工程项目管理目标范文

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1建筑工程施工项目管理的运用

1.1建筑工程施工进度管理

目进度控制就是采用科学的方法确定项目进度，编制高效、经济、合理的进度计划，并且以此为根据，实时监测项目的进度情况。如果发现实际情况与计划进度有偏差时，要立即进行分析，找到发生偏差的原因，对进度计划进行修正，使其符合实际情况，实现最优化的工期。

项目进度控制是一个动态控制，也是一个循环进行的过程。在项目进度控制的计划中，由于存在各种干扰因素，会使得实际进度发生一些偏差。运用一定的方法分析产生偏差的原因，调整计划，使实际工作与计划在新的起点上重合，继续按计划进行施工活动。但是，在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，施工进度控制就是这种循环的动态控制过程。

项目进度控制要求在确保工程质量、控制成本在预算范围之内等要求的基础上，实现按计划完成工程任务。在实际的施工当中，由于计划的制定相对比较紧凑，而又有很多不确定因素的干扰，就需要项目管理部门对整个施工现场有深刻的认识和理解，能够根据不同的干扰因素，及时修改进度计划，最终保证施工的顺利进行。

1.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一个无比复杂的工作，它涉及到的范围比较广泛，主要是因为其建设过程比较复杂，内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程，就需要控制好六个阶段的成本管理，这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响，因此，要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理，每个阶段的成本管理都是不一样的，这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。

1.3建筑工程项目的质量管理

质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品，也是质量管理体系进行的质量，还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全，还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有：质量计划的制定；开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理，这样就能保证项目的结果，满足用户需求，并达到质量要求。

1.4建筑工程安全管理

建筑工程建设任务重、技术新、难度大，为解决好施工与安全之间的各种矛盾，严格贯彻"安全第一，预防为主"的方针，在进行建筑工程施工时，需要制订好安全措施，并以严字当头，一丝不苟，常抓不懈，认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面：

1.4.1加强安全生产教育，提高安全生产意识。

1.4.2安全责任到人。建立安全生产保障体系，实行安全岗位责任制，做到奖罚分明。

1.4.3针对各类工作特点，制订各类工作安全操作规程和安全措施。

2建筑工程项目目标管理实施

2.1建立完善的项目管理组织机构

建立以项目经理负责制的项目管理组织机构，根据已建立的项目目标系统，设置对应的职能岗位，其职权或开展有效工作的前提是，了解项目总目标，了解所在小组团队的目标，以及了解个人目标，并围绕目标开展工作。

2.2落实建筑工程目标的责任

根据上述的分析，建筑工程目标管理实施的重要环节是建筑工程目标的梳理。以一般建筑工程项目为例，从施工招标完成至开工备案有许多关键节点，因此要制定合理的项目前期工作计划横道图或网络图。同时依项目特性，在施工招标完成后，要求施工单位按批复报备的倒排施工网络计划落实已明确的各关键工序完成时间节点。并以此为依据，把各项目标落实到项目负责人、项目各专业岗位人员以及各相关施工单位。

2.3建筑工程目标管理的过程控制

基于目标管理的过程控制基本原理：即计划-执行-检查-处理-计划调整。建筑工程项目目标制定以后，首先要制定工程前期手续、材料采购、施工工期等各类目标的计划，从而控制和实现目标。之后是按计划执行，执行过程中受到影响，包括各子目标对资源的占用影响，目标自身突发问题产生的影响。以电力设施配套为例，因前期设计等因素的影响，如未提前进行准备，很有可能对竣工验收产生影响。对已产生影响的，项目部要会同监理公司进行监测、检查、分析、评价，及时提出处理意见，并适时调整目标，力求最大程度的消除或减少对项目目标的影响，例如质量隐患、设计变更、工期滞后、成本控制等等。因此在目标执行过程中要通过平衡资源，优化各项目作业之间的逻辑关系，确保项目完工关键时间节点或里程碑不变，如此反复，直至总目标的实现，或项目执行的结束。值得一提的是，工程项目信息化管理是项目目标管理控制的有效手段，运用好项目信息化管理将大大促进目标管理的实现。

2.4建立完善的考核和激励机制

2.4.1完善绩效考核。工程项目绩效考核评价工作是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是客观、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。

2.4.1.1设计合理的评价考核指标，根据进度目标，质量目标，安全目标，项目内部管理等配套设定相应的考核指标。

2.4.1.2建立规范的考核评价办法和程序，确保考核评价的公正、公平、合理。

2.4.2改进绩效工资体系。为激励项目管理人员通过努力，实现项目工程整体优质完成，打破现有的工资体系，大胆设计新工资模式。例如在保障项目管理人员的基本工资的基础上，灵活细分绩效奖金，包括工期奖金、质量奖金、安全奖金、成本控制奖金等。

2.4.3创新激励机制。一方面对于项目内部管理人员，在薪酬绩效考核的基础上，设置激励的奖罚措施，分别对工程建设过程中的安全、质量、工艺、文明施工、进度、环保、造价、重要节点及工程难点等进行奖励，奖励分为精神奖励和物质奖励。比如在评优评先中给予加分，在职务晋升中给予加分，或者给予适当的经济奖励。反之，在项目目标管理中执行不力的，要坚决给予处罚，必要的及时更换项目负责人。另一方面对于各专业施工单位，在施工合同中也可以约定奖励措施，例如文明施工奖励，在文明施工管理评比中获得市区考核先进的给予一定的奖励，鼓励施工单位按合同约定条款落实各项目标。

结语

工程项目管理在近十几年来发展迅速，工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受，近年来我们正努力探索，并逐步在工程建设项目中推行，我们相信运用好项目目标管理将促进工程建设项目水平的不断提高。

参考文献：

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一、前言

随着我国宏观经济的高速发展和中国城市化、新型工业化进程的加快推进，工程管理在我国经济建设中越显重要。工程项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳经济效益的过程。而进度、质量和成本共同构成工程项目管理最基本、最重要的三大目标体系，它们之间相互联系、对立统一。为了确保工程质量、提高企业利益，做好三大控制目标是核心工作。

二、工程项目进度管理

1、工程项目进度控制概念及意义

工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划。将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是按预定的时间或提前交付使用。

