分包工程的管理范文

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篇1

一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲突

在矩阵式组织结构中,项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给自己的工作,而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作,在人力资源受限的情况下,部门往往不能满足项目的需求,因此,这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间经常性地发生冲突,这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题。

矩阵结构中,项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境地:一方面是所在部门的员工,另一方面又是项目组的成员。PMI对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资源,那么在这段时间内,职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间,而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经理协商,便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工作;另一方面,项目经理在得到这些资源后,应在协商好的时间内安排好工作,让这些资源在时间内完成工作及时返回,尽量少的去占用其他项目分配给部门的时间。

平衡矩阵中,部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作,特定的资源很可能同时在为几个项目工作,项目经理对项目组成员实施影响,但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月工作计划。因此,在平衡矩阵中,项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的实施,项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计划,好让部门在收集公司所有项目的月度计划后进行合理的人员规划,避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中,造成部门工作的大量增加,超出部门的最大工作能力。

弱矩阵组织中,由于公司规模及项目本身的原因,项目的流程各部门经理都相对很熟悉,一个项目被分成几块由不同的部门分别实施,部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施。而项目管理的工作减少,只有在项目运行中出现了问题时,项目经理的临时召集人作用才显现,因此,部门经理对员工的影响力要大于项目经理。在这种组织中,项目经理应在了解项目进展情况的基础上,对跨部门间出现的问题、项目在公司外部的需要协调的问题及时告知相关部门经理和公司相关高层管理者,他可以提出建议,但处理的方案由公司高层管理者和部门经理决定,除非他得到明确的授权去召集相关人员去讨论决定,也就是说他是项目冲突解决方案的执行者和项目进展的监督员。

二、选择合格的项目经理

项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格,这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关,强矩阵的项目经理担当的职责最大,依赖性最大,弱矩阵的项目经理担当的职责最小,依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”,而EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题;和部门经理协调跨部门的冲突;和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题;向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。

其次,EPC的项目经理应是一个大局观强、逻辑性强的“计划员”,站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题:定义项目的完整工作范围,并按照合理的顺序制定计划,在问题产生时,分析给项目工作所带来的影响。

三、理清与各分包商的关系

受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他业主的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影像项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责权利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要的冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。

篇2

分包工程在建筑工程的实际运行中需要按照税法规定进行,而总承包单位作为扣缴义务人所起到的作用主要是担当着分包工程营业税金与附加的代扣代缴工作。笔者根据自身的实际经验重点论述了总承包单位在分包情况的工程中所实施的相关税务管理。下面阐述相关业务在税务时的具体问题:

一、建筑安装业务

1.与其有关的税收条例内容

(1)扣缴义务与扣缴义务人。在《营业税暂行条例》中明确指出了,在采取分包或者转包的方式进行建筑安装过程中,作为总包单位其主要工作是代扣代缴分包业务营业税,同时向有关部门缴纳规定的费用,而总承包人就是扣缴义务人。从国家政府部门之前颁发的《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》内容中看出,对于采取总承包、分包方式经营的建筑业企业,扣缴义务人应为总承包人。若企业是属于跨地区经营的建筑工程需要交纳税务的;纳税人处于劳务过程中没有到工商部门办理相关的登记手续或申办临时证件的;税务机关不必顾及到企业工程是否进行分包,应把建设单位、个人判定为营业税的扣缴义务人。

(2)划定准确的劳务纳税地点。参阅《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》的规定内容,当纳税人需要履行建筑业应税劳务时,应该将建筑企业的经营地区划定为营业税纳税地点;总承包企业在工程所在地开具建安发票,将工程建筑业应税劳务发生地作为扣缴义务人代扣代缴的建筑业营业税税款的纳税地点。

