制定企业战略的原则范文

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中图分类号：F272　文献标识码：A　文章编号：1006－5024(2012)01－0013－04

一、引言

为什么有的企业会持续成功，而有的企业却无法避免逐步走向灾难?为什么有的企业能持续表现出超越于竞争对手的竞争优势，而有的企业则难以达成?这是值得企业界深刻思考的问题。企业的生存状态大凡有两种，要么成功，要么失败。但不论是哪一种，都与企业战略决策中的最高决策层关系重大。教科书中谈到的战略决策与企业实际经营中的战略决策是有差异的。高品质的战略决策既要能为企业发展提供指导，也要能在原则上不背离战略决策的理念。本文从企业最高决策层战略决策中的五个核心问题人手，探讨战略决策者在战略决策过程中所面对的那些可能影响战略绩效的实际问题。在企业战略的决策过程中，最高决策层关注这五个核心问题，就往往能收到补缺或强化战略绩效的效果。这五个问题可概括为：保持开放的思路；关注可用的资源；企业战略结构力求简单，战略方向确保明确；保持战略决策时的从容心态，发挥决策团队的核心作用；保持对外部动荡环境的持续关注，并力求企业既有战略与之实现匹配(见下图)：

二、企业高效战略决策的构想

(一)保持开放的决策思路，关注战略执行进程中的细节

企业最高决策层在面临战略决策之际能否保持足够开放的思路，是卓越战略形成的重要前提。企业战略不应是几个人在一起简单协商就能决定的事，而是事关企业的生存与发展，并与企业中的每一名员工切身利益息息相关的事情。企业最高决策层的开放思路，不仅包含要有听取并吸收各种不同声音的胸怀，还要能充分考虑企业内外部环境中的可变因素。这要求企业最高决策层不仅有长远目光，还要能不拘泥于企业当时所面l临的各种诱惑，去思考当前的战略问题。决策层思路的开放性体现在：决策层不仅要思考企业当前的实际问题，还要能着眼于企业的未来并谋划长远发展，在决策思路上要能实现无边界拓展。在很多情况下，不同企业的不同战略绩效往往体现于不同企业最高决策层最初在思路上的差异，而这种差异在未来的很长一段时间里会直接或间接影响到企业对既有战略品质的把握。企业战略的本质差异往往缘于最高决策层最初思考战略时的不同思路所导致的差异，而这种不同最终会演变为截然迥异的战略后果，并在企业未来的发展进程中被快速放大。

虽然企业最高决策层在战略制定过程中所关注的问题大多是方向性问题，但决策层依然要对战略执行中可能遇到的实际问题保持关注，而开放的思路尤为重要。卓越的战略如果没有有效的执行来保证，就终究无法发挥其应有的战略绩效。不妨以执行为例，比如由谁执行，怎样执行，执行中的资源配置，在执行中可能遇到的困难以及应对困难的待选方案等都应成为考虑的重点。如果对这些问题无法作出预期，一旦到了执行阶段，由于惯性因素便往往很难注意到。值得关注的是，一部分企业最高决策层在这方面的准备并不充分，决策思路无法放开，在应对很明显的阻碍力量时缺少应对办法，顾虑重重。调查显示，战略执行效果与决策者变革力的强弱直接相关，虽然并非每一次执行都伴随着必要的变革，但高效破除执行过程中的阻碍力量，却是将战略落到实处的根本。一部分企业的战略执行之所以效果不理想，往往是在执行过程中遇到的阻力过大，同时由于企业最高决策层对此缺少预期而又无法有效破除这些阻力，最终使原本卓越的企业战略在执行环节陷入苦难的深渊。

