监理工程师职业分析范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇监理工程师职业分析范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

一、知识及知识

（一）知识

在农业社会，土地与劳动力的结合成为推动经济发展的动力；工业时代，以石油为代表的物质资源在经济发展中占据主导地位。进入信息与知识经济时代，正如管理大师彼得·德鲁

知识是用于生产的信息（世界银行，《1998年世界发展报告——知识促进发展》）。从知识归属角度考察，知识可以分为个人知识与组织知识。从知识的属性角度考察，知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识指可以编码，可以记录的知识，其传播空间理论上可以不受限制。而隐性知识则指难以编码，一般只能通过面对面交流进行传播，在传播空间上有所局限。个人知识一般以隐性知识为主，而组织知识基本都是显性的。根据Delph

（二）知识管理

对于知识管理的界定，目前尚未形成统一的定义，不同的学者和组织从不同的

美国生产力与质量中心（APQC）将知识管理定义为：以增强竞争

知识管理大师达文波特（Davenport）认为知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共

积极实施知识管理的IT巨头微软公司指出知识管理的关键是“组织、流程和技术合成一体

尽管对知识管理的定义没有形成统一的标准，但通过分析以上学者

第一，知识管理是对显性知识和隐性知识的管理，对显性知识的管理重点在对知识本身的管理，而对隐性知识管理的实质是

第二惠普公司，知识管理不同于信息管理，因为信息管理重在对信息——显性知识的管理，而知识管

第三，正如日本知识管理大师野中郁次郎所说:“只有人类才能在知识创新过程中扮演核心角色。”

第四，知识管理是一个复杂的动态系统工程，包括知识获取、知识共享、知识转移、

二、知识管理发展与存

（一）知识管理

斯威比（Karl E. Sveiby）博士在1986年到1990年一系列著作（《知识型企业》，1986；《知识型企业的管理》，1987；《知识管理》，1990）被认为是知识管理的开创者。从各国知识管理的实践看，知识管理发展大致经历了三个阶段，第一阶段（1985年到1990年），此阶段主要是对知识资本的认识。第二阶段（1991年到1997年），此阶段由于以互联网为代表的信息技术高速发展，带动知识管理进入快速发展时期。微软和IBM等著名IT大公司纷纷开始实施

（二）企业知识管理存

如上所述，自1998年以来，知识管理进入了一个新阶段。理论界和工业界对知识管理作为一种创新企业管理模式及其重要性已经形成共识，众多企业开始实施知识管理项目，建立自己的知识管理系统（KMS）及子系统（如客户知识管理系统，CKMS）。但由于知识管理不仅仅涉及技术，还与企业管理流程、组织文化、组织结构有关，是

实施知识管理普遍存在急功近利的思想。知识管理是一个复杂的动态过程，与企业高层战略、企业信息化水平、企业文化、业务流程、人力资源等方面关系密切，在具体实施过程中还会涉及到企业内部不同群体的利益问题。因

商业目标不明确。正如美国生产力与质量中心（APQC）主任欧戴尔（O’Dell）指出那样，知识管理无法在企业有效推行的首要原因是：“推行者不能将知识管理与真正的商业目标连接”。实践中，大多企业认为推行知识管理就是管理“知识”或者管理“人”，认为只要实施

在企业组织文化层面，知识共享机制不畅通。知识管理自1998年伴随着知识经济进入我国，到现在不过10年多时间，应该说国内大部分企业还没有建立起适应知识管理的企业文化。“教会徒弟，饿死师傅”、“留一手”等传统观念在我国企业，特别是中小企业中普遍存在，这为个人知识转化为组织知识，隐性知识转化为显性知识制造了的困难。同时，知识共享的激励和

知识管理系统建设过程中容易形成信息孤岛论文开题报告范文。很多企业在知识管理系统建设的不同阶段，选择了众多不同功能的信息管理系统，如企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、人力资源管理HRM等。这些系统间缺乏任何联系，无法

三、实施知识管理的关

随着知识管理的理论和实践的不断深入，我国已经出现了一些较为成功的知识管理应用模式。如联想的知识库专用系统——专家库，对于隐性知识显性化取得了良好的效果惠普公司，有效地降低了重复劳动，避免了组织失忆。青岛啤酒共识通过在企业内部网上建立跨部门的知识频道，改善了部门间的知识转播模式，有力

（一） 知识管理的关

关键成功要素（criticalsuccess factors， CSFs）是确保管理者或组织获得成功的核心要素，知识管理的CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点要素或行动[1]。知识管理的关键成功要素是什么？国内外学者从不同视角进行了深入的研究与提炼。

表1 成功实施知识管理的

层次

要素

策略与规划层

知识管理必须配合企业经营战略

组织与制度层

建立了知识管理组织并确定了负责人

有专门知识团队研究和设计知识管理方法

具有制度保障知识贡献和共享

知识共享为核心的企业文化正在形成

技术平台层

建立了分类存储知识的企业知识库

建立了沟通与交流的知识协作中心

建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平台

br> 识管理遇到了一定的挫折，但这不能全部否定惠普进行知识管理的经验。同时，这也再次印证了企业文化在现代企业知识管理过程中的重要意义。

理；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总数据库；基于工艺流程技术和管理方法的全球网上共享知识中心等。同时，积极对员工积极IT技能培训，为全公司开展知识管理铺平了道路。