(3)其它业务的税务规定。首先,部分税法的规定,总承包人不单单是需要扣缴营业税,还应该将城市维护建设税和教育费用一同缴纳。当扣缴税款结束后,总承包方可以将分包协议等资料提供给税务机关,并向税务机关申请办理代扣代缴完税的证明,其中一部分内容属关系到分包人的,分包人按照此开具发票作为凭证交给给总承包方,分包方、总承包能够把纳税发票作为经营过称中资金收入、支付的证据。其次,总包单位仅仅属于扣缴义务人,在扣缴税务过程中前往税局机关办理发票时,需要出示《总包单位开具建安发票申请表》,并在申请表里填写属实、有效、详细的信息,主要包括了:转(分)包单位明细,包括转(分)包单位名称,转(分)包工程额。工程项目的办事部门应该对以上资料进行收集,以作为办理税务证件的有效依据,然后再对总承包人开具《已代扣代收税款证明》。总承包人再将《已代扣代收税款证明》出示给向转(分)包人,转(分)包人根据该项目办开具发票,工程项目办事处则可免去相应的税额,并且把《已代扣代收税款证明》收回处理。

2.企业进行跨地区经营时缴纳所得税的地点划定

随着社会经济的不断进步,给地区的经济来往给企业业务的扩大创造了有利条件。很多企业不再仅限于本地区的发展,而是逐渐将建筑业务范围延伸到了其他地区,在外地进行建筑安装工程施工。对于这种跨地区的安装业务,税务部门应该参照《税收征收管理法》与《细则》文件中涉及到的内容作出处理,跨地区经营的企业需要到机构所在地税务机关办理允许外出经营的相关证件,并且要到经营地税务机关进行详细地资料登记。若外出经营时间持续6个月,企业就必须道经营所在地的税务机关办理临时税务证明。而在《国家税务总局关于建筑安装企业所得税纳税地点问题的通知》中明确提出了:

(1)对于离开工商登记注册地或经营管理所在地的建筑安装企业,由于其经营范围已经超出相应的注册界限内,此时企业必须要对其所在地的主管税务机关提出办证要求,给企业颁发允许外出经营活动的有效证件,其经营过程中获得的经济利润,需要交由所在地的主管税务机关根据规定征收所得税。如果未能缴纳税务,企业经营所得由企业项目施工地的主管税务机关在当地收纳所得税。按照这一条例的内容看,企业一旦已经完成了外出经营证的申办工作,其在外地经营时的企业所得税的征收者应当是当地的主管税务机关,若企业没有及时办理外出经营证的企业应该向施工地主管税务机缴纳税务。

(2)当建筑安装企业办理好外出经营证件后,到达实际的工地进行施工地后,必须要将税务登记证件(副本)以及外出经营证向施工地主管税务机关出示。企业在施工过程中应该随时提供所在地主管税务机关根据工程进度以及施工量大小计算出的应缴纳所得税的纳税手续证件。根据详细地登记资料交给主管税务机关收录后需要仔细核对,确保准确无误后再做登记,无需重新发放税务登记证,企业领到了所在地税务机关核发的《税务登记证》后才能展开经营活动。当企业完成经营活后需要向施工地税务机关申请办理注销手续,将外出经营证上交给原填发税务机关处理。

二、分包工程税务管理

1.有关建筑业分包、转包营业税差额的纳税

根据有关的税法规定,对于采取总承包、分包的建筑业工程,其扣缴义务人是总承包人。参照《营业税暂行条例》的相关内容,建筑业的总承包人对工程进行分包或者转包给别人,这种情况的营业额计算方法主要是将工程所有的承包额除去付给分包人、转包人的金额,剩下来的资金余额就是营业额。根据营业额的算法可知,对于出实现工程分包的企业,总承包单位需要用全部承包数额减去付给分包方价款后的余额来进行营业税的计算,分包人的纳税金额主要是由其完成的分包额承大小决定。在具体的工程结算操作过程中,总承包单位开具发票给发包单位时应该工程的全部承包额情况而定,发包单位按照发票金额向总承包单位支付全部的工程价款。而分包单位与发包单位两者不存在联系,分包单位只与总承包单位有关。总承包单位与分包单位在核算、结算工程价款时,总承包单位是扣缴义务人,需要对自行完成工程收入和分包单位完成工程收入的金额进行准确的划分,将分包工程营业税金作为代扣代缴税金单独申报缴纳,并将真实有效的总包与分包协议有关资料提供给税务机关。