(二)关注企业可用的资源

企业最高决策层对企业内部可用资源的关注是战略制定的基础。很多企业不是没有优质战略，而是在思考战略的过程中未能关注到企业自身本已有限的资源，而一部分企业战略绩效的低效，往往是由于这些企业内部缺少与既有战略相匹配的资源来支撑既有战略效用的发挥。对企业最高决策层来说，关注资源者则企业资源多，不关注者则企业资源少，资源本应在企业最高决策层的心智之中，心中有资源的企业就会拥有更多的可用资源。一般而言，企业资源包括外部资源和内部资源，外部资源包括不错的市场契机以及强大的外部市场助推力量；而内部资源包括卓越的人力资本，对先进技术的掌控能力，对资本的拥有以及那些能够带来持久竞争优势的独特能力。但是，如果企业没有上述资源或上述资源不充足，企业最高决策层在进行战略决策的时候就要面临一个需要突破的决策瓶颈。

一部分企业的战略缺少效果，不是这些企业没有资源，而是缺少可用的而且可以与企业战略相匹配的并可以用来支撑战略的资源。导致这一局面的主要原因在于：一部分企业最高决策层没有充分考虑企业自身的局限性。“蛋糕虽好，却因其遥远而解决不了企业当前的饥饿”，这句话说的就是企业资源局限性问题。企业资源是企业战略能否被有效贯彻的一大基础，企业战略的展开应以企业当前所拥有的资源为出发点，比如诸如像企业的人力、财力、技术以及市场渠道等资源因素都应纳入企业战略决策者视野之中，企业的内部资源不应成为制约企业战略发挥作用的瓶颈。总体而言，企业所拥有的或即将拥有的“可用资源”，将会在很大程度上左右、牵制或增强企业既有战略的效用，这是企业最高决策层尤其应关注的问题。

(三)企业战略的结构力求简单，战略方向要确保明确

确保企业战略结构的简单化，有助于突出企业最为核心的业务领域。对企业最高决策层来说，能否用简单的方法来塑造企业战略的结构，无疑是至关重要的。企业战略的制定不能只图形式，还要能看准对象并力图简单。从战略执行的效果看，结构上的简单往往意味着实施时的实效。如果企业的战略在结构上过于庞杂，那么它的内容就可能多到无法控制的程度，这样的战略在实施的过程中就会效用减弱。本文并不是说复杂的战略不好，而是说在构架战略之初，应本着简单务实的精神，这有助于企业战略突出重点，也有助于随后的战略执行。

企业战略一定要有，而且能确保始终如一的大方向。战略方向的不确定不仅会给企业带来一系列的现实挑战，也会使企业的经营范畴模糊化。对一部分企业来说，这看起来似乎并不是一个大问题，企业战略怎会没有大的方向?然而，如果研究一部分企业的既有战略，不难发现，很多企业的战略方向实际上并不明确，而是经常处于几个方向都可涉足的边缘。比如，在实施标准化还是实施差异化上的模糊，在取舍多元化还是集中化上的犹豫，这导致很多企业常会在几个方向上

都游离不定。确定并坚持一个明确的大方向，虽称不上是一个很大的难题，但一部分企业的决策者“等等看”心理却是常有的事情，这实际上是企业最高决策层在决策战略过程中的最大败笔。不够明确的方向会带来一系列的严重后果，这些严重后果将体现在企业内部资源的配置上，体现在企业内部资源与外界机会的匹配上，以及在对关键人员的责任安排上等等，这些都可能导致企业战略方案在执行过程中变得模糊、低效并缺少作为。

(四)确保从容的决策心态，关注决策团队的核心作用

企业战略不应草率急切制定。而来自企业最高决策层的从容心态，将有助于梳理企业战略的关键内容，并排除非相关因素的干扰。从容的决策心态体现在，企业最高决策层既要能抗拒外界的诱惑，还要能忍受内在的诸多孤独。很多企业之所以最终倒在盲目启动的多元化发展的道路上，是因为企业最高决策层最初未能抗拒外界的各种诱惑，他们中的很多也未能忍受内心的孤独并坚守初衷。从容的心态要求企业最高决策层能够对企业既有的战略绩效不要有过于急躁的期待。这样做的原因还在于：卓越的企业战略要能主动匹配外界环境中的各种变化，而且应有等待和忍耐的时间。也只有决策层具有这样的心态，才能使企业战略保持对变化着的环境的从容跟随。只有这样，企业的战略绩效才能在持之以恒的微调中秉持其特有的品质。