工程施工项目经济效益发挥的关键是保证高质量的工程在合同规定的时间内竣工。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。如果工程进度出现拖延则会带来资金利息的损失、施工管理及工程相关费用会大幅度增加、造成资金周转不畅，损失其他投资机会。

2、加强工程项目进度管理的措施

（1）做足施工准备工作

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等。要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。主要内容有：① 落实有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作，及时编制施工预算；② 明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，编制施工方案及分项工程组织设计；③ 保证综合安装的质量，精心绘制各类管道综合布置图，明确各系统管道的标高位置，统一设置各系统管道的吊点支架，合理安排各系统管道安装的施工顺序制定各系统管道按此顺序施工的“交通规则”；④ 编制施工机具计划，劳动力计划，安排施工阶段进场等；⑤ 对施工单位作好技术交底，落实施工工艺，明确施工程序；⑥ 项目部对各专业分包班组编制的施工组织设计或施工方案进行评审。

（2）编制施工进度计划，做好施工进度计划的实施

施工进度计划表按时间阶段可分日、周、月编制工程进度计划表，让项目各个部门根据日、周、月工程计划表安排本部门的工作。同时，进度计划表要明确各部门的负责人。

编制施工进度计划之后，关键还要在施工过程中实施好该进度计划。具体可从以下几个方面来保证进度计划的顺利实施：① 分工明确，责任到人。根据各细部工序的特点，将进度任务分配到相应的责任人，保证每个分部、分项都有专人负责进度控制；② 定期检查进度计划的执行情况。③ 建立及时反应的信息反馈系统。监理人员应做好计划的考核、工程进度动态信息反馈工作。施工单位项目部也可配备专业施工计划员，采用电脑软件实施施工项目进度管理；④ 采用网络计划控制工程进度。采用网络来制定计划和控制实施情况，用网络计划检查每项工程完成情况时，以不同颜色数字在网络图上记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。

（3）提高工作人员的素质

技术人员应熟悉规范、法规、技术标准，熟读施工图纸。因此必须对工作人员进行必要的培训，加强定额学习。不断提高相关人员的专业技术素质，以便有效地控制不必要的工程返工。

三、工程项目质量管理

1、工程项目质量控制的意义及内容

项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部根据工程具体情况组织质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。项目质量控制的基本内容有：（1）工作质量的控制；（2）工程所用原材料的质量控制；（3）施工机械设备的质量控制；（4）施工工序的质量控制；（5）施工产成品保护养护的质量控制。

2、加强工程项目质量管理的措施

（1）加强相关人员的控制

相关人员素质包括项目中各个层面上人员的素质：① 项目经理是项目管理的直接组织实施者，必须具有较强的管理组织能力，丰富的实践经验，善于领导团队，决策果断而正确，领导职工完成各项任务；② 项目中的技术人员必须具有较强的业务素质和团队合作能力；③ 操作人员应具有丰富的专业知识和熟练的操作技能，熟悉操作规程和质量标准。

（2）加强施工材料的控制

材料是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。材料控制措施主要有以下几个方面：① 制定材料采购计划表、明确材料的质量要求、用途、投入时间、数量等；② 采购时注意材料与样品的对比检查，保证质量，并尽可能选择有长期稳定的供应商；③ 加强材料的检查验收，为检验或经检验为不合格的原材料、半成品、构配件和工程设备禁止投入使用；④ 抓好材料保管与合理使用；⑤ 搞好材料的试验、检验工作；⑥ 合理组织材料供应，确保正常施工。

（3）加强工程环境的控制

影响工程质量的环境因素较多，包括工程技术环境、工程管理环境以及劳动环境。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变特点，如气象条件变化，温压、风暴等都直接影响工程质量，主要针对性措施有：① 工程技术环境方面，应针对工程的特点，拟定季节性保证施工质最的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害；② 工程管理环境方面，建立质量保证体系、质量管理制度等管理制度；③ 劳动环境方面，要不断改善施工现场的环境，做好劳动分工和协作。

（4）加强机械控制

任何一项工程均需投入大量机械设备，施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备，正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程并注意机械设备的保养与维修。

四、工程项目成本管理

1、工程项目成本控制的概念及意义

所谓成本控制，就是项目管理主体为保证在变化的条件下实现成本目标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对成本在施工过程中发生的各种实际值与计划值对比、检查、监督、引导和纠正的过程。项目成本控制是工程项目管理的中心内容，是决定项目市场竞争力的关键。

2、加强成本管理，减低工程成本的措施

（1）采取技术措施加强工程成本控制

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术、经济论证，以寻求经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术节约能耗，提高机械化操作等。

（2）彻底实行项目成本核算制，健全核算体系

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。

（3）采取经济措施加强工程成本控制

人工费占全部工程费用的20%左右，要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料费一般占全部工程费的65%～70%，对工程成本和经济效益产生直接影响。加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格。

（4）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作

项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细腻的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。此外，我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。

（5）加强安全质量管理，控制返工率，达到控制工程成本

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Abstract: With the socio-economic development of engineering construction programs continued to grow. At the same time, the construction market competition is becoming increasingly fierce, the new challenges and demands of the enterprise's comprehensive strength. In this context, building construction enterprises must strengthen the management of engineering projects, improve their management level, to achieve the overall goal of the project construction, and enhance the economic and social benefits to promote long-term development of the enterprise. This paper focuses on the analysis and discussion of enterprise project management, discusses building construction site management, construction safety management, and strengthening project management Several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; project management; strategic initiatives

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。工程项目的管理水平在一定程度上直接影响着工程施工的顺利进行。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，加强工程项目管理，对于项目建设总目标的实现至关重要，对于提升企业的综合实力、促进企业的长远稳定发展具有重要意义。

工程项目管理的重要性

所谓建筑工程项目管理就是指以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。从项目开始到完成的整个过程，通过有效地控制与管理，促使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标的实现。总之，为了更好地实现工程建设目标，工程建设管理人员,必须要对工程项目管理的重要性给予足够的了解与重视。

实际工程项目中，必须要积极采用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，合理优化资源配置，促进项目总目标的实现，积极推进企业经济和社会效益的双赢。

