企业的成本管理范文

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二、成本管理在供热企业中的重要性

供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。

三、有效的实现供热企业成本管理

(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

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2企业战略成本管理的思路

那么，如何选择正确的战略以获取真正的低成本呢？以下是几点思路：一是成本领先战略。成本领先不是说成本最低，而是说能更好的满足客户的需要，具有更强的竞争力。二是差异化战略。简单地说，差异化战略就是使你的产品或者服务与众不同，形成一些在全产业范围内的独特性的东西，而这种差异往往被顾客察觉并且非常青睐。比如说：苹果公司和诺基亚的竞争，苹果公司就用差异化打败了诺基亚。对于手机软件功能的需求，不同的客户是不同的，然而诺基亚在满足顾客需求上表现强势，即把所有的手机功能设计出来，一股脑体现在手机屏幕上，强制消费者去接受，不管你哪个用的着哪个用不着，手机上全有；而苹果则只是设置了一个苹果市场（applemarket），在这个市场里，由消费者自由选择需要的软件，这样顾客就能根据需要选择。这就是两个公司在设计上的差异化，同样是手机软件，苹果在设计细节上的差异化战略定位使苹果更好地适应了客户的心理，满足了客户的需求，从而赢得了市场。

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在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。但企业经多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是大多数企业在降低成本管理中只注重“成本节约”，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业要想取得持续的竞争优势，必须根据企业自身优劣及外部竞争环境，为企业发展制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。

一、传统企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理认识不足

部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。

（二）成本管理与市场脱节

许多企业按照成本习性划分和核算成本，造成许多单位认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这样就造成了企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致产量提高不但没有提高利润，反而使得利润降低了。

（三）成本管理内容不全面

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理；只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理；只重视物质产品成本管理，忽视了人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。

（四）成本信息失真

一方面，传统的成本核算法仅注重材料、人工、制造费用的核算，忽视了现代企业日趋增大的产品研发支出、小批试制及产品售后服务上的投入，使产品成本的相关成本内容不全面，不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不能满足企业实行全面成本管理的需要。另一方面，在机械化程度较高的制造环境下，产品的直接成本日趋降低，管理费用、制造费用等间接成本比例升高，而企业仍采用人工工资、人工工时及材料消耗等传统方式分配费用，造成了成本信息的失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。

二、企业实行战略成本管理的必要性

在当今社会，企业面临的外部环境更加复杂和难以预料，企业面临的竞争日趋激烈，降低成本，获取成本优势，进而取得竞争优势成为企业的必然选择。企业在选择成本管理目标及管理措施时，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察，将成本管理置于战略管理的广泛空间，实行战略成本管理，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务。只有这样，才能帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。

三、实行战略成本管理应注意的几个问题

战略成本管理具体可分为成本领先战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势；目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。企业可以根据自身的经营实际，选择适用的成本战略。关于如何选择适合自身的成本战略是一个十分复杂的问题，笔者就企业在实施战略成本管理过程中应注意的问题提出以下参考意见。

（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略

主要从以下三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。

（二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中

成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。

（三）要培养职工的成本意识

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成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

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（一）成本管理与控制观念落后。当前，我国企业发展过程中，一般采取尽量降低成本及压缩成本空间等途径来实现企业成本的管理和控制[2]。然而，这种落后的观念已不能满足现代企业竞争日渐激烈的发展需要，更不能从根本上完成企业成本管理与控制的计划；反之，若企业过于强调降低成本，一味注重减少支出和对成本消耗的控制，不从长远收益的角度来分析成本的作用，则很难在真正意义上实现对成本的管理与控制，甚至会对产品的质量和企业的社会、经济效益产生重大影响。因此，企业应根据自身的发展情况，对于成本的管理与控制应加减有度，尽量满足当今激烈的市场经济环境。

（二）缺乏系统性的成本管理与控制。首先，单个成本管理模式是我国当前成本管理与控制的主要方法，而对于管理模式之间的关联性却研究甚少，使企业在实际操作中难以全面、系统地对成本进行管理与控制。其次，不同的成本管理与控制方法在应用时未能将其联系起来。一般情况下，企业引进新的成本管理与控制方法后，对于原有的方法往往不得不放弃，这不仅在无形中使企业的成本增加，同时也影响到企业成本管理与控制最初的目标，影响企业的发展。另外，企业在进行成本管理与控制时，忽略了对下游企业、相关企业、竞争企业等关于成本管理与控制具体的分析和探讨，导致企业难以在实际意义上实现全面、系统地管理和控制成本，这使企业的发展受到一定程度的影响。

（三）成本管理与控制范围狭小。企业的成本管理与控制围绕着企业筹资、生产经营、投资等整个经营与发展的过程。然而在实际操作过程中，因受到传统成本管理与控制理念及长时间计划经济的严重影响，大部分企业对生产成本的管理与控制单纯的过于重视，导致忽视了对金融投资、原材料采购、商品销售等其它经营业务的成本管理与控制，也忽略了对企业外部的价值链分析，因而降低了企业的竞争能力。基于企业成本动机的角度而言，企业的发生的每一项经济事件或开展的任何一项经济活动，其成本不仅仅包含制造成本，材料、人工、宣传推广等成本也列入其中。显而易见，企业当前狭小的成本管理与控制范围已经很难达到市场经济快速发展的需求，真正的成本管理与控制应围绕着企业产品生产寿命的整个周期进行。

