民生银行前景范文

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民生银行是中国上市银行中由民资主导的公司，人们寄希望于这家企业能够体现民营企业的顽强、信用与高效，很可惜，他们说得比做得多，在诚信与效率方面均没有显示超出同辈的水准。

2009年11月，迫于资本充足率等指标压力，民生银行进行H股IPO融资，彼时民生银行董事长董文标对外郑重承诺，在未来三年之内不再进行股权融资。2010年全国两会期间，面对国内银行的再融资潮直率地对外界表示，“再融资的事现在想都不要想，想都丢人，我们怎么张得开口？”只要有人接盘，融资再融资就说不上是丢脸还是光荣。董文标先生说的丢人是指银行的盈利模式丢人，基本上走的是盈利靠信贷扩张、存贷差，增长靠规模扩张、风险靠资本市场与政府救助的路子。

不到一年时间，董文标先生对他人所有的批评都应验到自己身上，他撕毁了自己对市场做出的口头承诺，并且以低价定向增发激起了小股东的冲天怒火，证明中国的银行没有办法离开圈钱、做大规模、增加总资产、再圈钱的套路。

中国银行业受到严格的行政制约，一方面享受体制内的利差，一方面被剥夺了信贷定价权与创新的尝试。

民生银行在严格的行政制约下生存，不论主要股东是不是民营企业主、资金性质如何，这家银行所受到的监管与其他公司国企同样的行政色彩浓厚的监管。对于自食其言的再融资，董文标将责任归咎于监管层的不近情理，“是监管部门逼的”，如果不融资民生银行将无法满足监管层资本充足率的要求，这也就意味着他们无法开展业务。

早在2001年12月，董文标就在民生银行广州分行成立5周年庆典上表示，银行专门做做存、贷款很愚蠢，作为中国内地惟一一家由民营企业控股的商业银行，其经营必须闯出自己的路子。这就是建立前台和后台、后台服务前台、而前台全力以赴服务企业，也就是通过客户经理服务制，为企业提供授信、投资理财等服务。

直到现在，银行业的特色仍然不鲜明，各家银行处于同质化竞争当中，从2000年到2009年，民生银行总资产的复合增长率达到50%以上，上市金融机构路径规模壮大并不值得炫耀，不过是信贷疯狂扩张的另一种说法。

民生银行风险极大，“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位很难实现，在现行税费体制下，对中小企业过多的贷款必然意味着成本的增加与风险的大幅提升，名为商贷通的短期贷款被认为存在巨大风险。民生银行不可能因为对中小企业的贷款获得税收优惠，换句话说，这家银行前景莫测。

一方面受到政策的严厉挤压，另一方面民生银行却展示出民营企业让的狡黠与不诚信，受到市场的严厉质疑。主要包括，与主要股东企业之间的关联贷款挥之不去，而其中一些大股东的明显存在操纵资本市场获利的嫌疑。

篇2

记者了解到，在中国银行业改革领域一直走在前列的民生银行，始终积极探索和实践经营模式转型和产品服务创新。目前，为应对新形势、新挑战，民生银行也在持续发力移动金融，并取得了突出成效。

自2012年开始，民生银行就果断试水移动金融，秉承以客户为中心的理念，提供丰富的移动金融服务，带来手机银行业务的高速增长，到今年7月客户数已突破1600万，在股份制银行中遥遥领先。特别是在小微移动金融领域，民生银行积极探索“互联网+”新模式，保持了在银行业中强劲的竞争力，由此获得《投资者报》第二届最佳银行评选之“最佳手机银行”奖项。

手机银行业务高速发展

早在三年前，民生银行就敏锐地捕捉到移动金融市场机遇，开始重视移动端建设，大力布局移动金融。

2012年7月，民生银行正式推出手机银行不久，该行决策层即明确大力发展手机银行战略并进行系统规划，要求全行上下协同、开拓创新、快速抢占移动金融制高点，为民生银行发展手机银行业务提供保障。