施工现场管理

据相关统计表明，现阶段，国内大多数建设工程的工程事故都是由于施工现场管理不到位所引起的。正是由于施工现场管理不严，导致施工无序，施工人员缺乏文明意识，影响着工程的施工质量，甚至会引发恶性工程质量事故。

施工现场管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。为了更好的提升施工企业的社会形象，项目部必须要采取有效地管理措施，对施工现场的管理给予足够的重视，将工程质量问题扼杀在萌芽状态，有效地保证工程施工的顺利进行。笔者建议应从以下几个方面入手，确保工程施工质量和安全：

一）加强“5S”管理

近年来，随着建筑业的发展，“5S”管理在越来越多的工程建筑过程中广泛应用开来，所谓“5S”管理就是指在生产现场对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。实施这一方法能够极大地提升工程的施工效率和工程质量，有效地减少浪费及施工安全事故的发生，此外，它也有利于进一步推行全面的质量管理措施。

总的来说，这一管理方法主要包括整理、整顿、清扫、清洁及素养这五个方面。所谓整理就是指要对施工现场进行全面的检查，确保施工现场的规范和整齐。在实际检查工作中，要严格依据物品的使用频率明确区分要和不要的物品，将没有必要的物品以及每天产生的废品及时予以清除，为施工现场腾出更大空间，进一步推进施工现场的标准化和规范化，为更好的展开其他管理和施工工作奠定坚实的基础。另外，在施工现场还要做好整顿工作，合理优化资源的配置，切实将工程施工所需要的人、事、物等明确定量和定位，提高施工效率，创建良好有序的工作环境。在实际管理过程中，如果发现施工现场物品摆放杂乱、随地乱扔等现象应及时督促相关人员进行整顿。此外，还要将不良品集中放置并制作相应的标识牌，为更好地进行管理提供便利。

另外，还要采取有效的管理措施，确保现场环境的整洁。在进行现现场管理的过程中，应及时对施工现场及机械设备等进行清扫，确保施工现场整洁干净，为施工人员创造愉快轻松的工作环境，在减少脏污影响工程质量的同时，避免施工现场混乱对施工人员心态的影响，进而影响施工安全和质量。对此，可以落实责任制度，根据施工班组、个人划分清扫责任区，并且要定期进行扫除和清理工作。

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中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、 前言

某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。

2、 工程项目管理的目标层次性

传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。

本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。

3、工程项目管理的系统思想

工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。

将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。

完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。

3.1精细管理

精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。

3.2系统思想与精细管理的辩证关系

科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。

系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。

3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理

精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：

3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。

3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。

3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。

3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。

3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。

3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。

3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。

3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；

⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。

3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：

⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；

⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。

4、结论

本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。

参考文献

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Abstract: In recent years, with the rapid development of our national economy, the construction industry has been make a spurt of progress of development, make construction enterprises more and more, the increasingly fierce competition, enterprise wants to be in competition unbeaten status, we must strengthen the management of construction projects. This paper first analyzes the problems existing in the management, and based on this puts forward some strengthening project management and some measures.

Key words: project; project management; target

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

前言：建筑业在我国国民经济中占有重要地位, 是我国国民经济的支柱产业之一。但是, 由于历史的原因, 我国的大中型国有施工企业普遍经济效益低下。因此要在企业内部建立项目管理机制。而建筑工程项目的管理是一个系统工程，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施。

一、工程项目管理概念及主要目标

1、项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

2、项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

2.1满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2.2由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望

2.3满足项目已识别的要求和期望

2.4满足项目尚未识别的要求和期望

二、当前企业项目管理存在的主要问题

1、重视项目承揽，轻视项目管理

近几年，根据国家第三步发展战略和“十五”计划纲要的设想，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设程相继开工。这为企业带来了历史上难得的发展机遇。各企业都把项目承揽作为企业的头等大事，加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽，轻视项目的管理，出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡现象。企业要高度认识这种现象给社会和企业带来的危害，真正从思想上敲起警钟。

2、只管工程如何干，不管工程如何算

项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象。许多项目中标上场后，单纯地强调方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上存在着很多薄弱环节，应引起各企业管理者的高度重视。

3、强调工程进度，忽视工程质量

随着国家工程项目的增多，企业都想把自己做大、做强，因而，在项目中只追求工程进度，而对工程建设中各个环节的方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的方法和工艺，制约着我国国民经济的发展。

4、项目制度不健全，各项管理难以落实

从近期对企业的调查中发现，项目制度上存在很多问题，有些制定的不科学，与实际工作有一定的差距；有的管理措施和办法不具体，在过程中落实起来难度很大。

三、加强工程项目管理的几个要点举措

1、以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”

项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。

2、推行项目管理责任制

一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）、四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标。

3、施工管理有序，安全质量受控

施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，各环优化的态势，施工管理就有序。受控，就是进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。

4、技术入手，经济决策

必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。

5、工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合。

建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是要法制完善、管理得力和主体健全。

如果工程项目管理的主体—建设单位和施工单位的行为不正常，工程项目管理必然走向歪路。所以我们必须以项目管理科学化为运转正常的建筑市场环境作保证，大力培育、发展和完善我国的建筑市场，把工程项目管理和建筑市场结合起来，用这两个车轮把工程建设推向知识经济新时代。

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对于一个建筑工程项目而言，按时完工和确保工程质量是关键。由于一个工程包含投资、设计、造价、施工等环节，所以对其管理的流程也是纷繁复杂的。因此，如何设立有效的管理机制，对于建筑工程项目的有序进展，有着重要的意义。

当一个企业开始建筑工程的项目运作时，工程投资成本、完工周期、工程质量是3个最重要的指标，直接关系到企业在该项目的效益、口碑以及市场竞争力。为实现上述3个指标的最优化。在工程管理中，唯有对每一个环节的高质量完成，才能够决定项目的品质。目前，大多数的实际工程运作中，每一个具体的流程均是由一个负责人来统筹管理和实施。故在企业总体的管理布局中，只需要确保每个负责人圆满完成自己的任务即可，不需要从上到下地把握所有的工程细节。因此，为进一步提高管理的效率，拟确立目标考核机制，即以是否达到预期目标作为责任人考核和能力评判的标准，以期发挥责任人的能力最大化。大量案例证明，目标考核机制，是一项较为有效的管理措施。