（四）成本管理与控制缺乏预测与分析。企业成本管理与控制过程中，不能仅仅是在生产过程中根据市场的发展情况而采取成本管理与控制措施，而应以市场信息为基础，在企业生产开展前，积极对成本进行预测与分析，进而做出正确的决策。现价段的企业成本管理中，多数企业均注重生产经营后才进行成本管理和控制，这种管理模式忽略了成本的系统性与全面性管理和控制，使企业产生成本报表，导致成本控制只流行于表面而不注重实际的现象。另外，企业在成本管理过程中，还缺乏对其动态的控制，市场信息不及时掌握、缺少相关的市场调研、缺乏生产经营分析等重要性企业经营流程，使企业不能很好地实现科学化成本管理与控制。

二、改进企业成本管理与控制策略

（一）建立和完善成本管理与控制体系。企业建立和完善成本管理与控制体系，是确保企业成本管理与控制工作顺利开展的根本因素。因此，企业应综合考虑自身的经营特点、企业的发展前景、外部的市场环境等因素，综合制定符合本企业发展特色的成本管理与控制制度；同时，加强对企业各项活动的管理与控制，优化其内部结构，对成本管理与控制过程中所有参与者的经济职权进行合理分配。以此力争在企业有效的内部控制下，实现对企业内部高效的业务管理，进而减少企业在成本管理决策过程中的问题与失误，以利于为企业经济效益的提高提供强大的内部保障，确保成本管理与控制的高效性，提高企业的综合管理能力，促进企业发展。

（二）引进先进的成本管理与控制经验。企业应从自身具体的生产经营情况出发，积极引进国外先进的成本管理与控制经验，以实现成本核算的高效性，准确计算企业产品的支出成本。通过应用以计算机技术为主的自动化系统及信息处理方法，积极推进电算化的管理与控制水平，挖掘电算化技术存在的优势和潜力，在企业成本管理与控制过程中形成多版块成本综合管理系统。这样既能有效减少人工成本，同时也有助于促进成本管理与控制信息的及时性和准确性，有利于企业对于市场经营模式的变化和产品成本信息的管理实时掌握，因而及时、有效地调节生产和经营模式，开发适合的新产品，提高市场竞争力。

（三）增强员工的成本管理与控制意识。在当前竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业对于人才的要求不断升高，复合型人才深受各个企业的欢迎[3]。因此，企业在不断健全和完善成本管理与控制体系的过程中，应不断加强企业内部财务管理人员成本管理能力的加强和培训，在确保企业成本得到科学、合理地控制时，也要保证企业财务管理人员对各项生产与经营活动的成本控制，全面提高财会人员的综合能力，促使其成本管理与控制能力水平提升，确保成本控制严格按照预算目标顺利实施。另外，企业还应加强财务管理人员的法律知识和守法观念，加强成本管理决策的执行能力，促使员工提高自己的思想道德素质和管理文化水平，坚决制止企业内部员工出现贪污等不合理行为。

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随着我国社会主义市场经济的不断深化，大多数水利工程企业开始进入市场化改革的道路，其主要的目的是增强水利企业的市场竞争力，让水利工程企业能够自主经营、自负盈亏、自我发展。水利工程项目的成本管理与控制贯彻于水利项目的整个环节与过程中，对水利企业控制成本、提高经济效益起着非常重要的作用。

一、成本管理与控制

成本控制，是指企业根据现实制订的成本管理与控制目标，由成本管理的主体在其职责范围内，在整个工程施工的全过程中，对于各种影响工程成本的因素和条件采取一系列的管理与控制措施，以保证成本控制的目标能够顺利实现的行为。水利工程企业的成本管理与控制，是指水利施工企业在进行水利项目施工的过程中，对于企业已经发生和将要发生的工程成本进行一系列的科学的预测、分析、计量、论证等，从而制定合理科学的手段和措施对企业的工程成本进行管理，从而将成本控制在企业预先设定的范围内，达到降低企业成本、提升企业经济效益的目的。

二、成本管理与控制中存在的问题

1.缺少成本管理意识，市场应变能力差

我国的水利工程企业往往缺乏成本管理与控制的意识，很多水利工程企业的管理层都是水利工程技术人员出身，对企业整体与项目的成本管理与控制缺乏了解，对企业成本管理与控制的重要性认识不足，导致许多企业的成本管理与控制还沿用以往的一些落后手段。随着水利工程市场竞争的日益激烈，面对沉重的市场压力，很多水利工程企业往往不惜成本，盲目地进行工程招投标，有的以低于成本的报价中标，有的贷款垫支工程款，这些不顾成本的行为给企业带来了沉重的包袱，长期以往，势必压缩企业的盈利空间，危机企业的生存和发展。

2.缺乏科学合理的成本管理与控制体系

我国的大多水利工程企业由于长期的国有性质，企业的现代化经营程度不高，尤其缺乏科学合理的成本管理与控制体系。我国的水利工程企业的成本与管理工作往往是由单一的部门来负责执行，一些企业将成本管理与控制的工作交由财务部门来执行，导致企业缺乏从整体到项目的全面成本管理与控制体系。水利工程企业的成本管理与控制工作往往比较片面，没有一套从全局对成本进行管理与控制的体系，成本管理部门与项目部门、项目部门之间都缺乏有效的交流和沟通，导致企业在工程预算、原材料采购、人员调度等方面不能进行很好的协调，企业的资源没有得到最优化的配置，使企业的内部成本大大提高，严重影响了企业的经济效益。

3.成本管理与控制的手段比较落后

由于长期以来对于成本管理与控制的不重视，水利工程企业的成本管理与控制的手段往往比较落后，缺乏先进的成本管理与控制理念。一些水利工程企业对成本管理与控制工作的认识仅仅停留在对工程施工过程中的一些成本费用的控制，如对人工费、材料费、运输费、管理费的控制等，缺乏对于企业整体经营管理全过程的成本管理与控制理念。这种单一的成本管理与控制的手段往往造成企业整体的非项目成本失控，企业的工程成本也相应地提高。