公司内部的共识是：要成为管理者，只有通过讲课等形式与大家分享经验，扩大自身影响力。惠普还把这种分享与和员工的个人业绩评估紧密结合。员工乐于分享，将获得额外的加分。另外，惠普在管理制度上给予名誉上的鼓励惠普公司，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志，同时在物质上加以奖励。

的负责人——CKO（首席知识官），从组织和制度上积极进行知识管理的实践。

和管理方法参差不齐的问题等。同时，从这些问题和具体业务需求进行驱动去寻找知识管理要管理的内容，如：从产品销售中相关知识的传播，找到的关键问题是培训师获取知识和传播知识的效率。这样的知识管理与企业经营战略保持一致，同时与业务工作紧密结合，为成功实施知识管理打下了战略基础。

倡导下就尝试开展知识管理，下面结合表1对惠普的知识管理进行分析。

识管理分析

er>建立了沟通专家、领导、员工的知识网络

同时，在进行了大量文献和实际案例分析基础上，“高层管理者的领导与支持”、“组织文化”、“信息技术设施”、“培训学习”、“知识结构”、“绩效评价”，被公认为是知识管理的关键成功要素[3]。

3层次9要素

其中，知识管理大师达文波特（Davenport）， 在归纳了众多知识管理实践案例后，提出了现代企业知识管理的关键成功要素——“三层次九要素”[2]，见表1。

键成功要素

促进了知识共享与转移。依托清华大学建立的中国国家知识基础设施（China National Knowledge Infrastructure，CNKI），为知识共享与知识增值提供了坚实的平台。下面以惠普公司实施知识管理项目为例，具体分析实施知识管理系统的关键成功要素。

键成功要素

相互提取和利用，大量孤立的数据、众多独立的系统为知识获取、知识共享、知识创新带来阻碍，从而形成了信息孤岛。同时，在这些系统中，信息存在严重的同质化现象，信息并没有真正转化为知识。

补偿机制不完善，对知识输出方的物质和精神补偿不到位，企业一些富有经验的老员工和管理人员倾向于“守住江山”——“垄断知识、巩固岗位、守住优势”，而不愿让自己的知识被共享，这样导致知识共享机制不完善。对于大型跨国企业而言，在兼并收购以及进行本土化策略过程中，还必须克服企业文化“水土不服”与文化冲突现象导致的知识流失。

知识管理，企业内各部门将“自然”地进行知识分享，进而提高企业竞争力论文开题报告范文。实际上，成功的知识管理是知识与人力资源的有机结合，知识管理不单单是“技术问题或者人力资源的问题”，知识管理必须在管“知识”和管“人”两方面都要同时取得成功。

此，在由企业信息管理系统向知识管理系统迁移过程中，企业知识管理系统的生命周期比一般的信息系统（如ERP）系统要长。因此，期望通过知识管理项目的实施，能快速为企业带来效益的思想，是不切实际的。

个极其复杂的系统工程。从实践上看惠普公司，据英国电信PLC组织研究负责人Daniel Morehead调查，知识管理项目成功的比例不到50%——“不能说这些企业的知识管理项目完全失败，但这些项目没有最终达到规划时的最初目标。”总的来看，目前企业实施知识管理有以下主要的问题和困难。

在的主要问题

知识管理项目，一大批知识管理的软件问世。美国此阶段知识管理的重点是基于信息技术的显性知识收集、储存、共享。欧洲和日本则把研究焦点放在知识的创造（包括隐性知识的传播和共享）及知识资本的测度上。第三阶段（1998年至今），知识管理进入全面纵深发展阶段，实践中人们开始反思知识工程项目实施成功和失败的原因，理论上对知识管理的实证研究进入一个新阶段。

发展

在的主要问题

知识存储和知识创新等，成功实施知识系统工程对知识和人的管理不可偏废。

因此，人是知识管理的主观能动性要素，知识管理的核心是对组织内以人为本的管理。

理则建立在信息管理基础之上，是对知识的综合系统管理，重在实现知识的共享。

对人的管理。同时，知识管理的另一个重点是对知识迁移模式的管理，即对显性知识与隐性知识互相转化的管理。

和组织对知识管理的分析，可以归纳出知识管理的内涵。

”，“技术是实现知识管理系统（KMS）的手段，包括技术应用于技术创新”

享、使用组织内部和外部的知识信息”，“最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践”。

力为目标的识别、获取和利用知识的战略和过程。

视角出发，给出了不同的知识管理的定义，以下是一些代表性观点。

的内涵

i Group的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识。日本知识管理专家野中郁次郎（IkujiroNonaka）提出的显性知识与隐性知识相互转换的SECI模型（Socialization：群化；Externalization：外化；Combination：融合；Internalization：内化）对于知识共享与知识转移有重要的指导意义。

克博士在1965年所言——“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素”，知识与知识管理已经成为区域经济增长与企业核心竞争力的助推器。

管理概述

参考文献

[1]AlazmiM， ZairiM. Knowledge managementcritical success factors. Total Quality Management， 2003， 14 (2) : 199 - 204.