1 目标考核机制的实施

在建筑工程中，目标考核机制的实施，主要从质量、进度、成本等方面来实现。因此，树立合理的目标考核机制显得至关重要。

1.1 质量意识的树立

建筑工程管理中，管理者、操作者均必须意识到，工程的首要条件是质量。因此，必须牢固树立“质量第一”的意识。在该意识作用下，企业一切规章制度的制定均以确保高质量的工程为基准。定期对管理者、操作者进行质量培训。并在项目进展过程中，经常沟通，做到排查问题、处理问题、消除隐患。同时，对工程中出现质量问题的责任人和操作者，进行严厉处罚和整改，以达到保障质量的目标。通过一些列规章制度的实施和运作，让企业的全体员工均树立优良的工程意识，并应用于工程项目，形成良好的企业风气。

1.2 成本控制考核机制

建筑工程项目在开始之初，企业均会对该项目进行详细的预算，以期在符合质量标准的前提下，实现利润最大化。因此，成本控制对于该项目的效益有着关键的影响。建筑工程项目的在进展过程中，往往工期较长、且涉及部门、人工、材料等因素较多。所以，实际进展中，若存在某些环节把握不当（如材料采购厂家的选择、人员结构的变化、外购厂家的合作等），则容易出现预算超支的现象，在某些工程由于管理混乱，甚至出现严重超支的情况。因此，在成本控制方面，需要根据企业自身的设备、工程材料、人才特点等因素设计与之匹配的管理策略，提高施工人员的工作效率和设备利用率。并对各个环节的预算进行严格控制和责任人负责制，以期达到对工程成本的有效控制。

1.3 工程质量控制考核机制

在树立了质量意识之后，工程质量的目标控制，是实现高质量工程的关键。在项目进展的具体实施中，可以从以下几个步骤来进行：（1）高素质人才的培养。执行决策的主导者是人，因此工程管理中，必须注重人的因素。通过对企业人才的定期培训、考核等环节，可以提高从业者的综合素质，并将高技能应用于业务中，服务于工程项目；（2）明确责任人的质量负责范围。划定工程环节中，每个具体责任人的质量保证范围，建立明确的责任体系，有利于项目责任人清楚自身的责任，并在压力的驱动下，解决问题，改善工程品质；（3）工程质量的实时监控。无论是在设计、施工等环节中，管理者对项目的质量（如结构质量、材料质量等）进行随机调研和监控，对出现问题进行及时处理，以消除项目中的质量问题；（4）质量排名。对企业中各个分管质量部门，进行定期排名，增强员工的竞争意识；（5）质量目标考核。定期对质量分管部门进行目标考核，对于完成质量较高的部门和责任人予以奖励，同时，未达质量要求的部门和责任人予以警告等处罚。

1.4 工程周期控制考核机制

工程周期是决定项目经济效益的另外一个关键。理论上来说，工程周期越长，工程质量越好，但投入的人力、财力越多，经济效益越差。因此，对于建筑工程而言，以预先制定的工程周期为基准，按期完工，是最佳选择。因此，在该环节的实施中，主要有：（1）将项目划分为几个主要工程阶段（如设计、材料采购、施工、验收等）；（2）拟定各个阶段需要完成的时间和验收标准；（3）明确各环节的目标责任人；（4）随机监督工程完成情况，确保每个阶段如期完成；（5）对目标责任人进行考核和必要的奖惩措施，保障工程效率。

2 目标考核机制的管理效果验证

对于目标考核机制在建筑工程管理中的效果如何，本文进行了验证。以西南地区的两个小区建筑工程项目为例，这两个小区的面积规模，建筑层高、楼层幢数、工程强度等条件接近，工程周期均为700天。分别定义这两个小区为：甲小区、乙小区。在工程的管理模式上，甲小区采取的是目标考核机制，乙小区采取的是传统管理模式。项目完工后，工程质量由验收方评定，分别对两个工程的情况进行对比，如表1所示。

通过对比两个小区的工程完成情况来看，从工程质量、完工时间、工程成本这3个关键指标的对比来看，甲小区均优于乙小区。由此可见，实行了目标考核机制后，企业在建筑工程的运转效率得到了提升，在工期缩短的基础上，质量反而更高，证明目标考核管理体制确实适用于企业对于建筑工程项目的管理。

3 结论

本文分析了目标考核机制管理模式的特点，提出了从成本控制、质量控制以及工程周期控制这3个方面进行建筑工程项目管理。从对西南地区某两个小区的工程对比来看，实行目标考核机制的建筑项目取得了良好的工程效益，为该管理模式的推广，提供了依据。

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(1)通信工程项目的特点

通信工程项目具有5T的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。

(2)通信工程的目标管理

目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。

(3)实施通信工程项目目标管理的必要性

目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。

2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序

2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件

(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SMART项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)IT高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过IT工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。

2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序

(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。

2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施

为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。

3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路

由于通信工程建设项目具有5T的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。

3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性

在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。

3.2进一步完善目标管理制度

结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。

3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作

首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，PDCA（计划Plan-执行Do-检查Check-调整Adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。

3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用

从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。

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1.工程项目质量控制

工程项目质量的控制是指在力求实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的管理目标是指对工程项目实体、功能和使用坐标以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。

影响工程项目质量的因素很多，可概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，要根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料。并检查、确认、督促，做好收、发、储、运等技术管理工作；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采取的优化方案、工艺和措施；对环境，要通过指导、检查，建立良好的技术环境，管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。

工程项目质量控制的工程重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。同时，要使这些偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终牌项目管理人员的有效控制之下。

2.工程项目进度控制

工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工作建设的实际进度符合项目进度计划的要求，是项目按计划要求的时间而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，也就民用项目音乐会使用的计划时间。由此可见，工程项目进度控制是工程项目从策划与决策开始，经设计与施工起到竣工验收交付使用为止的全过程控制。

为了有效的控制工程项目进度控制，必须做好与有关单位的协调工作。组织协调是实现有效进度控制的关键，与工程项目朝关的单位较多，包括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作，不建立协调工作网络，不投入一定力量去做联络、协调工作将是十分困难的。

