士基”亚欧航线提供的服务包括：每日截关/截港；运输时间按照交货截关/截港开始计算到可提货的时间；每个集装箱得到运输时间承诺，如果超出承诺的运输时间，延误1至3天，马士基每个集装箱赔偿100美元，如果延迟4天以上，每个集装箱赔偿300美元。“天天马士基”在亚欧航线共运营70艘船舶，从宁波、上海、盐田、丹戎帕拉帕斯4个亚洲主线港，将货物运往欧洲的费利克斯托、鹿特丹、不来梅港3个主线港。
（二）国内外航运市场的现状
近两年，航运市场摇摇欲坠，并且时至今日，变得愈发扑朔迷离，市场预期不容乐观。
1、因亚欧线运力过剩，船公司定价能力大受限制
亚欧线，在船公司来看是兵家必争之地。亚欧线是全球最繁忙的航线。作为全球主干线之一的亚欧线是万箱以上巨轮的高级俱乐部，没有这块沃土，万箱以上巨轮或优势大打折扣或无用武之地。全球约有50艘万箱以上巨轮，对亚欧线虎视眈眈，竞争的激烈程度可见一斑。
因此，船公司对提高亚欧线运价已经无能为力了，几次试图提价均有失败告终。甚至出现了在除去燃油附加费之后，基本运价越走越低的情况，目前该航线的状况实已难以为继。
2、其他船公司都不愿撤出亚欧线市场
尽管亚欧线面临着运力过剩的压力，其他船公司撤出运力的意愿并不高，尤其是先撤运力的船公司反而会给其他船公司带来更优的环境。
但是，坚持下去的成本对一些小船公司来说或许太过高昂。因为运力过剩，加上马士基推出了“天天马士基”服务，其他船公司就不得不降低报价来补偿自己在服务可靠性上的弱势了。
3、油价上涨侵蚀着船公司的利润
近几年，油价的快速上涨给部分公司的成本控制带来了极大的压力。这种压力对上市公司利润的侵蚀效应很快就在季度报表中体现了出来：受累于运力过剩的航运类股票，成为了其中的重灾区。
“理论上，航运公司可以通过上调燃油附加费的方式把增加的成本转嫁给客户。”瑞银证券亚洲运输研究部联席主管卫强表示。但正如前面第1小点中所说的那样，航运业普遍存在的运力过剩现象，导致船公司缺乏足够的议价能力，不能随着油价的快速上涨而同步上调燃油附加费。
4、我国航运市场低迷
2008年以后，我国乃至全球的航运市场都相当不景气，我国的各大船公司和船东都遭遇到了“有船没货运”困境，很多船都处于闲置状态，即使有货物运输，空载率也相当之高。就连我国的航运龙头中国远洋这几年也是连年亏损，成为了A股亏损大户。而且目前看来，似乎也没有近期会好转的迹象。
（三）研究内容
本文在了解了“天天马士基”的概况和国内外航运市场的现状后，分别从4个方面来逐一分析了“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响，以看清我国船公司所面临的处境。
二、“天天马士基”对我国船公司经营策略的影响分析
（一）我国船公司的市场份额被抢夺
马士基作为航运业老大，为何在危机未除、复苏不稳的情况下，选择大手笔地扩张，其意欲何为？上海海事大学城市现代物流规划研究所所长徐剑华分析认为，首先，马士基是要扩大市场份额，拉大与竞争者的差距。其次，他要控制亚欧航线。毫无疑问，在马士基推出了“天天马士基”服务后，我国的航运市场份额会大量地被马士基抢夺走。
作为货主或是货代，在把自己的货物交给承运人时，他们一般只会看4个方面的因素：运输费用、运输时间、运输路线和信用保障。现如今，各船公司的收取的运输费用相差都很小，即使略高，也都是在货主和货代可以接受的范围之内；各船公司的运输时间在客观条件（如天气、气候、季节、地理位置、政策等）相同的情况下也都是相差无几的，最多不超过十天半个月，而且对于那些采用水运方式的货主和货代来说，时间本来就不是他们所关注和敏感的因素，晚几天对他们来说影响并不大；至于运输路线，只要价格不受影响，并且能够保证将货物在合理的运输时间内安全送达的话，对与货主和货代来说也并不是什么太大的问题。
剩下的唯一问题也就是船公司的信用保障问题了，相信这个问题也一定是货主和货代最为关注的问题，是体现一家船公司服务质量的关键因素。因为在把自己的货物交给船公司时，货主和货代最关心的就是这家船公司的服务质量，它的可靠性和可信度。如果在寄货的时候就能保证收货人可以在什么时候收到自己的货物，那对于货主和货代而言，无疑是最可靠的保证。
篇4
在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。
2006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。
如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。
一、Skanska公司发展简史
瑞典Skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。Skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在ENR承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是FTSE4Good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。Skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。
(一)创立和早期发展阶段
Skanska公司是工程师Rudolf Frederik Berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单――为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了Skanska的海外扩张之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定Skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。
(二)海外扩张阶段
二战以后，Skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。Allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，Skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，Skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程――Forum酒店。此时，虽然Skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是Skanska发展史上最重要的战略举措。Skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被Skanska并购的美国公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，Skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商Scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，Skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。
(三)新世纪发展阶段
进入新的世纪，Skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出让房地产公司Piren AB股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。
二、Skanska公司成功的因素剖析
放眼Skanska一百多年的发展史，我们会发现Skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着Skanska的魅力与特色。
(一)优良的组织架构
Skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部――区域分部和支持部――项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供Skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。Skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为Skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司R&D部门的角色。
(二)正确的海外扩张策略
Skanska公司的海外扩张造就了现在的Skanska公司。我们研究发现Skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。Skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。
Skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的Karl Koch安装公司。此后，Skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。Skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的BarclayWhite Inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使Skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的Beers建筑公司，为Skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购Gottleib Group公司使Skanska成功进入美国南部市场。Skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上Skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，Skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是Skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，Skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了Skanska为全球最大承包商之一的地位。
(三)专注于核心业务
专注于核心业务是Skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司Aktiebolaget SKF、售让Piren A.B.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给Sun Life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得Skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。
(四)卓越的核心价值理念
Skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。Skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在Skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。Skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“Home Market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把Skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为Skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。
三、对我国承包商开拓欧美市场的启示
Skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。
(一)提升公司自身实力
一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似Skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承
包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。
二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国Vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典Skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。
(二)采取合理扩张策略
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一、引言
单晶硅也称硅单晶，是电子信息材料中最基础性材料。在科学技术飞速发展的今天，单晶硅已渗透到国民经济和国防科技中各个领域，市场需求潜力巨大。在此背景下，H科技有限公司从企业战略角度，提出了年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片生产线项目。该项目的建设不仅符合国家节能减排的产业政策，而且对于进一步增强H科技有限公司的企业竞争力具有至关重要的意义，因此，本项目的建设是十分有必要的。
项目经营策略的正确与否对于项目成败及最终的经济效益至关重要。为此，本文借助SWOT分析方法，在对本项目实施所具有的优势、劣势以及所面临的机会、威胁等进行深入分析的基础上，建立SWOT矩阵分析模型，对本项目所应采取的经营策略进行了深入研究。本文研究能够为项目实施单位制定科学的经营策略提供充分的依据和指导，从而有利于提高本项目的预期经济效益。
二、H科技有限公司单晶硅生产项目概况
H科技有限公司于2008年5月，由A有限公司及B有限公司共同出资成立。公司位于C市工业区，注册资本3800万元，总投资13000万元，是一家集研发、生产、销售为一体的高新技术硅材料生产加工企业，主要从事单晶硅棒、单晶硅片的研究、制造、销售和服务，并形成了以单晶硅产品的生产、后期加工为特色的一条龙服务。
H科技有限公司单晶硅生产项目位于D市，选址区域内自然及地理条件优越，交通便利，有利于项目建设。本项目的建设目标是将形成年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片的生产规模，其主要建设内容为：（1）项目将根据年产200t单晶硅及1200万片单晶硅切片的生产规模，利用已有厂房及公用辅助设施，引进具有国际先进水平的切片机、切方机及硅片检测设备；购置热场、碳毡、石英坩锅、直拉式单晶炉、单晶硅带锯床等国产设备。（2）厂区内供电、供水等公用配套设施和生活设施的改造及建设。
三、H科技有限公司单晶硅生产项目SWOT分析
（1）项目主要优势分析（S）
①管理优势。H科技有限公司的主要股东方是本地区的成功企业家，能很好地组织社会资源和自然资源，运用成功的企业管理经验为企业新业务项目的运营提供可靠的支持和保证，为地方经济的发展添彩。②技术人才优势。H科技有限公司聘请国内最早从事半导体材料生产的国家级研究所著名专家，并且引进了一支专业技术队伍，使本公司在单晶硅棒、单晶硅片的研究、制造等方面均有一定的优势。③市场优势。我国政府于2004年4月在德国柏林召开的全球可再生能源发展会议上对外承诺，至2010年我国可再生能源将达到总发电装机容量的10%，其中光伏系统为450MW，至2020年我国可再生能源将达到总发电装机容量的20%，以此推算，光伏系统的安装容量将达到4～8GW，其中蕴含着巨大的市场潜力，产品所面临的供不应求的市场前景良好。
（2）项目主要劣势分析（W）
①成本相对国外先进水平较高的劣势。尽管H科技有限公司光伏组件生产逐年增加，成本不断降低，市场不断扩大，装机容量逐年增加，但在总体水平上同国外相比还有很大差距，迫切需要H科技有限公司在本项目经营管理期内不断引进新的先进技术，切实降低项目产品成本，提高产品的市场竞争力。②受国外市场需求影响较大。我国光伏产业的高速增长是在世界光伏市场需求急剧增长情况下取得的，由于国际上光伏最大市场的并网应用在国内仍然处于零星示范论证阶段，我国光伏生产规模的增量大部分用于出口市场。因此，本项目产品会受到国外市场同类产品的市场竞争，也会在一定程度上依赖于国外市场需求，项目市场方面的风险会有所提高，未来我国光伏市场的持续增长仍然需要政府出台相关的支持政策。
（3）项目主要机会分析（O）
①国家及地区产业政策的支持。节能减排、资源环保是国家的百年大计，本项目的实施符合国家及地区产业发展政策，可以获得国家及地方政府的鼎立支持和关爱，从而为H科技有限公司实施本项目把握方向。②未来市场需求的进一步扩大。随着太阳能技术和生产规模的扩大，光伏产业的成本将进一步降低，而随着成本的不断降低以及对独立发电系统和并网发电需求的增加，全球太阳电池工业将会不断发展和壮大，由此可导致对单晶硅及其切片全球需求量的大幅增加。
（4）项目主要威胁分析（T）
①硅片原料的长期短缺。长期以来，我国市场上均存在较严重的硅片原料的短缺，这会在一定程度上制约本项目光伏组件产量的扩大。②未来市场竞争的加剧。随着国外光伏产业企业规模的不断扩大以及技术的不断进步，国外相应的生产成本会进一步降低，在目前国外成本就明显低于我国成本水平的情况下，一旦国外企业向我国扩展，进驻我国，或者国外的单晶硅及其切片产品大量涌入我国，将会加剧市场竞争，大大降低我国产品的市场竞争力，影响其供需状况。
综上，本项目的SWOT分析概括情况详见表1。
四、基于SWOT矩阵的H科技有限公司单晶硅生产项目经营策略分析
在上述SWOT分析的基础上，构建SWOT矩阵分析模型，结合项目实际，提出相应的项目经营战略。模型详见表2。
（1）SO战略
①差异化战略：H科技有限公司作为当地比较成功的企业，应该充分利用其自身积累的丰富而先进的管理经验，树立光伏产业专业、优质的品牌形象，尽可能地做到产品、服务、人员、渠道、形象的特色化及差异化，以抓住机会，发挥优势，迅速树立项目形象，做出产品特色，创出项目品牌。②市场领先战略：鉴于单晶硅及其切片产品所面临的最佳市场机遇，H科技有限公司应牢牢抓住这一市场机会点，打造出规模集约化的单晶硅及其切片生产企业，以在该领域产品尚未成熟之前，实现对该产品市场的迅速占领。
（2）WO战略
①成本领先战略：H科技有限公司单晶硅生产项目规模相对较大，有条件充分利用规模效应，这就要求H科技有限公司切实加强工程管理与进度控制，在条件成熟之后尽早施工，这一方面有利于本项目抓住市场机遇，另一方面也有利于本项目进一步降低成本，形成成本优势，以进一步创造价格优势。②优化服务战略：诚信为本，优化服务工作，树立企业良好形象。
（3）ST战略
①产品领先战略：充分利用国内外单晶硅及其切片产品良好的市场机遇，本项目应在产品类型、准入、服务等方面优于其他竞争项目，以形成产品领先优势。②品牌战略：树立本项目的专业优质品牌，要求本项目切实加强营销力度和品牌管理，以打造一流的单晶硅市场品牌。
（4）WT战略
①创新战略：对本项目进行准确定位，实行差异化、特色化战略，进行科学的产品组合，提供优质的服务，切实采取措施，扩大品牌的内涵和外延，实现不断创新。②加强公司和项目内部管理，培养公司核心竞争力。
五、结语
项目经营策略的制定是一个不断发展的、开放的理论体系，其应用性很强，由于本人的知识、能力及实践经验有限，本文研究尚处于初步探索阶段，研究结论也需要在后续的实践中不断修正，本人将继续在该领域中进行更加深入的研究，以切实进一步增强项目经营策略制定的科学性。
参考文献：
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[3]周惠珍.投资项目评估(第四版)[M].东北财经出版社,2009:279～281.