记者也注意到，民生银行在开展互联网金融战略时，也把手机银行业务放在重要位置。民生银行董事长洪崎曾表示，为大力布局互联网金融，民生银行在持续发力直销银行、微信银行的同时，始终以“打造客户首选的移动金融和移动生活服务平台”为目标，不断创新手机银行产品和服务。据了解，今年就相继推出指纹支付、IC卡转账、外汇买卖、工资等特色功能以及医疗挂号、易到用车、流量充值等便民惠民服务，积极快速响应客户需求，提升用户体验，拓展支付应用场景，以创新产品来驱动战略的顺利执行。

一步先，步步先。民生银行2012年手机客户数100万户，第二年大增至550万户，第三年突破1300万户，截至2015年7月11日的最新客户总规模已跨越1600万户。同时，其客户交易活跃度领先同业平均水平，继2013年跃居手机银行交易量首批突破万亿行列之后，2014年全年交易量再上新台阶，达到3万多亿;今年只用半年多时间，也即7月13日，其手机银行渠道处理交易金额超3万亿，达到上一年全年水平。

七大原因导致市场份额迅猛增长

在参与主体日益多元、竞争程度渐趋激烈的移动金融领域，民生银行在短时期内为何能实现赶超。民生银行相关负责人在接受《投资者报》记者采访时给出了以下七个因素。

一是战略上高度重视。民生手机银行推出不久，决策层就明确大力发展手机银行战略并进行系统规划，这为该行发展手机银行业务提供了强有力的保障。

二是投入上加大力度。移动互联网时代，客户需求变换频繁，同业竞争愈加激烈，要想领跑行业，赢得更多客户，需要持续加大投入，积极探索创新。

三是构建完善的产品体系。在产品体系建设上，民生银行采取客户细分原则，围绕其重点战略业务和不同客户群体特点，打造相应的专属手机银行版本，继个人版手机银行面市后，又陆续推出小微版、企业版、信用卡版、直销银行版手机银行 ，2013年还推出了微信银行、短信银行，形成了银行业最为齐全的移动金融产品体系。

四是独创丰富的特色功能。民生手机银行不仅具有账户查询等传统金融服务，还打造了个人手机银行网点排号和预约取款、跨行账户管理、手机号转账、二维码收付款、网购扫码付款、自助注册客户小额支付、信用卡跨行自动还款、信用卡在线办卡等业务。

五是推出众多便民服务。随着人们对手机的依赖程度越来越高，手机银行除了提供银行服务外，还应为客户的衣食住行等方面提供方便、快捷的服务。以医疗服务为例，民生手机银行客户只需滑动指尖，就能在线预约挂号、咨询医生，确保到医院后能及时取号就诊。据记者了解，民生银行新推出的手机银行医疗服务涵盖全国一千多家重点医院，成为目前业内手机银行医疗服务覆盖面最广的银行。

六是持续优化客户体验。为抢滩移动金融市场，银行投入大量的资金开发手机银行和拓展客户，如果客户体验不好，客户即使开通了也不会使用，因此客户体验已成为移动金融竞争的重要战场。

七是探索新型营销宣传模式。在进行产品和服务创新的同时，民生银行积极探索特色营销模式，全面立体开展手机银行宣传推广。

持续发力小微移动金融

在银行业探索创新上，民生银行一直居于领头羊地位。值得注意的是，近期民生银行手机银行在小微移动金融方面的探索与创新堪称行业范例，也助力其在业内保持一贯的强势竞争力。

记者了解到，民生银行负责网络金融和小微金融的相关部门协同一致，根据小微客户的结算特点打造小微版手机银行，推出众多专属服务，如工资、公私账户集中管理、贷款在线申请和签约、自助偿还贷款、大额汇款、回单验证等。

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董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。

超常规发展的带头者

1991 年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2 亿元增长到40 多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司――海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995 年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行――中国民生银行，任筹备组副组长。

1996 年1 月12 日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000 年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000 年4 月成为民生银行第三任行长。

董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。民生银行把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业和这些行业的大企业、特别是大型国有企业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。