在战略制定过程中，企业最高决策层要能充分发挥战略制定团队的核心作用。在一个企业中，每一名成员的个人特点都是独立的，将不同层面的核心成员融入到战略决策团队之中，是确保高品质战略的一个重要环节，这有助于企业战略在执行的进程中得到贯彻。在一些情况下，最高决策层对企业一线运营中的具体情况未必很了解，这往往导致企业所制定的战略在遭遇现实问题时缺少应对举措。笔者在企业调查中发现，一部分企业的战略制定团队就是两三个人，而且是最顶层的那两三个人，有时甚至就是一个人说了算，这很难确保战略在执行中的绩效，更无法确保企业所推出的战略能被顺利执行。长此以往，会导致企业最高层被人为地认定是纯粹意义上的战略制定者，而基层员工则被认为是战略执行者。这种“人为划分”，最终会导致“我们”和“你们”的人为区别，从而演化为彼此对立状态，最终使企业战略丧失动能。尽管有时最高决策层拿出的战略很不错，但运营层面的执行者却不会认真执行，因为他们心理上并不认同，其心理感受也不好。一个很好的战略制定团队应包括企业各个重要部门第一负责人的积极参与，诸如财务、人事、市场、运营以及后勤等部门的负责人都应进入战略决策团队之中，这样的组成有助于企业提出操作性更强同时也更为务实的战略。

(五)对动荡的外部环境保持关注，实现企业战略与外部环境的联动

高绩效的战略应能在相对长的时期里保持不做过多频次和内容幅度上的调整，或者说在较长的时间里保持相对稳定。但外界环境的特点是环境始终都在改变着，这对力求保持稳定的企业战略构成极大挑战，而不及时对战略进行调整，会出现战略滞后于环境的现实局面，这意味着企业战略效能的下降。很多企业的战略不是说不好，而是由于无法应对快速变化的环境而弱化了效能。之所以说一部分企业的战略可持续发力，原因之一在于这些企业的既有战略跟随环境的变化而有所调整，或者说能在相对长的时间里做到与变化的环境保持动态匹配。于是相对于最初的那个战略，调整后的战略绩效就会得到提升，这可以使企业战略在保持其固有绩效方面发挥作用。在对更多的企业调研中发现，一部分企业的决策层对是否能保持战略与环境的适度匹配并不关注，这或许是为什么那些看似拥有不错战略的企业到了后来都无一例外地走向困境的一个原因。

对既有战略做适度调整，意味着企业战略有着解决变化的使命，意味着对企业内部资源进行调整的必然选择，而无法适应环境变化的企业终将面临更大的挑战。卓越的企业战略应能保持与外界环境的动态匹配，这是企业战略管理过程中的一个重要原则。持这种原则的企业高层始终都强调，企业战略应能保持持续改进与不断修补的动能，从而使战略能更好地适应环境变化以为企业服务。滞后于环境的企业战略，意味着企业战略在某种程度上脱离于环境，目前已有很多事实说明了这一点。至少对那些入世前战无不胜的企业来说，在人世后曾经历过残酷的市场变迁，有很多已退出市场。因为人世前的竞争对手与人世后的竞争对手发生了根本改变，竞争对手的改变，意味着竞争性质已然发生变化，而这要求企业的既有战略也要做调整。在人世之前，本土企业应对周边弱势企业的竞争战略将不再适用人世后周边更为强势的国际企业的挑战。一部分企业对战略调整幅度不够或对时机把握的偏后而明显滞后于环境，同时决策层对既有战略的固执，最终使其既有的企业战略在新环境压力下变得日益低效。

不可否认的是，企业战略绩效的稳定性在一定程度上要得益于企业战略同外部环境的匹配程度。为了使企业既有战略与外界环境实现动态匹配，企业决策者需对既有战略做必要调整，以实现调整后的企业战略能够匹配外界环境的变化，从而确保企业战略的绩效。确保企业战略绩效的手段之一是通过对既有战略进行调整，以使其最大程度地跟随环境的变化。也就是说，通过企业内部调整以跟随外部环境的变化，从而确保企业战略的绩效。基于环境变化中的各种可能性，企业对既有战略进行调整。可根据企业实际情况而有策略地选择调整从战略绩效的层面来看，企业战略与外界环境的动态匹配，是战略绩效得以保证的基础，这应当成为企业决策高层尤为关注的问题。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