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一、引言
现代公司集团是一个有机的公司法人系统，各成员企业相对独立，具有各自独立的经济利益。但它们又相互依赖、相互分工和协作，具有统一的发展战略目标和一致的经济效益。因此，公司集团的经营管理是企业一切工作的基础，是加强和提高公司集团整体素质的重要手段。加强公司集团经营管理就是要改进和强化公司集团的各项基础性管理工作，提高现代化管理水平，包括在公司生产经营活动的各个方面和各个环节形成一套完备的科学的管理体系，向管理要效益。
二、现代公司集团经营管理原理
市场经济原则上是利益驱动经济，因此，现代公司集团经营管理的动力不外两个方面：一是信念动力，即精神文明建设；二是利益动力，即物质文明建设。借鉴西方经济学理论的物质稀缺论和马斯洛的层次需求论，人类生理和心理需求的动力是公司集团经营管理的内部驱动力。
董事会作为集团最高决策机构，代表广大股东的合法权益，目前大多采取内外结合由代表股东和高智力型的社会成员组成。董事会作为集团公司所有者利益的代表机构，在不同的公司内部情形并不一样。
公司集团一般在经营战略制定、投资、主要领导成员任免、主要产品开发、内部分配原则制定等方面都实行集权，其中关健是财权和人权的集中。一般认为集团公司是投资中心，子公司又是独立法人，是集团的利润中心，分公司或直属工厂是成本中心。因集团内部形成了这样的关系，即集团公司通过控股，行使法人所有权，控制和确定整个集团的投资方向和重大项目，各子公司在集团公司总体规划指导下立足本公司，加强经济核算，提高利润水平，各工厂承担核算和降低成本的职能。
三、现代公司集团经营管理策略
集团公司对成员企业的管理手段主要有资金利润率手段、投资手段、资产转移手段、产品和技术扩散手段、资产监察手段等，这些手段不是依托于行政权的上下级服从关系，而是依托于集团公司对成员企业的资产控制、持股、集团公司的经济技术凝聚力来实现的。
1.资金利润率策略
集团公司及其紧密层的成员企业除自己占有支配的资产直接经营外，集团公司作为法人所有者投资成员企业必须追求资产的资金利润率最佳化。集团公司为实现整体资产增值的最大化，必然以不同的资金利润率向不同产品生产企业投资。
2.人事权策略
集团公司作为紧密层企业的资产拉股者，享有控股企业(子公司)的董事长席位，以通过董事会决策总经理职权和企业生产经营中长期规划、重大问题的决策权。集团公司对子公司生产经营的中长期规划和按规定由董事会决策的重大问题决定权，归根到底是通过人事权的控制来实现的。子公司的董事长可由集团公司委派，也可由集团公司公开招聘。子公司实行董事会领导下的总经理负责制，但董事长和总经理有明确的职责分工，总经理作为董事会重大决策的执行者，享有完全独立自主的经营企业的全部权力和日常生产经营活动的决策权。
3.资产转移手段和投资策略
集团公司作为企业法人有其价值形态的资产有偿转让权，当然也有购买其他企业产权的权利。前述的资金利润率手段和人事权手段对控股的紧密层企业是十分有效的，但对半紧密层企业来说，尽管享有参加股东会和董事会并以股份享有一定的投票决策权，但难以达到控制的作用。资产转移手段却对这些企业形成相当的威慑力量。当集团公司发现持股企业的生产经营完全脱离自己的轨道而前途不佳，又无法扭转时，便可以贬值转让其资产，收回资金向别的企业投资。贬值出售资产，对企业来说，是一种不信任的表示，特别是实力强大集团公司采取这种行动，必然对其他股东产生影响。为了防止这种现象发生，半紧密层企业一定要重视集团公司的意见。
集团公司不仅对资产存量拥有重组权，而且拥有资产增值的相当份量的收益权，成为公司集团的投资中心。集团公司的投资意向对成员企业也是具有重大的影响作用，它投向哪里，投入多少，自然服从于集团公司的整体利益和市场判断。对成员企业来说，获得集团公司的再投入支持，意味着自己的更大发展和更多的利益前景，要得到这种支持它们必然争取自己的生产经营活动尽可能符合集团的整体需要。
4.产品和技术扩散策略
集团公司不仅是投资中心，而且有强大的科技开发力量和人才培训的力量，从而成为集团的新产品、新工艺、新材料、新设备开发中心和人才培训中心。
集团公司的成员企业为了争得集团公司的新产品、新技术的输入，或争得新产品的零部件配套，或为新产品、新技术的推广和应用作某些服务以求得新的发展机会，它们必然会不断调整自己的经营活动以适应集团公司的意向，使自己得到巩固和发展。
集团公司一般拥有人才培训中心，可以为自身和成员企业不断培养、输送生产经营活动中的工程技术和管理人才。商品经济的发育，使企业竞争日益表现为人才的竞争，获得集团公司更多更好更配套人才输送是成员企业把眼睛盯着集团公司的又一吸引力。
四、结论
按照建立社会主义市场经济体制的要求，真正在集团内部确立以提高经济效益为中心的经营思想，把集团经营目标作为最终目标，分析了现代公司集团的经营管理策略，在注重理论探讨的同时，又注重实际工作的可操作性研究，相信这种理论探讨和工作研究对深化电力企业改革具有一定的借鉴和指导意义。
参考文献：
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[2]钟铃.对公司人力资源管理的几点建议[J].川化，2006，(3)：41-42.
篇7
市场化开发和经营是目前国内大多数旅游景区选择的一条发展道路。尽管争议不断，但在市场经济条件下，市场化已经成为旅游景区经营的必然趋势。由于不同的旅游景区具有不同的特点，加之不同的历史及现实原因，使得各旅游景区的市场化经营有多种模式。目前最普遍采用的模式就是公司化经营，即设立或引入有限责任公司或股份有限公司作为旅游景区开发和经营的市场主体。这种市场化模式之所以被广泛采用，是因为公司作为世界性经济组织形式，具有其特有的优势和生命力。现代公司能够有效吸纳资本、劳动力和经营者，并将其融入一体发挥各自的功能。公司所具有的权力分立、权力制衡的治理结构，可以保障公司的有效运转，防止公司内部腐败。在市场经济条件下，公司是市场机制的核心，是配置资源的有效组织形式。
从完善公司治理结构、协调平衡旅游景区各方主体利益的角度看，股份有限公司模式则是最适合旅游景区经营的公司模式。在旅游景区的市场化经营中涉及到众多利益主体，而股份有限公司的股东人数没有上限的限制，利用股份有限公司可以将各利益主体吸纳为公司股东，共同参与公司治理，享受公司收益，从而避免矛盾冲突。同时，旅游景区的市场化经营还涉及对自然资源、生态环境的保护，而股份有限公司具有股权分散、公司治理结构规范、公司经营透明度高等特点，可以对生态保护承担更多的社会责任。实践中，股份有限公司也被许多知名景区作为市场化经营的有效组织形式。
目前，我国旅游景区经营公司的产生主要有两种模式：一种是由地方政府联合其他投资主体作为发起人，设立新的公司作为旅游景区经营主体。在我国，大多数旅游景区特别是自然资源型旅游景区整体上属于国家所有，而在景区内部，作为景区旅游资源重要组成部分的自然资源如森林河流等也大都属于国家所有。所以，地方政府作为主要发起人组建旅游景区经营公司是行使国有资产所有权和管理权的一种体现。第二种是直接引入具有旅游开发经营经验的景区经营公司。旅游开发经营具有综合性、专业性的特点，引入有经验的景区经营公司可以更有效地开发和经营旅游资源，避免走弯路。在这种模式下又有多种具体做法：有些地方政府不参与旅游景区经营公司的治理，不享有景区经营公司的股权，只是和景区经营公司签订协议，按照一定年限要求景区经营公司按比例上交利润或固定上交利润；有些地方政府参与旅游景区经营公司的治理，即成为旅游景区经营公司的股东之一；有些地方政府则直接控股，聘请经营公司经营。
二、旅游景区经营公司的社会责任
（一）旅游景区经营公司社会责任的复杂广泛性
公司社会责任是当今世界各国都关注的热点问题。2005年，我国明确将公司应当承担社会责任写入《公司法》。传统的公司法理念以个人本位为出发点，认为最大限度营利、实现股东利润最大化是公司的根本目标。公司的社会责任理论则以社会本位为出发点，认为公司的目标不应仅停留在股东利益最大化上，公司的目标应该是多元的，公司在实现股东利润最大化的同时，还要维护和增进股东利益以外的其他利益相关者的利益，包括公司债权人的利益、公司雇员的利益、生态环境利益、消费者利益、当地社区利益、弱势群体利益以及社会公共利益等。法律责任是以法律义务的存在为前提，违反法律义务才导致责任的产生。公司的社会责任名曰责任，实际上是一种义务，是公司的法律义务和道德义务的统一体。践行公司社会责任首先要遵守法律的规定、履行法律规定的义务，这是公司社会责任的底线。其次要主动履行道德义务，这是公司社会责任的理想和升华。践行社会责任不仅是《公司法》对公司的要求，也是构建和谐社会的本质要求。
旅游景区开发和经营是一项集复杂性与综合性为一体的活动，涉及的相关利益主体众多而广泛，旅游景区经营公司要承担的社会责任也更复杂、更广泛。旅游景区经营公司除了关注一般公司应当关注的主体利益如公司债权人、公司雇员等利益外，还要重点关注和旅游经营开发密切相关的其他利益相关者的利益，承担相应的社会责任。
（二）旅游景区经营公司要特别关注的的社会责任
⒈对生态保护的社会责任。在当今全社会都在倡导生态文明的背景下，旅游景区的生态保护责任尤为重要。旅游景区特别是自然资源型旅游景区的公司化经营要兼顾旅游资源的经济价值及生态价值。旅游景区经营公司作为市场化经营的主体，必然要追求自身利益的最大化，这不可避免地会造成旅游资源的过度开发，导致生态环境的破坏。旅游景区的市场化经营及上市之所以至今争议不断，一个很重要的原因就是基于生态保护的考虑。所以，旅游景区经营公司在成立之初，就要把景区资源的有效利用和生态保护作为双重价值目标。所以，生态保护是旅游景区经营公司应当承担的首要社会责任。
⒉对文物保护的社会责任。众所周知，旅游景区的市场化开发和经营会对文物保护造成负面影响。同时，文物古迹本身就是旅游资源 的重要组成部分，直接影响旅游景区的经营性收入。从这个意义上来说，旅游景区经营公司的经营收入应该拿出一部分用于文物保护。如2013年福建省政府曾发通知，要求“文物旅游景区经营性收入优先用于文物保护，每年用于文物保护的资金不低于当年景区经营性收入的20%。”以旅游景区经营公司营业收入来保护文物，本身就是承担社会责任的体现。旅游景区经营公司作为旅游景区经营收益的初始获取者，承担文物保护的社会责任不仅是利益分配的需要，也是遵守相关文物保护法规的要求。
⒊对文化传承的社会责任。在旅游景区，宗教文化、民族文化等本身就是旅游资源的组成部分，是吸引游客的重要因素。在旅游景区的市场化经营中，有些传统文化遭到破坏歪曲甚至灭失。“如西双版纳州旅游景区的婚俗表演，丽江市宁蒗县泸沽湖出现的所谓走婚习俗展示等，由于非主体民族和其他人群随意介入旅游开发，为了商业利益和讨好部分游客的好奇心理，通过歪曲传统文化习俗等不良手段来随意利用旅游资源，不仅引发了当地少数民族群众的不满，也破坏了当地的旅游市场声誉。”[1] 这些问题的产生，和旅游景区的经营管理不善有很大关系。所以，旅游景区经营公司在市场化经营的过程中，应当保护景区内的宗教文化、民族文化等，承担文化传承的社会责任。
⒋对景区居民的社会责任。旅游景区市场化开发和经营必然影响景区内居民的利益，影响他们的生存方式和生活方式。作为旅游景区市场化经营主体的景区经营公司必须肩负起对景区居民的社会责任。旅游景区经营公司在开发经营景区时，要尊重景区居民的风俗习惯，尽量保持景区居民生活环境的安定和安宁。要积极创造条件，改善景区内的基础设施，增加景区居民的就业机会，促进景区经济的发展。