3.工程项目投资控制

工程项目投资控制是指在整个项目的实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目投资不超过计划投资。

工程项目投资控制不是单一目标的控制，应应当与工程项目质量控制的进度控制同时进行。项目管理人员在对工程项目投资目标进行确定或谁时，应当综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅要使投资目标满足业主的需求，还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求。这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求，反复协调工程质量、进度和投资三大目标之间的关系，力求实现研修目标的最佳匹配。

4.工程项目管理三个目标管理的关系

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二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。

三、完成目标工作时间：XXX

四、项目人员组成及各自主要工作要求

1、项目经理：XXX，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容；

2、资料员：XXX，负责按要求做完本工程项目所有工程资料；

3、施工员：XXX，配合本工程竣工相关工作；

4、技术员：XXX，完成本工程项目土建图和水电竣工图；

五、项目经理岗位职责要求

（一）熟悉、执行各项法律、规范、制度

1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。

2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。

（二）协调对外关系

1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。

2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

（三）全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作

1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。

2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。

3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。

4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。

5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。

（四）工程资料管理

1、负责每天督导、检查部门所属员工（资料员、技术员、施工员），是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。

2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。

3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。

4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料

4.1项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准；开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底；并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字；项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表；项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同（如有需劳务分包的）等。

4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字；每周施工情况及现场施工进度小结；工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志；施工现场工程量变更的工作联系签证单；设计修改变更单；

现场施工劳务人员的出勤考勤记录；经监理签证的工序质量报验单；隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。

4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告；向物业移交设备的交接签证单；竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。

（五）按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。

六、目标考核、兑现

1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。

2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。

3、工资、奖金发放基础

（1）从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。

（2）奖金分配如下：

A、项目经理：XXX奖励人民币XX万元；

B、资料员：XXX发放全部进度奖；

C、施工员：XXX配合工程竣工，奖励人民币XX元；

D、技术员：XXXX完成土建图和水电竣工图，奖励人民币XXX元；

E、技术员：XXXX完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币XXX元；

（3）没有按时完成目标工作内容处罚

A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资；

B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止

C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。

4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。

七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。

我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。

项目经理（签字）：

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中图分类号：F280

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-288-02

由于现代我国建筑市场竞争已经进入到了白热化阶段，作为建筑工程施工项目管理的主要内容之一，投标报价显得更加重要。中标与否将直接关系到建筑施工企业未来的发展，而投标报价策略的选用，则能够反映出建筑企业所具备的经营管理能力。现如今，工程项目管理中施工项目投标报价涉及的因素比较多，而且比较复杂，存在很多的影响因素，基于此，本文着重对工程项目管理中施工项目投标报价的策略展开了讨论。

一、工程项目管理中施工项目投标报价注意事项

投标报价需要依照工程项目具体情况来确定，以确定最佳施工方案为前提条件，运用多样化的报价策略，来达到预期投标报价的目标。在投标报价过程中，需要做到以下几点：

1.施工项目投标报价管理人员预先就需要积累相关的报价资料，特别是像中铁建这样的企业，所承建的施工项目规模通常都比较大，而投标报价的时间又比较短，限制比较多。在投标时间期限内无法收集好各项资料，因此工作人员在日常工作中就需要注意收集各项资料，同时加以总结。资料与经验越多，投标报价时成功率就越大。

2.要注意标价计算科学合理。目前有些投标者为了能够中标，在最终决策标价时，往往是一味地压低报价，此种做法尽管能够增加中标几率，但是也增加了风险，工程施工项目甚至会因此而面临停工。中铁建是国家企业，承建的工程都是非常重要的工程，如果采用压低报价的方式来获得施工权，将会带来一些不利影响。

3.科学合理选择定额。施工项目投资报价时，需要对定额进行科学合理分析，分析结果直接关系到报价与投标的成功率，因此工作人员必须慎重对待定额。投标单位需要根据招标文件相应的资料，来选择应用定额，另外，还需要对当地的实际情况，比如施工项目规模、所在区域的气候条件、施工人员的素质水平等。中铁建承建的施工项目不仅遍布祖国各地，还有很多国外的工程，各地经济条件、各个工程的具体情况都有很大的不同，这些差异对投标报价有着重要影响，必须慎重考虑。

4.投标期间，投标者如有不明确的方面，要及时找业主沟通，提交问题时，要采用一定的询问策略与技巧，尤其是要注意礼貌，但要注意不能让业主摸清底。如果招标文件中，某些条款含糊不清，投标者不要随便申请澄清；要注意竞争对手，不能让竞争对手察觉到我方设定的施工方法；投标报价时，投标单位不能毫无理由毫无根据直接提出很多条件，这会影响招标单位的印象；投标报价时应该对风险有一定的预估，否则难以成功；编标期间，要尽最大程度保密，了解报价的人越少越好，禁止无关人员对投标价格摸底。对于编标计算、组织设计等环节都要做到保密。

二、工程项目管理中施工项目投标报价策略

最优报价是提升中标成功率的主要要素之一。如果报价达到最优，投标单位不仅会有中标的可能，也会在施工中有比较高的利润。因此作为工程项目管理中最为重要的内容，施工项目投标报价时，必须采用相应的策略，确保报价最优化。

1.不平衡报价法。不平衡报价法主要是指工程项目总价已经初步确定的情况下，将总报价各个构成比例进行合理有序的调整。这样就可以在不提高施工项目总价的前提下，避免对中标产生任何不良影响，同时还能够在结算时拥有最佳的经济效益。应用不平衡报价策略，既要考虑到工程特点，又要考虑到施工条件。施工项目投标报价人员要对招标文件进行非常详细的研究，以此确定该工程项目是否适合这种报价策略，或者是否有子项目已经使用了这种报价方法。施工项目投标报价人员需要对工程量进行非常认真详细的核对，对于单价报得过低的项目，必须仔细核对。同时要注意不平衡报价要有一定的限度，通常是控制在10%，否则非常容易出现废标。