[2]Davenport T H，Prusak L. Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press，1998: 153.

[3]盛小平.知识管理关键成功因素解析[J]. 图书情报工作，2009(6):87-91.

[4]王众托.关于知识管理若干问题的探讨[J]. 管理学报，2004(7):18-24.

[5]赵洋，胡峰.知识管理:理论、内涵与实践意义[J]. 广东商学院学报，2002(3):42-45.

篇2

首先，施工企业要加强对成本管理和控制的宣传力度，使员工真正认识到成本管理和控制对企业发展的重要意义，不要仅仅重视成本管理和控制的结果，最重要的是要重视成本管理和控制的整个过程。其次，重视成本预算编制。企业一定要在了解自身发展状态的前提下，编制出与企业实际的施工进度相适应的预算，防止成本预算编制流于形式。再次，在施工材料的领用和费用支出方面要实行规范化的管理，并做好记录。最后，切实认识到成本管理和控制不仅仅是财务部门的工作，各个部门之间一定要加强沟通交流，避免出现单打独斗的情况，使成本管理和控制切实落实到位。

二、提高成本管理和控制人员的专业素质

成本管理和控制是一个复杂的系统过程，涉及范围较广，专业性也较强，相应的对管理人员的专业素质要求较高，但是，目前很多施工企业的成本管理和控制团队是根据某一次工程临时组建的，并且大多没有系统学习过成本管理和控制的专业知识，使成本管理忽然控制的水平低下。首先，施工企业在组建成本管理和控制团队时一定要选择具备成本管理和控制专业知识的管理人才。其次，加强对管理人员的培训，定期组织管理人员学习成本管理和控制的有关内容，提高管理人员的管理技能，同时还有严格对这些管理人员进行考核，形成优胜劣汰的用人机制。最后，实行成本管理和控制的责任制，规定每个人的职责权限，端正管理人员成本管理和控制的态度，迫使其积极主动的提高自己的专业素质。

三、做好投标阶段的成本管理和控制

做好招投标阶段的成本管理和控制主要是指采取科学的计算方法，合理的进行工程报价。施工企业在投标的过程中，一定要坚持合理低价原则，切不可为了赢得竞标就盲目的压低报价。否则不仅会违反公平竞争的市场原则，还为以后的工程建设埋下安全隐患。比较常用的报价方法有增加建议方案、多方案报价法、突然降价法等，除此之外，施工企业还要积极学习外国先进的报价方法，尽可能的获得最大经济效益。

四、注重合同管理，完善合同管理制度

合同管理是加强成本管理和控制的主要手段。首先，施工企业要重视合同管理，并成立专门的小组负责合同的审核与签订。其次，建立完善的合同管理制度，对合同管理的一切有关内容做出明确而详细的规定，保障合同管理有法可依。最后，建立健全合同管理的监督机制，对合同管理实施有效的监督，对有可能损害本企业利益的地方及时做出反应，以减少损失，争取使企业获得利益最大化。

五、量化施工现场成本管理和控制的指标

在成本管理和控制中，一定要做好成本管理指标的量化工作，切不可泛泛的以成本降低率来考核成本管理的效果。首先，在工程项目施工之前，企业一定对项目成本进行详细的预测和计划。注意将成本管理的目标层层细化，并与经济利益相结合，最终达到经济效益最大化的目标。其次，施工企业要制定自己企业的“企业定额”，使其成为施工企业衡量自身成本管理的指标之一。

六、树立全员参与成本管理和控制的意识

施工企业一定要树立起全员参与成本管理和控制的意识，切实认识到成本管理不完全是某一个部门的工作，它需要整个企业的全体参与，特别是要强化技术部门的成本管理意识。首先，技术部门在参与工程管理的过程中，一定要对施工方案、材料选择、工程进度等方面进行详细的规定，力求达到保障工程质量，降低工程成本的目的。其次，技术部门要加强与成本预算人员的沟通，使其了解施工现场的情况，做到不丢项、不落项，进而为工程索赔争取最大利益做好保障。

七、建立健全的奖惩机制

建立健全的奖惩机制，可以提高员工工作的积极性和主动性，保障成本管理和控制的质量。因此，建立完善的奖惩机制对施工企业加强成本管理至关重要。首先，对不同工作岗位上的工作人员的责任做出详细的规定，并签订责任书，提高工作人员的责任意识。其次，要对员工的工作绩效进行严格的考核，并将考核的结果与工作人员的工资、奖金等福利挂钩，以此来提高员工工作的积极性和主动性，进而提高成本管理的质量。

篇3

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-262-02

新经济与高新技术迅猛发展，建筑施工企业生产工艺与信息技术水平不断提高、管理组织形式多样化，这些引发了建筑施工企业成本管理实务的调整需求，对成本管理提出了新挑战。近年来，“突破传统成本管理模式，培养成本竞争优势”成为成本管理发展的显著趋势。