在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000 年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。

同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。

就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000 年2 月在上海证券交易所成功上市募集了40 亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006 年，民生银行总资产从2000 年的600 多亿元增长到7000 多亿元，创造了中国银行业的奇迹。

战略转型的先行者

虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006 年7 月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007 年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。

董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，2007 年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。

事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008 年，董文标意识到中国近5000 万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功的破解了“成本高、风险大”的难题。从2009 年2 月全面进军小微金融服务到2013 年9 月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000 亿元，累计发放小微企业贷款1.2 万亿元，小微企业客户数将近170 万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。

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对于转型的目标，银行业界认识也很一致，那就是通过转型建设成为国际一流银行，这既可以选择一个目标银行作为参照系，也可以用一系列财务指标来衡量，其中，资本回报率（ROE）/风险调整后的资本回报率（RORAC）是关键指标。在民生银行，我们把建设“特色银行”和“效益银行”确定为转型目标。

对于转型的方式，也就是如何设定清晰的转型路径并稳步推进以实现转型目标，不同的银行有着不同的思路和不同的做法，也取得了不同的成效。

民生银行是中国银行业转型的较早实践者。2005年，民生银行认识到：利率市场化时代全面到来将给传统的经营模式带来颠覆性挑战，必须未雨绸缪，及早推进转型。从2006年开始，民生银行主动推进转型，先后进行了公司业务集中经营和事业部制改革等重大改革、作出了全面进军小微企业金融服务蓝海的决策，并提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。

进入2010年，民生银行转型的成效开始充分显现。2010年和2011年，民生银行的净利润增长率、净息差水平和手续费及佣金净收入占比等重要财务指标均居同业前列。

笔者认为，银行转型并不是在某个业务条线或者具体操作层面进行调整那么简单，而是一项庞大的系统工程，需要通过全方位的战略调整来实施和实现。过去几年来，民生银行精心设计、周密规划、大胆推进，从管理模式、风险偏好、客户定位、经营策略等方面进行了全方位的战略调整，确保转型路径清晰，向着“特色银行”和“效益银行”的转型目标稳步迈进。

以管理模式为突破口

民生银行把管理模式变革作为转型的突破口，在中国银行业率先启动了公司业务集中经营和事业部制改革。

长期以来，中国商业银行的产品和服务高度同质化，各家银行都通过传统经营方式进行客户争夺和市场竞争，银行服务的专业化程度不高，不能满足客户专业化、个性化的产品和服务需求。这种状况的形成，源于中国银行业传统的管理模式。中国的银行一直按照总―分―支行的块状体制来管理，分行和支行“麻雀虽小，五脏俱全”，什么业务都做，什么业务都不精。民生银行的转型就是从打破这种传统的管理模式开始的，以此来实现运营专业化、改变服务同质化。

2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，在半年的时间里，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

在此基础上，2007年9月，民生银行全面启动公司业务事业部制改革，把地产、能源、交通和冶金等高风险的公司业务由支行―分行―总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过专业化运营来提升风险管理能力、专业化服务能力和综合金融服务能力。

2009年2月，民生银行开始全面进军小微企业金融服务领域，全国300多家支行都成为主要服务小微企业的窗口。2010年之后，随着小微企业金融服务的深入推进，管理模式的调整也开始提上日程。

针对广大的小微企业群体所呈现出的不同行业特点和在某些地域逐步形成产业集群的地域特征，去年3月，笔者提出，民生银行要加快小微专业支行的建设，为行业和地域集中度较高的小微企业群体提供具有行业特征的专业化服务。今年，民生银行每家分行将拿出3家－5家支行进行小微专业支行建设试点，在全国建设大约100家小微专业支行，这将是支行管理模式的又一次重大调整。

