企业采购管理基本目标范文
发布时间：2023-10-07 15:41:15
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇企业采购管理基本目标范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
二、《采购管理》课程项目式教学目标
（一）课程定位
根据行业对物流管理专业人员的职业要求，确定物流管理专业学生职业领域为物流企业管理、采购管理、仓储管理、配送管理、运输管理等主要工作领域，根据工作领域我们可以得出，在采购管理领域，学生初始岗位为采购员，发展或晋升岗位为采购经理人，根据对企业采购员招聘的岗位职责调查得知，大专生在基本的采购员岗位上需要具备的职业核心能力为：供应商管理、采购管理、资料管理。在专业课程体系中，《物流基础》、《MRP管理》是采购管理这门课程的前导课程，通过这些前导课程的学习，学生对采购工作有了初步的认识，掌握了最基本的计划管理方法与手段。《采购管理》这门课程在学生掌握了基本的采购知识之上让学生对采购管理的基本原理及技术策略进行了系统的学习，让学生从对资源市场的分析到最后采购工作的具体实施、后续相关资料的管理、采购绩效评估都有了深刻的认识。在此基础上，《供应链管理》、《商务谈判》课程的开设让学生对各类物资的采购控制方法与手段有了新的认识，锻炼学生发现、分析和解决企业采购业务问题的能力，加强自主、创新能力的培养，为日后就业奠定基础。
（二）课程目标
1.课程总体目标提炼《采购管理》课程是物流管理专业的核心课程，根据企业对采购员招聘的相关岗位职责要求，我们可以提炼出本门课程总体目标为：通过本门课程的学习及相关项目的实施，学生能利用采购管理基本原理及策略、技巧进行商品采购工作的实际操作及进行基本的采购管理工作。可以看出，作为高职起点的毕业生，课程学习结束后最低应达到的能力要求既是能够完成采购员的岗位职责。
三、具体一次课的实施
具体一次课程的教学实施该如何进行？我们以采购实施基本流程为例。总体实施思路为：布置任务———学生操作———学生代表汇报———教师归纳（将规范的实施流程扩展开来）。具体如下：首先，介绍课程在课程体系中的作用，课程性质，课程授课的要求；第二，介绍本单元学习的目标：1、掌握采购作业的基本流程；2、会对采购实施过程中突发问题进行处理，能对采购流程进行优化。第三，引入任务：根据自身采购过程的实际实施，总结采购实施的流程。第四，在老师的引导下进行任务分析。即对学生代表的任务完成情况进行总结，对不合理的工作步骤进行纠正，并引导学生进行工作流程的优化。第五，布置课后作业任务。（根据给出的案例进行分析：在采购活动实施的过程中，各部门人员的职责权限都有哪些？采购流程的合理是否会影响到企业其他部门和企业的整体运营？）
篇2
著名的经济学家克里斯多夫在其经济学理论中，阐述了这样的观点：市场经济活动中，只有供应链而没有企业。市场经济竞争的实质不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，是基于供应链管理人才之间的竞争。在其经济理论中，供应链管理是一种集成式的管理理念和操作方法，其参与因素包括供应商、中间层企业和下游企业三个板块。这三个板块之间有以下四个模块进行连接：原辅料的供应、中间层企业的生产计划、多方向的物流协调、下游企业的需求目标。
一、在企业的经济活动中，采购管理是供应链管理的基本环节
在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容有两个方向组成：一是企业内部之间的供应链管理；一是不同企业之间的供应链管理。因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。
在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。
二、基于供应链管理的采购需求是企业优化生产的战略性和战术调整
在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。
从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。在现实中，基于供应链管理的采购管理大多采用招标平台的操作方式。这是典型的战术安排。
三、采购管理是供应链管理体系建立的网链结构组成
供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。
根据供应链管理的网链结构组成，我们可以发现供应链管理具有某种意义上的康采恩经营模式。随着市场经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链管理的网链结构采购管理是十分必要的，是适应市场经济发展需求的。
四、采购管理在供应链管理中的关联要素分析
在供应链管理中，其关联要素分为供应采购管理、企业计划、物流管理、需求管理和人力资源的运用五个方面。在这几种关联的要素中，人力资源的运用居于核心的主导地位。因为供应链管理效益的实现需要人力资源的支持，需要必要的具有现代化管理操作理念的采购管理应用。也就是说，在经营企业中，采购管理既需要整体的规划协调，也需要局部的细节操作。
在供应链管理中，采购管理是理所应当的龙头部分。其他的供应链关联要素，从策略层次上讲是采购管理的后续协调管理。因此，现代化的信息技术采用和构建双赢的市场目标是采购管理的进阶性操作。
五、结束语
供应链管理理念强调企业之间与企业内部各个环节建立和谐的、战略性的合作关系，并通过各项资源的有效协调与综合配置，达到提升目标企业竞争力的目的。而对于供应链管理来说，采购管理则是协调多级供应链的流通渠道，并进行及时有效的战术性目标安排。
参考文献：
[1]莫丽丽：T公司加强采购管理提升企业竞争力的策略研究[D].西南交通大学，2006年.
[2]曾美莲：关于战略采购对提升我国企业竞争力的思考[D]上海社会科学院，2007年.