引言

在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。

一、企业战略与财务战略介绍

（一）什么是企业战略

在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。

（二）什么是财务战略

企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。

（三）企业战略同财务战略的关系

在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。

二、浅析财务中的企业战略

利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。

三、整合视角之下的企业财务战略

企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。

四、未来企业财务战略的发展方向

对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。

五、实施企业财务战略的完善措施

在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。

（一）完善企业内的财务激励机制

完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。

（二）制定合理的业绩衡量标准

在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。

（三）提高财务战略中的合作意识

对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。

（四）促进财务与战略之间的共生相辅

财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。

结论

综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。

参考文献：

[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.

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企业战略是企业根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性等6大主要特征。

一般来讲，在大中型企业中，企业的战略可以划分为公司战略、业务战略、职能战略3个重要层次。公司战略，又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各种经营业务相互支持、相互协调。业务战略，又称竞争战略，是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。因此，业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。一般认为，企业主要有6大职能战略：生产制造战略、营销战略、技术战略、财务战略、组织设计战略、人力资源战略。

二、企业文化与企业战略的关系

企业文化通过企业的经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，影响着企业战略的实施，而企业战略的实施又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间存在着相互约束、相互影响和相互促进的关系。

1、企业文化决定企业战略的选择

战略文化理论认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。因此，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。

(1)企业使命影响企业的战略选择。管理大师彼得・德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么?业务是什么?业务应该是什么?”这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。事实上，对“企业的业务是什么?”这一问题的回答就是要明确“企业的使命是什么”，而定义企业使命就是要阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。达成目标需要战略支持，战略支持需要信念引导。我们知道，企业使命是企业文化的核心理念之一，企业文化代表着组织成员所共享的价值理念和行为方式，因此，企业使命影响企业的战略选择并为企业战略的选择提供依据。

(2)企业文化特性决定企业战略的行业选择。一方面，企业文化作为某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，应充分体现企业的个性特色和文化底蕴，反映企业品牌的内涵，具有不可模仿性：另一方面，不同行业存在着不同的行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异。因此，企业在制定总体战略时，尤其在考虑行业选择时，不仅要考虑自己企业的文化现状，而且要以所处行业的企业文化特质为基础，作出企业战略的行业选择。

(3)企业文化的核心价值观决定着企业战略的定位。企业文化在企业战略的选择与战略目标的确定上，通过企业使命和愿景来指引企业战略的方向，具有导向功能。企业战略的选择和战略目标的确定，需要发挥企业文化的凝聚和协调功能，使企业能发扬民主，把各方面的意见集中起来，经过协商、组合、调整、筛选，使企业发展战略具有开拓性、竞争性，处于时展的前沿。

2、企业文化影响企业战略的实施

企业文化的优劣关系着企业战略的质量，而企业文化的认同是否一致，关系着企业的发展与提升。企业制定战略后，就需要全体成员积极有效地贯彻执行。这时企业的共享价值观就发挥其导向、凝聚、激励、约束等作用，使全体员工齐心协力地为实现企业目标而努力。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。优秀的企业文化不仅指导有效的企业战略的制定，而且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

(1)企业文化具有明确的导向功能。企业文化的导向功能是指企业文化能对企业整体和企业员工的价值取向及行为取向起显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。第三，企业文化能坚定企业行为方向。企业文化是企业发展潜在的生产力，是企业持续发展的强大引擎，也是企业员工共同的精神支柱。企业文化是企业的核心竞争力。因此，优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