一般而言，不平衡报价策略主要应用于如下情况：第一，施工项目具有非常好的支付条件或者可以保证早日结账，这样的施工项目可以在一定范围内提高报价，比如政府项目、基础工程施工项目等；第二，工程量可能会一直增加的施工项目，投标报价人员可以适当地提高单价，以此在结算时获得比较多的利润，而对于工程量可能不断减少的工程项目，报价单价可以适度减少，这样能够有效规避损失；第三，工程设计图纸内容比较模糊或者存在错误，但是估计修改之后，工程量会有所增加的工程项目，单价可以适度提高，反之则适度降低单价；第四，有些工程项目属于暂定项目，对此要具体问题具体分析。由于此类工程项目，需要等到建设单位研究决定之后，才能够确定是否实施。如果已经确定实施，又要明确是由一家承包，还是由几家承包商分标。如果工程直接由一家承包，对于已经明确的项目，单价报价可以高一些，反之则报的低一些；而如果是分标，则报价不宜过高，否则会产生比较大的风险。

2.以退为进的报价法。工程施工单位在投标过程中，如果发现招标文件中有些内容并不明确，而这些不明确的内容，很有可能会发生索赔。如此，施工人员可以采取以退为进的报价策略，利用低价获得中标机会，一旦中标，就要找到机会进行索赔。如此一来，既提高了中标几率，又获得了正当利润。当然要应用以退为进的报价法，施工单位定要有非常丰富的施工经验，尤其是要有丰富的索赔经验，两者缺一不可。中铁建公司完全具备上述经验，在适当的机会下，完全可以应用此种报价策略。

3.不同报价法。施工单位要按照招标工程施工项目特点来应用不同报价的方式，比如依照工程施工项目的类型、施工条件等来应用适当的报价策略。对于以下工程施工项目，可以采用低报价的方法：施工条件比较好；工作困难度不高、工程量比较大，但是普通的施工单位就能够完成的工程；施工单位想要快速的进入到某一地区市场；投标施工单位附近有正在建设施工的工程，待到这一工程开工后，可以直接应用在建工程的器械设施以及人员；施工单位有条件能够在比较短的时间内完成此项工程；投标的施工人员比较多，竞争异常激烈等。对于以下工程施工项目，可以采用高报价的方法：施工条件非常恶劣，而且拥有一定的技术难度；对专业有着非常高的要求，属于技术密集型施工项目，而该施工单位对于建设此种类型的工程有着非常大的优势；总价比较低、规模又比较小的工程；比较特殊的工程施工项目。

4.先亏后盈法。对大型分期建设工程，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验、临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。但应注意分析获得第二期工程的可能性，如开发前景不明确，后续资金来源不明确，实施第二期工程遥遥无期，则可以不考虑先亏后赢法。

三、结语

综上所述，可知现代工程项目投标市场竞争非常激烈，这就使得施工单位必要100%地重视施工项目投标报价，并且采取相应的策略，以此确保中标的同时，还能够获得比较高的利润。施工项目投标报价负责人员，必须要进行深入分析，依据分析结果作出报价决策，而后再应用适当的方法，尤其是要考虑到风险问题，这样才能够保证在激烈的市场竞争中获得更多的标的。

参考文献：

[1] 张建国.浅谈建设工程投标报价技巧[J].陕西教育（高教版），2008（2）

[2] 胡洋，蔡益民.对工程项目投标报价策略与技巧的探讨[J].江西水利科技，2008（4）

[3] 刘向兵，李黎阳.工程项目投标报价策略分析[J].中国高新技术企业，2008（11）

[4] 郑士举，唐天雨，吴荣悦.浅谈国际工程投标报价的技巧[J].科技信息（科学教研），2008（17）

[5] 王瑷琳.建设工程施工项目的投标决策与报价技巧[J].内江科技，2008（11）

篇11

现代工程项目的主要特点是投资大、规模大、系统复杂、技术含量高，必然导致计划实施的难度加大。若不进行有效管理，可能导致项目目标无法实现。施工项目的管理过程就是决策过程。为施工项目经理提供决策的依据是合同、进度计划、成本计划、质量标准等。

1合同管理

施工过程权利和义务的确定依据是合同，它具有针对性和综合特性，管好合同，严格履行合同，是施工项目管理的重要内容。施工合同是工程建设的主要合同，它明确企业在工程承包中的权利和义务，将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关;其次，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;再次，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。

2现场管理

对合同的管理最终都要落实到管理现场，施工企业要用现代化管理方法，科学组织施工，通过现场文明施工管理，使施工有序进行，保证管理目标的实现。

2．1企业应积极推行项目经济责任制

不断完善项目内部的岗位责任。目前，大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强或是财务上控制不严，容易造成资金流失，这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。

2．2抓好机械与材料管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的70%，因此在建筑工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调研，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以因保管不当造成不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。

2．3加强过程控制，抓好工程质量

有效的质量控制是建筑产品的最基本要求，它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用，这些都将造成工程成本的增加。施工单位应精心组织、合理施工，在满足合同的条件下努力降低成本。

2．4做好现场的签证工作

在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

3竣工结算

竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格，也是工程造价管理的终点站。施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后，应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算，并及时报送建设单位。还要根据施工合同做好工程的索赔工作，索赔工作应是全部竣工结算的内容之一，施工单位应当重视索赔的理论和方法。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强管理，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时，应立足现场管理，强化过程控制，寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点，规范工程签证行为，增强索赔意识，不断探索降低工程成本的途径，积累经验，提高企业施工阶段的工程造价管理水平，使企业获得满意的经济和社会效益，那么即成功实现项目管理的目标。

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中图分类号： F253.3 文献标识码： A

引言

工程项目在实施之前，我们要为项目设定各种目标，而其中质量、成本和进度目标是项目目标成功实现的关键。其中，工程成本管理是项目实现利润的关键，而工程的进度管理是实现利润必要前提，质量是进度和成本目标实现的保障。 工程项目只有同时对质量、成本和进度进行集成管理才能有效地实现项目的整体目标。

1成本、进度、质量相互之间的关系

1.1进度和质量的关系

机电工程施工的进度和质量之间呈近似的正比关系，如果工程工期宽裕些，施工质量就相对要好些，但如果工期过长，则会造成设备装置、资金占压，人员散漫等，项目的成本就会增加。