管理模式的变革带来了专业化服务能力的显著提升，风险识别和风险定价的水平相应得以提升，在此基础上，民生银行逐步调险偏好，率先进入“中度风险”的客户领域。

提升风险偏好

民生银行调险偏好，把主要贷款对象从传统的“贷款安全港”客户群体向“中度风险”客户群体转变，变防范风险为管理风险。

世纪之交，巨额不良贷款成为中国银行业的首要问题。“中国的银行在技术上已经破产”成为很多国外主流媒体报道的大标题。1999年末，成立不到四年的民生银行的不良贷款率也达到了7.92％，虽然远远低于国有银行，但是也让民生银行处于生死存亡的边缘。当时民生银行感到，首先要保证贷款的安全，然后才谈得上发展。

2002年，民生银行在中国银行业率先建立独立授信评审体系，通过授信评审的独立化、专业化运作来防范不良贷款的产生。其中最重要的一条经验就是实行风险隔绝，通过独立授信评审把中度风险和高风险的企业和项目排除在贷款对象之外，仅向风险很小甚至基本没有风险的“贷款安全港”企业，主要是国有大型企业发放贷款。

不到两年的时间，民生银行的不良贷款率快速下降到1.5％以下，资产质量率先达到国际先进银行的水平。

但是，随着风险防范战略在银行业的推广，各家银行对 “贷款安全港”企业的争夺日益激烈，导致银行基本丧失了贷款定价权，虽然贷款风险较低，但是贷款收益也很低，并且这些“贷款安全港”企业对银行体系的依赖程度最低，一旦多层次金融市场体系发展了，利率市场化了，这样的“贷款安全港”企业将首先离开银行体系，对银行经营模式形成较大冲击。

面对这种趋势，与管理模式的变革同步，民生银行逐步调险偏好，贷款对象从传统的“贷款安全港”企业逐步转向“中度风险”企业。笔者提出，要变防范风险为管理风险，通过有效的管理风险，能够从“中度风险”企业群体中挑选出低风险的企业作为服务客户。

2008年初，民生银行正式成立地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，对于这些传统上被认为风险较高行业的公司业务实行事业部经营，依靠专业化运作来管理风险。2008年到现在，虽然上述行业都经历了过山车式的大起大落，资产价格剧烈波动，但是依靠事业部的专业化运作，民生银行的这些行业贷款的不良率始终很低。截至2011年末，四大行业贷款不良率分别是：1.72％、0.54％、0.26％和0.20％，通过有效的管理风险，传统上的较高风险业务实现了低风险的发展。

同时，民生银行从2008年起逐步进入中小企业和小微企业金融服务领域。通过商业模式的创新，民生银行实现了对这些客户群体的风险识别和风险管理。到2011年末，民生银行中小企业贷款余额1052亿元，不良贷款率为0.69％；小微企业贷款2325亿元，不良贷款率只有0.14％。

经过几年的风险偏好调整，民生银行逐步建立起管理风险的文化，并率先进入了其他银行不愿进入的“中度风险”领域，通过有效的风险管理，在保持较低不良率的同时，极大地提高了贷款定价能力。2011年，民生银行的平均贷款利率为7.16％，净息差达到3.14％，均高居上市银行前列。

迁移客户定位

与风险偏好的调整相适应，民生银行也调整了目标客户定位，从大型国有企业向民营企业、小微企业和零售高端客户转变。

2000年之后，民生银行把目标客户定位于关系国计民生的支柱性行业及其关键企业，主要是大型国有企业。几年下来，民生银行的主要客户群体已经是大型国有企业。在同业竞争中，民生银行维护客户的成本越来越高，收益越来越低。

到2009年底，民生银行把将近7200亿元的公司贷款投向了6500多户企业，其中，4300亿元左右的贷款投向了不到2300家大型国有企业和地方政府融资平台等机构。无论是从信用风险集中度还是从核心客户的流失风险来看，这种客户结构都存在很大的隐患。

2009年初，在公司业务事业部制改革初见成效之后，经过广泛调研和深入思考，当年下半年，民生银行董事会确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。

2010年和2011年，民生银行进行了大力度的客户结构调整，一方面把新增的贷款资源主要投向目标客户，另一方面逐步调整原有的客户结构，退出一些不符合民生银行客户定位的原有客户。

