供应商优化管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇供应商优化管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。

一、供应商优化管理的思路

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：

1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。

2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。

3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。

4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。

5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。

二、供应商管理的优化方法

在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：

1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。

2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。

3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。

4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。

6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。

三、供应商评价模型的建立

1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:

(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。

(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。

(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。

(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。

(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。

(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。

2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：

(1)产品的性能/价格比;

(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;

(3)交货能力准时交货能力、柔货能力;

(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;

(5)发展能力。

价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;

质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;

交货能力：通过供应商准时交货和柔货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。

发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量

3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。

供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]夏健明陈元志:核心竞争力视角下的企业边界[J].经济管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供应链竞争环境分析模型[J].技术经济与管理，2003，(2)

[3]张悟移:战略管理在供应链中的应用[J].云南师范大学学报，2002.（7）

[4]林勇马士华:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000,5

[5]仲维清侯强:供应商评价指标体系与评价模型研究[J]数量 经 济 技术经济研究，2003,3

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1.供应商资格审查管理优化的源动力

目前，公司供应商资格审查工作存在几个主要问题：

1.1供应商审查与认证没有体现专家评审的原则，这一点在技术方面比较突出，致使部分审查项目流于形式。

1.2供应商评价没有形成体系，评价的深度和广度不够，没有量化或细化的评价标准，缺乏评价结果运用于采购的反馈流程和手段。

1.3目前使用的资审问卷、评审报告、供应商评价报告等工具存在较多不足，审查问卷技商割裂、标准化程度不够，核心和重点问题分散，各部分互相重复。

1.4供应商资格审查的工作流程和职责分工有待规范。

2.资格审查量化评审的创新性

2.1资格审查问卷的标准化、结构化创新

公司组织机构改革前，商务与技术分离，各负其责，相应的资格审查问卷也是各取所需，不同采购包涉及的技术要求不同，无法做到高效、全面的评价供应商。

公司组织机构改革后，技术与商务合为一体，急需建立与新体制相适应的规范化、标准化的资格审查问卷。我们通过研究行业领先企业供应商认证评审的相关文件，学习吸收后重新设计了更加标准化、结构化的资格审查问卷，新资审问卷采用技商一体化结构，按照企业生产经营的六大方面设置细化的问题，并大量采用选项式结构，配合相应的注释和说明，便于供应商回答和评审人员审查评价。相比现有资审问卷，在标准化、结构化、全面性、易用性方面均有显著提高。

2.2专家决策机制与标准化的审查流程相结合创新

原有供应商审查与认证没有体现专家评审的原则，由于公司的快速发展，大量新员工较早的开始独立工作，因此大部分审查人员的经验和技能没有达到可以和供应商展开同等水平的对话并作出评价的水准。这一点在技术方面比较突出，致使部分审查项目流于形式。

优化后的资审体系突出专家评审在资审工作中的作用，专家通过审查工作文件范本、设计工作指引以及对疑难、争议问题的评价和决策介入审查工作。同时，为提升工作效率，我们设计了标准的审查流程和审查要求，特别确定了源地评审工作中的重点和“标准动作”，使审查人员能够迅速掌握一般的审查要求，确保审查结论的客观一致。

2.3定性评价与定量评价相结合的指标体系创新

原有的供应商评价量化或细化的评价标准不够，没有形成体系，缺乏评价结果运用于采购的反馈流程和手段。评审报告缺乏客观量化评价，主要依靠描述和主观评价，评价的深度和广度不够。

适应技商合一要求，通过完善和修订资格审查问卷，设计问卷评审指引、计分表、源地评审要项记录表以及供应商评价量化标准，我们建立了定性评价与定量评价相结合的指标体系。针对企业的基本规模与资质、经营状况、市场实力等通用指标，我们设计了量化的评分体系，分项设置明确，操作性强，资审人员可按照具体规则客观打分，可有效提高工作效率，增加了审查工作结果的客观性、专业性。针对企业的技术特点和具体产品的要求，我们按照十九个专业分类分别设计了评审要点和指引，资审人员可按照具体产品分类的不同进行针对性审查，并结合被审企业的技术特点给出定性的评审结论。