篇3
0 前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3 全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4 计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
篇4
Key words： higher vocational colleges； curriculum reform； safeguard measures
1 《采购管理实务》课程地位和目标
1.1 课程地位
随着采购对企业贡献的不断增加，企业对采购管理越来越重视。所以在采购人才培养和需求方面，加大了对采购人员现代采购管理理念和现代化实用技能的要求。高职院校是企业补充现代采购人员的主要途径之一，理所当然对《采购管理实务》这门课程的开设和学习显得非常重要。
《采购管理实务》课程是高职院校物流管理专业学生必修的专业核心课。这门课程是一门实践性很强的课程，主要培养学生解决实际问题的能力，尤其要培养学生具备较强的采购与供应实践能力。通过本课程的学习，学生应从整体上具备对采购与供应工作所需要的知识与技能的初步掌握，熟悉企业采购的流程，具备从事采购员岗位所必需的知识及相关的职业技能。
1.2 课程目标
（1）能力目标包括：会准确地填写采购申请单；能科学、合理地编制采购计划；能正确选择预算方法编制采购预算；能分析采购环境的各种因素；能够对采购市场进行划分；能运用供应商开发与调查的基本方法；能运用评估指标对供应商进行评估；能够做好采购谈判准备并进行谈判；能够正确评估采购合同的风险；能够进行采购合同审核；能够正确分类不同的采购绩效评估方法；能够设计采购绩效评估的相关指标。
（2）知识目标包括：掌握经济订货批量计算公式；掌握价格分析相关原理；理解影响采购价格的因素，了解采购价格确定的方式；掌握采购申请单编制的流程；掌握MRP原理；掌握物料计划编制的流程；熟悉采购预算编制的方法和流程；掌握市场结构的构成；掌握供应商考评的基本方法；了解采购谈判收集资料的范围及内容；了解谈判步骤及谈判的技巧；掌握合同签订的相关法律知识；掌握采购合同管理流程和采购合同审核措施；掌握采购评估的各项指标；掌握采购绩效评估的方法和手段。
（3）素质目标包括：通过实战演练、现场体验、案例分析等课程安排培养学生自信心；通过按时按量完成工作任务培养学生自我管理意识；通过实训项目组共同完成工作任务培养学生较强的责任感、团队精神和合作意识；通过角色扮演、项目组分工合作等活动训练学生的人际交往能力和商务沟通能力；通过模拟训练，使学生具备合同管理的法律意识；通过设置项目中的出错、意外、突境的处理培养学生良好的变通力和灵活性。
2 《采购管理实务》课程教学设计和实施思路
本门课程设计思路应打破原有的以理论为主的学科体系，根据企业采购管理和工作任务需求进行课程设计，凸现实践教学，实现“做中学、学中做、做中教”的教学特色。其教学过程设计可以采用：“任务/案例引入――学生团队成员分配工作/讨论任务――学生分头准备、老师指导监督――小组汇报――教师归纳总结――学生课后反思深化”的方式进行。
在内容设计上主要分理论和实践教学两部分进行。在内容选取上要以培养高素质应用型采购管理人才为目标，强调教学内容对学生的适用性；结合工学交替的课程开发思路，针对采购管理工作岗位要求选取教学内容，强调教学内容对工作岗位的针对性；兼顾现代管理思想，引入供应链管理思想和现代采购管理理念，强调教学内容对社会发展的先进性。
2.1 理论教学内容的设计和改革思路
《采购管理实务》课程采用单元模块化教学，将采购管理工作划分为采购认知、采购计划与采购预算编制、交易条件控制、供应商管理、采购谈判与合同管理、招标采购、其他采购操作、采购风险控制和采购成本与绩效管理九个单元任务。在每个单元之后都配套有相应的实训任务，教师可以灵活的根据教学计划合理安排学生分阶段或集中完成。
本课程在改革过程中应结合地区产业特点，依托物流师、采购师国家职业资格标准，以采购员职业岗位技能要求为标准构建课程内容，进行基于工作过程的课程开发与教学内容设计。精心选取在工作中遇到的典型任务，形成教学模块和经典案例，充分体现本门课的职业性与实践性。在注重培养学生职业技能的同时，重视对学生“诚实守信、敬业精神、责任意识、遵纪守法”职业素质的培养，培养学生的社会适应能力、自主学习能力、交流沟通和团队协作能力。
2.2 在实践教学中实施的困难与改进建议
（1）在小班教学条件达不到的情况下，可以只对采购方向的学生就本门课开设小班教学，其他物流方向的学生可以合班上课。这样既重点保证了采购方向学生学习的质量，又拓展了其他方向学生的知识面，也缓解了师资教学条件的压力。
（2）针对企业采购岗位人员有限，实践课实施难度大的问题，可以实行轮岗制，再通过“传、帮、带”的方式让有采购现场经验的学生以现身说法，来帮助其他学生获得现场体验和模拟技能的提升。
（3）针对在实践环节难以展开集中教学和考核问题，可以灵活设置考核模块，将考核分为现场操作和模拟描述两种大的方式进行。力求做到公平、公正、合理，体现学生的能力水平。
3 对《采购管理实务》课程改革进行的尝试和探索
3.1 教材的选用和编写要符合现代社会对高职院校学生理论和实践操作的要求
当前，高职院校已经发现其本身存在的问题，采用工学结合、任务驱动、单元模块化教学，而很多教材已经陈旧过时，教师面临没有合适的可选用教材的压力，促使很多有一定教学经验的教师自发编写教材。但是，编写的结果并不理想。原因是他们缺少企业现场的实际操作经验和技能。所以，笔者认为要选好教材，前提是要有好的教材可选，就要必须从教材的编写抓起，其中的关键是要深度推进校企合作。就是学校要和企业紧密合作开发编写教材，尤其在教材的案例教学中，可以由企业的资深人员参与进来，编写最新的实用案例。同时，对整个教材的结构、逻辑、内容和简明实用性做好把关和审核。
3.2 在教学方式上科学采用理论与实践相结合的方法进行
在理论课教学当中，要求老师以“必须够用”为原则组织课堂内容，以情景教学、视频教学、分组讨论、角色扮演等灵活多样的方式，完成任务驱动、单元模块化教学内容的组织，要求培养学生的团队协作精神和强烈的工作责任感，把企业的利益和自己的能力提升放在同等重要的位置上来。
在实践技能教学中，要选在实训室或就在企业现场进行，这就要事先取得合作单位的高度支持和配合。由于采购要涉及到和供应商的沟通交流、协商谈判、签订合同，不可能做到现场有较多学生的参与。所以可以请采购部门的负责人或主管把一些典型的采购事例编写成经典的采购案例，供老师和学生在理论教学中通过模拟情景、角色扮演等方式，最终获得采购岗位上的相关技能，以达到实践教学目的。或者通过录像的方式，录取采购谈判现场、招标采购过程相关视频，供师生观摩学习，同样可以获取现场经历和相关能力水平的提升。当然，这其中会涉及采购方和供应商的一些机密，实施起来难度较大，但也不失是一种方法。
3.3 建立完善的科学管理制度，保证工学结合教学模式的开展和落到实处
一般按照人才培养方案，学生在大一第二学期就会开设这门课的学习，在每年暑假会有为期2周的社会实践活动，或在正常学期内被派出去进行工学交替式学习，在企业内进行现场学习1～3个月。校方要根据情况及时采取应对方案，并同步派老师跟踪做好相应的指导方案。另外，指导老师要和企业的相关负责人做好沟通和协商，安排好学生在此期间的调查任务和学习任务。在不影响企业正常运作的前提下，教会学生实际工作能力，学会灵活运用所学理论知识，为企业创造价值，同时提升自己的人生价值。
4 高职《采购管理实务》课程改革成功的保障措施
众所周知，高职院校培养的是服务企业一线的技能型实用人才，和企业对基层人员的需求紧密联系。所以，其课程改革的成功很大程度上依赖于和企业合作的程度。在这方面，上海商学院校企合作的成功，很值得借鉴。
例如上海商学院采用五定模式――定目标、定模式、定规章、定学生数量、定学生去向，与“好又多”的合作，为其培养门店店长。双方约定以工学交替为课程计划，以过程性、多元评价为评估标准，以企业承担全部学费和奖学金为管理和激励措施，以择优录用为岗位就业原则，来达到合作目的。其中“五定”模式的制定和实施发挥了重要作用，提高了学校专业定位的准确性，实质性地促进了专业教学内容的改革，密切了学生学习与就业的联系，实现了学校育人和为社会服务的宗旨。这样的校企合作才是有效的、成功的。