随后，民生银行的客户结构发生了明显变化。2009年末，民生银行民营企业贷款余额2888亿元，占对公贷款的比重43％；民营企业贷款客户4249户，贷款客户数量占比65％。到2011年末，民营企业贷款余额达到4842亿元，占对公贷款的比重达到60％；民营企业贷款客户数11353户，贷款客户数量占比达到84％。2009年末，民生银行小微企业贷款余额448亿元，贷款户数3.2万户；到2011年末，小微企业贷款余额达到2325亿元，贷款户数将近15万户，占全部贷款的比重从大约5％上升到大约19％。民生银行在两年新增贷款3222亿元的基础上，民营企业贷款和小微企业贷款合计新增3830亿元。

与大型国有企业相比，民生银行对于民营企业客户和小微企业客户有着更高的贷款定价能力，这种客户结构调整正是民生银行贷款定价能力不断提高的关键因素。

但是，民生银行向小微企业提供金融服务时，并非利用其短期资金需求而一味提高贷款利率。比如：如果小微企业是民生银行的长期客户，有着很好的信用记录，贷款利率可在原有基础上适度下浮；如果小微企业客户把结算账户开设在民生银行，每年的结算量达到一定规模，贷款利率也可以在原来的基础上适度下浮。

民生银行的服务策略是，通过“为客户创造价值”来实现“与客户共同成长”。

2009年底，民生银行提出民营企业战略的“5515”工程，计划用5年左右的时间，通过民生银行的金融服务，支持5家民营企业进入全球500强，50家民营企业进入亚洲500强，100家民营企业进入中国500强。根据这个经营战略，民生银行相继与400多户大型民营企业和高成长性民营企业签署了战略合作协议，为战略民营企业客户提供“金融管家服务”，并通过“上市直通车”等投资银行服务帮助高成长性民营企业走向资本市场。

开发特色行业

调整了风险偏好、确定了目标客户之后，主要为哪些行业的客户提供服务、如何为客户提品和服务？在经营策略上，民生银行从主要开发支柱性行业向重点开发特色行业转变；从“什么业务都做”的全能型服务向“有所为有所不为”的专业化服务转变。

以往，民生银行把关系国计民生的支柱性行业作为主要的服务行业，各分行都选择当地的支柱产业和行业中的大企业作为服务对象。渐渐我们发现，当地的支柱行业不一定就是我们的目标行业。进行行业选择时，还要充分考虑行业的主体企业特征、金融需求特征、金融竞争程度等等，往往是金融机构大量进入支柱行业进行激烈竞争，很多前景广阔的行业却几乎没有金融机构关注。

同时，随着小微企业金融服务的不断提升，我们发现，很多以小微企业为主体的行业，规模并不算小，但是金融资源供给严重不足。以水产行业为例，仅是养殖和加工两个环节，年产值就超过1万亿元，而银行对该行业的渗透率还不到40％；服装产业链的年产值在1.3万亿元以上，大量服装生产企业、销售商户却得不到金融支持。针对这种情形，民生银行决定进军特色行业金融服务。

2011年四季度，民生银行分别在昆明、青岛和厦门联合当地政府及有关部门举办了翡翠、渔业、茶业三个特色行业的金融论坛，并制定了有针对性的信贷政策，未来几年将分别拿出几百亿元的信贷资金支持这些行业的发展。

2012年，民生银行把服装、物流、水产、茶叶、石材等行业作为重点发力的特色行业，并根据这些行业主体企业是小微企业的特点，把特色行业金融服务与小微专业支行的建设结合起来，通过专业金融服务促进这些行业的产业整合，提升整个行业和产业集群的整体竞争力。这样，特色行业金融服务的发展就建立在行业健康发展的基础上，既保证了业务的健康发展也促进了产业的整合优化，具有持久的生命力。