4.缺乏风险防范意识，没有建立完善的风险评估机制

由于水利工程市场的竞争日益激烈，很多水利工程企业在激烈的市场竞争中累积了巨大的风险，企业的成本居高不下，给企业的生存和发展带来很大的隐患。面对激烈的市场竞争，大多数水利工程企业缺乏风险防范意识，盲目追求项目中标，扩大企业的市场占有率，对企业可能面对的风险认识不足，没有建立完善的风险评估机制，给企业积累了非常高的风险。例如，一些水利工程企业为了能够成功中标，不重视成本管理与控制，在项目的投标之前没有进行科学严格的论证工作，没有对成本进行预算，导致企业往往以低于成本的价格进行投标，使企业承受巨大的成本压力，危机企业的生存和发展。

三、加强企业成本管理与控制的对策

1.掌握工程信息，严格工程投标工作

水利工程的工程投标工作是企业成本管理与控制中最早的一环，对企业后续的成本管控工作非常重要。首先，水利工程企业在进行投标前，一定要对于工程进行大量的调查和分析工作，准确掌握项目业主的资质信誉、人员工程及机构的情况；其次，水利工程企业要对工程项目的性质进行掌握并充分了解工程的投资及融资渠道，做好工程的可行性论证工作。一旦决定参与工程的招投标，水利工程企业一定要根据项目的数据和情况，结合业主的要求和规定，对工程量进行准确的计算并对原材料价格、设备价格、人力投入、管理费用等进行全面的计算，从而在企业能够接受的成本范围内，制订合理的报价，从源头上做好项目的成本管理与控制工作。

2.建立全面的成本管理与控制体系

随着市场经济的发展，水利工程企业的成本管理与控制所涉及的面越来越广，企业不但要加强项目的成本管理与控制工作，还要加强企业整体的成本管理与控制，建立全面的成本管理与控制体系。例如，水利工程企业可以由财务部门牵头，成立专门的成本管理与控制部门，对企业各个部门与项目之间进行协调，于企业的工程预算、原材料采购、人员调度等方面进行很好的协调，使企业的资源得到最优化的配置，降低企业的内部成本，提升企业的经济效益。同时，企业应该将风险评估机制融入到企业的成本管理与控制体系中去，对企业可能发生的市场风险及财务风险等进行科学的评估并采取针对性的措施，加强企业的风险管理与控制能力。

3.运用适当的手段，提高成本管理与控制的效率

水利工程企业要运用适当的手段来提高成本管理与控制的效率。首先，水利工程企业要通过严格的财务措施来加强企业内部的成本管理与控制，避免发生不必要的成本耗费。企业要对项目部门的机构进行科学的设置，明细各个部门和机构的职权，各个部门要严格根据自身的职责做好成本控制工作，一旦发生成本超标的情况，要严格予以调查和处理。其次，企业要大力运用经济措施来加强成本管理与控制。企业要对人工费用、材料费用、机械费用等进行严格的成本控制并在项目的施工过程中严格监督。例如，水利工程的材料费用一般占到工程总费用的70%左右，企业要对材料的使用量、价格进行严格的控制，掌握材料的规格型号并对于材料的使用情况进行计算和分析。在工程施工过程中，要对材料的使用情况进行严格的监督，制定材料验收制度，避免出现材料浪费等情况。

4.引入先进的成本管理与控制系统

全面的成本管理与控制体系涉及的部门众多，其中包含大量的信息及数据，原有的人工成本管理与控制的方式已经很难适应这种新形势的要求，因此水利工程企业需要引入先进的成本管理与控制系统，通过先进的信息技术进行成本管理与控制工作。通过信息系统的建立，使企业的总部与各个项目、各个项目之间能够很好地交流和协调，避免出现人力和物力资源浪费的情况，从而使企业的成本管理与控制更加科学和高效。例如，四川某国有水利企业于2012年引入了先进的ERP信息系统，将企业的成本管理与控制融入到企业财务信息系统中，通过定期的数据搜集、分析及数据处理，及时发现企业在成本管理中存在的问题并制订出相应的成本控制方案。通过这套先进的信息系统的应用，企业的成本得到了很大的下降，大大提升了企业的经济效益。

在水利工程市场竞争日益激烈的今天，水利工程企业的成本管理与控制对于降低企业的成本、提升企业的经济效益有着非常重要的作用。企业要不断采取新措施，加强成本管理与控制工作，优化企业的资源配置，提高企业的市场竞争力，提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]王文宁.浅谈水利施工企业的工程项目成本管理[J].水利建设与管理，2009（04）.

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二、成本管理与控制中存在的问题

1.缺少成本管理意识，市场应变能力差

我国的水利工程企业往往缺乏成本管理与控制的意识，很多水利工程企业的管理层都是水利工程技术人员出身，对企业整体与项目的成本管理与控制缺乏了解，对企业成本管理与控制的重要性认识不足，导致许多企业的成本管理与控制还沿用以往的一些落后手段。随着水利工程市场竞争的日益激烈，面对沉重的市场压力，很多水利工程企业往往不惜成本，盲目地进行工程招投标，有的以低于成本的报价中标，有的贷款垫支工程款，这些不顾成本的行为给企业带来了沉重的包袱，长期以往，势必压缩企业的盈利空间，危机企业的生存和发展。