因此，《采购管理实务》课程改革的成功，也应在校企合作有效性的前提下进行才行。笔者以为可以采取以下有效措施：
第一，必须或尽可能的实施小班教学，尤其在实训环节。这个措施看起来很容易做到，但是不少院校经常以节约教学成本或师资不足为借口而安排合班教学，所以实施起来并不是那么顺利。从长远的教学质量和学校发展来看，这个措施迟早会得到校企双方的支持和保障的。
第二、高职院校要与合作企业密切联系，高度配合。企业毕竟是以盈利为目的，对人才的需求也是以市场需求的变化为依据的。所以带有很大的随机性，需求旺季大量需要和接受实习学生，淡季可能一个实习生都不要。所以学校理应要先满足企业的用人要求，理解企业的做法，在此基础上再提出合理的要求，同时灵活安排和调整课程的教学计划。
篇5
1.2供应链采购管理。如果说，传统的采购管理模式属于被动式的管理，主要根据库存所需来进行开展。而在供应链体系的相关理念下，采购管理改善了传统管理模式中被动管理的特点，实现了采购管理的主动性建设，使其与订单的内容始终保持着紧密的相关性，从这个角度上来看，之所以会产生购买并不是因为库存原因，而是因为消费者的需要而进行的购买。也就是说，由于消费者对产品有需求才会产生制造订单，由于制造订单的存在，从而确定了采购订单，而采购订单则是决定最终供应商的唯一标准。如此一来，在采购管理中，各个环节之间始终保持着相互之间的关联，形成了一个供应链体系，大大提高了物流的速度以及库存周转的效率。从目前的情况来看，市场竞争将会越来越激烈，供应链体系为企业采购管理工作提供了更多相互合作的伙伴，对丰富企业的材料供应源头以及企业外包方面的选择提供了方便。因此，现在的企业采购管理已经基本摆脱了传统采购模式中存在弊端，供应链体系采购模式的出现较大的变化。
2采购管理在供应链体系中的作用与影响
供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点。供应链管理体系描述了物流在供应商、生产商、批发商、零售商和消费者之间的移动，最终目标是商品从供应商到消费者实现其价值，而采购是这一条链中的起点，采购成本的高低会影响产品的最终定价和供应链的获利情况，因此采购管理在在供应链中发挥着重要作用。
2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。
2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。
2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。
3供应链环境下采购管理中的注意点
3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。
3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。
作者:吴迪 单位:大庆职业学院工商管理系
篇6
采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。
近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。
二、如何建立集团公司级电子采购平台
笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。
（四）平台建设的基本原则
1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。
2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。
3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。
4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。
5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。
（五）平台建设的实施方法论
平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。
1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。
2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。
3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。
4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。
以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。
相关概念
电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。
篇7
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年11月25日
随着世界经济一体化进程的加快，改进生产工艺、降低原料消耗是企业的第一利润源；增加销售量、提高销售利润率是第二利润源；加强采购管理、降低采购成本是第三利润源。一般来说，每个企业都会重视前两个利润源，而往往忽视第三个利润源。采购成本是企业成本控制中的核心，也是企业成本控制中最具有价值的地方。在当今激烈竞争的市场环境中，一个企业要发展壮大，第三利润源就显得尤为重要。
一、原料采购管理概述
所谓采购管理是指为保障企业物资供应，降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动，通过实施有效的采购计划、供应商管理及库存管理等管理活动，合理选择采购方式、采购批量、采购频率等，以降低企业成本、加速资金周转和提高企业的经营质量。实施有效的采购计划是指企业应根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，为生产部门及其他物资使用部门购进生产资料以保证生产正常开展。供应商管理包括开发与维持供应商的关系，通过供应商的业绩考核制度来激励对方，将供应商进行合理的分配，以明确采购目标，提高采购管理工作的效率。企业应基于各个部门的不同需求，采用联合库存管理，即强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大的现象。
原料采购作为产品形成的起点，在企业生产中占有举足轻重的地位，因此加强对原料采购管理就显得非常重要了。企业通过实施有效的采购管理，合理地运用有限的资金满足企业正常的生产经营活动，在保证原料供应、降低成本、增强企业核心竞争力与可持续发展实力等方面发挥着非常重要的作用。
二、原料采购及采购决策存在的问题
目前，我国企业原料采购管理存在的主要问题包括采购观念落后、采购模式落后、供应商管理不善、原料采购质量不合格、库存量的管理不善等问题。
1、采购观念落后。许多企业管理者对供应链管理模式下的先进采购管理理念认识缺乏，没有意识到实施有效的措施来改进采购管理方法与提升管理水平的重要性，出现了重生产与销售，轻采购的现象。
2、采购模式落后。许多企业目前仍然采用的是传统采购模式，该模式虽然综合考虑了价格、质量和交货期等因素，但往往把价格看作是决定性因素，而质量和交货期通常则是事后进行控制，该模式常采用多头多次询价、还价等多回合谈判，从而使交易的成本大大提高。
3、供应商管理不善。目前许多企业没有配备专业人员对供应商进行基本资料的备案管理，同时又缺乏及时对供应商综合能力的评价，这样容易导致供货商对于企业采购的严谨性失去信任，在生产任务紧急的情况下，往往也会先兼顾其他采购商。
4、原料采购质量不合格。由于企业对原料质量的重视程度不够以及对员工的不信任等原因，通常会安排亲朋好友负责采购活动，导致采购人员的专业技术性不强，最终导致采购质量问题。
5、库存量的管理不善。由于企业与其上下游企业之间缺乏战略性的合作，从而导致供应链各环节的沟通不足，最终导致库存量不合理，或者过高增加了库存管理成本、或者过低影响企业的正常生产运营。
三、优化原料采购决策的策略