3.资格审查量化评审的实施效果

供应商资源是工程建设总承包企业的核心资源之一，公司在全面建设国际一流核电AE公司的过程中，必须在供应商资源的掌控和协调能力方面有所突破和发展，才能在竞争愈来愈激烈的核电工程建设市场中保持领先地位。

我们通过规范供应商资审、认证等方面的研究和具体实施，将有助于提升公司的供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，为全面建设国际一流核电AE公司服务。

3.1全面推动集约化审查方式。原有的资格审查由于技商分离，协调困难，以及缺乏统一问卷等因素，造成除少数项目进行集约化资格审查外，多数以项目为依托，一个采购项目对应进行一次相应的资格审查，在采购项目频繁启动，供应商交叉参与多个采购项目的情况下，资审工作需投入很多时间和人力，效率不佳，也影响资格审查的效果。优化后的资格审查由于技商合一、问卷统一，可以采用集约化的审查方式，通过更细致的前期工作计划和供应类别细分，将同一供应商多个供应类别的采购项目集中审查，减少重复性审查，提升了效率。

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在经济全球化不断加深的今天，市场上的竞争不仅体现在对顾客的竞争，也体现在与优秀供应商的合作。采购组织加强对供应商的管理，并与之建立合作伙伴关系已经成为确保采购质量的重要内容和关键环节。尤其在市场机制尚不健全、许多供应商信誉还未很好确立时，加强供应商的管理，对于确保采购活动顺利实施、提高核心竞争力具有非常重要的意义。

一、供应商管理与核心竞争力

供应商管理是指采购组织以经济效益为目的，对提供物资、工程、服务的供应商进行选择、评审、认证以及不断优化的动态管理过程，它是采购管理的重要内容。

核心竞争力是指一个采购组织借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是采购链管理的最重要的支撑条件。采购组织的核心优势与链中其他核心优势的集合能形成在市场竞争中的整体优势与能力，通过依靠采购链整体的力量，规模大，抗风险能力强。

采购组织通过加强对供应商的管理，规范其参与采购市场的行为，让实力雄厚、产品具有竞争力的供应商顺利进入采购市场，对提高自身核心竞争力有着重要意义。

（一）有利于保证采购质量

加强供应商管理，根据供应商评价指标体系对所有潜在供应商进行全面的资格审查，确定供应商的资格等级，就能事先淘汰一些产品（施工、服务）质量差、生产能力低下、技术设备落后的供应商，降低与质量较差的供应商签订合同的可能性，从而提高采购质量。

（二）有利于提高采购工作效率和效益

在招标采购中，如果仅仅依靠招标等采购环节把关，由于评标时间短、核实困难等多种因素的限制，必然增加招标采购的工作量和采购成本。而通过加强供应商管理，缩小投标人范围，保证进入开标、评标和谈判阶段的供应商都是综合指标过硬的供应商，减轻采购组织的工作量，加快开标、评标和谈判过程，从而减少不必要的人力、物力和财力的浪费，提高采购的效率和效益。

（三）有利于降低采购风险

由于受瞬息万变的市场环境、复杂激烈的竞争以及各种难以预测的影响，如果采购组织缺乏对供应商的管理，采购将面临各种风险，尤其是不符合采购要求的质量风险和由于供应商缺少信用或履约能力较差而造成的信用风险。加强管理，就可以实现排除那些产品质量差、缺少信用或履约能力较差的供应商，减少因此造成的采购决策失误，从源头上减少可能有供应商导致的风险。

（四）有利于营造公平竞争的采购环境

随着社会主要市场经济体制的进一步健全和完善以及竞争的国际化，供应商之间的竞争将变得愈来愈激烈。加强供应商管理，可以避免在采购过程中出现企业虚假投标的现象，有效地采购过程中的暗箱操作、钱权交易等腐败行为，为供应商提供公平竞争的机会，营造良好的采购环境和氛围。