⒌对旅游者的社会责任。旅游者是旅游景区经营收益的主要贡献者，是旅游景区经营公司利润的主要来源。旅游者是旅游景区市场化经营中的利益相关者，旅游景区经营公司对旅游者承担社会责任自不待言。旅游者享有广泛的权利，旅游者的很多权利对应的就是旅游景区经营公司的义务，旅游景区经营公司对旅游者践行社会责任的过程就是旅游者部分权利实现的过程。2013年4月25日通过的《中华人民共和国旅游法》（以下简称《旅游法》）明确规定：“为保障旅游者和旅游经营者的合法权益，规范旅游市场秩序，保护和合理利用旅游资源，促进旅游业持续健康发展，制定本法。”《旅游法》将旅游者权益保障放在第一位，体现了以人为本的立法宗旨。“《旅游法》并未明确规定旅游者权利的分类方式，但根据《旅游法》所规定的各项旅游者权利的性质，可以做出具有《旅游法》之特殊性的分类。它将旅游者权利分为旅游消费者权利、旅游者民事权利、旅游者公法权利。”[2] 旅游者首先是消费者，享有消费者的权利，旅游景区经营公司作为旅游服务的提供者，其必然要承担经营者对消费者应当承担的社会责任。同时，旅游者与旅游景区经营公司建立合同关系，旅游者作为合同的一方，在支付景区门票等代价后，需要获得相应的旅游服务和旅游享受，而旅游景区经营公司作为合同的另一对方，必须履行合同中约定的义务。此外，在宏观上，旅游景区经营公司要积极创造条件，加强基础设施建设，改善旅游景区生态环境，丰富旅游景区文化，提高旅游景区服务质量。
三、创新旅游景区经营公司治理结构的设想
（一）创新公司治理结构与强化公司社会责任的关系
“所谓公司的治理结构，是指为适应公司的产权结构，以出资者（股东）与经营者分离、分立和整合为基础，连接并规范股东会、董事会、经理相互间权利、利益、责任关系的制度安排。”[3]公司治理结构在公司内部反映为股东（大）会、董事会、监事会的组成结构与权力（权利）分配，协调不同利益相关者之间的矛盾是公司治理问题的核心。强化公司社会责任的本质也是为了协调股东与股东以外的其他利益相关者的矛盾与冲突。因此，创新公司治理结构与强化公司社会责任在目标追求上是一致的。总之，旅游景区经营公司比一般公司肩负着更复杂而广泛的社会责任，其社会责任的践行必须落到实处。因此，要从操作和制度层面强化景区经营公司社会责任，创新旅游景区经营公司的治理结构，充分发挥内部监督机制的作用。
（二）创新旅游景区经营公司治理结构的具体设想
⒈公司股权结构创新。股东（大）会是旅游景区经营公司的最高权力机关，而旅游景区经营公司的股权构成则体现了旅游景区市场化经营中的利益分配格局。旅游景区市场化经营中的利益分配可以有多种模式，通过协议约定景区主要利益相关者的利益分配就是一种常见的模式。如少林寺作为宗教团体的利益相关者，其利益分配就是通过协议的约定由嵩山风景名胜区管理委员会从门票收益分成中支付的。由于旅游景区的经营具有长期性、复杂性的特点，以协议的形式约定的利益分配，容易产生纠纷。通过吸纳产权转移的利益相关者成为公司股东以股权分配实现利益分配则是另一种利益分配方式，也是一种最直接的利益分配方式。所谓产权转移的利益相关者，就是在旅游景区公司化经营中其拥有一定的产权，但由于旅游景区的公司化经营，其产权被转移成为旅游景区经营公司的产权或者其拥有的产权因为景区的开发而灭失。此类利益相关者主要有地方政府、景区内部分自然资源的所有者或经营者、景区内的部分居民、宗教团体等。地方政府在设立旅游景区经营公司时，往往作为主要发起人，公司成立后自然成为股东；而在引入旅游景区经营公司的同时，地方政府也往往将其代表的国有资源等作价评估后投入到旅游景区经营公司而成为股东，地方政府持有的股权为国有股权。旅游景区内部分自然资源的所有者或经营者因景区开发会征收征用其所有或经营的自然资源，旅游景区经营公司会给予一定的经济补偿，这种补偿往往是一次性的。笔者认为，可以采用以股权分配代替一次性补偿的方式，使产权转移的自然资源的所有者或经营者成为公司的股东。景区内的部分居民和自然资源的所有者或经营者一样，其房屋或林木等会被征收或征用，也可以此方式以股权分配代替补偿，使其成为公司的股东。宗教团体是一类比较特殊的利益相关者，其名下的财产产权归属不甚明了。宗教团体虽不享有 名下财产的所有权，但却享有使用权、管理权。在旅游景区公司化经营中，其享有的财产使用权也会转移，另外，其本身的品牌价值也是旅游景区经营利益的重要来源。所以理论上，宗教团体也应该参与旅游景区市场化经营的利益分配。但如何分配，却经常发生争议，少林寺状告政府索要门票分成款就是典型。在旅游景区公司化经营的过程中，能否采用股权分配的方式，吸纳少林寺这类宗教团体成为股东，确实有很大的争议和法律障碍，但以委托持股的方式则不失为一种合适的选择。例如，在少林寺景区经营公司组建时，分配给少林寺一定的股权，由政府代为持有，少林寺不参与股东会，不参与公司经营，一切都由政府代表。景区经营公司的利润要根据《公司法》的规定按照少林寺享有的股权比例直接分配给少林寺。这样就会减少林寺和政府、景区经营公司之间的矛盾与冲突。以股权分配的方式来分配利益，吸纳产权转移的利益相关者成为景区经营公司的股东，是公司治理在操作层面上的一种创新。在旅游景区公司化经营中，产权转移的利益相关者众多，旅游景区经营公司的股权构成也应该是多元的。这种利益分配方式在初期即确定股权分配比例时比较复杂，涉及产权界定及价值评估等，也容易产生纠纷。但公司股权确定后，则可保持利益分配的长期稳定性，因为景区经营公司可以按照规范化的公司股东利润分配模式分配每年的利润。
⒉独立董事制度创新。旅游景区公司化经营中不仅涉及产权转移的利益相关者，还涉及产权没有转移及不拥有具体产权的利益相关者。景区经营公司一般对这部分利益相关者负有社会责任。为了强化景区经营公司的社会责任，可以在旅游景区经营公司（一般是股份有限公司）内部，设立独立董事制度，独立董事可以由环保组织、当地居民、景区内自然资源的所有者和经营者以及旅游团体的代表等组成。这样，在旅游景区经营公司内部，就有了各个利益相关者的代表。旅游景区经营公司做出重大决策，要听取各个利益代表即独立董事的意见和建议，这样就可以有效保护各利益相关者的利益。独立董事在公司内部对景区经营公司承担社会责任进行监督，也可以防范矛盾及冲突的发生。这里要注意的是，虽然有些产权转移的利益相关者已经被吸纳为公司的股东，但其原来固有的身份仍然没有发生变化，例如成为股东的景区居民，其身份是双重的。一方面他可以股东身份行使股东权利，另一方面，他仍然是景区居民的身份，景区经营公司仍然要对其承担相应的社会责任。
⒊外部监事制度创新。我国《公司法》规定，公司监事由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的监事会和董事会地位平行。但随着现代公司董事会职权的不断扩大，监事会往往受制于公司董事会，所以，我国公司监事会的监督职能非常有限。公司独立董事制度的设立实际上强化了公司的内部监督，但独立董事和公司的监事其职权范围不同，监督的方向也不同，公司监事会的职能仍有加强的必要。笔者认为，在公司设立外部监事制度是一种可以尝试的制度创新。就旅游景区经营公司（主要是股份有限公司）而言，外部监事不仅享有内部监事的职权，还可以对利益相关者进行监督。但旅游景区经营公司的外部监事不仅不能从公司股东或公司职工中选举产生，也不能从景区利益相关者中产生，以保证其超脱的地位。
上述旅游景区经营公司治理结构创新设想，有些是操作层面的，在现行法律法规框架下通过技术操作就可以实现，如公司股权结构创新；有些是制度创新层面的，现行法律法规没有具体规定，需要完善相关立法才能实现，如外部监事制度。无论是操作层面还是制度创新层面的设想，都要立足于保持景区的可持续发展、实现景区资源的有效利用和生态保护的双重价值为目标，在促进景区经营公司在市场化经营的同时，践行社会责任。
【参考文献】
篇8
中图分类号：F830.91；F832.59
一、引言
自2009年希腊债务危机始，接踵而至的爱尔兰、葡萄牙、西班牙（2010）债务危机，以及意大利债务危机（2011），“欧猪五国”（即葡萄牙、意大利、爱尔兰、希腊、西班牙）的债务危机终于引发了一场全球性的经济危机，导致投资恐慌、消费者信心不足、股市低迷、国际市场需求萎靡、金融市场动荡、汇率剧烈波动等等。欧债危机不仅仅是欧洲的债务危机，而且是一场全世界范围的债务危机。任何一个国家，包括美国和中国，都不能置身事外，都深受影响，江西省上市公司自然也不例外。欧债危机对中国的影响主要有三方面：
一是出口需求骤降。欧洲是中国的第一大出口市场，欧债危机的爆发直接影响中国产品的出口，主要表现在三个方面：（1）欧元贬值导致中国出口产品的竞争力下降，中国出口产品的相对价格上升，从而消费者需求减少；（2）欧洲为了降低赤字紧缩财政，直接减少了对中国出口产品的购买；（3）欧债危机的爆发引发了欧盟的贸易保护主义，限制其他国家的产品进口（包括中国），也间接推动了其他国家对中国对外贸易的围堵，进一步降低了中国的出口需求。
二是输入性通货膨胀与人民币升值。一方面，欧债危机的爆发以及欧洲市场宽松的货币政策强化了国际市场对人民币升值的预期，导致大量的热钱流入中国，加剧通货膨胀。为了降低通货膨胀，我国不得不紧缩货币政策，提高利率，但这样一来国内的资金成本大幅提升，企业面临较大的资金压力；另一方面，通货膨胀又进一步推动劳动力、原材料等投入性要素成本上升，进一步推升企业的生产成本，压低企业的利润增长空间。
三是投资的示范效应与从众效应。欧债危机导致全球消费者信心不足，对经济前景的预期普遍下降，股市普遍低迷，企业市值大幅缩水，融资压力越来越大。企业为了生产经营需要，不断扩大债务规模，导致企业资产负债比上升，偿债压力增大，进一步加剧了国内企业的经营风险，引发消费者的担心。如处理不当，很容易形成一种恶性循环，不利于今后的发展。
随着欧债危机的愈演愈烈、国际市场需求的不断萎缩，国内外的企业都面临着一场空前的严峻考验。尤其是中国内地的上市公司，不仅要面临来自国外的压力，还要面临人民币升值，出口需求不断减小，原材料、劳动力成本不断攀升，以及资金借贷成本不断增加的压力。在这样一个外忧内困的背景下，江西省上市公司的经营现状如何，应该如何应对这场危机？本文就此问题展开讨论。本文重点考察欧债危机背景下江西省上市公司的经营发展现状，就净利润、净利润增长率、净利润现金含量、净资产收益率、资产负债比等方面综合比较分析其增长能力、收益质量、现金流动性、盈利能力和偿债压力，并提出相应对策，以资借鉴。
这里“江西省内注册的上市公司”主要是指在沪深A股上市交易的江西省内注册的上市公司，涵盖主板市场和创业板块，总共包括31家上市公司（截至2011年11月16日），其中：
深证A股上市公司共13家，即华意压缩（000404）、江铃汽车（000550）、仁和药业（000650）、江西水泥（000789）、天音控股（000829）、赣能股份（000899）、诚志股份 （000990）、黑猫股份（002068）、正邦科技（002157）、江特电机（002176）、章源钨业（002378）、赣锋锂业（002460）、恒大高新（002591）。
上证A股上市公司共16家，即中江地产（600053）、凤凰光学（600071）、*ST昌九（600228）、赣粤高速（600269）、洪都航空（600316）、江西铜业（600362）、联创光电（600363）、中航电子（600372）、中文传媒（600373）、安源股份（600397）、洪城水业（600461）、方大特钢（600507）、江西长运（600561）、泰豪科技（600590）、江中药业（600750）、新钢股份（600782）。