1、明确战略采购的核心思想。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而非以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。对于采购决策往往会影响到后续的原料运输、调配、调换、维护，乃至长期产品的更新换代，因此采购要有总体成本考虑的远见，需对整个采购流程所涉及的关键成本环节和其他相关长期潜在的成本进行评估。同时，共赢理念也是战略采购中必不可少的因素，企业应建立供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立共赢的合作基准，以帮助企业发现机会、改善权力制衡地位。
2、集中采购方式的选择。集中采购是指企业或集团、企业内部集中化采购管理。企业可以通过集中采购量来提高议价能力，降低单位采购成本，做到组织集中、规模集中、决策集中，这是一种基本的战略采购方式。企业通过建立集中采购部门，对集团的原物料进行集中规划和管理，在一定程度上不但提高了采购服务的标准化，而且减少了企业管理成本及员工的工作量。但这种采购方式也增加了采购部门与销售部门之间的沟通、协调难度，同时也使后期物资调配难度加大，在很大程度上影响了集中采购优势。因此，该方式对采购物资差异性较大、各部门距离较远的企业适用性不大。
3、联合采购方式的选择。联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为，是集中采购在外延上的进一步拓展，通常包括采购战略联盟和通用材料的合并采购两种方式。采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的一种长期联合采购方式。通用材料的合并采购是通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。企业在采购环节上实施联合，在一定程度上减少了采购及相关环节的成本，为企业从侧面带来了相应的经济效益。随着市场竞争激烈程度的加剧，各企业在原料采购过程中实施联合正逐步成为降低成本、提高效益的重要途径之一。
4、采购外包方式的选择。采购外包就是企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分采购业务外包给供应商，企业的采购人员可以通过自身分析和理解供应市场的相关知识和行情来帮助管理人员做出决策。实施采购外包不仅实现了企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合，更重要的是巩固和提升了自身的核心采购能力。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认长期采取采购外包方式对企业是否有利，在此基础上确定是否采取该策略。该方式一般适用于一次性和有重复需求的采购订单、大批量制造生产所需要的原料采购，以及在采购管理方面刚起步，需要借助采购经验丰富的外部力量进行采购的企业。而对于一些小型的制造企业、商品零售企业，更适合选择自行采购方式。
总之，在竞争日益激烈的市场中，企业要想做大做强，就必须加强采购管理、选择适合企业的最佳采购方式，以提高企业的原料采购管理水平，拓展企业发展壮大的第三利润源。纵观现在的科技发展，电子采购逐渐崭露头角并逐步成为主流，战略采购的焦点也将发展为战略联盟和伙伴关系的构建，企业必须与时俱进、制定并实施有效的采购战略。
主要参考文献：
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中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04
随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。
一、采购管理定义及重要性
（一）采购管理的概念
采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的重要性
1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。
2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。
3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。
4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。
二、煤化工企业进口设备采购现状分析
（一）煤化工企业进出口设备采购特点
煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。
往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。
（二）煤化工企业进口设备采购设备流程
煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：
图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）
从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。
（三）煤化工企业进口设备采购设备问题
由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。
除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。
三、改进煤化工企业进口设备采购的对策
针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：
（一）提高对采购管理的正确认识
要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。
（二）优化采购业务审批流程
针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：
图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化
（三）控制采购成本
煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。
（四）建立完善的采购管理制度
煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。
煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。
（五）监控采购管理制度的有效执行
在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
参考文献
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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。
2 材料采购项目化管理的必要性及含义
2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。
2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。
3 材料采购项目化管理的内容
3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。
3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。
3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。
3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。
3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。
3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。
4 材料采购项目化管理系统构建注意事项
工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。