(2)企业文化具有强大的凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指企业文化具有使企业员工通过共同价值观、精神理念凝聚在一起，产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥企业巨大的整体效应。在实施企业战略的过程中，良好的企业文化像一种“强力粘合剂”，可以增强员工个体对群体的归属感，促使员工的个人目标与企业目标达到高度的一致，把员工对个人价值的追求纳入到企业整体的价值创造活动的轨道上来，不断激发人的积极性、创造性，使企业保持活力。

(3)企业文化具有独特的激励功能。企业文化的激励功能是指企业文化不仅有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”，使每个员工都受到尊重，个人价值获得充分实现，在工作中受到极大激励，从而提高全体员工的积极性。新制度经济学认为：人具有双重性，一方面追求物质利益最大化，另一方面又追求非财富的最大化。企业文化可以很好地满足这

两个方面的需求，在实施企业战略的过程中，一方面，良好的企业文化像一种“催化剂”，可以激励员工勤奋地工作，在为企业取得效益的同时，通过一系列的激励措施很好地满足员工对财富最大化的需求；另一方面，企业文化的核心是确立共同的价值观，在满足员工物质需要的同时，崇高的核心价值观带来足，从而产生深刻而持久的激励作用。有专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇”，工作在具有优秀企业文化的企业，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，还会有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。

(4)企业文化具有良好的约束功能。企业文化的约束功能是指企业文化对每个企业成员的思想和行为具有约束和规范作用。新制度经济学认为：一方面，人不可避免地具有机会主义的行为倾向，在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时甚至妨碍企业和社会的利益；另一方面，在实施企业战略的过程中，员工与员工之间、员工与企业之间也难免会产生矛盾，因此都需要约束。如何来约束?一般认为可通过制度的管理，用制度来约束。但是制度存在明显的不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备；另一方面，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。因此，可以用企业文化来约束。首先，企业文化这种约束与规范是一种“不成文”的规范与约束，是一种无形的、理性的韧性约束，是与规章制度的“硬”约束相对应的“软”约束。而且，这种无形的“软”约束比有形的“硬”约束具有更强大、更持久、更深刻的效果。其次，企业文化是一种“剂”，能够协调人际关系，营造和谐的工作氛围，自动地调节员工的心态和行动，促进企业内部关系和谐，提高企业的生产效率。

3、企业战略指导企业文化的建设

目标带动战略，战略驱动文化，企业战略是企业文化建设的基础。企业战略的制定既要充分体现获取最大经济效益的重要原则，更要体现义与利、经济效益与社会效益、奉献与得益相统一的原则；既要把企业战略放在追求投资回报、利润最大化和企业自身的发展上，更要充分体现企业存在的社会价值，这正是企业战略对企业文化的基本要求。

(1)企业文化必须体现企业战略的要求。首先，企业理念文化必须与企业战略相一致。企业文化中的基本理念如企业目标、经营理念等不仅与企业战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向等直接相关，而且应该保持一致。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理；企业若实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神；其次，企业制度文化必须与企业战略相结合。规章制度是保证企业管理有序的基本手段，企业的规章制度会直接影响到企业员工的工作态度和工作绩效。因此，制度建设要服务于企业战略的实施；第三，企业物质文化必须以企业战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。面对日趋激烈的市场竞争，企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，不断创新产品和服务，正是物质文化理念的充分展示。

(2)企业战略的实施促进企业文化的发展和创新。一般来说，企业文化一经形成具有相对的稳定性，对企业的发展将产生稳固而持久的影响，但同时它兼有动态的变化性。企业文化在保持一定时期内稳定的同时会随内外环境的变化作出及时的调整和改变。与此同时，企业战略的制定和调整也必须适应已有的企业文化。当两者不相适应和协调时，企业文化就会制约企业战略的实施，甚至成为实施企业新战略的阻力。因此，一方面，优秀的企业文化是实现企业战略的重要保证；另一方面，企业战略的实施又会促进和影响企业文化的发展和创新，以促使两者的相互适应和相互支持。

三、企业文化与企业战略的双轮驱动

企业文化决定着企业战略的选择、影响着企业战略的实施，而企业战略又指导着企业文化的建设。因此，在战略管理过程中，只有企业文化与企业战略的双轮驱动才是战略实施获得成功的重要保证。