2.缺乏科学合理的成本管理与控制体系

我国的大多水利工程企业由于长期的国有性质，企业的现代化经营程度不高，尤其缺乏科学合理的成本管理与控制体系。我国的水利工程企业的成本与管理工作往往是由单一的部门来负责执行，一些企业将成本管理与控制的工作交由财务部门来执行，导致企业缺乏从整体到项目的全面成本管理与控制体系。水利工程企业的成本管理与控制工作往往比较片面，没有一套从全局对成本进行管理与控制的体系，成本管理部门与项目部门、项目部门之间都缺乏有效的交流和沟通，导致企业在工程预算、原材料采购、人员调度等方面不能进行很好的协调，企业的资源没有得到最优化的配置，使企业的内部成本大大提高，严重影响了企业的经济效益。

3.成本管理与控制的手段比较落后

由于长期以来对于成本管理与控制的不重视，水利工程企业的成本管理与控制的手段往往比较落后，缺乏先进的成本管理与控制理念。一些水利工程企业对成本管理与控制工作的认识仅仅停留在对工程施工过程中的一些成本费用的控制，如对人工费、材料费、运输费、管理费的控制等，缺乏对于企业整体经营管理全过程的成本管理与控制理念。这种单一的成本管理与控制的手段往往造成企业整体的非项目成本失控，企业的工程成本也相应地提高。

4.缺乏风险防范意识，没有建立完善的风险评估机制

由于水利工程市场的竞争日益激烈，很多水利工程企业在激烈的市场竞争中累积了巨大的风险，企业的成本居高不下，给企业的生存和发展带来很大的隐患。面对激烈的市场竞争，大多数水利工程企业缺乏风险防范意识，盲目追求项目中标，扩大企业的市场占有率，对企业可能面对的风险认识不足，没有建立完善的风险评估机制，给企业积累了非常高的风险。例如，一些水利工程企业为了能够成功中标，不重视成本管理与控制，在项目的投标之前没有进行科学严格的论证工作，没有对成本进行预算，导致企业往往以低于成本的价格进行投标，使企业承受巨大的成本压力，危机企业的生存和发展。

三、加强企业成本管理与控制的对策

1.掌握工程信息，严格工程投标工作

水利工程的工程投标工作是企业成本管理与控制中最早的一环，对企业后续的成本管控工作非常重要。首先，水利工程企业在进行投标前，一定要对于工程进行大量的调查和分析工作，准确掌握项目业主的资质信誉、人员工程及机构的情况；其次，水利工程企业要对工程项目的性质进行掌握并充分了解工程的投资及融资渠道，做好工程的可行性论证工作。一旦决定参与工程的招投标，水利工程企业一定要根据项目的数据和情况，结合业主的要求和规定，对工程量进行准确的计算并对原材料价格、设备价格、人力投入、管理费用等进行全面的计算，从而在企业能够接受的成本范围内，制订合理的报价，从源头上做好项目的成本管理与控制工作。

2.建立全面的成本管理与控制体系

随着市场经济的发展，水利工程企业的成本管理与控制所涉及的面越来越广，企业不但要加强项目的成本管理与控制工作，还要加强企业整体的成本管理与控制，建立全面的成本管理与控制体系。例如，水利工程企业可以由财务部门牵头，成立专门的成本管理与控制部门，对企业各个部门与项目之间进行协调，于企业的工程预算、原材料采购、人员调度等方面进行很好的协调，使企业的资源得到最优化的配置，降低企业的内部成本，提升企业的经济效益。同时，企业应该将风险评估机制融入到企业的成本管理与控制体系中去，对企业可能发生的市场风险及财务风险等进行科学的评估并采取针对性的措施，加强企业的风险管理与控制能力。

3.运用适当的手段，提高成本管理与控制的效率

水利工程企业要运用适当的手段来提高成本管理与控制的效率。首先，水利工程企业要通过严格的财务措施来加强企业内部的成本管理与控制，避免发生不必要的成本耗费。企业要对项目部门的机构进行科学的设置，明细各个部门和机构的职权，各个部门要严格根据自身的职责做好成本控制工作，一旦发生成本超标的情况，要严格予以调查和处理。其次，企业要大力运用经济措施来加强成本管理与控制。企业要对人工费用、材料费用、机械费用等进行严格的成本控制并在项目的施工过程中严格监督。例如，水利工程的材料费用一般占到工程总费用的70%左右，企业要对材料的使用量、价格进行严格的控制，掌握材料的规格型号并对于材料的使用情况进行计算和分析。在工程施工过程中，要对材料的使用情况进行严格的监督，制定材料验收制度，避免出现材料浪费等情况。

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能源企业在我国的国民经济中占有重要的战略地位，相较与其他产业而言，能源企业长久以来的高利润使其员工在成本控制方面的意识比较淡薄。能源企业成本和经济效益的计算与管理基本上都是由其财务部门的领导进行负责，广大员工认为这一工作环节与自己无关，成本控制的观念较弱，因而没有尽到有效控制企业成本的义务与责任，生产过程中的浪费现象比较严重，企业员工的这一错误意识在一定程度上阻碍了我国能源企业成本管理效率的提高。

2.能源企业成本管理范围存在局限

当前，我国能源企业成本管理相对滞后，缺乏系统性的研究，能源企业将成本管理的主要力量集中在自身内部管理建设上，勘探、开发、生产等环节的成本管理耗时、耗力较大，忽视了对企业其他领域的成本管理。

3.能源企业成本管理方法简单化

现阶段，我国能源企业的生产方式以粗放型为主，缺乏创新能力，在成本核算上也没有相应的配套机制，这致使企业在成本管理方法的选择上出现过于简单化的现象。此外，我国能源企业成本管理缺乏对企业产品生产过程成本、企业质量成本以及相关企业的上下游成本的控制力度，使得企业总体成本居高不下。