4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：
4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。
4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。
4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。
4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。
4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。
4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。
4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。
4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。
4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。
4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。
4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。
4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。
4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。
4.3供应商管理
4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。
4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。
4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。
4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。
4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。
4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。
5 结语
本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。
参考文献
[1] 龚国华．采购与供应链．上海：复旦大学出版社，2005；
[2] 邱小平，徐玖平．项目采购管理．北京：经济管理出版社，2007；
[3] 成虎．工程项目管理．北京：高等教育出版社，2004
[4] 刘靖，黄有亮．EPC总承包项目采购管理中信息沟通问题研究．建筑管理现代化，2007；
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中图分类号：G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-119-01
现在社会上有一种这样的说法，社会稳定看高校，高校稳定看伙食。由此看出，高校伙食是否稳定不仅影响到学校，而且影响到整个社会的稳定大局。采购是高校伙食的源头，采购管理直接关系到高校伙食是否稳定。现我们将现代供应链管理理念融入高校伙食采购管理当中，从此角度来探讨高校伙食采购管理。
一、供应链管理与采购管理的基本概念和内容。
1.供应链管理。供应链管理，是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。在高校伙食物流中，从采购供应商、伙食采购部门、食堂到消费者，这是一条完整的供应链。在供应链中，采购是源头，供应链管理环境下的采购管理与传统采购有一定区别。
2.供应链环境下的采购管理概念。为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面。
二、供应链环境下的高校伙食采购方式
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。采购的基本含义是“采”和“购”，从学术意义上看，采购比购买的含义更宽泛和复杂。现在高校伙食采购一般分为如下几类：
1.联合招标采购。为降低伙食成本，2001年成立了北京高校联合招标采购中心，组织各高校定期进行米面粮油等大宗食品原料的联合招标采购，至今已坚持了近10年。每年组织2至3次联采，每次采购品种达千种以上，采购金额每年达到4000多万元。为此采购招标前要做充分的准备，需要事先招标公告,详细公布招标的物资品种、等级、规格、质量要求,对参加招标的经销商要进行严格审查,选择有实力、讲信誉,有供应保障能力的合法经销商参加竞标。通过招标取得合理的价格,保证大宗物资的供应。联合招标采购在公开、公正、公平的原则下，兼顾高校伙食采购联盟成员和供应商双方利益，达到双赢的效果。特别是原料采购量小的学校受益更加突出,进一步降低北京高校师生的伙食成本，提高了伙食质量，同时也促进了高校的廉政建设，取得较好的社会效益和经济效益。一方面，从采购源头上确保伙食原材料的食品安全，有利于保障师生合理的膳食和营养平衡；另一方面，联合招标采购能够增强高校伙食采购的透明度，减少采购中间环节，降低采购成本。供应商从中也受益良多，增加了销售量，并且越过批发商，直接掌握大量的终端采购，有利于良性循环的形成。
2.基地采购。高校在农产品的出产地建立伙食原材料的基地，一是能够保障食品安全，二是保障原材料供货价格和数量的稳定，避免市场化的冲击，有利于高校伙食的稳定，同时也促进了各农产品基地经济的发展。国家一直非常重视“农校对接”。“农校对接”即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么，既可避免生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格；同时，还可减少流通环节，降低学生食堂采购成本，更好地保障学生食品安全，给学生带来实惠，对促进高校稳定和农民增收具有重要的意义。如我们清华大学饮食服务中心陆续在吉林、黑龙江、内蒙古、山东、北京郊区等地先后建立了大米、面粉、木耳、土豆、胡萝卜、鸡蛋、小杂粮、花生等7个绿色食品基地，计划在2011年前完成建立10个绿色食品基地的目标，为伙食稳定和发展发挥了重要作用。
3.公开市场采购。公开市场采购是高校伙食采购人员按照食堂的需求，选取信用可靠的厂商，询问价格，货比三家，比较后限价进行市场采购，由此采购到物美价廉的伙食原材料。
三、做好采购管理的两个关键环节
1.加强采购管理，完善采购制度。在高校伙食的供应链管理环境下，采购管理是源头，越来越受到重视。采购成本对于高校伙食成本控制有重要的影响，特别是在伙食原料价格大幅上涨，又要保持饭菜价格稳定，能否采购到质优价廉的伙食原料更是尤为重要。因此采购是供应链中最重要的环节，优化供应链应从采购开始，采购管理必须用制度教育人、规范人和约束人，做到“以制度管理人”，在高校伙食采购中建立起决策、执行、监督、奖惩等一整套制度体系。采购管理在保障食品安全卫生的前提下，力求降低成本，同时还要杜绝采购过程中贪污受贿的不正之风。
2.供应商管理。在供应链管理环境下，采购管理重点在于做好供应商的管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购和供应商的活动看作是自身供应链的有机组成部分。对供应商的管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等方面的管理，了解是供应商管理的基础，选择、开发、利用、控制是手段，使用是目的。选择供应商是供应商管理当中最重要的工作之一，在伙食原材料的采购中，每个伙食原材料品种都要选择若干个供应商，经过初步调研和试运行之后，至少每个品种要保持两个供应商，这样供应商之间既可以互相牵制，也避免其中一家供应商出现变故而致使某一品种的供应出现问题而措手不及。供应商初选之后，进入到供应商审核和考评阶段，包括五证是否齐全。北京高校联采中心在此基础上确立了“北京高校采购供应商名录”，并根据考察、考评情况每年进行更新调整。