创业板上市公司共2家，即三川股份（300066）、华伍股份（300095）。
二、公司盈利与增长能力分析
本文将从公司净利润、净利润增长率、净利润现金含量、净资产收益率、资产负债比等几个角度，对比分析江西省31家上市公司的增长能力、收益质量、现金流动性和盈利能力。其中，净利润是指在利润总额中按规定缴纳了所得税后公司的利润留成，一般也称为税后利润或净收入。净利润增长率的高或低表明公司增长能力强或弱，以及前景的好或差。净利润现金含量是指生产经营中产生的现金净流量与净利润的比值，其高或低表明公司收益质量的好或差，以及现金流动性的强或弱；净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。其高或低表明公司盈利能力强或弱；资产负债比率指一定时期内企业流动负债和长期负债与企业总资产的比率，用以反映企业总资产中借债筹资的比重，衡量企业负债水平的高低情况。其高或低表明公司负债多或少，偿债压力大或小。如表1、表2所示：
其中，华意压缩（000404）的净资产收益率略低于所在行业平均值，资产负债比率高于行业平均值，表明华意压缩公司目前的盈利能力较差，偿债压力较高；根据表1的数据，其归属于母公司所有者净利润1918万元，扣除非经常性损益后净利润为-2137万元，净利润增长率-45.62%，为负增长，大大低于行业平均值60.75%，表明华意压缩增长能力较差。因此，尽管收益质量还行，但整体而言，华意压缩仍然形势不太乐观。
江铃汽车（000550）的净资产收益率是同行业的3倍，而资产负债比率只有同行业的一半，表明公司目前的盈利能力非常强，并且偿债压力较小。根据表1的数据，公司2011年前3季度销售整车14.9万辆，实现净利润14.80亿元，同比略有增加，每股收益1.71元，受部分产品价额调整及原材料成本上涨，江铃汽车2011年第3季度毛利率为24.8%，同比下降约0.7个百分点。但整体而言，净利润增长率达到1.82%，高于行业平均值-11.03%，表明其增长能力、收益质量和现金流动性都非常高，因此，江铃汽车2011年前3季度的整体经济状况非常好。
仁和药业（000650）净资产收益率是同行业平均值的2倍，而资产负债率略高于行业平均值，为33.58%，这一指标低于60%，应该说不算高，表明仁和药业的盈利能力非常强，偿债压力也不大。再者，根据表1的数据，其增长能力、收益质量以及现金流动性都相对较高，公司的经营发展非常不错。
江西水泥（000789）净资产收益率是同行业的7倍多，这主要是因为其前3季度扭亏为盈，以及获得前期投资收益和出售股权的缘故。其资产负债比略高于行业平均值，偿债压力不算大；公司2011年前3季度扭亏为盈，净利润4.19亿元，净利润增长率高达2531.46%，主要是因为水泥市场需求增长，公司产品量价齐升；此外，公司还收到对南方水泥有限公司的投资收益和出售江西闪亮制药有限公司25%的股权价款。江西水泥的经营发展较好。
天音控股（000829）的净资产收益高于行业平均值，资产负债比低于行业平均值，表明其盈利能力相对较强，偿债压力相对较低，而根据表1的数据，其盈利能力、收益质量和现金流动性都相对较差。由于批发零售行业的特殊性，其资产负债比一般比较高，天音控股的资产负债比过低，尽管其偿债压力比较小，但批发零售行业中资金运作的杠杆效应并没有发挥出来，因此，其经营发展状况整体而言并不乐观。
赣能股份（000899）的净利润为负，公司2011年前3季度亏损1.7亿元，其净资产收益率和资产负债比，其净资产收益率和资产负债比现状只能说进一步验证了其经营发展形势异常严峻的处境。
尽管诚志股份（000990）2011年前3季度的增长能力、收益质量和现金流动性较高，但就其净资产收益率和资产负债比而言，与同行业其他公司相比，盈利能力相对还是较低、偿债压力较大，形势仍然不容乐观。
尽管黑猫股份（002068）的资产负债比高于行业平均值，但68.99%应该说还在合理范围以内，其净资产收益率是行业平均值的近2倍，盈利能力非常强。结合表1的数据，黑猫股份的经营发展状况与同行业相比，应该说是非常不错的。
正邦科技（002157）的净资产收益率是行业平均值的2倍左右，盈利能力非常强，而资产负债比略高于行业平均值，偿债压力不大。结合表1的数据，表明正邦科技的经营发展状况还是非常不错的。
江特电机（002176）净资产收益率4.78%低于行业平均值6.26%，资产负债比低于行业平均值，表明公司的盈利能力与同行业其他公司相比较差，但偿债压力较小。其净利润增长率非常高（101.13%），是行业平均值2.75%的30多倍，但其净利润现金含量-211.7%，却远低于行业平均值33.38%，收益质量和现金流动性远低于行业水平，考虑到其现金流动性较差，形势还是不太乐观，应注意资产管理和风险管理。
章源钨业（002378）的净资产收益率高于行业平均值，资产负债比低于行业平均值。各项指标都不错，综合而言，公司2011年前3季度的经营状况非常不错。
赣锋锂业（002460），其净资产收益率5.87%高于行业平均水平4.77%，盈利能力相对较强，资产负债比也低于行业平均水平，偿债压力较小，综合其增长能力、收益质量和现金流动性考虑，公司发展还算是稳中有升。
恒大高新（002591）的现金流动性较差还可以从其资产负债比中反映出来，尽管其远低于行业平均值，偿债压力较小，但另一方面，资金的杠杆效应也没有发挥出来，表明公司在资本运作方面效率不高，更有可能是资金成本增加所导致。尽管存在这样一些制约，公司2011年前3季度的盈利能力还是高于行业平均水平，其经营发展状况在同行业中还是不错的。
三川股份（300066）的净资产收益率高于行业平均值，表明公司的盈利能力相对较强。资产负债比远低于行业平均水平，偿债压力很小，但资产负债比过低同时也表明资金的杠杆效应较低。这有可能是因为资金成本上升，也有可能是公司面临信贷约束。这一点从公司的净利润增长率为负也可以间接反映出来。这表明公司的经营发展遇到阻碍，形势也不太乐观。
华伍股份（300095）资产负债比低于行业平均水平，尽管偿债压力小，但资本运作效率比较低。其净资产收益率只有行业平均值的1/3，考虑到其增长能力和现金流动性，至少从账面数据来看，其经济发展状况不太理想。
中江地产（600053）净资产收益率不到行业平均值的一半，而资产负债比却高于行业平均值，表明公司2011年前3季度的盈利能力非常低，并且面临较大的偿债压力。综合而言，其经营状况也不太乐观。
凤凰光学（600071）是中国光学行业第一家上市公司，在照相机和光学元件领域占据着国内同行业首位。由于受劳动力成本上升、光学原材料价格上涨等因素的影响，行业的增长能力和收益质量都大幅下降。尽管行业形势不太乐观，但相对而言，凤凰光学的盈利能力仍然较强，偿债压力较小。
*ST昌九（600228，昌九生化）出现连续的经营亏损，盈利能力较小，偿债压力较大，公司经营风险较大。
赣粤高速（600269）公司2011年前3季度净利润9.07亿元，净资产收益率高于行业平均值，盈利能力较强，资产负债比也在合理范围之内，且其现金流动性较高，因此，整体而言，还是取得了不错的业绩。
与行业内其他公司相比，洪都航空（600316）2011年前3季度的盈利能力太差。
江西铜业（600362），由于2011年上半年矿产铜、黄金白银以及硫酸硫精矿等产品价格大幅上涨，带动江西铜业业绩上涨，净利润高达54亿元，增长率为60.84%。其净资产收益率是行业平均值的近3倍，表明公司2011年前3季度的盈利能力非常强，资产负债比在合理范围之内，且偿债压力比较小。综合而言，其经营发展状况目前为止非常不错。
联创光电（600363）是国家火炬计划重点高新技术企业，国家“863计划”成果产业化基地，国家“铟镓氮LED外延片、芯片产业化”示范工程企业，南昌国家半导体照明工程产业化基地核心企业。公司2011年前3季度的净利润增长率和现金含量都远高于行业平均值。净资产收益率和资产负债表都表明其前3季度的经营具有较强的盈利能力和较低的偿债压力。公司经营发展稳定，状况不错。
中航电子（600372）的净资产收益率是行业平均值的2倍多，盈利能力较强，资产负债比也在合理范围之内，偿债压力较小，与洪都航空相比，中航电子2011年前3季度的业绩显然是非常不错的。
中文传媒（600373）净资产收益率也是行业平均值的2倍多，盈利能力强，偿债压力也不大，尽管其增长能力欠佳，但就文化产业而言，其经营状况也是不错的。
安源股份（600397）上半年成功完成转型，净资产收益率5.75%，应该说盈利能力还不错，资产负债比也在合理范围之内。煤炭价格逐渐走高，安源股份煤种优质，相信公司未来盈利能力应该还会有所增强。
洪城水业（600461）净资产收益率低于行业平均值，资产负债比高于行业平均值，相对行业内其他公司而言，盈利能力欠佳，偿债压力较大。尽管其经营发展比较稳定，但形势也不太乐观。
方大特钢（600507）各项指标在行业内排名都比较靠前，公司2011年上半年实现净利润4.52亿元，净利润增长率高达154.97%，这主要得益于螺纹钢、弹簧扁钢销售景气，再加上公司投资铁矿业务收益。净利润增长率排名第1，净资产收益率排名第4，是行业平均值的近3倍，盈利能力强，偿债压力也不算大，表明公司2011年前3季度经营发展状况很好。
江西长运（600561）净资产收益率略高于行业平均值，盈利能力相对较强，资产负债比相对较高，偿债压力相对较大，综合而言，江西长运的经营发展比较稳定。
无论是净资产收益率，还是资产负债比，还是其他的财务指标，都表明泰豪科技（600590）2011年前3季度的经营发展状况比较糟糕。
江中药业（600750）公司2011年前3季度合计营业收入15.43亿元，同比下降2.03%；归属于上市公司股东净利润1.367亿元，同比下降25.45%。净资产收益率低于行业平均值，盈利能力相对较弱，这可能是受销售收入下降因素影响，这说明公司2011年前3季度经营发展状况相对于行业内其他企业而言不是很好。
由于铁矿石等主要原材料价格上涨，整个钢铁行业净利润同比下降40.78%，而新钢股份（600782）能够保持2.46%的增长，实属不易。公司净资产收益率高于行业平均值，盈利能力相对较强，资产负债表低于行业平均值，偿债压力也相对较小。各项指标表明，尽管钢铁行业2011年前3季度业绩出现整体下滑，但与同行业其他公司相比，新钢股份经营发展还是相当不错的。
三、结论与对策
根据前文的分析，可以简单概括一下2011年前3季度江西省注册上市公司的经营发展概况。其中，业绩相对较好的公司主要有18家：江铃汽车（000550）、仁和药业（000650）、江西水泥（000789）、黑猫股份（002068）、正邦科技（002157）、章源钨业（002378）、赣锋锂业（002460）、恒大高新（002591）、凤凰光学（600071）、赣粤高速（600269）、江西铜业（600362）、联创光电（600363）、中航电子（600372）、中文传媒（600373）、安源股份（600397）、方大特钢（600507）、江西长运（600561）、新钢股份（600782）。
业绩相对较差的是13家：华意压缩（000404）、天音控股（000829）、赣能股份（000899）、诚志股份（000990）、江特电机（002176）、中江地产（600053）、*ST昌九（600228）、洪都航空（600316）、洪城水业（600461）、泰豪科技（600590）、江中药业（600750）、三川股份（300066）、华伍股份（300095）。