4.能源企业成本预算管理没有切实发挥其指导作用

当前，我国能源企业的预算管理体制尚存在一些不足，预算成本没有发挥对企业的引导作用，预算目标没有针对企业员工全面公开，员工也没有共同为企业预算目标而努力的意识。与此同时，我国能源企业没有对企业自身成本预算的执行情况进行及时地分析、考评，缺乏对超出或尚未完成成本预算目标等诸多情况的有效监控，阻碍了企业成本预算在成本管理中作用的有效发挥。

5.能源企业成本管理的重要数据缺乏标准支撑

到目前为止，由于多种因素的制约，我国许多能源企业在涉及成本管理的计量、结算价格与质量方面尚不存在完善的企业标准。因为计量缺乏标准化，使得企业不能对生产经营中的质与量的基本数据进行科学测定；因为结算价格缺乏标准化，使得企业内部单位之间模拟市场核算、企业与上下游合营或联营企业之间结算价值尺度的确定与调整缺乏相应准确的依据；质量是一个企业产品的生命线，很多企业没有建立自身生产过程中设计的原材料、中间产品与最终产品的质量保准体系，使得企业生产过程中的浪费现象较为严重，产品质量问题责任也不清晰。

6.能源企业新科技的应用与推广力度不够

20世纪90年代以来，世界各国的经济与科技都获得了飞速发展，我国众多企业也抓住了科技发展的契机，大力研发和应用新技术，为自身发展注入了新鲜血液和新的力量。但就目前的情况而言，我国许多能源企业在新科技的应用与推广方面的力度尚且不足。能源企业发展经费主要投入在勘探、开发与生产等阶段，它们为了追求企业发展速度和规模的扩大，一定程度上制约了新技术的研发和新设备的更新。这一现象是时展的结果，也是能源企业成本管理落伍的表现。

7.能源企业成本管理缺乏相应的制度保障

现阶段，我国相当一部分能源企业在成本管理上桌子有成本会计核算方法，而没有完善且独立的成本管理内控制度。这些能源企业的财务部门岁是按照年份、季度、月份进行成本分析，但分析的宽度和深度缺乏体制支持，分析的结果也无制度保障，只有企业管理层的小部分人员了解企业成本的大体情况，不利于企业整体的成本管理。

二、能源企业成本管理的改善建议

1.强化能源企业成本管理意识

自世界经济危机爆发以来，我国能源企业成本粗放管理的问题显现出来，业绩大幅下降。这一教训也使得这些企业因祸得福，开始注重企业成本管理。加强成本管理，减少不必要的浪费，提高企业经济效益，必须要从企业管理层开始，进而影响到企业全体员工，提高所有人员的成本管理意识。

2.完善能源企业成本管理的工作制度

能源企业成本管理制度是提高其成本管理效率的重要保障，企业必须制定合理的成本管理措施，明确各部门的职责、成本开支标准、成本计划编制程序与考核方案，使得企业成本管理工作的每一个环节都有制可循。

3.科学核定能源企业的成本定额

科学核定能源企业的成本定额是做好企业成本管理工作的一个重要环节，企业需要认真分析自身的人力资源成本、生产技术水平、设备运行能力、工艺流程等因素，核定企业产品与服务的人才物资消耗情况，做好企业成本预测、核算工作，为企业成本管理打好基础。

4.合理配置能源企业的成本管理人员

能源企业人力资源成本是企业成本的一个重要方面，企业职工分工明确、薪酬奖励机制完善，他们才有为企业降低成本而努力的欲望与动力。因此，能源企业需要合理配置企业人力资源，使员工感受到自己是这个大家庭的一员，主动约束自己，减少不必要的浪费，降低企业人力资源浪费，降低企业人力资源成本。

5.能源企业大力提高自身科技创新能力

广大能源企业投入合理的人力、物力、财力用于新科技的研发，选择更优的成本管理方式，可以大大降低企业在资源勘探、开发、产品生产过程中的费用。能源企业将自身成本管理与科技创新有机结合，不失为一个好的方法。一方面，可以为企业发展提供长足的动力；另一方面，可以借用新科技的力量来降低企业成本。

6.实现能源企业成本管理标准化

标准化是能源企业做好成本管理的有效保障，企业必须认真做好计量标准化、结算价格标准化、质量要求标准化三大重要工作。只有这样，企业内部各单位之间才能准确知晓原始数据，明确与外部联营、合营企业之间的价值尺度，减少不必要的麻烦，提高工作效率。

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关键词 制造企业 成本管理

成本管理是全员的工作，应该在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。随着市场经济的发展，成本管理的内涵也也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

笔者多年从事制造业的成本管理工作，浅谈一点自己的观点和体会，谨供参考。

一、内部控制成为财务管理工作的核心内容，也是成本管理工作的领军者

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，《企业内部控制配套指引》，指出企业内部控制应当以生产经营活动为重点，假如企业内部控制不当造成资金链断裂，资产流失、经济纠纷等等不良后果，会让企业付出惨痛的各种资源即成本代价。

二、采用新型成本管理模式，实施ERP管理

制造业企业新型成本管理模式――企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。

新模式下的成本管理，可以通过ERP系统整合企业内部资源，使企业全部业务数据在线处理，对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。ERP对成本管理有如下作用：

（1）采用ERP体系可以将各项成本执行情况和差异情况细分到各核算单位，直至基层的班组、个人，使员工的成本意识增强，自觉树立责任意识。

（2）目标成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。

（3）由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。

（4）随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。

三、做好成本管理的基础工作，细化成本费用标准

制造企业产品品种多，且工艺复杂，成本管理工作的内容显得既广又细。根据经验，可以从如下几个方面入手：

（一）制订科学合理的消耗定额

参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据。典型的机械制造企业，生产工序一般包括铸造、机加工、装配、检验，需重点抓住主要原材料投料定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额的制订和执行，并安排专职统计人员上报每天的投料生产情况及产出情况。这样就取得了生产一线的第一手资料，为准确核算打好了基础。

（二）严格落实资金定额，控制规模和额度

制造企业工艺流程较复杂，资金占用涉及到几个步骤，通常包括储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额、流动资金定额，严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营井然有序。

（三）原始记录和凭证的完整性

涉及产品、产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，单台车床的使用工时和机物料消耗，原料的领料单和投料表，电力和蒸汽仪表的计量，大修理车床的相关消耗单等等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集、分配。

（四）内部价格的制订和执行

原材料计划价格的制订，生产零件的带价结转，产成品库存的模拟计价等应保持相对的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

四、加强市场调查信息反馈在成本管理中应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

参考文献：

[1]闫玉才.加强制造成本管理提升企业竞争力.会计之友.2007(20).