一、新经济时代的企业成本管理特点

近年来，以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息生产、储存、使用和消费之上的知识经济快速发展，这种经济就是新经济，它是以电子技术和信息技术为推动力的无形经济，是以知识创新为本源的经济。新经济的出现使成本管理的理论基础与技术支持以及企业的经营环境等方面发生了重大变化，这种变化要求必须突破传统成本管理模式，以新的成本管理理念、管理方法适应环境的变化，并在实践中不断创新，培养成本竞争优势，增强企业的核心竞争力。

新经济时代社会经济和企业组织等方面不断变革，建筑施工企业也发生了令人瞩目的变化――生产工艺与信息技术水平日益提高、管理组织形式多样化，与之相应的现代成本管理研究与应用也迅速发展，呈现以下特点：

1.强调成本管理与经营环境协调，注重协同效应。现代成本管理理论围绕经营环境与经营模式变化对成本管理的影响效果，注重成本管理的组织、范畴、方式与经营环境的适应性。在成本管理的实践中，一是尝试创新和变革，应用战略成本管理与作业成本管理，突破传统成本的单纯管理，实现成本管理与组织结构之间的共生互动性；二是改变成本管理理念，使成本管理模式的变革与环境变化的适应性，满足现代企业成本管理的需求；三是成本管理范畴在内容、特征以及范围上随着环境和组织结构的变化而发生根本的变化。现代成本管理涵盖了整体企业，甚至组织外部，不再仅仅是管理人员的行为，而是已经变成每一个企业员工的自觉行为；四是成本管理模式与企业管理发展方向的转变相适应。现代企业组织结构正从“金字塔”式转向“扁平”式，管理方式正从“集权管理”转向“分权管理”，现代企业成本管理系统相应地也从原先的纵向信息传递与利用，转向横向信息传递与利用。

2.成本管理中广泛应用现代成本管理信息系统，实现信息资源共享。随着信息技术日新月异，现代成本管理信息系统对企业经营管理决策的影响越来越大。目前成本管理不仅仅为企业内部经营管理提供服务，而且也涉及到企业外部经营效果。成本管理的范围正逐步向跨企业间的成本管理扩展，正全面介入产品策划、设计、生产、销售和售后服务的全过程。

现代成本管理理论研究围绕“如何切实发挥成本管理信息在制定战略决策与战术决策方面的作用”，“如何为企业的战略定位提供富有经济内涵的信息”等方面的课题而展开。因此，现代企业需要有与成本管理相关的辅助信息支持系统。现代成本管理理念与信息支持系统的结合，发挥了系统的高度集成水平，满足了现代企业成本管理的需要。值得一提的是，传统的分工模式和责任成本管理模式产生的孤岛现象尤为突出，现代成本管理信息系统为解决“管理孤岛”问题提供了有效的解决方案。所谓的“孤岛问题”是由于企业内部各部门在管理目标、管理手段和处理方法上的差异性造成壁垒，往往在成本管理中形成许多孤岛，如“信息孤岛”“功能孤岛”和“组织孤岛”。由于众多孤岛的负面影响，阻隔了基础成本信息的共享，同时还产生了许多不一致的、冗余的成本信息，这些信息有时甚至会诱导错误决策。通过现代成本信息系统，实现了信息资源共享、部门协作，企业成本管理的孤岛问题也就逐渐克服了。

3.成本管理注重与管理科学发展的结合。成本管理涉及到企业的方方面面，情况复杂多变，需要综合运用多学科的知识和方法去分析。科学管理、行为科学、价值工程作为管理科学早期的研究成果，对成本管理的发展起到了重要的推动作用，促进了标准成本管理、质量成本管理等领域的发展。近年来，管理学科领域理论与方法的研究促进了成本管理的发展。其中，系统管理就是运用系统思考的观点，将企业作为一个独立系统去研究，即从系统的整体结构出发，研究和评价系统各个部分或子系统之间的相互作用及其相互关系，实现对企业成本的有效管理。精益管理、企业流程再造以及供应链的管理模式在企业管理中的运用也极为广泛。战略成本管理理论、作业成本管理理论正是与上述管理科学相结合而产生的，并且发展迅速。因此，管理科学促进了成本管理理论与方法的发展与进步。成本管理与管理科学的结合，是成本管理向纵深发展的必然要求。

二、新经济时代基于价值网分析的建筑施工企业成本管理

新经济时代建筑施工企业内外经营环境及自身的组织结构发生了重大变化，尤其是客户需求和技术创新等变化，加上成本发生中心地域分散，企业层次和项目层次的成本管理二元化特点，建筑施工企业需要在全面系统地分析其价值网体系的基础上，综合运用价值成本链、作业成本法、协同理论及企业管理科学理论相结合的方法，进行成本结构的分析与调整，抓住产生可见与不可见成本的战略环节，突破传统成本管理模式，实现成本的全员全方位全过程的有效管理。