平均而言，31家上市公司2011年前3季度实现净利润3.49亿元，净利润增长率73.71%，远高于行业总平均值13.87%；净利润现金含量-576.48%，低于行业总平均值-292.24%；净资产收益率-0.526%，远低于行业总平均值4.59%；资产负债比48.76%，低于行业总平均值74.7%。这表明江西省上市公司在各所在行业中，2011年前3季度业绩相对而言，增长能力较强，但收益质量较差，现金流动性低；盈利能力较差，但偿债压力较小，稳中有进。
总体而言，江西省31家上市公司在过去近一年的经营发展过程中，都或多或少、直接或间接地受到欧债危机的影响：有些是受外贸出口减少影响，有些是受国内需求下降影响，有些是受劳动力成本推升影响，有些是受原材料价格上涨影响，有些是受通货成本影响，有些则是受多种因素综合影响，导致公司业绩下滑。但是，也有一些上市公司业绩表现不错，经受住了欧债危机的影响，取得了不错的进步和发展。因此，尽管到目前为止，欧债危机仍然是阴霾密布、迷雾重重，只要各个公司能合理、适时调整公司生产、经营、销售策略，强化企业产品创新，政府能够给予适当的引导和帮助，畅通融资渠道，将危机转化为机遇，也未可知。
针对江西省上市公司的经营发展现状，本文提出三个对策建议：
一是突出重点、强化优势。重点扶持和发展江西省支柱产业，如汽车航空及精密制造产业、特色冶金及金属制品产业、电子信息和现代家电产业、中成药和生物医药产业、食品工业、精细化工及新型建材产业。集中资源、重点发展，不断强化江西省的优势资源，提升江西省企业在全国乃至全世界的竞争力。
二是提升质量、扩大内需。这里质量包括两个方面：服务质量与产品质量。由于受到通货膨胀和人民币升值的双重压力，未来企业通过价格优势推广产品的空间会越来越少，为此，必须加快提升江西省企业的产品和服务质量，提升品牌质量，扩大市场需求。另一方面，在我国货币政策紧缩的情况下，江西省应实施适度宽松的财政政策，加快基础设施投资与医疗、住房保障建设，以促进投资，扩大内需。尽力帮助一些存在融资困难、投入成本上升的创新型企业获得贷款。
三是引进人才、鼓励创新。加大人才引进力度，改善优秀人才待遇，实施人才强省战略。鼓励企业创新，提升技术，不断提高生产效率，以抵消劳动力、原材料、资金成本上升所带来的负面效应。鼓励企业兼并重组，淘汰落后产能，加大企业整合力度，提高江西省企业在全国乃至全世界的竞争力。
需要指出的是，本文选取的这几个指标，只能窥探公司经营发展全貌之一二，难免以偏概全，各公司的经营发展状况还依赖于多种因素，具体应视各公司所掌握的人才、资本、政治、经济、社会等资源而定。此外，本文的分析也仅限于2011年前3季度的经营业绩，并不能完全代表公司未来发展的一个趋势。本文从增长能力、现金流动性、盈利能力、偿债压力等几个方面，对欧债危机背景下江西省上市公司的经营发展现状做一个综合比较分析，并提出一些应对策略，旨在可以提供一些参考。
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一、集团公司门店经营的一般模式
企业集团是当代大型企业实现规模经济效益，提高自身竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展进程的日趋加快，中国现代大型企业与国际间的交流日益紧密，面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争，现代企业分散经营风险，分工合作已成为一种必然趋势。
连锁经营作为企业集团的一种特有形式，在我国得到迅速发展， 已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、服务方面的标准化， 在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实行统一， 从而把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线那样， 提高经营效率， 实现规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心（或委托配送机构）三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。
二、集团公司门店经营的财务控制问题
集团总部与门店间如何协调分工合作，在充分发挥和利用集团总公司资源优势的同时，帮助门店实现经营业绩的提升，从而达到集团一致战略目标的实现，是当代集团公司必须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统中，会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团总公司对门店的财务控制更是重中之中，集团公司如何积极应对企业集团总公司与门店的权责利关系，能够建立起合理有效的集团财务控制模式，直接关系到集团公司的整体利益。
当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的道路中，遇到一系列亟待解决的难题。比如，集团总公司对门店过分集权控制，不利于下属门店发挥理财积极性和创造性，更制约了门店生机与活力；另外一些集团总公司因为妨碍了下属门店自，进而侵犯到门店的独立法人地位；各门店过分追求其自身经营利益的最大化，导致其成员单位间资源调动受限，极大阻碍整个集团资源的优化合理配置，对集团内部资源配置也造成了重大浪费；最后，集团总公司内部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效实施，造成集团总公司对门店财务失控，使集团公司整体实力和市场竞争力下降。事实上，实现资源整合与治理协同是每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单组合一起，作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有效的财务控制可以提高门店财务效率，实现资源信息共享。同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合，对降低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此，建立科学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应，也是构建规范集团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务控制协调关系问题。
从实践看，集团总公司的管理特别是其对门店的财务控制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同的利益主体，因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为，会损害其他各门店利益；同时各门店也存在与集团总公司缺乏必要及时的协调沟通机制，在追求其自身企业经营效益的同时忽略了集团总公司的经济效益和协同效应，这些问题都极大制约了我国当代企业集团的可持续性发展。
三、集团总公司对门店财务控制的职能
1.保障总公司战略决策的顺利实施
集团总公司的重要职能之一为战略决策，战略决策对企业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程，而管理控制是决定战略如何执行的过程，任务控制是保证具体任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层，用于连接高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony（2007）认为财务控制作为管理控制系统中的一部分，也承担着保障企业战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的，是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下属门店积极配合总公司的战略决策，可以通过财务控制的方式，对各个门店的日常经营运作加以约束管理，促使其顾全大局，同时为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财力支持。否则，即便集团公司战略决策如何高明，也恐怕只是“竹篮打水一场空”，无法得到顺利实施。
2.确保财务信息真实可靠
在企业集团中，总公司与门店之间财务信息不对称现象时有发生，原因在于财务信息是在一个委托链中进行传递的：集团公司—门店总经理—门店财务经理。在这个财务信息传递的过程中，极有可能出现诸如信息丢失，信息造假等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多信息的情形下，会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量财务信息失真，出现无可比性，无相关性信息时，势必对集团总公司的经营决策产生误导和不利影响，使集团总公司陷入相当被动的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前与未来运营的表现与发展前景，拥有比集团总公司更多的信息，因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器，从组织程序，内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操作性的财务信息报告制度。
另外财务人员利用现代财务网络电算化，对门店行为进行规范约束，增加门店财务状况的明晰化、透明化，以坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部署，对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正，降低成本，维护总公司利益。
3.有效防范集团的财务风险
一般意义上的企业集团财务风险，是指由于企业集团未来财务收益的变动性而引起的某些丧失偿债能力的可能性。在集团总公司对门店进行财务控制的实践中，经常出现比如总公司为门店贷款提供法人担保，或者门店直接从集团总公司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类资金往来借贷，偿还贷款等过程中，不论是集团总公司还是门店都存在一定的财务风险，严重的还会威胁着门店生产经营的安全性、效率性，甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。
由此可见通过财务控制，集团公司通过建立一套以企业偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标为辅助指标，由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企业集团特征的财务风险测评考核指标体系，可以有效防范财务风险，为企业集团健康发展提供有力保障。
4.实现门店间的财务协同效应