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一、影响煤炭企业成本管理的因素分析

（1）开拓、掘进工程对成本的影响。煤炭企业的开拓、掘进工程的成本管理是该类型企业成本管理的重要内容之一。煤炭企业生产产品之前，必须先进行开拓、掘进工程，为采煤工作面提供一定的准备煤量、回采煤量，保证其正常的生产运作和接续。但是目前不少煤炭企业的开拓、掘进工程设计不科学，布局混乱，开拓设计、工作面布置不合理，地质预报和测量不准确，废巷、返工、生产效率低下等现象时有发生，造成大量材料和工时的浪费，增加了生产成本。还时常产生由于失误原因而造成的无效的工作量，这些都是煤炭生产的成本居高不下的重要原因。（2）管理粗放，忽视隐形成本因素。目前的成本管理往往只注重对已经发生的成本、费用，如制造费用、人员工资、利息支出、办公经费、业务招待费等项目进行管理，而那些不易被“看见”的，如设备利用率、劳动生产效率与机电影响时间等却常常被忽视，而这些也是影响煤炭产品成本高低非常重要的因素，特别是劳动效率，往往被忽视，企业通常愿意消减员工的薪金，而不采取提高员工的劳动积极性，改进工作流程提高劳动效率的方式。（3）管理主体单一，职工成本意识淡薄。企业的成本管理意识没能深入人心，煤矿的企业成本管理通常只是企管、财务等少数职能部门的专职成本管理人员的事，其方式基本上是被动接受上级领导下达的计划指标，而不是“效率型、管理型”的，致使普通职工成本意识淡薄，对成本工作不重视、不积极，企业日常开支浪费现象普遍存在。（4）成本管理方法落后。目前，尽管一些大型国有煤矿采用了一些先进的成本管理方法，如建立ERP系统，采用质量成本管理等，但其成本管理系统仍不够完善，存在很多问题，数据不能共享，系统不通用。特别是一些小型的地方国有煤矿，成本管理方法和手段落后，成本管理系统很不完善，落后的管理方法难以适应今天的成本管理和有效的成本控制。

二、改进和加强成本管理的对策

（1）优化设计生产方案。根据地质条件、装备情况、人员素质等选择既经济合理、切实可行、又能保障安全生产和产量要求的生产方案；要控制好回采率，坚持正规循环作业。要合理布置巷道，选择合适的煤柱尺寸或无煤柱采煤。正确确定回采工艺、回采顺序和顶板管理方法。煤炭企业常常由于掘进工程的不合理，导致成本居高不下，同时由于煤矿生产的特殊性，一般需要提前为下一个工作面衔接做准备工作。开拓设计、井巷布置、设备选型、开采方法等技术方案能基本确定煤炭生产过程中料、工、费及实际成本水平的高低变化，因此，技术工作对煤炭成本的影响是决定性的，是成本控制的起点。所以在设计工作中，要从降低成本，合理生产的角度出发，科学设计，合理布局，减少因失误造成的无效巷道和进尺，从设计阶段就为以后降低成本打下坚实的基础。（2）合理使用人力资源，提高机械设备利用率。主要是在劳动定员、劳动定额、出勤率等方面严加控制。及时解决安排不合理，派工不恰当的现象，不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。建立健全设备维护保养制度，严格执行操作规程，加强机械设备使用的计划性，减少设备能力的消费，实行单机、单车核算。将机电影响时间纳入企业内部市场化考核，超额影响时间进行处罚，节约给予奖励，最大限度的降低除正常检修外的机电影响时间。煤炭企业要进行有效的成本管理必须提高生产和管理的效率，在生产过程中，要合理集中生产，提高单产进尺，努力提高工作效率，使人工、材料等降到最低水平，又要提高产量，降低单位固定成本水平。（3）全员参与成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。在常用的原有成本指标如吨煤成本、材料消耗等外，应该建立并考核其他一些成本指标如：设备利用率、全员效率等，通过多种指标考核提高全员参与成本管理的积极性。（4）突出重点，努力节支降耗。对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先要严把材料的采购关，特别是大型材料、主要设备配件等要从严控制，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、进行竞价招标，采购生产需要的质优价廉的各种材料。其次，严把新材料的投入关，要克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，对支护材料、大型材料的投入从严控制，要加强对现场材料的管理和使用。再次，严格用电管理，电力消耗大是煤炭企业的一大特点，电力消耗在成本中占有较大比例，因此要加强用电管理落实到人，使综合电耗在成本占有中有较大幅度的降低。四是搞好原材料回收复用和修旧利废，根据煤矿生产特点，在材料消耗方面，除火工品、建工材料是一次性消耗外，能够周转使用的材料较多，回收复用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、管道等大都可以回收复用。在目前企业资金比较紧张的情况下，更应该减少新的投入，努力在回收复用方面作文章。五是大力进行自制加工，根据煤矿现有机修厂的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，如矿车、滑子、链子等，同时制定优惠政策，鼓励自制加工，减少外委购买，这也是降低成本的一条重要途径。在突出重点的同时，对影响成本的其它因素也要综合考虑，严格控制各项非生产性开支，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低成本。（5）严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。与其它工作一样，制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于白纸一张，制度的生命在于落实，成本管理也是如此。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是，实行“重奖重罚”政策，像抓安全那样，对完不成月（年）度成本指标的，要严格按奖惩标准兑现。（6）进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。（7）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每工作面组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。建立完善材料领取、发放、回收使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，对超过预算多投入的材料，也要由施工单位进行市场化考核，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。