1.建筑施工企业价值网分析及目的。建筑施工企业的经营生产活动与企业外部各利益相关企业广泛地发生价值联系，表现在建设项目的勘察设计、施工、竣工验收、销售及交付使用等需要由各利益相关企业紧密合作，共同完成，项目成本客观上由企业本身和各利益相关企业共同保证和实现。这些价值创造活动以客户需求为核心，由价值点、价值流与价值链组成快速反应的网状价值创造体系。其中，价值点是为保证完成工程项目建设，在施工过程中解决某些关键问题而产生的，这些关键问题包括建设工程项目手续办理，施工物料准备，大型设备租赁，施工进度控制，工程造价审计，竣工验收，管理组织设置等。价值点是形成价值流动过程中的关键点，是价值流和价值链存在的基础；价值流是指基于企业一系列活动的基础上，从企业活动开始到结束的一组连续的共同对客户具有价值的活动。价值流与客户密不可分，目标是实现客户关注；建筑施工企业的经营生产活动，如勘察设计、施工准备、材料采购、项目施工、竣工验收及营销物业等各项作业，都要耗费人、财、物等资源，产生的价值随作业转移到下一项作业上，逐步结转到最终产品，提供给客户。所有作业始于业主，关系到供应商、分包商及监理方，形成了为业主提供最终产品的价值链。综上所述，建筑施工企业价值网是指由施工企业内部的价值活动和施工企业与其他利益相关企业之间的价值活动而形成的快速反应的网状价值创造体系，具体是通过物料采购与供应商、投标活动与业主、项目施工与工程专业分包商、竣工验收与业主及其他验收机构、销售物业与客户之间的价值链而发生联系的集合。

建筑企业价值网各项活动之间密切相关，每项活动都能给企业贡献有形、无形的价值，活动范围不仅包括企业内部活动，还有企业与其他利益相关企业之间的活动，明晰地反映出产品的最终价值是由企业生产及企业与利益相关者合作共同产生的，整个价值网涵盖了项目成本的形成和实现过程的实际费用，价值网内的每一项价值活动都具有不同的成本驱动因素，其所创造价值的贡献和降低后续活动成本的贡献都不同。价值网内各项价值活动之间的联系是降低单项价值活动成本及最终成本的重要因素。分析建筑施工企业价值网的目的就是要确定网内战略环节及其成本的构成因素，研究价值链之间的联系，培养成本竞争优势。因此，通过价值网体系，可将建筑施工企业成本的范围从内部生产扩大到企业间，注重整个行业价值系统对于企业成本的影响，从而更加全面地掌握施工企业生产经营过程中产生的成本，着力从成本产生的根源入手，寻找影响成本变动的因素，发挥成本管理功能。

2.基于价值网分析的建筑施工企业成本管理思路。价值网涉及建筑施工企业内外部所有活动，价值活动是降低单项价值活动成本及最终成本的重要影响因素。这种基于价值网的成本分析方法是建筑施工企业进行成本分析的一种有效方法，为开辟成本管理的创新模式提供了新思路。

（1）充分运用建筑施工企业价值成本链，提高企业战略成本管理水平。战略成本管理是以战略管理理论为基础，从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用进行合理嫁接，从而构成了战略成本管理的基本分析框架。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。把企业战略与成本管理结合起来，通过以企业战略为基础的成本管理，促进企业竞争优势的形成，建立成本持续降低的环境。价值链方法抓住了价值与成本共生的特点，从价值的角度考虑成本，因而更能抓住成本发生的实质，为解决建筑企业全面成本管理问题提供了很好的分析工具。

（2）采用协同管理思想，充分发挥成本管理的协同效应。建筑施工企业价值成本链发挥最佳效能，离不开“协同”思想的支持。通过协同学与管理学的有机融合，可以有效地整合各种资源，协调人员、组织、环节之间的匹配关系，产生协同效应，实现优化的所有活动和过程的综合，促使价值成本链的运作速度、运作效率和成本效益达到最佳状态，最大化地增加价值成本链的价值容量，实现成本管理目标。运用协同机制协助价值成本链管理，就是为了解决价值成本链系统整体性、监控性、灵敏度及协同性差的问题，实现系统优化和控制。协同科学通过对管理及过程的协同，建立企业与勘察设计单位、物料供应商、工程专业分包商乃至业主的战略合作关系，形成价值成本链管理协同信息系统，为企业成本提供一个崭新、开放、高效、敏捷的成本管理新模式。

（3）应用信息技术，实现全员全方位全过程的成本管理。信息技术的发展为协同工作提供了丰富和强大的协同工具和一体化工具。协同机制的运行离不开通信技术、网络技术和计算机软件技术等信息技术支持。通过建立协同工作环境，改善人们进行信息交流的方式，消除或减少人们在时间和空间上的相互分隔的障碍，从而节省了工作人员的时间和精力，提高群体工作质量和效率。建筑施工企业采用价值成本链展开成本管理工作，使管理者系统地掌握企业成本管理的每个环节，尤其是对传统成本管理中常被忽略的无形成本也进行了管理，全面实现全员、全方位、全过程的成本管理。