财务协同效应最开始起源于企业并购的发展，现代学者将财务协同效应定义为：该效应是是指在企业兼并发生后，企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。在门店日常经营中，部分门店的现金流入比较宽裕，但缺少合适的投资机会，从而出现资金的闲置和低效使用，而其他一些门店因为具备良好的投资机会，但缺乏充足的内部资金支持，公司进行外部融资成本则更高。这种情况下，集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置，合理运用资金，实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作为一个整体，集团公司的筹资融资能力不断增强，从而更容易获得较优惠的筹资融资条件，以此降低资金运作成本，提高资金使用效率。
四、集团总公司对门店财务控制的策略
财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手段，不少学者都对它做了研究。如巫升柱（2008）认为：企业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体：（1）财务制度控制系统；（2）财务目标控制系统；（3）财务人员控制系统；（4）财务信息控制系统。杨珊华（2009）认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和审计控制。在以上四种控制方式中，制度控制，人员控制是基础，资金控制是关键，审计控制是保障，四种控制方式互相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母门店之间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式，各种不同的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各不相同，不同集团公司因其自身内外部环境影响，总公司采取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司对门店财务控制整体过程出发，其控制方法主要采取三种形式：
1.建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制
集团总公司对门店建立财务决策机制，在具体的实施过程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集团总公司对门店的事前财务控制，一般是指财务计划与成本控制，即事前有个控制计划任务，可以在计划掌控中完成财务预计指标任务等。在事前防范与控制在目标内，可以取得预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种：
（1）财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财务活动，让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规章制度，在维护公司所有权和经营权相分离的前提下，保证所有者的相关权益，这是财务控制的首要问题。总公司可以通过建立门店财务人员管理制度，实施财务人员述职报告制度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。目前理论界对财务人员委派方式主要划分为两种形式，一种是财务总监委派制度，这种制度是指总公司作为门店的所有者或主要出资人，总公司对门店派出财务总监，专门履行总公司检查，监督来控制门店财务活动的一种财务人员控制制度；另一种是财务主管委派制，是指总公司作为门店的所有者或主要出资者，向集团下属各门店派出财务主管，各级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中处于双重身份，他既是总公司经营者的代表，也承担着门店主管财务的负责人或总会计师的职责，肩负着财务管理和财务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身特点，财务人员委派形式有着不同的适应性，一般而言财务总监委派制主要适用于资本型，而财务主管委派制主要适用于一般混合型门店组织管理形式，两种不同形式的委派制有其自身优缺点和适用情况。
（2）财务资源控制。财务资源的控制，只要是对财务战略，预算，资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务资源包括财务人员综合素质，公司内外部理财环境，公司财务制度，资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水平的诸多要素，狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活动中的具体财务管理内容，如资产资金管理，投资筹资管理，债权债务管理，预算管理，会计核算信息管理等方面。总公司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有以下三个方面：
①财务信息资源管理。规范，真实，安全是财务信息的最大特点。科学合理利用财务信息资源，充分发挥财务信息资源的巨大潜力，是集团总公司对门店财务信息控制的目标。
②人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管理，不断提高财务人员的整体素质，调动他们工作的积极主动性，才能达到人与人的和谐，人与制度的优化组合，实现人尽其用，提高财务部分工作效率。
③设施管理。设施主要是指财务工作中所能用到的设备工具等，对于现代企业计算机等智能化办公设施对财务控制活动有着重要影响，它关系到各种财务信息的安全性和准确性，是提供高质量信息服务的重要保障。
2.建立科学有效的对门店的财务制度
总公司对门店财务控制制度的贯彻和实施，是对门店财务控制进行事中控制和管理，从而规范门店的经营行为，使财务风险最小化。财务制度的主要内容包括财务管理体制，财务管理基础工作，筹资管理制度，投资管理制度，财务预算制度，财务分析和评价制度，成本费用管理制度，收益分配管理制度和单项财务制度等。由于门店之间构成关系的不同，其对应的财务管理制度的要求也不尽相同。
建立科学有效的门店财务制度要做到以下几点：
（1）以国家法律法规和制度为依据，严格遵守相关法律法规。集团公司开展财务制度控制工作时，必须严格遵循相关的法律法规，如公司法，经济法，金融法，证券法，担保法等。
（2）以门店的整体发展战略目标为准则。财务制度的制定都是建立在集团公司的战略目标框架下，并根据门店管理原则和相应的目标体系而制定的。
（3）以门店实际组织结构特点为出发点。不同集团公司内部由于门店组织结构形式不同，其对应的管理模式存在差异化，因此其对应的财务管理制度也不同。总公司应建立起适合其组织特点的财务控制制度。
（4）以门店整体利益目标为奋斗目标。财务制度的制定应充分考虑到各门店自主经营权利，应充分调动门店生产经营积极性，从而体现集团内部各层次财务目标的一致性，实现集团整体利益的最大化。
3.建立门店的财务绩效考核机制
总公司对门店建立财务绩效考核评估机制，是对门店财务活动进行事后控制和管理，从而实现财务战略目标，达到实施奖励惩罚机制的目的。由集团总公司组建财务管理委员会或投资预算委员会，负责并制定集团公司财务制度及实施效果评估标准，总公司定期对集团下属门店进行财务绩效考核。总公司财务部则负责日常的财务制度实施效果的评估。建立积极有效的财务绩效考核机制，需要做到以下几个步骤：
（1）首先制定绩效计划。通过总公司与门店的充分沟通，确定门店的绩效计划，如门店的目标，行动计划，任务，职责，奖惩制度等。绩效计划是通过多次会谈，协商而达成一致共识，计划制定后双方以此为方向为之共同努力。
（2）实施绩效计划。绩效计划制定后，门店执行该计划并沿着既定目标而努力工作。总公司随时监督计划实施情况，及时掌握计划执行进度，在发现问题后及时纠正并提出合理指导建议与意见。当内外部经济环境与市场环境发生巨变时，总公司应根据现实情况及时调整绩效计划，促进最终绩效考核目标的实现。
（3）最后进行绩效考核。总公司根据绩效计划执行结果，详细分析影响执行效果因素，通过与门店的沟通确定门店绩效执行情况，依此制定奖惩制度。
在整个集团总公司对门店的财务控制中，财务控制绩效考核发挥着重要的作用。首先它对门店的财务控制发挥着导向作用，也是母门店进行财务激励的重要依据，同时它支撑着财务控制方法的有效性，对于增强集团母门店间的沟通也起着积极改善的作用。
集团总公司对门店的财务控制有一些非常好的成功案例可以借鉴，也有一些通行的方法和策略供参考，但是由于每家集团公司有其自身独特的文化和特征，在制定财务控制策略时，可以结合具体情况具体分析。
参考文献：
[l]张春峰.基于业务关联母子公司管理控制研究[J].华中农业大学学报，2012，（6）
[2]胡四修.跨国企业集团内部财务控制博弈研究[J].学术探索，2013，（01）
[3]黄丽萍.连锁企业门店扩张中的财务控制[J].中国农业会计2008（2）
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中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0115-02
一、集团公司多元化经营的风险分析
1.集团公司多元化经营的主要风险。（1）集团公司整体市场经营的风险。支持集团公司多元化经营的一个理由是集团公司通过实行多元化经营分散投资，以化解集团公司整体的经营风险。然而，同一集团公司内产业相互关联性决定了集团公司多元化经营的各个行业子公司仍面临着共同的风险。行业之间的风险是分散了，但各个行业累积的风险规模也扩大了。（2）集团公司原有主业被拖累的风险。集团公司在有限资源的预算约束下，多元化经营往往意味着原有经营的主业要受到拖累。这种拖累不仅是资金投向的分散，更表现为管理层关注度的分散，它所带来的后果如若不能控制住，往往风险很大。（3）集团公司持续投入的风险。集团公司的子公司在进入新的产业之后还需要集团公司持续不断的支持，子公司自身也要不断探索，进行行业学习以及知识积累，扩大在新产业中的市场份额及市场影响力。这一切对集团公司来说是一个长期、动态的持续投入的过程。
2.中国集团公司多元化经营的特殊财务风险。（1）集团公司内多元化子公司“内部人利益”因素引发的财务风险。集团内子公司管理层基于“内部人利益”，可能更注重自身“剩余分享权”，却很有可能放弃投资收益增长、对集团公司或子公司行业长远发展有着重要战略意义的投入，使集团公司整体财务目标和单个子公司的财务目标可能不一致。以上情况，轻则牺牲了集团公司整体和长远利益，重则可能造成集团公司未来产业布局危机，导致未来集团公司出现财务困境，甚至破产。（2）集团公司内信息不对称下担保因素引发的财务风险。集团公司多元化经营拥有多个子公司经营主体，母公司为扶持子公司业务增长，扩大子公司融资额度通常为子公司提供财务等担保，子公司之间也会互保，并且不排除子公司有可能“私自”对集团外部担保。这种由于过度及“私自”违规担保会引发集团公司信用膨胀，使集团公司整体实际偿债能力隐含风险。
二、多元化经营集团公司对子公司财务风险的控制
1.集团公司多元化经营财务风险的识别。首先，采集与子公司经营管理相关的历史数据及未来趋势；其次，运用风险坐标图、“Z值”模型、功效系数、专家调查等方法进行财务风险的全面剖析，分析风险点，以识别现有及潜在的各种财务风险因素；然后，运用环境分析、故障树、风险列表、鱼骨图、工作结构分解等确定子公司主要风险源；最后，通过有关专家评审和综合分析会等，确定可能面临的风险以及形成这些风险的机理，描述风险影响，为风险应对及防范奠定基础。