二、供应商管理存在的问题

在现代市场经济中，任何企业已无法孤立存在，各零售商、经销商、供应商之间存在着密切的联系，这就形成企业间的供应链。由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。

首先，企业间信用体系的建立面临诸多问题。物流服务及供应链各环节中，信用体系是否健全极为重要，供应链各环节衔接是否畅通，出货是否及时，资金能否及时回流直接影响企业的经营效果。

其次，供应链各企业间信息存在极大的不对称。企业很难依据市场所提供的信息准确无误的评价供应商，供应商的经营情况、服务水平的真实情况只有供应商本身最了解。因此，信息的不对称会对企业产生误导，从而影响对供应商的正确选择。

最后，开发潜在供应商存在很大挑战。随着我国市场经济的不断发展和完善，会出现具有更新技术、更有竞争力的上游产品与服务，与这些优质供应商合作是采购组织发展的必然选择，但要准确开发潜在的优质供应商，采购组织必须进行一定的战略调整。

三、供应商管理优化

供应商管理优化的目标是选择规模适当、信誉程度高、产品质量好、运输便利、信息化程度高的供应商，通过评估、开发和管理，形成相对稳定的、多层次的、完善的供应商网络，并与之建立长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，共享信息，共同改进与协调业务流程，联合配置采购资源，以提高采购的质量和效益，降低采购过程的风险，提高采购核心竞争力。供应商管理优化措施为：

（一）供应商的选择

供应商选择是供应商管理的起点，选择的依据是供应商评价与审核的结果，选择的过程实际上也是供应商评价与审核的过程。

1、供应商选择的目标。现代采购管理中，供应商选择的目标不是寻找最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

2、供应商选择的方法。供应商选择的方法，一般要根据供应商的多少、采购数量的多少，对供应商的了解程度以及采购时间是否紧迫等要求来确定。通常分为3类：定性的分析选择方法；定量的选择方法；定性与定量相结合的分析选择方法。为实现供应商选择的客观化和科学化，应注重运用定量与定性相结合的方法选择供应商。

（二）准入供应商的管理

对准入供应商的管理是采购活动中十分重要的环节，它是指对由采购组织核准、认可，具有供应商资格，能随时提供物资、过程、服务且能履约的现实供应商进行的管理活动。采购组织应制定合理的管理目标、方针和策略，采取科学的管理方法，建立相应的机制，适时跟踪、评价、规范供应商的行为。

1、健全供应商管理方法体系，加强对重点供应商的管理。经过开发选择准入供应商成百上千，为节约人力物力，采购组织必须分清主次，区别一般供应商和重点供应商，将管理的重点对准重点，采取切实可行的管理方法，如分类管理、分级管理、定点管理。

2、完善供应商档案，对供应商实施动态管理。建立完善的供应商档案，及时掌握供应商业绩和资格变动情况，是供应商管理的基础性工作。特别是供应商有关质量、价格、交货时间、合同完成率、售后服务等绩效信息，对于采购组织选择评估供应商、做出采购决策起着重要作用，同时也是日后调整完善供应商网络的依据。所以平时要做好供应商档案资料的积累和收集工作，实行专人负责，业务部门密切配合，以确保档案数据准确、真实、全面而系统。

3、建立交流和激励机制，强化双方合作伙伴关系。建立采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合作中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担问题。

4、引入竞争机制，加大供应商审核监督力度。净化供应商队伍是促进采购健康发展的保证，因此，对供应商的管理应引入竞争机制，使那些能经常满足采购需求的供应商源源不断地加入到采购行列中，而对那些抱着种种幻想加入采购市场，又对采购活动不做出实质性响应的供应商则实行淘汰。只有通过供应商之间适度竞争，优胜劣汰，优化管理，才能更好地保证采购质量和效能不断提高。

参考文献：

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一、安踏存货管理的案例介绍.