伴随着事业部制改革的深入推进和小微专业支行的全面建设，对于目标客户，民生银行从“什么业务都做”的全能型服务向“有所为有所不为”的专业化服务转变。

对于绝大部分客户来说，金融需求或者对银行产品和服务的需求很多，但是很多金融产品和服务并不是银行所擅长提供的；即使银行自己提供了这些产品和服务，客户满意度也不高。民生银行管理模式的变革，核心就是要解决客户服务的专业化问题，也就是通过专业化运营，为客户提供自身最擅长的、最能够满足客户生产/流通过程某个环节的金融需求的产品和服务，而不是所有服务都由自己大包大揽。

各公司业务事业部是民生银行专业化金融产品和服务的主要提供者。小微专业支行的建设，也是要为具有行业特征和地域特征的小微企业群体提供专业化的产品和服务。

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社区银行前景广阔，而围绕社区银行展开的激烈竞争已趋于白热化。事实亦证明，农村中小金融机构做小做微的市场定位，很容易转化为进入社区开展金融服务的资源优势

“千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面。”在突然被叫停之后，近日，监管部门终于发放了首批社区支行牌照，这其间，经过了半年的煎熬和等待。 据悉，此次社区银行牌照的发放中，民生银行是最大的赢家，有700多家社区金融店获得了社区支行牌照，但仍离民生银行董事长董文标雄心勃勃的一万家社区银行的宏伟目标相去甚远。浦发银行紧随其后，也获得300多张牌照。兴业银行、平安银行等多家银行均有多家社区支行获得牌照。业内人士称，牌照的发放意味着小区金融驶入了规范发展的快车道。 社区银行前世今生 何谓社区银行？社科院金融研究所银行研究室主任曾刚介绍：“社区银行”概念发源于美国，本意指的是规模较小、经营地域狭窄、业务模式相对传统（以存贷款为主）且依赖“关系融资”技术的银行。与美国的情况不同的是，目前国内所指的社区银行并不是针对机构的整体属性，而只是关注对社区客户所提供的服务本身。 西部某银监局农金处人士亦表示：我国的社区银行分类区别于国际上通行的概念，严格意义上说是从服务方式、服务范围上进行界定的。由于我国地域广阔，经济差距大，社区金融呈现了丰富多彩的形式。 情况的确如此，社区银行概念的金融门店在一年多的时间内便百花齐放，尽管定义争论不休，但阻挡不了各种服务方式的“社区金融服务站”“金融便利店”“驻人式自助银行”“便民服务站”“社区金融超市”和“理财超市”等“一拥而上”呈现在市民面前，有银行员工提供服务的，有外聘人员看守的，有卖理财产品的，有提供保险产品的，一时间“乱花渐欲迷人眼”。 事实上，在民生银行“爆发式”的“圈地运动”之前，农村金融机构已经在广大的农村地区进行了数年的社区金融服务的探索。2012年，《中国银监会办公厅关于农村中小金融机构实施金融服务进村入社区工程的指导意见》（银监会〔2012〕190号）出台，各省联社先后开展了“金融便民服务到村”的相关组织工作，从东部到中部到西部，各省农村信用社努力消除金融空白点，使得农村地区的金融服务深入到了乡镇直至偏远的居民点，很多农信社还因地制宜地探索出了村级“便民金融服务点”“挎包银行”“流动银行”“村周银行”等等接地气、顺民意的社区金融服务方式。天津、山西尧都、浙江绍兴、宁波等地方的地级、县级农村金融机构的便民服务点几乎覆盖了当地所有的乡村，真正做到了“打通最后一公里”。 尽管农村金融机构在农村和部分城区的社区金融服务上默默耕耘数年，但是，最终是民生银行在社区的“跑马圈地”将社区银行的概念包装成了“眼球”新闻。 正是民生银行对社区银行的规模化推进，使得社区金融服务在概念、理念和关注度上达到了空前的高度，引爆了商业银行在社区金融服务中的对决，角逐日渐白热化，各类金融机构现身其中，兴业银行、浦发银行、光大银行等股份制银行异常活跃。截至今年3月末，民生银行投入运营的社区支行及自助服务网点突破3000家。 “兵来将挡，水来土掩”，上海农商银行、北京农商银行、广州农商银行和宁波银行等地方中小金融机构发挥自己本土银行的优势，坚守一隅，当仁不让，在自己的“势力范围”内步步为营，不但使区域内的农村金融服务站点几乎达到了每村一个，让村民脚不出村就能办理常规的存贷款业务，同时，也把触角深到了自己的“软肋”――城市社区。上海农商银行计划在今后三年，全面实施250家社区银行网点的改造，将营业网点由业务操作中心转变为营销和服务中心，进一步提高网点产出；广州农商银行已在番禺、华南新城、花都等地开设了多家微型社区理财中心。 而中国农业银行、中国建设银行等国有银行也倚仗着自己的“财大气粗”，迎头赶上，放低身价，“屈尊”社区，用各自的路径积极探索社区银行发展模式。 前述银监局人士认为：“社区金融服务应该允许更多形式上的探索，农村地区的便民金融服务点和城区的社区银行都是银行业金融机构在服务方式上的创新，是社区金融服务的不同形式。”