总之，煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，走出一条有利于煤矿提升管理水平增加经济效益的管理之路。

参考 文 献

[1]张青，《煤炭企业成本控制》，中国矿业大学出版社，2003

[2]徐函．我国企业成本管理问题及对策[J]．企业导报．2009（10）：69

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一、引言

随着经济全球化，企业间的竞争日益激烈，而竞争归根结蒂是成本的竞争。面对我国企业普遍效益不佳的现状，加强成本管理的必要性尤为迫切。现代企业的一个重要目标就是努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以最小的投入换取最大的收益，而实现这一目标的最好途径就是成本管理。成本管理是企业对生产经营活动中发生的费用支出进行的管理。它一般包括对成本进行预测、计划、核算与分析等一系列工作。就目前国内企业而言，亏损的一个主要原因就是成本管理的松懈。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展、就必须采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。

二、目前我国企业成本管理存在的问题

（一）成本管理观念陈旧

我国的企业成本管理一直局限于企业内部，所谓的企业成本管理无非就是降低消耗，增加产量;降低单位产品固定成本，节约费用等，侧重于产品成本的核算，过份强调生产过程的成本控制，这样的产品核算体系，远远不能满足现代管理的需求，新的成本管理实际上从产品的设计就已经开始，直到产品的生产销售及售后服务的完成，都处于一个成本管理的过程。改变传统的成本管理观念，形成新的成本管理全局思维，由注重成本核算过渡到注重成本控制是经济发展的必然趋势。

（二）分析数据滞后

一般来说企业对成本管理的分析都仅仅停留在经济活动之后所获取的历史数据上，具有明显的滞后性，对事前事中的成本调控管理不能及时予以反馈，对产品在未来市场的占有分额、竞争潜力、发展前景无法进行科学的预测和前瞻。这种事后诸葛的成本管理，由于缺乏前瞻性，使企业决策者难以及时获取准确的成本信息，企业也无法捕捉瞬息万变的市场契机。

（三）成本核算方法落后

目前我国大部分企业仍然以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当前该类资源总额的比例作为所有间接制造成本分配依据。但随着科技的高度发展，制造费用的发生与这些分摊标准的相关性越来越小，如果仍然采用传统的分摊方法，必然导致成本信息失真，严重时甚至导致经营决策的失误。

三、加强企业成本管理的对策

（一）树立全员全过程的管理理念，建立科学的成本控制体系

成本管理是一种全员、全过程的管理，涉及到产品的设计与开发、采购、生产制造、销售等众多环节与管理领域，这就需要全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。建立完善的成本控制体系需要从以下几个方面入手：

1.技术开发环节控制。产品成本的构成中设计成本占了很大的比重，而这部分的成本在设计开发阶段已经确定，因此设计人员应该根据客户的需求，在满足技术参数、保证产品质量的基础上，尽可能地从材料的选择、产品的结构设计中降低成本。

2.采购环节控制。企业应加强对采购成本的日常监督管理，合理制订采购计划，建立采购申请制度，从技术、生产、质量检验等相关部门抽调技术骨干组成采购价格审核委员会，核定采购价格。

3.生产制造环节控制。产品从投料到成品，经历了一系列的加工过程，企业应加强生产制造全过程的监控。首先，必须合理制定材料定额预算;其次，选择最优的加工工艺方案，有效降低加工成本，提高生产效率，减少废品损失。

4.销售环节控制。企业应加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，注重规避价格风险，以实现企业的正常利润。更新营销理念，开展网络营销等多种方式，利用互联网这一全新、高效的交易平台，提高工作效率，降低经营成本。

（二）加强成本预测的管理

成本预测就是根据企业目前经营状况和发展目标，利用专门的方法对企业未来成本水平和变动趋势进行推测。通过成本预测，有助于提高预见性，减少盲目性，有利于成本控制，挖掘企业潜在的利润，提高企业产品的市场竞争力。

企业要盈利必须做好目标利润的规划，常用的目标利润规划的方法包括本量利分析法、比例预算法、利润增长率法和上加法等。企业应结合实际情况，设定总的目标利润，根据总的目标利润确定分厂、车间或子公司的目标利润份额，并制定目标成本，确保目标利润的完成。采用倒推法，在生产前确定销售价格，再减去目标成本利润，计算出目标成本，再将目标成本逐级分解，落实到各部门、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻;建立班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分解指标的执行情况及时发现执行过程中的问题，采取有力的措施保证成本指标的实现。

（三）采用作业成本法核算

企业的生产制造过程中，间接费用所占的比重越来越大，如设备的维护费用、订单的处理费用、机器设备的调整准备费用、产品的质量检验费用、工艺装备的设计制造费用等。这些间接费用的分摊是否合理直接影响到企业成本的核算，甚至影响到企业的生存和发展。如果企业仍然按照原来单一标准分摊制造费用，必然导致成本核算失真。作业成本法克服了传统成本核算方法中制造费用的发生与分摊标准的相关性越来越小的缺点，大大提升了成本信息的精确度，引导企业经营者高度关注成本动因，克服了传统成本法中间接费用责任不清的不足，使原来一些不可控的间接费用，能够有效的进行控制，从而更有利于企业利用成本信息进行经营决策。