1.2成本和质量的关系

质量要求越高，则工程施工成本就越高。当质量达到一定程度，需再进一步强化时，其成本将成几何倍数增加。但在实际当中，人们对质量并不是无限要求的，而是在一定范围之内，在这个范围之内，质量和成本呈近似正比例关系。

1.3进度和成本的关系

施工进度和施工成本之间是凹形关系，即工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升。合理的进度对项目的成本很重要，进度的滞后势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加[1]。而过快的施工进度可能会出现施工质量问题，出现原材料及企业大型设备的浪费，增加施工成本。所以必须制定合理的工期计划，在满足最优质量控制和成本控制的基础上将工期缩短。

1.4三者之间的对立统一关系

工程质量、成本和进度三者的关系是辨证的，既对立又统一。

首先它们之间有矛盾和对立的一面。工程质量要求越高，那么就得投入较多的资金和时间；如果抢时间、争速度地完成工程项目，那么投资就得相应提高，或把质量要求适当降低；如果要减少成本，那么项目的功能要求和质量标准均有降低[2]。

其次是统一方面，如果适当增加投资，为加快进度提供必要的经济条件，就可以加快项目建设速度，缩短工期，从而可使项目提前竣工，投资也就可尽早收回；如果适当提高工程项目功能要求和质量标准，虽然会造成一次性投资增加和工期的延长，但能够节约项目投产后的经常费和维修费，降低产品成本，从而获得更好的投资经济效益；如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期得以缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用[3]。

2工程项目的集成管理

2.1. 工程项目管理目标系统的建立

机电工程项目的质量、成本和进度目标是几个直接关联和相互作用的相关要素，要对其三者进行集成管理，首先需要建立三者的目标系统。目标系统的建立需要经过理清目标层次结构、分清目标主次关系、目标系统优化三个步骤。

2.1.1 理清目标层次结构

目标系统的建立应首先理清目标系统的层次结构。目标系统可以分为三个层次，即系统总目标、子目标和可操作性目标。项目的总目标可以分解成若干个子目标，它是根据项目某一方面子系统的特点来制定相应的目标要求，将子目标进一步分解可以得到操作性目标。

2.1.2 分清目标主次关系

在项目目标系统中，位于不同层次的目标，其重要性程度也不相同，而同一层次的目标在不同的建设阶段其重要性亦有所不同。对于各个子目标的重要程度，可赋予不同的权重，确定其优先级，并依据目标的优先顺序指导和开展项目管理工作。各子目标的优先顺序的确定我们经常采用的主要方法有层次分析法，专家打分法等。

2.1.3 重视目标系统优化

在目标系统的建立过程中，工程管理人员应从项目的整体效益出发，根据项目具体的实际情况和约束条件，正确认识项目各目标之间的关系，使项目各个目标组成的目标系统达到最优，我们可以首先对进度、成本和质量这三项指标赋予权重，然后对每一道工序的各个施工方案进行评价，最后我们再计算各个组合方案下的各指标值与权重相乘，再累加，得到加权总分，即为各组合方案的综合评价值。通过综合评价值的大小，我们即可依次确定施工方案的优劣排序；具体步骤如下：

(1) 对进度、成本和质量三个指标分别赋予权重w=(wt, wc, wq)。赋值的方法可以有0-1打分法，0-4打分法，层次分析法等。

(2) 每一道工序的各个施工方案的进度、成本和质量分别进行打分tij、cij、qij。该步骤可采用专家打分法。

(3) 加权评分。s=tij* wt+cij* wc+qij* wq

上式中，s——组合方案的综合指标值

tij——工序i到工序j的进度评价值

cij——工序i到工序j的成本评价值

qij——工序i到工序j的质量评价值

wt，wc，wq——分别是进度、成本、质量指标的权重

2.2 质量、进度和成本的集成管理

通过前面的论述我们知道工程项目的成本、质量和进度是几个直接关联和相互作用要素， 所以项目管理者必须同时对项目工期、成本和质量进行全要素的集成管理[4]。在集成管理项目工期、质量和成本管理的同时，还必须考虑对于项目资源管理与项目进度、成本和质量的集成管理和控制。例如，项目工期的变动会要求资源的采购与供应时间和数量发生变动；而资源采购与供给的时间与数量变动又会使项目成本发生变动；如果资源的供给存在数量和时间方面的限制，项目的工期进度就必须调整，并且这种调整一定会造成项目成本的变化。

如果在工程项目管理过程中，管理者有集成概念，目标明确，能定量分析问题，这样就易产生正确的决策[5]。工期提前或滞后一天，意味着项目在经济方面的重大得失，在实际工程项目中，我们首先对工程细部的质量目标进行详细规划，反复讨论质量方案，制定出每项工程细部所要达到的质量标准，不提脱离实际的质量口号，由此制定的质量计划可靠、经济。同时，我们会组织工程技术、计划人员对工程进度进行详细分解，把工期计划、成本计划落实到每周，在每周进行工期成本归集，根据实际进度和成本适时调整计划，对进度和工期按周进行权衡和分析，从而做出综合调整措施。通过如此不断地对质量、成本和进度的动态监测和纠偏，从而保证整个三大目标的实现。

结束语： 在实际工程中，现有的项目管理方法存在着工期、质量和成本管理割裂，片面的就单一的目标进行管理，最终结果是无法控制项目的整体目标。因此只有采用质量、成本和进度的集成管理方法，充分理解项目管理技术理论，区分并获得各目标要素相互影响和关系、制订详细措施并对项目各目标进行有效的控制，才能实现项目的整体目标。

作者：

敬海涛，男，1979年7月9日出生，工作于晶科能源有限公司

[1] 武育秦，赵彬主编。建筑工程经济与管理. 武汉：武汉理工大学出版社．2009．23-28

[2] 白思俊. 现代项目管理。北京：中国机械工业出版社. 2002. 38-42

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Abstract：The object of the construction project management, in general, including all stages of the construction project life cycle. The significance of the construction project management is to do various aspects of the management of the project throughout the whole process of construction project management of the construction project must carry the control of the construction project. This article is based on many years of project management experience to introduce the whole process of the project and a brief discussion of the whole process of construction project management and objectives of the control.