群雄割据归于理性 曾刚表示：“不管概念上如何去判定，对社区银行关注度的上升，反映了中国银行业在过去一段时期中的一个重要趋势，即普遍加大了对零售银行业务的拓展力度。” 背后的原因很简单。一方面，随着利率市场化和金融脱媒的加速推进，市场竞争日渐加剧，银行议价能力和获利空间受到较大削减，亟需拓展新的客户和收入来源。另一方面，随着中国经济持续增长，对金融服务的需求出现了爆发式的增长，零售银行业务的市场潜力也开始迅速显现。更多的银行试图介入小银行的传统领地，拓展所谓的“社区银行”服务，则成为很自然的战略选择。 正当各类银行机构在社区金融服务的领域中“冲锋陷阵”、攻城掠地之时，去年年底，银监会下发了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行的通知》（以下简称277号文）。通知要求，在支持中小银行转型社区普惠金融的同时，本着“鼓励和规范并举”的原则，规范商业银行社区支行、小微支行建设，厘清相关规则；并要求此前部分银行设立的“自助银行+人”的咨询型网点应规范界定为社区支行、小微支行，按照程序提出设立申请，履行准入程序。 简而言之，这是监管部门首次对社区银行的设立明确了态度，对相关事宜进行了规范，具体指出社区银行分为“有人”和“无人”两种模式，“无人”模式必须自助，有人值守的社区营业网点将需要申请牌照。 浙江某农村商业银行人士告诉记者，由于该行地处经济发达地区，城区业务竞争激烈，特别是在大银行回归县域、股份制银行和城商行“深耕”城区的多重压力下，该行希望通过设立社区银行等便民金融服务点，增加城区客户的黏性，开拓新的客户资源。但是，在他们紧锣密鼓地租门脸、搞装修、买设备之后才发现，一个符合277号文的有人值守社区银行的牌照，经过了3个多月也未得到批复。对此他表示了理解：“合规的社区银行操作起来还是有难度的，监管部门审慎处理可以理解，因为对于监管部门来说社区银行也是新概念、新业务。” 不可否认的是，277号文之后，社区金融网点进入了实施者和监管者理性思考的“静默”期，市场从“”转向了观望状态，发展趋于平缓。 曾刚认为，理性的思考是必须的。从对美国社区银行的观察来看，社区银行由于业务模式单一，拓展非利息收入的能力有限，分项比较来看，除传统的储蓄账户服务收费外，在信托收入、金融市场收入、服务收入以及证券化收入等方面，社区银行业务的贡献力明显较弱。因此，尽管社区金融服务是符合银行业发展趋势的重要方向，但也绝非一个能在短期内轻易获得巨大回报的领域，是需要巨大投入且冒一定风险的战略选择。 直至近期才大规模发放社区银行牌照，应该说是监管者对于社区银行服务模式的深思熟虑和审慎监管。某券商银行业分析师认为：“可以说是众多的股份制银行用自己的认识和行动倒逼了国内社区银行的规范和监管的跟进。” 赚钱还是赚吆喝？ 目前，各类名目、五花八门的“社区银行”物理网点遍地开花，各种装潢、不同服务的社区银行出现在乡村、城市。社区银行在“农村包围城市”的战术下，从农村的“便民金融服务点”到城区的“社区银行”，社区金融服务的方式呈现出“百花争鸣”的趋势。 由于城区良好的经济优势和客户素质，相对于农村而言，城区是目前社区金融服务角逐的“黄金地带”，各银行对在城区设立社区银行的热度远高于农村。