四、总结

面对日益激烈的全球竞争，利润是企业生存下去的根本，而构建科学的成本管理体系是获取利润的最佳途径，因此，企业管理层应树立全员全过程的成本管理理念，充分发挥全体员工的主观能动性，让全体员工都积极主动地参与到成本控制中来，形成一个科学完整地成本控制体系。采用先进的成本预测、核算、分析方法，做到事前、事中、事后控制，从而有效地降低企业成本，为企业未来的发展奠定良好基础。

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获取更大经济效益是现代化企业生产经营的目标，要想提高经济效益水平，就必须强化企业的成本管理。为了使建筑施工企业在生产经营中能更合理地分配资源，不断提高企业效益，就必须树立一个强大的成本观念，从成本管理上控制和降低施工消耗。因为成本管理是影响企业效益的最基础的因素，所以施工活动中的每一个环节都应该进行成本的计算和考核，进行成本的监督与控制，以促成生产和运营的成本节约，减少施工成本，实现以最低的投入，最小的资源消耗，以生产出最佳和最符合业主需求的产品和服务。

1.2成本管理与社会效益的关系

建筑行业与国民经济息息相关，影响着很多相关行业的发展，是国家重点调控的行业。工程项目投资巨大、建设周期长、消耗资源多，建筑产品的质量直接影响着人们的生活与生产。强化施工企业的项目成本管理不仅仅是为了提升企业的经济效益，也是节省资源，建立长期可持续发展的社会主义经济体系的重要组成部分，任何工程项目的成本管理上的疏漏，都会对国家资源造成极大的浪费。

2我国施工企业项目成本管理中存在的主要问题

2.1企业成本意识不强

在项目的成本管理中，企业与项目部的管理职守不明确。往往是先干后算，项目部管理人员工作不到位，财务、合同、规划等部门的工作相互分离，有预算而无核算。大多数工程项目没有经济的分析比较，没有详细的节支建议和措施，没有项目盈亏分析。受以前的观念影响，部分管理人员缺少法律意识、责任意识和制度意识，没有合同观念和经济意识，做事凭借主观经验，或者因没有影响到自身利益而敷衍了事。项目过程中手续不全，相互推脱。

2.2成本管理体系不健全

企业在实施项目管理中普遍存在项目责任人的职责不明确，工程项目的各个管理部门没有明确且具体的成本管理责任，项目的成本管理没有与项目责任人的利益相挂钩，没有权利与义务结合完善的成本管理系统。因此，项目管理人员往往更关心的是安全、工期、质量等方面上级指标的完成，而不是直接关系到项目成本的“人、材、机”费用的节约和控制，或者关心较少。制度的不健全造成人的利益与公司利益存在冲突，经常是为了自身利益而牺牲企业效益。

2.3成本核算流于形式

大多数项目的核算工作实际也只是依据施工图纸和现场指示按量计算，以此作为工程结算的依据。在施工过程当中，成本的预算和成本核算没有联系起来，没有成本分析，没有实际工程成本与预算成本和计划成本的比较，实际上对项目的成本管理并无多大的作用。由于没有各个阶段的成本分析与控制，因此常常不能提前避免项目最后结算时的损失。

2.4缺乏项目实施全过程的成本控制

项目成本管理是一个全员、全过程的管理活动，项目成本管理不该只有成本核算。事后控制的成本核算仅仅是作为对实际产生成本的纪录，并为下一阶段成本控制提供根据。成本的控制该当是事前预测、事中控制和事后核算分析的一个循环。因为工程项目的一次性特点，所以其管理的重点在于事前预测和事中的控制。当前许多企业仅仅进行施工活动事后的成本核算，其成本管理的效果一般。

3加强项目成本管理的措施

3.1加强项目成本观念

施工企业进行的项目成本管理应以项目部作为结算单位，要求项目部人员都必须有成本管理和经济效益的概念，对项目的利润和损失各负其责。为此，我们必须加强成本管理，项目管理人员培训，成本管理是人的管理。只有让每个管理人员都具有强烈的成本责任意识，成本管理的各项制度才能得到落实。

3.2制定落实好责任成本

责任成本，简单来说就是“谁负责，谁承担”。是在施工过程中，按照责任人的可控程度而界定的由责任人所负担的成本责任。制订和落实好责任成本是实行成本控制的核心，是项目成本管理的基础。为了保证项目成本的正确和项目责任人的利益，就必须合理界定各自的责任成本，划分好企业和项目部的责任成本，把可控的成本作为项目部的责任成本，以此基础上进行成本的优化。

3.3加强项目施工过程中的成本控制

成本控制是成本管理方面的第二个步骤，是实现成本目标的关键，由于工程项目管理的一次性，因此在施工过程中节约成本就成为了能否实现成本管理目标的重点。

3.4重视控制质量成本

质量成本是确保产品质量的支出和为了弥补产品质量缺陷的所有费用的和。在每一个施工过程进行前，都需要核算质量成本，把施工过程当中产生的质量成本支出，分类进行纪录，计算各个质量成本的产生情况，对整个项目的成本控制提供参考。工程质量常见薄弱环节，要特别注意，事先做好预防措施，增强质量成本管理，使每个人都能注重施工质量成本的控制，从而达到对施工项目全部成本的控制。（本文来自于《创新科技》杂志。《创新科技》杂志简介详见。）

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在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。

一、企业成本管理的意义

所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。

（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。

（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。

（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。

二、企业成本管理和控制策略

尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。

（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。

（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。

（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。

（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。

（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。

监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。

三、总结

在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.

[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.