Key words： the whole construction process; construction management; target control

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

1.概述

随着建筑工程项目的不断发展工程管理理论的日趋成熟，基于项目的管理成为新兴的通用管理模式慢慢为人们所接受，项目管理应该成为现代管理者一种必备的技能。采用科学而系统的施工项目全过程管理，对于现代的建筑施工企业来说将会是一种必然趋势。对于工程管理者而言，做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作，是十分重要的。施工项目控制的意义在于它可以排除干扰从而保证促进目标实现。试想若无施工项目的控制，一来无所谓的是施工项目管理，二来也不会有目标的实现。

2.关于施工项目的全过程

要做好工程的全过程施工管理和目标控制，首先最重要的是要明白什么是项目的全过程。简单来说施工项目全过程管理的对象，包含了施工项目寿命周期各阶段的工作。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。而广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。既然是全过程管理，那便是指的广义定义。施工项目寿命周期的五个阶段，构成了项目管理的全过程：

（1）投标和签约阶段

本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同，建筑施工企业做出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，搜集信息并且编制全面合理的投标书。若是中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同。

（2）施工准备阶段

成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，制订施工项目管理是规划，进行施工现场准备，编写开工申请报告。

（3）施工阶段

按施工组织设计的安排进行施工，施工中努力做好动态控制工作。履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。做好记录、协调、检查、分析工作。

（4）验收、交工与结算阶段

工程的收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，编制竣工总结报告办理工程交付手续。

（5）用户服务阶段

必要的技术咨询和服务保证工程正常使用。

3.项目全过程的施工管理和目标控制

3.1全过程的施工管理特点

无论是建筑工程界还是其它领域，项目管理的对象是项目，项目管理的职能与一般的管理职能一样。但是值得注意的是项目都是一次性的，如此特性就要求项目管理的程序性和全面性，同时也要具备科学性。项目管理的目标通常就是项目的目标，项目管理的主要内容就是进度、费用和质量控制，合同和信息管理以及组织协调。施工项目管理是由建筑施工单位对施工项目进行管理，其有着自身的特点。这里作者主要想提醒的是很多工程人员往往将施工和建设工程管理混淆，其实其二者是有区别的，如表1所示：

表1 施工项目管理与建设项目管理的区别

特征 施工项目管理 建设项目管理理

任务 生产出建筑产品，取得利润 取得符合要求的，能发挥应有效益益的固定资产

内容 涉及从投标开始到交工为止全部生产组织与管理及维修 涉及投资周转和建设的全过程的管理

范围 由工程承包合同规定的承包范由围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工 由可行性研究报告确定的所有工工程，是一个建设项目

主体 施工企业 建设单位或其委托的咨询监理单位

3.2施工过程中的管理内容

全过程的建筑工程项目管理，也有一般工程管理的共性。要确保建筑工程的质量和安全，保障施工人员的安全。工程的管理工作贯穿于建设工程项目勘察设计、全过程施工、建设工程项目监理、项目竣工验收整个过程。根据笔者参与过的工程得出的经验是全过程管理的重要意义在于做好建筑工程项目全程中各环节的管理工作。

项目现场管理 作者认为全过程施工项目管理中现场管理的核心在于合理规划施工用地设计施工总平面。根据施工进程的具体需要，按阶段来调整施工现场平面设计。同时由于现场施工的特殊性，要加强现场检查确保文明施工。

项目合同管理合同的管理包括建筑工程施工过程中的合同实际应用及其它相关问题。

信息管理主要包含公共信息、工程概况、计划统计、目标控制、现场管理、工程协调以及工程的商务信息管理等。

项目风险管理风险管理是一系统、完整而且循环的过程，包括：风险识别、估计、评价、对策和检查。专家的调查、财务报表以及经验数据等可以识别风险大小。

3.3施工目标的全过程控制

施工项目控制的行为对象是施工项目。控制该行为的主体是施工方的项目经理部门，控制对象的目标构成目标体系。而对于施工项目经理来说，目标体系就是实现利润的最大化和让业主满意，施工的约束条件包括了质量、进度和安全控制，这也象征着施工的效益。所以该三大控制构成了施工项目的控制目标体系。施工项目、控制目标和主体、实施的计划和信息、数据偏差以及纠偏行为构成了施工项目的目标控制要素，图1可表明其控制过程。

图1 控制过程示意图

质量的全过程控制施工项目全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。不同于一般的质量控制，全过程的施工项目质量控制分为事前、事中和事后控制三个阶段，这样可以有效加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点。

成本的全过程控制工程项目施工成本全过程控制的内容和流程如下：成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。在整个过程中都要进行成本控制，全过程的成本控制很明显不同于单独的阶段性成本控制，在控制中要着眼整个工程的进度。

进度的全过程控制项目的整个过程中要注意施工项目进度控制的总目标就是要确保施工项目的既定目标工期的顺利实现，或者在保证施工质量和不会由于此而增加施工实际成本的条件下，施工工期得以适当地缩短。

全过程的施工项目管理是基于施工项目的质量、进度以及投资三大控制目标的管理活动。广大工程人员要有效地对施工项目的质量、进度和成本目标进行全过程的控制。我们进行施工项目管理特别是整个的工程过程时，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立和统一的关系，做到统筹兼顾，合理确定三大目标，避免出现盲目的追求局部效益目标而影响或者损害另外目标的问题出现。

结语

全过程施工项目管理十分明白的表达了工程从设计阶段转化为一个建筑产品的过程。施工项目在全过程的不同实施阶段的管理内容和方法，使施工项目的全过程管理具有较强的可操作性，能够使复杂的工程项目的施工项目管理系统化、标准化、程序化、具体化，实现了施工项目的全过程动态控制管理。工程项目的目标控制关系着工程实施的成功与失败，因此工程进行科学合理的控制及其的重要。无论是对于工程项目的质量，成本还是进度，都要做到科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的控制管理措施，这样才能使得工程在控制范围之内很好的保证其质量。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]王五奇,程莉.过程方法在施工企业质量管理中的应用[J].安装,2003(3).

[3]成虎著.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.