安踏体育用品有限公司，简称安踏，是国内五大知名体育品牌之一，主要设计、开发、制造及销售运动鞋类及服装。安踏有限公司的经 营销售业 绩位于全国前列，并且连续多年安踏的运动鞋市场综合占有率更是在全 国同类产 品中荣列第一。安踏是体育用品销售专卖体系的实践者，2001年安踏率先在国内建立了体育用品专卖体系，从生产单一产品的运营过渡到综 合性体育 用品品牌的运营。到目前为止，安踏在国内的专卖店已经超过8000家，并且在国内建立了最完备的覆盖全国一、二、三线的市场营销网络。

可是近两年，运动鞋的高库存隐患正在逐个爆发，继李宁、中国动向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企业也都未能幸免。这是由于针对2011年年初的这一轮扩产，大部分企业未能做出准确的判断。从2009年下半年开始，运动鞋市场就已经逐渐复苏，2010年一整年的增长速度更是快得惊人，但是这种增长是建立在2008年和2009年上半年整个市场低迷的基础上，是一个补货的过程，整个市场需求并不像2003年前后那样旺盛。于是，疯狂扩张的背后暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高等种种问题。当市场无法消化产能扩充后所带来的过量产品时，便出现了大量库存。如何处理不断增加的库存成了运动品牌行业头痛的问题。据安踏2012年年报，安踏2012年营业收入达到76.23亿元，净利润13.59亿元，在国内体育用品行业集体遭遇寒冬的大背景下，尤其是在税率、员工成本、存货等上升的情况下，安踏的自由现金流入实现了近4亿元的增长。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的财务报告后，从统计数据可见，尽管依然延续关店潮与收入下滑，但透过中报依然能看出过去一年间处理库存的成果———关店总量在下降。财报数据显示，安踏的库存已从2012年年底的6.87亿元降至2013年中期的5.76亿元。安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠明确表示：“安踏的库存已经清理得差不多了，库销比已恢复健康水平。”目前，安踏的店铺新货比例有明显提高，每月售罄率也有提升。现在库存问题已解决，安踏可能成为第一家走出谷底的运动品牌企业。

二、企业存货管理与供应商管理.

库存供应商管理库存是建立在供应链环境下的库存运作模式，实质上，它是将多级供应链问题转 变为单机 库存管理 问题。传统用户是按照发出的订单进行补货，供应商管理库存是以实际或预测的消费需求量和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，也就是由销售资料得到消费需求信息，供应商可以针对市场变化和消费需求做出更快速的反应并制订更有效的计划。在供应商管理库存模式下，不是卖方管理库存，而是由供应商管理卖方的库存，供应商决定什么时候补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩存货的有效方法。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，而供应商管理库存模式能够一 定程度上 消除牛鞭 效应。供应链各个环节都有自己的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。在供应商管理库存模式下，要求每个企业对生产、销售和需求等信息共享，减少由于信息不对称带来的风险，这样可以加强供应链上下游企业之间的合作，强化供应链。信息的透明度增加，需求信息能够真实、快速地传递，下游企业的库存压力就可以缓解，避免牛鞭效应。企业资产的质量、营运效率与企业利润的多少紧密相关。企业资产质量的好坏反映企业的可持续发展能力和盈利能力,对企业经济效益和利润有直接影响。因此,加强企业资产的管理，分析企业资产的结构、经营管理水平,在企业财务成本管理中尤其重要。存货在企业的流动资产中占很大的比重，占用企业大部分流动资金，企业财务成本管理的重要对象就是存货。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的能动性，但存货过多会占用较大的资金使企业利息支出增加，而且会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等，这会导致成本增加、利润减少。因此，存货管理的目标就是降低存货成本，使存货收益和存货成本实现最佳配比，充分发挥存货作用，使存货量满足生产经营的需要的同时使存货成本降到最低。所以，企业的经营管理者为达到这一目标一直在寻找一种合理的途径。目前，运用供应商管理正在往零存货的理想迈进。安踏能够率先从本土运动品牌的低谷中走出来也正是运用了供应商管理。体育用品企业中，账面存货仅仅是其实际存货的一部分，还有很大一部分已批发给经销商却没有卖出。在运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压的市场环境下，安踏从订货开始，坚持维持平稳健康库存水平的目标，与加盟商及分销商分享对未来趋势的分析及预测，进而增加订货的准确度，目的是降低每家门店的库存风险。除了提供定期对库存管理及产品知识的培训外，安踏对店铺优化计划和零售折扣政策进行严格审查，努力提升零售商的营运能力。透过全方位的监察系统，安踏紧密监察并且控制零售表现，不断改革和优化包括工厂店及折扣店等清货渠道，从而使零售商存货管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏体育用品有限公司公布的2013年上半年业绩公告数据中显示，公司营业收入为人民币33.7亿元，毛利率41.1%，净利率18.6%，均高于市场预期，特别是2014年第一季度，订货数据实现2012年第三季度以来首次的正增长。安踏运用了供应商管理，降低了企业的整体经营费用，增加了营业销售额，提升了企业的存货周转率，这说明了供应商库存管理是一种适应企业竞争的有效途径。