3.价值网模式在建筑施工企业价值成本链管理中的运用。现代建筑施工企业身处新知识经济时代，行业竞争异常激烈，需要从全新的角度，采取措施为实现企业成本管理新突破提供条件，为塑造企业竞争优势提供支持，为迎接激烈的市场竞争作好准备。基于价值网模式的价值成本链管理是根据建筑施工企业价值网内的各种价值活动，确定每项价值活动产生的成本，并对这些成本的形成动因、影响因素及组成结构分别进行全面的分析，寻求价值成本。从战略角度上看，这些成本都是在不久的未来可以使企业增值的成本，即成本效益。所谓的成本效益，指企业支出某些成本是为了获得更大的收益，类似于“花钱即是为了省钱”的消费思想。通过抓住这些能使企业增值的成本，进而科学的分析、控制和管理，从另一角度解决建筑施工企业的成本问题。

通过价值网模式，利用价值链理论创新建筑施工企业成本管理，第一，应先识别企业内部价值链，如工程项目的投标策划与实施、施工准备与施工管理、竣工验收与交付使用及后续服务等，划分企业的主要价值活动，把成本、收入和资产分配到价值链活动中去，将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势。第二，对主要竞争对手的价值链进行分析，发展长期的竞争优势。通过分析竞争对手价值链，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本势态，从而通过成本标杆学习予以改进。同时，审时度势周密制定和实施最适宜于本企业的竞争战略，扬长补短，采取有力的防御策略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位；以此为基础，相应地采取进攻策略，尽可能从竞争对手中夺取他们已占有的市场阵地，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位，为持续发展企业的长期竞争优势创造条件。第三，通过行业价值链各个环节之间的联结来寻找成本降低的机会，主要包括改善与上游建材供应商，以及与下游房地产商的联结关系，使企业更快地开发与供方和买方的关系，改善彼此的作业链，实现降低成本的良好机会，帮助企业在行业价值链中寻找战略位置。如决定是否需要实施纵向整合战略，对供应商和购买商进行购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。第四，利用作业成本管理帮助建筑施工企业准确掌握自身的工程成本水平，与社会平均水平及竞争对手成本水平相比较，认识自身的差距和优势，从而有针对性地采取有效措施，降低成本。如利用作业成本管理进行建筑企业绩效计量与考核，帮助管理人员从非财务的角度进行业绩评价；通过对不增值作业的确认、分析，大大降低甚至消除不增值作业；利用作业成本管理提供的资源浪费信息，进行资源重新配置，使其更加合理。

三、结语

价值网涉及建筑施工企业内外部所有活动，价值活动是降低单项价值活动成本及最终成本的重要影响因素。这种基于价值网模式的价值成本链管理是建筑施工企业进行成本管理的一种有效工具，也为开辟成本管理的创新模式提供了新思路。新经济时代高新技术的发展，为建筑施工企业以价值网分析为基础的成本管理提供了物质基础与技术支持，为成本的协同管理创造了条件。

参考文献：

1.汤伟钢.管理经济学（第1版）[M].大连:东北财经大学出版社，2003

2.迈克尔・波特著.陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社，2005

3.陈辉华，刘少兵，王孟钧.基于价值链理论的工程总承包企业竞争优势分析[J].建筑，2004(12)

4.王辉.基于价值链的竞争对手成本分析研究[D].长沙:湖南大学，2007

篇4

在社会主义市场经济不断发展的影响下，我国建筑施工企业逐渐成为自负盈亏、自主经营的主要经济实体，而企业所追求的发展目标也就是为社会提供更加优质的服务的同时实现效益最大化。面对我国现阶段建筑行业发展过程中存在的市场竞争较为激烈、总体造价水平相对较低、低价竞标等问题，各个施工企业只有不断强化成本管理工作力度，才能够从根本上减少企业发展过程中遇到的各种风险，从而获得更大的经济以及社会效益。

一、建筑施工企业项目成本管理过程中存在的问题

（一）缺乏项目成本意识

我国现阶段建筑施工企业中从事施工技术管理工作的工作人员的思想相对陈旧、不能够积极主动地接受各种新材料、新技术以及新规范，其表现如下所示。首先项目经理部门表面呈现出职责清晰、分工明确的现象，但是，总体缺乏成本管理意识以及思想；其次，项目经理成本意识相对淡薄，很多建筑施工项目在开工之前没有编制系统的项目成本工作计划，有的项目成本工作计划在实际编制过程中不能够考虑各种成本降低的相应措施。

（二）成本管理以及控制体系有待完善

在对建筑施工项目进行成本管理过程中不能够有效落实管理工作人员的“权、责以及利”，从而导致工程项目各个岗位、各个部门没有形成明确具体的成本管理责任，难以对其优劣进行考核，无法把项目成本和管理工作人员的经济利益有效结合，没有形成较为完善的权责利有效结合的成本管理工作体系。所以，项目管理工作人员只是一味地追求项目质量、产值、进度以及安全等相关指标，对于可能会对成本费用造成直接影响的材料机械、人工等因素的节约以及控制很少关注。