2.集团公司多元化经营财务风险的评估。集团母公司在识别出子公司多元化经营财务风险类别后，需要对子公司的财务风险进行甄别，过滤出对子公司多元化经营具有重要影响的风险类别，针对性进行风险控制应对。集团公司对子公司财务风险的分析中，对识别出的子公司财务风险母公司风险管理组织要从两个方面进行评估：子公司各个风险发生的可能性和风险发生对子公司及集团母公司所产生的经济后果，即是根据子公司风险发生概率的大小以及产生经济后果进行的分析，为此，可借用“风险评估双重检查法”进行。
3.集团公司子公司多元化经营财务风险的预警。（1）母公司对多元化子公司财务预警体系。首先构建母公司财务等信息的收集与传递制度。为确保集团母公司财务预警分析职能得到实施，多元化集团母公司应首先构建预警的组织机构，可下设于集团母公司的风险管理部。然后要构建母公司财务危机分析制度。风险分析可以迅速排查集团母公司对子公司财务影响的风险情形。（2）母公司对子公司财务危机预警体系的监控。集团母公司，可以通过以下几个维度监测：其一，多元化子公司目标市场需求的变化；其二，多元化子公司相关产业政策及技术的变迁；其三，多元化产品销售季节及价格的波动；第四，多元化子公司经营管理者的素质和自生能力。
4.集团公司多元化经营财务风险的应对与反馈。提高集团现金流的预测管理水平，合理安排筹资方式。要建立完整、科学的风险预警系统。风险预警系统指标的设计要区分“多元化初期子公司”与“多元化成熟期子公司”。对“多元化初期子公司”的风险预警系统指标，用以评估和防范子公司新行业、产业的财务风险，侧重于财务质量与成长性；对“多元化成熟期子公司”的风险预警系统指标，主要通过对企业获利能力及其稳定性、企业偿债能力及其可靠性、企业营运能力及其合理性、企业成长能力及其持续性等有代表性指标进行重点分析，防范企业整体财务风险。
三、案例分析
1.企业背景。?交通集团有限责任公司，是一家以公路客运、城市交通、城市出租为主业的大型道路运输集团。集团下辖43个二级单位（含3个一级甲等客运站、4个二级客运站），有9个控股、参股和合资合作企业，具有国家道路旅客运输一级经营资质，拥有六十年经营历史。
2.?交通集团对子公司财务风险控制体系。
（1）?交通集团对多元化子公司财务风险预警系统。?交通集团对子公司的财务风险预警系统是?交通集团母公司通过构建相应的财务预警组织体系及制度体系，运用财务预警的技术、方法等来实现?集团母公司对其多元化子公司经营过程中财务风险的控制。?交通集团财务风险预警系统主要包括：财务风险信息采集、甄别、报警、整理、防范、应对等子系统（见图1）。（2）?交通集团母公司对多元化子公司财务管理控制系统。?交通集团母公司对子公司的财务管理信息系统是以资金为核心，围绕资金的管理及财务人员的培养，建立财务会计核算、财务资金结算及财务管理中心来分项实施。?交通集团母公司构建的集团财务中心系统由三大职能部门组成。其一，会计核算系统主要进行财务会计、税务会计等会计核算；其二，财务结算系统主要是统筹?交通集团整体母公司及多元化子公司的所有融资、筹资及现金流管理，合理安排集团内资金并实施集团公司的理财，提高集团整体资金的效用；其三，财务管理系统主要是进行管理会计、财务预决算、资产管理、财务监控及财务预警，降低集团母公司及子公司的整体财务风险与经营风险。（3）?交通集团母公司对多元化投资项目的风险管控。第一，集团母公司基于对被投资项目的可行性研究分析，实施被投资项目的风险因素考量及风险识别；第二，建立集团内部责任中心，实行?交通集团全面投资预算管理；第三，?交通集团母公司基于风险转移等来规避多元化投资的风险。第四，?交通集团母公司建立投资风险准备金制度，消化子公司项目风险导致的风险损失。（4）?交通集团母公司控制多元化子公司筹资风险的方法。?交通集团母公司控制子公司筹资风险的具体方法如下：第一，?交通集团母公司的财务管理中心高度关注子公司财务资金的使用效益；第二，运用财务杠杆模型，实施子公司筹资风险与其投资收益的均衡；第三，?交通集团母公司统筹安排使子公司的债务融资和股权融资相匹配与均衡。（5）?交通集团母公司对多元化子公司现金流量的风险控制措施。?交通集团母公司严格控制子公司应收账款，基于子公司组建时期及行业特点，建立客户信用风险政策。第一，严格控制子公司存货的库存水平。存货周转率与存货绝对额指标是集团母公司财务管理系统监控的重要内容。第二，加快子公司流动资金周转的资产负债率筹划。
3.案例启示。在?集团的管理特色中，追求财务管理的透明，坚持稳健性财务原则是?集团矢志不渝坚持的又一核心管理理念，集团母公司每月都要依据财务数据进行各子公司经营点评，每季度还要多维度对子公司实施季度经营与财务分析，要求各子公司干部员工做到“说实话、做实事、报实数”，绝不掩盖任何问题。有问题就抖出来，把信息传递出来，把压力传下去，而且立足自我纠偏。这是透明财务管理的优势，也是?集团文化的特点。坚持稳健型的财务管理体系，为?集团多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用，近十几年来，?集团营业收入、资产规模等呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。
四、结束语
坚持稳健型的财务管理体系，为?交通集团多年来实现健康快速发展起到了保驾护航的作用，近十几年来，?交通集团销售收入规模、资产规模等呈现高速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率却始终控制在较安全的水平。
参考文献：
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纵观跨国公司在我国的研发活动，主要呈现以下几个方面的特点：（一）从行业分布看，跨国公司在华研发主要分布在技术密集型行业；（二）从地区分布看，跨国公司主要在我国发达地区设立研发机构，同时不断关注我国中西部地区；（三）从研发组织看，研发组织较为松散，但整合趋势不断加强，而且设立外商独资研发机构意图不断增强；（四）从研发内容看，在华研发注重应用开发型研究和技术支持型研究，基础研究也将随着知识产权保护的完善而不断增多；（五）从研发机构人员构成看，研发机构人员本土化趋势明显。
二、 跨国公司在华研发对我国经济的影响
对世界经济来说，研发国际化有助于加速技术创新过程。由于我国还是一个发展中国家，更大程度上来讲，经济全球化属于被动全球化，跨国公司在华研发在目前来讲还是一把“双刃剑”，对我国经济既有一定的积极影响，同时其消极影响也不容忽视。
（一）跨国公司在华研发对我国经济的积极影响
1.跨国公司在华研发的技术溢出效应，有利于我国技术水平的提高
跨国公司在华研发机构组成人员的本土化不仅培养了大量的研发人才，提升了我国科研机构和企业的研发能力和研发管理水平，而且其技术溢出效应可以提高我国企业的技术水平。尤其是跨国公司在华研发机构基础研究的加强，对我国产业升级和技术进步具有重大的意义。跨国公司在华的研发活动是使引进产品本地化的过程，必然对我国配套企业的技术与产品提出严格的要求，引导这些企业提高技术水平和产品质量。来自跨国公司的竞争也会诱使生产相似产品的国内企业进行原本没有的研发活动，以提高竞争优势。
2.跨国公司在华研发人员的本土化，有利于我国人才的培养
跨国公司某些类型研发活动的“模块化”（研发活动更为精细的专业化分工）有助于培养我国的研发人才。跨国公司设在我国的国际互联型研究机构为一些科学家提供良好的研究环境和优厚的报酬，有利于吸引各方人才，同时也在一定程度上减缓我国科研人才的外流，吸引我国留学人员回国工作。跨国公司在华研发活动的增多有利于我国的人力资源开发，促进了我国研发人才质量的提高和人力资源市场的完善。
3.跨国公司在华研发有利于弥补我国研发投资的不足，改善研发投资结构
由于基础性研究需要的时间长，耗用的人力、物力巨大，再加上基础性研究对企业短期经济效益的影响不大，因此我国企业的基础性研究较薄弱。跨国公司在华研发投资的迅速增长将大大增强我国企业研发投资的比重，由于跨国公司在华研发目前主要集中在应用开发型和技术支持性研究，政府研发机构可以把投资重点转向基础性研究领域，改善我国研发投资结构。
（二） 跨国公司在华研发对我国经济的消极影响
1.跨国公司在华研发影响我国技术创新的自主性和安全性
跨国公司在华研发将从两个方面影响我国的自主创新：一方面，目前跨国公司在华研发活动服务于跨国公司的全球战略，而从我国技术发展的角度考虑较少；另一方面，跨国公司在华研发机构研究环境和研究人员待遇水平都远远超出我国科研机构，挖走了我国一些顶尖科研人才，造成了我国创新组织顶尖人才的大量流失。在技术创新安全性方面，伴随着人才的流失以及我国科研机构与跨国公司交流的加深，我国企业和科研机构一些属于保密范围内的技术和研究项目流入跨国公司。由于跨国公司在华研发吸引了我国一些优质科研资源以及跨国公司技术垄断的加强，使得我国技术创新的自主性和安全性受到很大削弱，加剧了我国企业对跨国公司的技术依赖。
2.跨国公司在华研发的本土化使我国企业面临更加激烈的技术创新竞争环境
跨国公司在华设立研发机构后，全力进行技术本土化研究，不断推出适合我国市场的新技术和新产品，在国内市场上的竞争力显著增加。在一些行业，跨国公司已经将国内企业挤出高端市场。由于跨国公司在华研发吸引了优秀的科研人才，我国企业创新的后续资源不足。虽然我国企业的技术创新意愿不断增强，但由于资金有限，难以对技术创新投入大量的资金，创新能力明显不足，正面临着更加严峻的竞争环境。
三、应对策略
跨国公司在华研发对我国自主创新既是机遇，又是挑战。为此，我国政府、企业和科研机构一方面要采取一定措施利用好跨国公司在华研发的机遇；另一方面，还要采取一定策略应对其对我国经济产生的不利影响。
（一）加强对跨国公司在华研发活动的引导
从我国长远经济发展角度出发，结合我国现有的研发优势和研发资源，确定国内急需引进先进技术的行业和领域，通过合资经营、战略联盟、BOT等方式引进技术，促进我国传统工业部门的发展和新兴工业部门的培育，引导跨国公司在华研发活动层次的提高，特别是要鼓励跨国公司在我国进行基础性研究。
（二）把跨国公司的研发纳入到我国的创新体系
构建创新型国家是我国未来发展的一个重要的战略性举措。在跨国公司将我国科研资源纳入到其全球战略体系中的同时，我国也要考虑如何将跨国公司的资源整合到我们的经济体系当中。在引进消化吸收的基础上，致力于再创新和集成创新是我国借助跨国公司在华研发平台提升自己创新能力的有效途径。专门对跨国公司在华研发投资的运行规律进行研究，制定明确的发展目标；给予跨国公司在华研发机构国民待遇，允许其参与国内课题的招标；鼓励跨国公司把其核心技术的研发项目拿到中国，鼓励跨国公司在我国中西部地区的技术研发，使之为我国的技术创新服务，在互惠的基础上加快我国创新体系建设的步伐。
（三）加快跨国公司在华研发的技术转移
跨国公司在整合在华研发机构和活动的同时，也会运用多种形式运用正在崛起的中国企业的研发资源。跨国公司在华研发既是实现一些跨国公司“扎根中国”理念的一种形式，又是我国企业、科研单位提高自身研发水平的一个良好机会。企业和科研单位要积极主动与跨国公司研发机构交流，获取跨国公司的先进技术和管理经验，为更深一步的技术合作打下基础。国内企业要注意从跨国公司研发网络的角度研究技术转移，分析技术转移的类型，充分利用跨国公司在华研发的技术溢出效应。已经成为跨国公司研发网络环节的企业，应注意从网络上获取核心技术，不断发展壮大自己；还未成为跨国公司研发网络环节的企业，应针对网络技术转移类型的缺点，采用最佳方式，以最低代价获取技术资源。