三、供应商管理库存在运动品牌企业推广的可行性.

（一）实现供应商管理的条件.

品牌商与终端之间的信息沟通的基础设施并不算差，大部分的运动品零售店铺都有信息系统。只要品牌商愿意，零售终端的信息是可以较快反馈的。我们可以根据企业的业务规模，利用计算机技术、机械自动化等一定的技术手段建立适应企业生存和发展的存货系统。关键在于建立一套行之有效的反馈制度和对反馈信息的分析处理能力。

（二）供应商管理在运动品牌企业的可行性探索.

随着社会竞争愈加激烈,中国企业的成本意识也在逐渐增强,所以通过供应商管理来优化存货管理是企业增强竞争优势的新突破点。第一，保持供应商和客户之间较好的合作关系。应加强企业的诚信教育，净化社会环境。一条供应链上的企业应建立新型的相互合作的共赢乃至多赢的伙伴关系。但是，目前我国市场体系尚不健全，企业之间的诚信度不足。例如，有些企业为了获得高额利润，向供应商过分压价，而供应商也为了隐瞒自己的真实成本，实施提价。双方利用信息不对称，不断地进行“价格博弈”。而且双方都把自己已经掌握的信息作为自己的私有财产，进行保密封锁,不与贸易伙伴共享,这样不仅使双方获取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品竞争力下降。供应链管理的实行就要求合作伙伴之间信息共享，以诚相待,企业帮助供应商了解消费者需求、了解市场，供应商根据市场需求情况调整自己的生产，这样才能降低商品成本，才能加快存货的流动。第二，通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。零售主导的业务模式将是未来运动品牌的转型方向。为了更快速地迎合消费者需求，运动品牌必须在优化产品的同时加快供应链的反应速度。加速供应链必须从产品周期的每一个环节节省时间，而订货、设计和生产是最为核心的三个环节。由于信息共享和拓展直营两个方式尚未成熟，可行性不强，所以现阶段可以通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。

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1 引言

随着计算机信息技术的快速演变与互联网1.0向2.0的不断纵深，以虚拟经济为依托的电子商务正逐步走上历史舞台，逐渐发展成为我国新兴产业的中坚力量。信息经济时代，电子商务对经济发展的影响呈现出明显的“乘数效应”，带动我国传统经济领域的二次腾飞。可以说，电子商务在基础设施方面正在发挥着越来越重要的平台作用，汇聚了海量生产信息、交易信息与消费者信息，改变着消费行为、企业形态与社会价值创造方式，对我国经济所产生的影响远超过工业时代。

电子商务的迅猛发展，势必需要对传统的采购管理方式和项目操作模式进行改革及创新。以京东商城当前的模式为例，通过建立企业采购内部商城――京东合作店，创新结合电商平台技术与服务，帮助企业集团总公司与各省分公司之间建立起“企业采购、商城对接”的内部电商平台，解决了集团集中采购与分公司弹性需求之间的矛盾。既能获得集团采购模式专业化、一站式、透明化等好处，又能对各省分公司个性化、本地化的需求进行快速响应。