2.分包工程税务管理

考虑到总承包单位对分包工程收入的营业税金主要是履行税务代扣代缴的义务,而分包单位才是分包工程的纳税人,在分包工程完税证明中需要将代扣代缴分包单位的具体税金准确注明出来。总承包单位在税务缴纳结束后需要把相关的税务证明交给分包单位,总承包单位把完税凭证的复印当成代扣代缴分包单位税款的支付证明,并交由会计做相应的处理。分包单位根据实际的分包工程收入对总承包单位开具发票,由于总承包单位已经为分包工程代扣代缴税额,分包单位无需办理缴纳营业税金及附加,只要将相关的完税证明与资料出示给税务部门即可。

三、结语

综上所述,分包工程在建筑企业中是普遍存在的现象,而《企业会计制度》及《企业会计准则》的文件内容却未能对分包工程的会计核算给予准确的规定。可根据本文的具体内容来制定分包工程的会计管理策略。

参考文献:

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［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）45-0031-02

1 前 言

在外部市场施工,分包商的管理水平及施工质量就代表着胜利油建。分包商素质有高有低,良莠不齐,要想保质保量的完成建设单位交给我们的施工任务,就需要项目部加强分包单位各个环节的管理。

2 合同管理

与分包商签订合同的前提是项目部与甲方签订了合同,根据与甲方签订的合同特点与分包单位签订相应的分包合同。

冀东项目部与分包商签订的合同主要有两种形式：一是年度合同,年度合同的特点就是在年初签订的时候,不确定合同价款与工程量,项目部在一年内会有多项单井或小型维修工程,在收到施工任务后,就在签订年度合同的分包商中协调分派任务,这样使任务分配灵活机动,便于管理。二是独立合同,项目部参加冀东油田石油管理局组织的招投标中标后的承揽的项目,与建设单位签订施工合同后,此类工程的分包也是同分包商签订针对此项工程相应的合同。

3 施工过程管理

3.1 上传下达,做好分包商与甲方之间的沟通与协调

笔者这里所说的上传下达就是及时地把施工现场情况反馈给甲方,同时将甲方的各项规定、通知传达给分包商施工队。项目部通常是好几个工地同时施工,施工现场的信息需要随时跟监理、甲方等进行沟通,项目部首先要准确及时的掌握这些信息,并向相关部门的管理人员进行汇报。例如线路变更、连头位置确认、井口及管线试压、施工进度等,如现场发生的签证量,尤其是隐蔽工程,监理或相关人员可以到达现场时,最好进行现场确认,无法到达现场的时候,要进行电话通知,以便日后签认工作进行。要做到现场施工信息准确及时,就要求现场施工负责人员及项目部管理人员进行随时及时的汇报或询问,各自承担相应的责任,加强沟通,共同配合。

3.2 加强自检

加强对分包商施工现场的监督是项目部的一项重要工作,自检也是项目管理的必需环节,为此项目部就工地经常出现的安全问题和质量通病进行整理,列出详细的条款,并打印分发给现场管理人员,要求其每天对照表格逐项清查,如有不符合项马上进行整改,项目部同样对应着表格对施工现场进行不定期抽查,并把每次出现的问题及现场拍摄的相片反馈给分包商,对屡次出现的问题进行重点督察,并建立相应的奖罚机制,对分包商起到一个警示、督促作用,从而达到提高工程施工质量的目的。