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方的支持和协商，双方需要彼此了解相互的基本情况。高校伙食的消费群体是以学生和教师为主，这就构成了高校伙食原材料采购的特殊性，让供应商了解这一特性，有利于同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，达到双赢的目的。
四、结语
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根据EPC总承包的基本情况可知，它是在严格按照相关合同执行的情况下，对设计、采购、施工等多个方面的质量、工期和安全等进行正确负责，对于确保整个工程的有序进行有着重要影响。因此，对海外EPC总承包项目采购管理有比较全面的了解，才能更好的提高整个工程的整体质量，从而促进企业长远发展。
一、 海外EPC总承包项目采购管理的主要特点
对海外EPC总承包项目的相关合同进行分析发现，在不同的情况下业主的接入深度存在一定差异性，并且，业主对总包商的管理进行的干涉程度正在逐步加重，尤其是项目采购管理方面的介入变得越来越多，给海外EPC总承包项目采购管理带来了极大影响。总的来说，其具有的主要特点有如下几个方面：一是，供货商的选择必须从主合同的供货商清单中进行挑选，大大提高与供应商建立合作伙伴关系的难度；二是，项目采购部和其它部门的结构管理存在较大复杂性；三是，采用订单式生产方式，订单履约性的要求比较高，导致订单后出现工作量较大情况；四是，采购要求具备较高的专业性；五是，采购周期时间比较短；六是，采购工作的组成人员结构比较复杂，办公地点比较分散，大大提高采购管理的难度；七是，供货商的文件要求的语言种类比较多；八是，采购活动必须贯穿于整个项目的全过程。由此可见，海外EPC总承包项目采购管理是整个项目管理的重中之重，必须给以高度重视才能确保整个项目的成功建设。
二、 海外EPC总承包项目采购管理的关键控制点
（一） 采购前期的准备工作
在海外EPC总承包项目中，采购管理需要采用SWOT模式来进行分析，以将标书的相关要求与业主的要求进行对比，从而在结合供货商相关情况的基础上，制度出具有较强竞争力的采购方案。通常情况下，采购前期的准备工作主要是合理的制定采购标书，以充分发挥承包商的优势，避免各种不良因素给海外EPC总承包项目采购管理带来影响。与此同时，在确定所需的设备材料后，需要对采购物品的价格进行合理预测、审核，严格按照采购管理的相关标准执行，才能确保供货清单的科学性和可行性，以达到项目采购策划阶段的采购管理目标。例如：在某个海外项目中进行消防水泵的采购，在进行项目采购时将供货商的相关文件递交给了业主监理，并在获得批准后进行采购，但业主验货后拒绝接收这个消防水泵。对整个经过进行仔细调查和分析后发现，施工现场的水泵来自德国，而供货合同上指明的供货来源应该是英国，导致该消防水泵必须重新采购，大大提高该项目的采购成本。由此可见，必须高度重视采购前的各种准备工作，对各个环节进行详细审核，才能避免施工质量、材料设备质量等多个方面出现各种问题。
（二） 项目采购的计划阶段
在海外EPC总承包项目管理过程中，采购管理必须严格按照项目总体目标制定合适的采购管理目标，并明确编制采购物资的范围、采购工作的组成结构和相关基础工作，才能真正提高海外EPC总承包项目采购管理的整体效用。与此同时，根据项目的各种特点制定项目采购管理的整个流程，并严格按照项目总体工期的要求，确定合适的项目采购进度、资源利用计划等，才能真正提高海外EPC总承包项目的资源利用效率，从而降低整个建设项目的投入成本。目前，项目采购计划阶段采用的分析模式主要是WBS，对于确保海外EPC总承包项目采购管理的规范性有着一定作用。在实际的采购过程中，如果出现某种情况下需及时调整采购计划，才能避免整个项目的施工进度受到影响，从而保障整个项目的施工质量。
（三） 项目采购的具体实施
在这个关键控制点中，项目采购的具体实施需要对项目采购质量、项目采购进度费用、项目采购风险、项目采购合同等进行有效控制和管理，才能确保整个项目的有序进行。一般情况下，项目采购中的费用管理采用的货比三家、授权审批等方式，以有效降低整个工程的投入成本；采购过程中的质量管理主要是从供货商这个源头进行有效控制，以在加强监管、检验等操作的基础上，确保各种材料设备到达施工现场的质量合格；项目采购风险、合同和变更方面等的管理，必须严格安排负责人员有效落实，对于保证整个项目的采购管理进度、实现采购管理目标等有着重要影响。
（四） 项目采购的收尾工作
在经过业主监理的验收后，整个项目工程都可以完全交付，则表明工程建设成功，因此，海外EPC总承包项目采购管理中的收尾工作，主要是对相关文件进行及时准备、提交，以确保采购方面各种资料的完整性和真实性。一般情况下，项目采购的收尾工作是指业主、供货商、项目内部等几个方面的管理工作，其中，业主方面的收尾工作有项目特种工具的移交、尾款回收、项目竣工资料移交等；供货商方面的是指尾款支付、提交最终文件等；项目内部的收尾工作主要是指整理项目各阶段的文件、剩余物资的处理等。根据海外EPC总承包项目采购管理的整体情况来看，项目采购文件控制人员必须对相关文件的保存有效期进行统一规定，如订单的有效期为45天，采购员必须在有效期到期前对相关保函进行及时处理，才能避免收尾工作出现相关问题。
结束语：
综上所述，根据海外EPC总承包项目采购管理的相关要求，结合业主提出的采购要求，对上述几个关键控制点给以高度重视，才能真正实现采购管理的真正目标，最终达到降低海外EPC总承包项目成本投入的目的。
参考文献：
[1]陈杰.海外EPC电源项目风险分析[J].能源研究与管理，2015，02：35-37.
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作为新型能源，核电在我国的电力产业中的比重越来越大，2015年，核电发电量约占全国发电量的3.01%。目前，我国大陆运行的核电机组装机容量为2831万kW共30台，在建的核电机组装机容量2 672万kW共24台居世界第一。
核电企业运营成本中维修备件、核燃料等生产物资和行政物资占比非常大。我们面临的现状是随着生产安全性要求提高及设备的更新，核电企业的物资采购越来越多，占用资金巨大，仓储管理费用增加，有些物资直到报废也没有被使用。
我国现从事核能发电的企业为中国广核集团有限公司、中国核工业集团公司和国家电力投资集团公司。随着市场竞争的加剧，在劳动力成本的压缩空间趋于饱和后，如何有效进行物资的采购管理成为影响企业成本的重要因素，采购管理优化对企业利润的杠杆作用和对生产的保障作用也更加显著。
2 核电企业物资采购管理现况
核电企业在生产运营期，各类生产物资、核燃料等物资采购费用占运营成本的比重很大，约为70%，各类物资有上万种，如图1所示。
目前，各核电公司均已开始进行统一采购信息系统、备件共享、集采等采购管理优化尝试；各集团公司下属企业也在改进物资采购管理模式，但基本仍是使用部门提出物资需求计划，各公司采购部门采购供应和储存管理的传统模式。
3 核电企业物资采购管理存在的主要问题
根据目前核电企业物资采购的实际情况，普遍存在以下主要问题。
3.1 采购成本高、效率低
目前，各集团发电企业物资的集中采购仍不完善，只对少量物资集中采购，大部分物资主要由其下属成员公司进行采购。因成员公司数量多且比较分散，同时各核电厂物资种类型号基本相同，所以经常出现同一厂家与集团不同的成员公司签订供货合同，有时同种物资但价格不同。
在没有按物资类别细分并明确采购策略的情况下，各成员公司不仅采购频率比较高、采购的价格和成本高，而且到货前置期也非常长，部分物资采购周期将近1年，采购效率较低。
3.2 库存保有量巨大、结构不合理
由于没有形成集团公司统一库存管理模式，所以各成员公司为降低缺少备件存在的核安全和维修风险，均持有较高的库存量，每100万kW机组库存都在3亿以上，库存管理和资金占用成本高，同时库存周转率低。由于各下属企业自身利益驱动，基本未实现库存信息共享，企业间调剂余缺的难度比较大。参照目前各核电公司库存金额结构，其中战略备件领用率很低，部分机械备件储备数量过多，形成呆滞库存。
3.3 供应商管理不健全