企业采购内部商城――京东合作店的采购模式简化了以往传统大型集团化企业招投标的繁琐流程，以仓配一体化的快速物流服务让客户享受到国际领先的网购体验。而且借用京东自营电子商务平台，商品品质、物流配送服务、技术平台支撑服务都由京东进行保障，充分节约了企业的人力和管理成本。

在目前未引入企业――网店采购模式的情况下，仍将面对零星需求搜集汇总、供应商询源、供应商资格审核、项目招标采购评审、合同签订、物流配送等一整套的供应链管理流程。如何借鉴电商的用户感知管理模式优化供应链管理流程，下面参考互联网电商淘宝商城――天猫的质量管理方式浅谈如何做好供应链质量管理工作。

淘宝――天猫商城（简称淘宝商城）作为如今最大的互联网网购中心，是目前B2C领域杰出的企业代表。淘宝商城必须保证自己的质量才能得到顾客的好评和好信誉。质量管理好比一幢建筑的构造，若结构不合理，则会倒塌。淘宝商城通过设置入驻开店的质量管控、日常运营中的质量管理、售后质量管理和管理体系评价及建议这4个模块，使其管理完善从而获得最大的利益和地位。

2 进驻质量管理

2.1 淘宝商城商铺入驻管理方式

淘宝商城目前在商铺入驻方面主要建立资质分级认证管控、违约保证金管控和服务费返回激励制度，从资质和金钱奖惩2个方面建立入驻门槛。确保入驻商家的质量。具体情况如下：

（1）资质分级认证管控：目前淘宝商城按照3种资质进行分级：a.旗舰店;b.专卖店;c.专营店。要获得不同的资质必须由商家提供不同级别的完备的申报材料：具有完整授权链条的授权书和中国商标网上该品牌的商标注册信息及状态查询信息（也可以是经销商出具的正规渠道证明）;拥有注册商标或者品牌;拥有正规的品牌授权书（专卖店）;签署入驻淘宝新平台服务合约（专卖店）以及身份验证。

（2）违约保证金管控和服务费返回激励制度：淘宝商城根据不同的品牌、商铺规模、市场影响力等要求入驻商家缴纳违约保证金，以确保商家能够为用户提供优质的产品和服务。同时为了促使商家更严肃地对待在商场的经营行为，提高商家经营服务能力。商城采用有条件的技术服务费年终返还制度，根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务费进行部分乃至全额返还。

淘宝商城通过上述2种方式，一方面保证了入驻商铺都是有实力、有信誉、有竞争力的商铺，另一方面通过奖惩管控手段保障商铺后续能够提供优质产品、优良服务。实现商城与商铺的良性发展。

2.2 运营商现状及借鉴

现有的传统运营商与供应商仍然处于传统的敌对型关系，这种关系主要是由采购目标、低价中选所驱动的，注重短期目标。运营商在选择供应商时主要考虑其能给运营商带来什么，多以价格、质量和服务作为主要评估指标。因此没有实现对供应商的分级管理和良性的惩罚激励机制落地。

借鉴：运营商可以借鉴淘宝的入驻认证和商家资质分级以及考核和激励制度建立自己完善的供应商管理模式。

结合传统的供应商分类方法，考虑增值性和竞争力2个维度（增值性主要包括设备的重要性、行业技术壁垒和产品的可升级性;竞争力包括产品/设备自身属性、市场影响力、采购难度、企业信誉和合作潜力）。综合权衡风险情况，将供应商分为3类，即战略供应商、重要供应商和一般供应商。对不同类别的供应商建立不同的合作策略，同时根据供应商的能力变化及合作情况动态进行升降级管理。图1为供应商分级管理方式示意图。

3 日常运营质量管理

3.1 淘宝商城日常运营商铺质量管控方式

淘宝商城目前通过“正品标识”对商品进行认证;通过“买家评论”发动群众对商品质量和服务共同把关;通过“支付宝”系统的到货确认后付款的方式由消费者最终亲自对产品质量进行管控。具体情况如下：