（三）没有对建筑施工项目进行全过程管理

项目成本管理除了包括成本核算之外，事后控制中的成本核算对实际发生的成本加以归类、记录以及计算，从根本上反应具体的计划执行状况，也是下一阶段循环成本控制的依据所在。因为建筑工程生产过程有着一次性的特征，其成本管理工作重心要能够有效转移到事中以及预控过程中控制。我国现阶段很多建筑施工企业在进行成本管理工作时，不能够有效进行施工管理以及事前控制，大都是在项目完工或者进行到具体某一阶段时才核算期成本，这就导致成本管理工作受到影响。

二、做好成本控制管理工作

（一）转变施工项目成本核算意识

项目成本核算表示和项目成本核算相关的范围、原则、办法、程序、责任、内容以及要求等一系列管理制度。要想保证项目管理工作的顺利进行，就要能够建立项目经理责任制以及成本核算制度。而这两个制度在实际建设过程中项目成本核算制度是基础所在，也是成本管理的依据。任何缺乏成本核算的控制、考核、计划等工作都将成为空中楼阁，企业经营核算部门属于施工成本核算以及管理的职能部门，需要能够充分发挥其相关职能，不断挖掘其存在的潜力，从根本上调动人员的工作积极性，保证项目管理工作人员能够意识到施工成本管理工作的重要意义。

（二）强化施工成本核算监督工作力度

各个建筑施工项目经理要能够认真学习并贯彻和执行建筑施工企业所制定的成本核算管理以及控制制度，保持一定的纪律性，不得利用自己的职权来扰乱建筑施工企业成本核算管理工作。成本核算工作人员还要能够对施工过程中出现的和施工成本相关的变更项目做好资料整理以及收集，并办理相关的签证手续，并向公司经营部门上报相关状况，从而保证企业管理和领导阶层能够更好地控制施工成本，掌握建筑项目施工的具体状况，降低工程竣工结算过程中出现各种损失的可能性。

（三）做好建筑施工材料管理工作

建筑施工材料管理作为施工企业项目成本控制的一个主要环节，一般性的建筑施工项目材料成本占整体造价的60%左右，因此做好材料成本控制工作显得较为重要。企业材料采购可以实施的招投标方式，不同项目部门在施工预算中所用的材料需要安排企业采购部门加以采购，其余的材料则可以通过项目部门自行采购，其采购单价以及采购量需要引导专门机构进行监控。项目部所指定的委托书需要对采购裁量的价格、质量、验收办法、服务以及交货时间进行明确规定，从根本上降低建筑施工企业项目成本。

三、结束语

项目管理作为行业管理的一个主要窗口，也是建筑施工企业整体形象的主要体现，项目管理工作的主要对象就是施工企业，项目管理也是企业经营管理过程中最基本、最基层的管理。因此，做好建筑施工企业项目成本管理以及控制工作有着较为深远的影响意义，对于降低项目施工成本、减少不必要的开支、提升建筑施工项目运行成本有着显著的作用和价值。

参考文献：

[1]李小平.改进建筑施工企业项目成本管理的思考[J].行政事业资产与财务，2011，06：133+132

[2]程艳霞.建筑施工企业项目成本管理与控制[J].中外企业家，2014，26：80-81

篇5

为了提高石油企业的整体工作绩效，更好地实现构建和谐企业的目标，需要研究职工心理压力形成的原因，研究减轻心理压力的疏导机制。

1.职工心理压力的形成

心理压力是压力源和压力反应共同构成的一种认知和行为体验过程。拿破仑·希尔认为：压力“是身体对一切加诸其上的需求所作出来的无固定形式的反应”。也就是说，任何加诸于身体的负荷，不论是源于心理方面，还是物理因素，都是压力的来源，就会引起“一般适应综合征”。

1.1安全生产带来的职业压力是职工心中的无形压力。

安全是企业头等大事。企业生产调度是否科学、生产组织是否合理，作业流程是否规范不仅关系到企业产品的质量也关系到广大消费者利益甚至是生命财产的安全。任何环节出现技术问题，任何一项管理出现漏洞，任何一个现场作业人员工作疏忽、违章违纪，任何一个治安环境出现盲点，都可能酿成严重后果。因此，在职工心目中安全就是天，安全责任是职工最大的责任。职工在安全问题上心里最敏感，每时每刻心里都惦记着安全：怕事故影响企业安全记录；怕因为事故影响企业的声誉；怕出事故砸了自己的饭碗。这一系列的“怕”像无数把刀一样悬在职工的头上，无时不让职工的心里发紧，造成职工心理紧张和烦躁。

1.2企业改革、调整带来的竞争压力是职工心中的头等压力。

近年来，由于石油企业改制、主辅分离、布局调整、机构重组、人员分流以及企业生产力布局调整等政策措施的实施，使其中一部分职工被迫离职离岗，有的会面临新岗位新工种新的人际关系的挑战，有的会下岗待业，随之而来的是经济收入减少，家庭生活受到影响，因而感受到了前所未有的岗位竞争的压力，产生了从未有过的紧迫感、压力感和危机感。面对岗位竞争的压力，不同年龄段、不同工种、不同文化程度的职工采取了不同的应对态度。有些职工还利用业余时间抓紧时间自学技术、苦练基本功；有些没有竞争优势的职工则被动地等待命运的安排。无论哪种情况都会形成心理压力。