目前各核电企业均建立了供应商评价体系和合格供应商库，但是与大多数供应商仍然是传统的非合作性竞争关系，同时未做到供应商细分管理，已制约了采购的效率和物资供应的及时性，也不利于供应产品质量的控制。
3.4 采购观念落后
虽然各发电企业均有相对完善的采购管理流程和信息化管理手段，但并没有得到足够重视，没有形成现代采购理念，存在重生产轻采购的观念，对于采购管理能为企业产生第三利润源的作用认识不足，不能大胆尝试使用现代采购管理技术和理论。
4 核电企业物资采购管理分析
4.1 采购物资ABC分类
使用ABC分类法，根据核电公司的采购物资的重要程度和消耗金额数量，各类物资可分为以下三类：
A类物资（约占总数的5%、总金额的65%），主要为核燃料、战略备件；
B类物资（约占总数的25%、总金额的20%），主要为辅助设备的备品备件、特殊部件；
C类物资（约占总数的70%、总金额的15%），主要为行政物资、普通物资、低值易耗品。
4.2 物资采购情况SWOT分析
根据核电企业行业情况、价值链分析以及宏观环境和外部竞争环境，结合企业内优势和劣势，对核电企业物资采购管理情况进行SWOT分析如下。
4.2.1 优势（Strength）
现有三家企业均为大型发电集团，行业介入具用很高的壁垒，企业具有一定的垄断性；国家重点扶持新型能源企业；采购数量大具用议价的规模优势；各企业资金雄厚；企业均具有采购管理信息系统。
4.2.2 劣势（Weakness）
集团下属企业较分散，采购信息沟通不畅；物资库存数量巨大且结构不合理；集约化采购不完善；采购管理观念落后；部分采购物资受到生产企业的垄断。
4.2.3 机会（Opportunity）
采购信息技术发展迅猛并趋于成熟；国家大力发展核能发电，装机容量大幅增加；各类采购物资的国产化率达到80%以上且不断提高；我国物流产业受国家扶持且运行体系健全。
4.2.4 威胁（Threat）
三家核电公司各成员公司间的物资采购存在竞争；国家经济发展下滑后造成供应商减少；国家对核电发展政策变化的影响；电力改革对核电企业的冲击。
4.3 竞争环境的波特五力分析
依据波特五力模型，从物资供应商议价能力、客户的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和行业间竞争对核电企业竞争环境分析，如图2所示。
5 核电企业物资采购管理优化
针对核电企业物资采购管理存在的问题，结合物资ABC分类、采购管理情况SWOT分析和企业竞争环境波特五力分析，本人根据核电采购管理经验，提出以下采购管理优化措施。
5.1 依据物资细分矩阵确定采购策略
按常规的ABC分类法对核电物资采购进行管理已无法满足成本控制和减少库存的目标，建议根据物资分类，按照物资年采购量大小以及对物资供应生产维修的风险高低，对各类采购物资进行矩阵细分，如图3所示。
根据采购物资细分矩阵对不同类型物资采取建议采取不同的采购策略：
①关键型、瓶颈型物资采用集团集中采购管理策略。
关健型和瓶颈型物资采购风险高，供应商的议价能力高，供应商有限。建议采用核电企业集团集中采购的策略，由集团完善集采中心职能，与各成员公司签订采购协议，发挥集团公司的规模优势，利用集团公司物资采购管理平台，实现统一采购、资源共享，提高采购效率和效益，降低采购成本。
②一般型、杠杆型物资采用VMI采购管理策略。
核电企业采购的一般型、杠杆型物资，其物资种类繁多、使用频繁，但采购风险低，同时此类物资各核电厂的采购渠道基本建立，满足要求的合格供应商较多，各供应商间的竞争比较大，故建议由各成员公司采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）的采购策略进行自行采购管理。核电公司和供应商采购管理信息系统的成熟，使两者能顺利实现信息共享；核电企业的采购数量和支付能力也促使大型综合类供应商愿意承担库存管理的风险和库存持有的成本。采用VMI的采购模式，核电企业不仅采购效率提高成本低，也大大降低了库存量。
5.2 优化库存管理
通过优化备件的MRP策略和库存参数，同时对采购申请进行采购合理性分析，优化维修策略，减少备件库存。在集团内建立战略备件联盟，有相同需求的电站共同出资采购战略备件，定点储备，备件共享，达到从总体上减少备件库存的目的。各核电企业集团间签订库存共享协议，实现相互调剂库存备件，也可有效减少各电厂库存储备数量。
5.3 建立与供应商合作伙伴关系
首先，采用统一的标准从产品价格、质量、技术创新、运输、生产规模、诚信、服务等方面对供应商进行评估，挑选出目标供应商或者有潜力的供应商。
其次，维持与供应商可持续发展的关系，致力于发展长期合作、双赢的格局，核电企业与供应商在基于相互信任的基础上，进行全面充分的信息沟通交流，共同解决采购过程中出现的问题。
最后，通过不断地评价供应商对企业的贡献程度或重要性，定期对供应商的表现进行跟踪，适度更换供应商来保持供应商为核电企业采购服务的积极性。
5.4 转变观念，引进人才和技术
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油公司是指在国内各油区进行油田内部部分区块的承包开采的中小型石油开采公司。随着我国原油、成品油市场的逐步开放，国外先进油公司不断进入，随之带来的低成本挑战，使我国油公司迅速转变传统模式，建立现代物资采购管理体系迫在眉睫。我国油公司必须在加快改革、改组的基础上，有效地实施低成本发展战略，从战略高度强化对成本动因的认识与分析，努力提高国有企业的国际竞争力。近年来，我国相当部分油公司已把实现现代物资采购管理，提高原油价格竞争能力，作为增强企业核心竞争力的重要一环。
一、油公司物资采购管理存在的主要问题
近年来，虽然我国油公司的物资采购管理取得了一定得成效，但目前石化企业物资采购管理的运转机制，与现代物流相比还存在较大的差距，只要表现在：
1.油公司物资采购管理缺乏高起点的统筹规划。油公司因机构少、规模小，其物资采购往往采取各自为政的经营方式，造成物资采购统筹化、市场化程度低，有效的物资采购管理资源利用不足，运输设备空驶率极大，使企业物资采购管理活动很难达到经营规模和预期的投资回报。另外，油公司的运行体制由于缺乏内部物资管理大市场的统筹运作、统一策划、统一管理，产生了许多不规范操作，导致企业利润流失、原油开采成本加大。
2.自身的物资采购管理服务尚不能满足日益增长的物资采购管理需求。由于自身节点布局不合理，物资采购管理各环节衔接不紧密，致使经营效果、服务质量总是不尽如人意，主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后，信息系统和服务网络不先进，大大影响了物资采购服务的准确性、及时性，大多数油公司的物流组织只是被动的遵照要求和指令，从事单一功能的采购、运输和配送，很少能提供物资采购管理策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。
3.缺乏专业的物资采购管理人员。物资采购管理发展的滞后性使油公司对物资采购管理的重要性认识不足。油公司从事物资采购管理管理的人员往往是从其他岗位转岗过来，缺乏现代物资采购管理运作和物资采购管理管理知识，以致服务意识不足，缺少市场开拓的主动性。而现代物资采购管理讲究的是综合各方信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着油公司管理水平的提高和生产成本的降低。
二、第三方采购的概念及我国第三方采购的发展
第三方采购服务(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理学的外包(outsourcing),是指企业将非核心资源外包,从而专注自身的竞争优势。第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势,将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。研究表明，欧洲目前使用第三方采购服务的比例约为76％，美国约为58％，且其需求仍在增长；一些行业观察家已对市场的规模做出估计，整个美国第三方采购服务业有相当于4200亿美元的市场规模，而欧洲最近的潜在第三方采购服务市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见，全世界的第三方采购服务市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。