淘宝商城对卖家商品严格把关，通过建立一系列的认证来保证产品质量，质量好的产品会显示“正”字，代表是正品，是通过检验的。另外通过商家承诺的七天无理由退换等方式来保障商品质量。

建立买家评论机制，这是对日常管理很重要的一个环节，从这里能直接地了解到顾客的感受和评价，通过广大消费者实现众包服务以了解产品质量的好坏，促进商家提升产品质量从而实现真正的质量管控。

支付宝系统

通过货到付款的方式切实保证买家权益，防止网络交易中的欺诈行为。

3.2 运营商现状及借鉴

中国移动通信集团黑龙江有限公司目前在产品认证、供应商评估领域都已经做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空间。

正品认证：目前已经通过驻厂检测、飞行检测、到货检测等一系列的产品质量检测方式来保障产品质量满足要求，但是在信息共享和透明性方面还有待提升。目前质量结果通过平台，再通过各省在各个线条分转，数据的汇总、上报、审核、整理、分发层层进行处理，及时性、透明性及数据有效性大大削弱。

买家评论：目前运营商针对供应商的评论机制主要采用质量检测问题情况和供应商后评估进行。质量问题情况同正品认证一样，主要在共享及时性方面。后评估机制主要问题是按季度事后评估、评估滞后严重、结果的真实性和有效性大打折扣。相反淘宝的即时评估机制能够给其他消费者带来较大的参考价值，也能给质量差的商户带来较大的负面影响。

货到付款：目前企业通过签订合同的方式保障双方的共同利益，在合同款项支付上也普遍采用货到付款的方式。但是在质量考核方面，一方面存在后评估与质量问题及合同款支付链条脱钩，另一方面由于直接使用部门与付款部门信息不透明，导致考核扣款难。

从以上可以看出，产生上述问题的原因主要是信息、数据交互不畅、不及时、不透明、不共享造成的。因此借鉴淘宝商城等电商模式，运营商需要建立一个基于产品/供应商的多维度管理平台，并且该平台要直接面向供应链各层级人员。从平台上可以直接反馈某产品的质量问题，可以直接对某供应商/产品进行评价，能够反映最真实的用户感知。

4 物流体系管理

4.1 淘宝商城物流管控手段

淘宝商城通过“淘宝大物流”计划对物流企业进行约束管控从而提升物流自身服务质量;通过平台对接，实现物流信息透明化从而提升消费者的用户感知;通过退货运费险，解除消费者的退货担忧，为退换货提供了物流保障。

4.2 运营商现状及借鉴

目前企业的物资运输分为2个部分，分别为企业自主运输和供应商负责运输。企业自主运输主要针对库存产品，从厂家库――大区库――省库――地市库。供应商运输主要针对货到施工现场产品，从厂家库――地市公司施工现场。

这2种运输模式，物资等其他主要相关信息目前省内都通过供应链系统承载，缺乏物资配送情况的可视化（由谁配送、配送进度），而且对于小地市/零星需求;在这种配送管理模式下很难得到及时响应。可以借鉴淘宝对物流商的管理模式，一方面对配送需求进行分类，分级别响应，满足不同的配送需求;另一方面在供应链平台对接供应商与物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到货进度，降低线下沟通的成本。

从以上淘宝网质量管控的各种手段可以看出目前电商平台消费质量管控模式最大的特点就是以用户为中心，从各方面满足消费者的需求，符合消费者的习惯，这是由于电商消费是由用户直接自行采购来决定的，用户的支持是电商与商户发展的关键。

目前运营商的企业采购是一个大的供应链链条，上面穿插着计划部门、建设部门、使用部门、维护部门、采购部门、供应商、监督部门、上级监管机构等各个单位和部门。不可能一日实现变革，目前只能通过逐渐吸收互联网的管理模式，将其应用到实际的工作中，实现一点一滴的优化与进步。

参考文献：

[1] 凯恩斯. 就业、利息和货币通论[M]. 北京： 商务印书馆， 2009.

[2] 淘宝大学. 电商运营[M]. 北京： 电子工业出版社， 2012.