1.3异地工作两地分居带来的家庭生活压力是职工心中的沉重压力。

石油企业职工异地上班、异地作业比较普遍，特别是企业布局调整、连锁经营、境外工程技术服务等带来很多职工长年工作在异地，甚至异国。职工异地工作，只有周末或更长时间才能和亲人相聚会带来一系列问题，诸如牵挂亲人、老人子女照顾问题，夫妻分居带来的情感问题等，这些问题在职工心中久而久之累积成了心理上的压力。而目前消费品物价上涨过快、购房困难、子女就业艰难等让很多普通一线职工感到家庭经济生活压力偏大，昔日国企职工曾经有过的自豪感已不复存在。

1.4新技术新设备应用及高速度快节奏带来的压力是职工心中的现实压力。

现代石油企业生产环节紧密衔接，工作流程紧凑，稍有疏漏就可能酿成大祸。很多流水线24小时运转，各岗位人员不允许分神，不允许差错，特别是那些关键领域的技术研发人员、重要部门的生产调度指挥人员，关键岗位的作业人员的精神紧张和疲劳程度，是非亲身经历者难以想象的。新技术新设备应用对各项技术标准和规章制度的科学性、严密性、系统性、对生产组织模式、组织管理等方面的要求都达到极高的程度。因而对管理人员、技术人员的知识结构、专业技能和应急处置能力要求也前所未有。而职工现有的业务素质和能力与这些要求还有一定的距离。为适应要求，各岗位人员必须接受培训，在短时期内强化业务素质和能力的提升，这一切对相应工作岗位的职工来讲，无疑构成巨大的心理压力。当然，这和每个职工的个人心理素质、心理承受能力、个人生活态度以及对压力的适应能力等有很大关系。

2.建立健全石油企业职工心理压力的疏导机制

我国目前还处在体制改革、机制转换和现代化建设关键时期。面对迅速变化的社会现实，职工的心理压力比以往任何时候都大，应引起足够重视。近年来，职工因为心理压力问题而导致的工作失误甚至犯罪的情况日益增多。石油企业思想政治工作者应通过组织援助的方法缓解职工压力。主要从以下几方面采取对策和措施：

2.1转变思想观念，将心理健康教育工作纳入思想政治工作范畴。

加强职工心理健康教育工作是应对职工整体心理压力问题所采取的一项经常性的工作，企业应大胆开展心理健康教育，学习借鉴一些著名的现代企业职工心理健康教育的成功经验，将职工心理健康教育的有关内容纳入思想政治工作范畴。要在日常思想政治工作中，科学安排有关心理健康教育的内容，对职工普遍存在的心理问题进行有针对性地辅导或咨询，对重点职工进行重点援助，帮助那些需要帮助的职工正视心理压力，挑战心理压力并有效地缓解心理压力，及时主动地给有心理困惑、心理障碍的职工以必要的援助。把心理健康教育和心理疏导贯穿、渗透、体现于企业的思想政治工作中。通过心理知识的普及和宣传，让职工了解自身心理发生变化的规律以及心理调适方法，在遇到心理压力时能恰当地进行自我调适，通过情绪转移、自我宣泄、改变认知、寻求支持等方式将压力转化为动力。

2.2建立心理引导机构，为解除职工心理压力提供组织保证。

企业开展心理辅导或咨询工作，需要建立多层次的心理健康管理体系。首先要建立心理引导机构，通过培训考试使具有一定理论素质的思想政治工作者达到心理咨询师水平。组织有针对性的讲座和培训，开设职工心理健康教育课，开展心理辅导或咨询工作。定期对职工进行心理疏导、心理行为训练、书信咨询、热线电话咨询、网络咨询等多种形式，向职工提供经常、及时、有效的心理健康指导与服务。职工心理压力的形成，有的是可以通过自身的努力来得到缓解，有的却由于自身认知的局限，难以自身解决问题。心理引导机构的介入就能及时根据职工的心理状况加以适当的心理疏导，以减少心理焦虑的发生。企业要建立健全企业职工心态情绪汇集和反映调节机制，加强职工心态状况的监测、评估和预警，完善职工心态疏导、调适与平衡工作体系，通过政策调整和心理疏导，帮助职工在潜移默化中消除不平衡感，促进职工情绪交流渠道畅通，避免不良心态的不断累积，引导职工心态朝良性方向发展变化，达到内心世界的自我调适、自我和谐。把解决思想问题同解决生活工作实际问题结合起来，针对职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题，切实做好社会保障工作，尽可能地降低企业职工所面临的风险因素，减少职工正常生存和发展的后顾之忧，最大限度地消除引发职工群众心理失衡、失调的诱因。并通过一定的工作平台，建立科学有效的利益协调、诉求表达、矛盾处理、权益保障的心理疏导长效机制。

2.3开展多样化的企业文化活动，拓宽释放心理压力的渠道。