某券商银行业分析师认为：“城市居民在经济实力和教育素质上均优于农村，城市中的社区银行能更好地凝聚客户，对于商业银行占领核心区域、瞄准核心人群、吸收存款、培养客户黏性是一本万利的商机。早点设立社区银行，就早日划出了势力范围。”于是，民生银行豪气冲天地提出了“三年内建立一万家社区银行”的豪言壮语，光大银行曾计划2013年内推出200家社区银行网点。 但是，社区银行的扎堆也容易带来恶性竞争。目前，社区银行瞄准的大多数是城市的高端人群和高端商圈，这意味着对社区银行的租金、装潢和人才的高要求，背后都是成本的增加，总投入并不低。而且，各社区银行的服务模式、产品种类等等并没有太大差异，如何找到各自的核心竞争力和合适的盈利模式并持久发展，仍是需要观察的。 上述券商分析师表示：随着金融脱媒的推进，物理网点能在多大程度上吸引高端客户、推广产品，现在很难断定，毕竟，成本较高的物理网点是商业银行的盈利点还是包袱，近年来一直有争议，因此，社区银行前途难卜。 以小搏大农信抢先 尽管国有银行和股份制银行、城商行等都把热情投向了社区金融，但是，支持小微、扶助地方毕竟是农村金融机构的特色和强项，曾刚表示：“从目前来看，对于农村中小银行而言，因受外部条件的制约，‘社区银行’的确是其现实的战略方向，事实上也是唯一可行的选择。” 他说：“我国数量众多的地方小银行，包括大部分城市商业银行、农村商业银行、农村信用社以及村镇银行在内，大都以社区金融服务为主，服务对象主要是本地客户，业务模式相对传统，更依赖重视客户‘软信息’的‘关系融资模式’等等。”因此，农村中小金融机构发展社区金融服务有天然的优势。 事实证明，农村中小金融机构做小做微的方向很容易成为进入社区开展金融服务的资源优势。上海农商银行是较早发起设立社区银行的金融机构。2010年5月18日，上海农商银行在徐汇天平街道正式启动“金融便利店”建设，到2012年末便在全市开满100家。 上海农商银行侯福宁行长透露：该行的金融便利店通过延时、错时服务和“人工+自助”服务，形成“您下班、我营业”的差异化经营模式；通过“走出去、请进来”，主动对接社区，共建社区金融服务中心，受到了社区居民的欢迎。截至2013年末，全行101家金融便利店储蓄存款余额合计193亿元，受理发放零售贷款合计57.6亿元，销售理财产品167.5亿元。 对于监管方面，曾刚提醒：“对监管部门而言，应把握风险管控与鼓励创新之间的平衡。一方面应有序推进，对社区银行网点扩张实施适当的准入控制，既防止局部市场的过度竞争，也有助于控制现行模式中的一些潜在风险。另一方面则应考虑社区银行网点的特殊性，适度提高监管的弹性。建立与普通网点有差异的准入标准和审批流程，为银行的创新与战略调整提供更灵活的空间。” 国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松也建议：“我们在监督体系的建设可以部分借鉴美国的成功经验，再结合我国特定国情建立适合我国农村社区银行的监督管理体系。此外，政策偏向是农村社区银行存在发展的最重要的外在推动力，需要加大政府财政补贴、奖励和税收优惠力度。”