4 成本控制与结算管理

4.1 成本控制

2011年项目部市场主要分为两大部分,两个市场各有其特点,陆上市场主要以单井及小型维修工程为主,施工特点是项目数多但施工历时短,往往同时进行多项工程的施工,在施工人员、机械的调配上可以以五六个人为一小组,随机调配,提高人员机械的利用率。在海上的工程以储罐及其配套流程建设为主,期间穿插单井投产的施工,项目部采用固定管理人员,施工人员轮流交替的形式施工,通过以上形式提高人员机械利用率。

材料方面,就拿领管线来说吧,一项工程按照料表进行报料、实际领管时,必须领取整根管线,而且为防止两次领管增加运输台班,一般都会多领部分管线以保证施工顺利进行。在最终结算的时候按图纸的实际长度结算。其中多领的管线在最终结算时就要按材料价格从施工费中扣除,一口注水井的施工费大约在2.5万元,其中扣除材料款多则可占到10%左右,为尽量减少此类损失,项目部加强对施工材料的管理,将工程余料进行充分利用,这样在下个类似的工程中挽回部分损失。

4.2 签证管理

因工程量签证直接影响结算,所以分包签证管理在分包商日常管理工作中非常重要,施工队完成现场施工同时,项目部督促其及时上交签证,项目部技术人员及现场管理人员对分包商上报的签证量进行确认,不仅要对超出的工作量做出删减,还要将遗漏的工作量进行补充,最后整理签字。

分包工程签证量的确认一直是工程结算的焦点问题,在处理分包签证时,常常会遇到以下几种情况：①确实是实际发生的工作量,业主及监理单位也签字认可的,要给予认定。②确实是实际发生的工作量,业主和监理没有签字认可的,对分包签证不予认定,但对这部分签证,项目部要清楚无法认定原因,是分包队伍自身原因,还是项目部工作不到位,签证措辞、原因不清,或是由于甲方等其他原因。③分包签证上的工作量实际没有发生或工作量夸大的部分,业主及监理单位签字认可的,这部分工作量要综合考虑,在不损害项目部利益的前提下,尽量保证分包队伍的利益。④分包签证上没有,工作量实际却发生了,由项目部增加的签证不予认定。⑤分包签证上的工作量实际没有发生,是由项目部进行签认的工作量,对分包单位不予认定。

4.3 结算管理

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一、前言

随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。

二、分包管理存在的问题

很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。

三、建立健全分包管理制度

总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；结合本企业实际制订和完善分包合同范本；总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。

四、施工过程分包管理

施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。

1、分包队伍确定

总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。

2、分包合同管理

分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。

在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。

分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。

3、施工人员管理

分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。

4、与分包商的沟通与协调工作

在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：

（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。

（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。

（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。

（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。

项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。

6、质量管理

总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。

总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。

分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。

7、安全管理

总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。

总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。

8、进度控制。

进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。

总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。

分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。

9、计量和支付

总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。

结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。

分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。

五、分包商考核

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关键词：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包人，而作为第三方承包施工工程的为分包人。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

二、 建筑工程项目加强分包管理的意义

一）加强分包管理必要性从宏观上来讲建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心就是在于满足顾客的需求，这就要求所有的相关企业走更为专业化的道路，建筑工程也同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

二) 加强分包管理必要性从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。

1、工程分包有于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步人专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。

2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

三、 工程分包管理体系的完善一）健全管理体系，完善管理机制

企业建立项目分包管理机构，把分包队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行系统统一的策划，确立以人为本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包队伍管理一体化文件，内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制、安全生产教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成分包队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为分包队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门对分包队伍和分包工程管理的规范化运作。

二）严格队伍引进，严守市场准入

选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包工程管理和分包队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应该采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。一是严格执行审批程序。分包管理机构根据分包工程内容和工程进度，提出分包立项申请，经企业审批后，连同分包商资质、业绩、资信等资料一并提交项目部及监理审核、批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项，向合格分包商发出招标邀请，组织招标。并组织评标小组对分包商的报价和技术方案进行评价。在对分包商做出全面综合的考核评价后，推荐中标人报企业领导审批，最后确定合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容需明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。同时，企业还应当与分包商签订分包廉政合同，社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。