我国第三方采购服务管理的引入是近几年的事情，第三方采购服务以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本成为当务之急。而第三方采购服务这种以合同制提供系统全套物资采购管理的方式，可以使商品减少库存及运输的费用，成为商品“第三利润”的来源。我国的第三方采购服务还处于起步阶段，但是发展迅速，市场潜力非常大。据有关部门统计，中国目前与物资采购管理相关的年总支出约有19000亿人民币。物资采购管理成本占GDP比重的20％左右。真正意义上的第三方采购服务2001年的市场规模在400亿人民币，70％的物资采购管理服务商在过去三年业务中平均增幅高于30％，而整个中国第三方采购服务的市场2000年～2005年，估计年增长率将达到25％。根据中国仓储协会的调查，我国工业企业中，82％的原材料物资采购管理由企业自己和供应方承担，商业企业比例更高，两者相加达到94.1％。中国仓储协会对全国450家大中型企业的调查则显示，45％的企业将在未来一两年内选择新的物资采购管理商，其中75％的企业将选择新型物资采购管理企业。而不是原来的仓储运输企业，并且60％的企业将把所有的综合物资采购管理业务外包给新型的物资采购管理企业，以便获得更低成本的仓储、运输、配送、包装加工、、营销策略、信息服务等全面物资采购管理服务。企业对新型物资采购管理服务的需求迅速扩大，使第三方采购服务市场成为新兴的朝阳产业和丰厚利润的源泉。
三、油公司实行第三方采购的优势
油公司不同于其他油田二级单位全权委托石油管理局供应处进行采购的采购模式，它目前的采购方式是自行组织、各自为政，鉴于该种模式的上述弊端，油公司采取第三方采购的优势在于：
1.帮公司省钱
第三方采购服务所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上，增加了用户的利润。用户可以从下列几方面获得第三利润：
――规模采购获得优惠价格。油公司自办物资采购管理时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方采购服务采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使开采成本降低，增加市场竞争力，使油公司获得可观的利润。同时，还降低了油公司管理费用，由于第三方采购服务集中采购后，避免了用户采购人员满天飞，以及回扣等不良问题的发生。而且由于第三方采购服务与供应商建立了稳定供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。
――运输实行混载化降低运杂费用。运杂费用占整个物资采购管理费用的50%至70%左右，节约运杂费用对节约物资采购管理费用具有十分重要意义。第三方采购服务由于为几家油公司服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论何种运输方式，均可按一个流向合装，而且实行轻重配装，提高利用率。通过上述一系列措施，加快了物资流通速度，节约了运杂费用，同时也避免了都市交叉和重复运输。
――实行规模加工节约原材料消耗。油管、套管等重要石油物资由各油公司自行加工时，材料利用率低，且加工费用价格较贵，给企业造成极大的浪费，由第三方采购服务配送中心统一加工后，大大降低了材料成本，收到规模效益。
2.为成本减负
油公司考虑把物资采购管理业务运作外包给第三方采购服务的一大驱动力就是降低成本。因为油公司可以将物资采购管理业务外包给第三方采购服务公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物资采购管理基础设施和人员来满足这些需求，从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本。
由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方采购服务公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物资采购管理服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。
3.一体化利益
第三方采购服务是客户的战略投资人，也是风险承担者。第三方采购服务公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务的，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。比如，为了适应客户的需要，第三方采购服务公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统，以及特种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以，对于油公司来说，第三方采购服务服务本身最大限度的将物资采购管理公司利益与自身利益结合在一起，这就形成了双方利益一体化的基础。
四、油公司实行第三方采购的前景与建议
当前，油公司都面临改制、改革的关键期，同时也是行业大发展的关键期，如能借助于当地油区各油公司的力量，打破原有的采购模式，以市场需求为目标，以提高资源利用率和效益率，采取第三方采购的模式，油公司节约成本、增油上产指日可待。在此情形下，打破我们原来的物资供应模式，通过对原有资源的有效整合，把物资采购管理业务重新调整，交给新设立的专业第三方采购服务公司是一件双赢的事情。新建立的物资采购管理企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化、专业化协作。这样的改革将为油公司大发展提供坚实基础和广阔空间。
在现代物资采购管理中，油公司如何做好与第三方采购服务公司的结合，笔者对油公司第三方采购设计提出几点建议。
1.实现组织结构转变与战略转变同步 。随着企业物资管理观念更新，物资采购战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，油公司在进行现代化物资采购管理改革的同时，也要进行组织上的改革和创新。 目前，我国大多数油公司是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、配送等职能被分布在财务、计划、采购等不同部门中，信息的传递和沟通是阻碍物资管理的一大障碍。油公司可以根据自身的不同特点，设计合理的组织结构与第三方采购服务公司相结合。这其中，要大胆地启用专业化人才，委以适当的权限，便于物资采购管理参与到企业战略决策中去。
2.要确立定性和定量的可测评目标，并通过最优化的物资采购管理方案保证目标的实现。确立定量和可测评的目标，便于让专业化物资采购管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本组织物资采购实施。油公司可与第三方采购服务公司签订委托合同，详细规定物资采购管理公司在物资采购供应过程中需达到的目标和状态；同时，油公司可根据年度物资消耗规律制定年度物资消耗预算，按照一定额度划拨给第三方采购服务公司，规定其物资供应过程中产生费用的最上限。这样第三方采购服务公司便主动压缩物资采购管理成本，实现油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物资采购管理操作平台 。现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物资采购管理融合为一体。随着商业化的不断发展，油公司可以借助计算机网络等数字化手段来完成信息的获取和交流，有利于油公司在与第三方采购服务公司合作过程中做到信息和通讯畅通，建立及时高效的信息系统。
五、总结与展望
油公司实行第三方采购，降低采购成本，进而降低原油开采成本、达成真正意义上的战略合作伙伴关系是实现企业物资采购管理改革的最终目标。但是，由于第三方采购是一种先进的管理模式，成功实施需要企业具备较高的能力和相应的条件。这就对油公司管理提出了新的挑战，要求其变革传统观念，在充分发挥资源及信息技术优势的同时，优化物资采购管理运作模式，提高采购供应链的柔性和市场响应能力，积极稳妥地开展第三方采购的探索与实践。
参考文献：