（四）加快我国本土企业的自主创新能力，鼓励本土企业积极建立海外研发机构
我国本土企业要增加研发支出，将研发作为发展企业的一项重要措施，大力引进和培养科研人才，注重研发质量和效率，逐步形成我国企业自身的科研核心竞争力，拥有更多的自主品牌、自主知识产权和具有国际竞争力的先进技术。同时，也要积极鼓励国内一些有实力、具备条件的企业选择技术创新环境好的国家设立研究机构。海尔、长虹、华为等企业已经开始在国外建立技术检测机构，以把握技术发展的动态。我国企业在国外建立研发机构，不仅有利于跟踪世界前沿科技的发展，提高公司技术创新的效率，还可以打破国际间的技术封锁，获得通过其他渠道难以引进的先进技术。实行“走出去”战略，有利于进一步拓展本土企业的市场和技术空间，提升在国际竞争中的地位。
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一是思想政治资源的共享成本上升。多校区之间的空间距离，使高校有限的思想政治工作资源因为时间成本而遭遇稀释，比如思想政治工作师资的跨校区流动必然对其整体的能耗带来影响；思想政治工作的平台、硬件设施等因为跨校区均衡分布，使单位设施直接面对的受众规模得到限制；某些重大思想政治主题活动因为跨校区管理层级的增加，其行政成本进一步提升；跨校区不同院系学生之间的交流增加了时间、交通与通讯成本，对于一些常态性思想政治活动的开展带来了直接影响。
二是对高校思想政治工作特色凝练与品牌塑造带来直接的影响。高校思想政治工作传承了一所大学独特的办学思想、办学精神与办学文化，是高校办学特色的生动体现。而这种办学精神与办学文化，除了高校在创业过程中砥砺形成的共同信念、共同价值观外，也与所在区域的文化特质密切相关。比如沿海地区的一些高校就具有明显的海派文化的特质，更加富于开放精神与包容性格。而内陆地区的一些高校则大多在“厚重”上形成自我鲜明的性格色彩。在跨校区办学进程中，不同校区的校园文化、文化精神极易受到所在区域文化传统的浸染而形成差异化特色，同样也深刻反映在思想政治工作的风格、特色与理念上。这对于高校思想政治工作特色的凝练与品牌塑造带来一定的难度。
三是不同校区之间发展的差异化容易发展为学生群体的不稳定因素。高校多校区办学的形成大多由于学校合并或者事业拓展异地新建。不同校区由于建设时期不同，原有的发展基础不同，所处地区的区位发展条件不同，不同学科之间的投入差异等，不可避免地形成了差异化发展格局，有些校区条件相对优越，发展速度相对较快，而有些校区则环境相对较差、发展相对滞后，有些校区位于学校行政枢纽，更易享受学校各种政策资源，而有些新建校区则处于创业阶段，人气冷淡，氛围不浓。这些情况极易引起教师与学生的心理落差，进而演变升级为矛盾，如果处理不当会成为办学的不稳定因素，对高校思想政治工作、校园稳定乃至学校事业可持续发展带来严重影响。
二、多校区背景下做好高校思想政治工作的原则
一是“”原则。在多校区办学情况下很难要求每一个校区都拥有相同的思想政治工作特色与校园文化品牌等。坚持“”原则，就是要求各个校区都要遵循学校总的思想政治工作理念、传承学校文化的精神脉流、围绕年度思想政治工作的主题、落实各项工作安排。在这个前提下，允许并要求各个校区立足所在区域的经济文化特色、自身的学科特色等，创新性地开展各项思想政治工作，凝练并形成校区特色思想政治工作品牌、提升思想政治工作水平。“同”和“异”之间并不是逻辑背离关系，“异”的张扬是全方位、多角度地彰显与服务于“同”的目的。各校区特色校园文化品牌的建设、特色思想政治工作的开展都最终服务学校整体校园文化品牌的营建与思想政治工作特色的凝练。
二是“起平同等”原则。各个校区基于建设时间与发展基础、所在地区经济文化发展水平不同而形成的发展层次、发展质量、办学效益上的差异是一种客观现实，也能够能到广大师生员工的认同与理解。但是在新的历史时期办学资源的赋予，思想政治工作资源的调配中，必须始终坚持“起平同等”的原则。以同等标准对各个校区合理、公平地配置资源，不以校区在学校行政序列里的位置，校部机关是否在该校区等场外因素影响资源分配。对于一些发展基础较差、亟需扶持的学科及校区，学校可以专项资金的形式予以支持，对于一些处于城市远郊的校区可以给予适当的工作补贴及思想政治工作特殊津贴等，这也符合整体的公平性原则。这些做法将有效地化解不同校区教职员工及学生之间的心理落差，疏导情绪，促进校园和谐。
三是“创新引领”原则。多校区思想政治工作中存在的现实空间障碍只能通过创新的思路、创新的办法、创新的手段来解决。坚持创新引领原则，一是要有创新的理念，多校区思想政治工作的首要要素的削减管理层级、简化管理程序、降低管理成本，要实行“扁平化”管理；二是要有创新的机制及制度体系。通过制度来优化人力资源、信息资源、硬件资源的配置，避免没有必要的损耗，比如在各个校区学生工作服务平台的建设等，避免学生为办某个事情在各个校区间的奔波等。三是要有创新的技术及手段。网络思想政治工作平台的建立、网上学生管理体系的运用、OA办公自动化体系的升级及完善等都将为跨校区思想政治工作的协同提供良好的物质基础与保障。
三、多校区背景下做好高校思想政治工作的应对策略
一是加强多校区思想政治工作创新的理论研究，为实践提供良好的基础。多校区思想政治工作已经不是一个时新话题，在实践层面也多有探索。但当前高校多校区思想政治工作面临着一些新的背景、新的内容、新的挑战，比如微博等网络平台的进一步普及，学生之间的资讯交互通道更加畅通，不同校区学生之间的医疗待遇、生活条件、就业待遇、就业空间等问题极易通过网络渲染，引发。在新的历史时期，有必要结合高校管理体制改革，尤其是结合新一轮绩效工资改革，结合大学生文化心理、性格特征、审美形态的新特点，综合考量各种关联变量因素，加强对多校区思想政治工作创新的理论研究，可以采用责成学校某一研究机构开展专项研究或实行重大课题招标的方式，集中校内外的精英研究力量，广泛听取民意，开展对策研究，对实践提供强有力的支持。
篇13
美国的未来学家托夫勒曾经写过：“一个没有策略的企业，就像是在恶劣的气候中飞行的飞机，最后很大可能会迷失方向。即使飞机不坠地，也不无耗尽微料之班。”这段话原先可能只是针对市场经济比较发达的西方发达国家的企业说的，但是对于正在建立社会主义市场经济体制过程中的中国和正在建设现代企业制度的中国企业也是一样有用的。在现在这个世界上，企业策略正往管理领域的方向移动，成为最基本的管理手段并应用于不同类型的企业中。企业经营策略管理的理论是20世纪70年代从美国兴起的，虽然只有20几年，但是它在企业管理领域中做出了巨大的贡献，现以被越来越多的企业成功地运用。现代企业首先必须是经营管理居于核心地位的企业，因为只有这样才能在市场经济的激烈竞争中脱颖而出，决胜于千里之外。
1.企业经营策略策划的概念
企业经营策略策划是指企业制定公司的经营目标和为实现这个目标而制定方针政策的过程，也即是运用科学策划程序与直觉创新设想相结合的方式，设计经营策略方案的过程。对于经营策略内涵的理解，哈佛大学的商学院教授安东尼提出：“策略是决策组织的目的，更换目的，和为了达到目标所需要的资源以及为了获取、运用和处置这些资源的政策过程。”这些定义都为策略策划提供了观念性的模式。
2.企业经营策略策划定义的扩展
对于企业经营战略的扩展，根据它的对象的不一样能将其分为很多种类，在总体上可将其划分为程序性经营策略和直觉性经营策略两大类。而程序性经营策略由理念性经营策略与应变性经营策略两个类型组成。现在将这三种类型的经营策略策划分别分别介绍如下：
2.1 理念性经营策略。它一般是应用于集团公司或者特大型企业的总经营策略的策划。这主要是使用统一的策划方案为大型企业制定方向，并且为各个子公司制定出统一的方针、政策和方案，以便统一运行。通过这种方法便可以防止各个子公司只考虑自身利益而不顾总体利益从而造成子公司的经营方针和经营目标与总公司相违背或造成子公司单纯依赖自觉性经营策略策划策定其策略。
2.2 应变性经营策略。它一般是应用于企业集团子公司和母公司下属部门的子经营策略的策划。这是为了执行总公司的战略方针，并且处理子公司本身的问题以及发现机会而做出的独立的判断。用这种方法，既能保证总公司的经营策略的顺利实施，还能处理子公司本身的问题和并获取发展机会。
2.3 直觉性经营策略。它是在总的战略的方针的重要指示下，采用直接的思维、新颖的技法以及策划艺术，形成策略的一种随机的策划。这种类型的经营策略策划对策略对象的特点比较挑剔，它要求策略对象具有单一，面小以及简单的特点，同事还要求企业策划师和企业决策者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的观察和认识问题的能力，以及较高的创新能力和想象能力。
3.企业经营策略策划方案的系统设计
3.1 经营策略策划的调研。市场环境调查研究是经营策略策划的前提，是非常重要的基础性工作。它不仅能够使企业策划师受到企业自身的评价，还为获得竞争对手、顾客喜好的变化信息提供了机会。因此，要通过企业经营环境和市场供需变化的调查，收集一切有关企业外部环境的资料进行分析研究。经营策略的目标，是为了发现机会，衡量正确的限度，寻找各种手段和方式来采取行的，以此产生最有用的情况。
3.2 确立经营策略目标。经营策略策划中的经营策略目标，是经营策略方向和任务的具体化。制定经营目标，不仅和经营方案有关，而且关系到以后完整的经营策划和决策的价值、方向和行动。
3.3 谋划，构思，设计经营方案策略。一个优秀的经营一定会有丰富的知识，一个优秀的企业规划师不应该成天只知道拍脑门、走大运。开发一个经营策略不仅要满足经营策略目标的具体要求，还要能够抓住机会和解决各种问题。企业的策划师们要能够使用各种创新的技术和那种直接的思维方法提出满足各种实际的经营方案。通过大胆的开发设想得出的各种经营方案，还必须在可行和有效这双重原则下，运用定性和定量相结合方法进行深度剖析，以此来剔除掉那些对抓住机会和解决问题作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下优秀的初步筛选的方案。当然还要对选中的方案进行更加深入的分析，以便为下一步方案的评论和进一步选择打下坚实的基础。
3.4 经营策略方案的评价和优选。这个步骤是在前几个步骤的基础上，对经营策略方案的过程进行评价和选择。这个阶段是企业的管理决策委员会进行的集体评价与企业决策者的决断相结合的过程。企业的管理层更加偏向于评论，而做最后决策的人则更加偏向于进一步的优化选择。
3.5 拟定经营策略计划。在进行完前面的一系列步骤后再来制定计划。在制定计划的过程中，要做到从一般到具体，为了在经营策略实施时能够及时地发现执行标准与执行经营策略之间的偏差，以此来进行反馈控制和追踪策划。
结语：总之，随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培育核心竞争力，才是使企业立于不败之地的根本战略。我国企业在现在这种经济形势下，只有深入地了解了企业自身的特点，不断地提高自身素质，增强自身实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。
参考文献：
[1]刘晓伟.我国中小型外贸企业的经营策略分析[J].现代商场化，2008，1，1（1）：141.
[2]沈维涛.财务管理学[M].厦门：厦门大学出版社，2001.