1、企业战略选择与行业文化培育

企业战略的选择必须适应企业文化的现状，而企业文化又必须适合企业的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现。当两者不相适应时，企业文化就会制约企业战略的实施，甚至成为实施企业新战略的阻力。因此，只有加强企业的行业文化培育，使企业文化的特性与产业的特质相一致，并善于将企业战略具体演化为与行业相适应的企业使命、企业精神、价值观和行为方式等，才能使企业的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业战略并购与两种文化融合

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，企业在兼并或收购其他企业的过程中，应坚持以文化为先导，注重用自己的强势文化去沟通和融合被兼并或收购的企业，或者将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，提高企业的最终运行效果。

3、企业战略调整与企业文化变革

由于企业的外部环境在不断改变，企业的战略也必须随之不断地调整，相应的，就需要进行企业文化的变革。一方面，企业战略的调整不可避免地将与企业现有的文化产生冲突，而企业战略调整所引起的人员调整对企业引起的震荡程度，也在相当程度上受企业的“软条件”――企业文化的影响；另一方面，企业文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有很强的持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。因此，针对企业战略调整所进行的企业文化变革，一方面要不断丰富和完善企业文化以实现对企业战略的“支持性”，即形成战略支持型企业文化；另一方面也只有保持企业文化创新的动力，才能适应企业战略的延展与创新。

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一、科学发展观与企业战略管理之间的关系

1.科学发展观与企业战略的基本内涵

科学发展观的基本内涵是坚持以人为本,全面、协调和可持续的发展观。科学发展观的第一要义是强调发展,核心是坚持以人为本,基本要求是全面、协调、可持续,根本方法是强调统筹兼顾。这几句话是对科学发展观最为简练的概括,从这里我们可以得出科学发展观的实质是要实现经济社会的又好又快的发展。

企业战略管理的基本内涵,分为广义和狭义两种。广义方面的企业战略管理指的是运用战略的思想来管理整个企业。狭义方面的企业战略管理思想指的是强调管理方法上,对整个企业战略的进行分析、选择和实施这三个阶段所进行的管理,能够准确确立企业的前景,根据企业内部和外部的环境进行切实分析,然后确定相应的发展目标,并且确保目标能够正确加以落实,将目标得以完成的动态过程。在这里谈到了“战略”一词,顺便来解读一下。从企业的角度看战略指的是企业在市场经济的激烈竞中,不断得总结历史经验,根据调查的现状和对未来的预测的总的基础上,为企业的长远发展所作出的全局性的方案。

2.科学发展观与企业战略管理之间的关系

从科学发展观与企业战略管理的内涵,可以看出科学发展观是用来指导国家或者是组织能够实现经济社会之间可持续协调发展的世界观与方法论;而企业战略管理是为了企业能够实现持续、健康、稳定的向前发展,对企业的内部环境与外部环境以及企业自身的综合实力来确定企业的发展目标,并采取有效的措施加以实施。从这里看出两者之间是具有一定的同一性的,都是为了能够实现经济的可持续发展。而科学发展观是科学的世界观与方法论,能够指导各种组织实现其不断发展,而企业战略管理,则是企业进行实际操作面,换句话说,就是科学发展观能够指导企业的战略管理,是企业战略管理的科学的世界观和方法论。

二、用科学发展观指导企业战略管理

企业的战略管理一般主要包括三个阶段,分别是企业的战略分析,企业的战略选择和企业的战略实施。下面在科学发展观的视野之下,来对企业的战略管理的三个阶段进行分析。

1.用科学发展观指导企业战略分析

企业的战略分析包括三个主要方面:环境(内部环境与外部环境)、资源与战略管理、文化与利益相关者的期望。

第一,企业的环境。企业的环境包括了两个方面,内部环境与外部环境。内部环境强调的是企业自身的优势与劣势,在进行内部环境分析的时候要充分考虑到其竞争对手的现状,并且要善于和竞争对手展开很好的比较,这样在制定战略的时候才能更具有针对性与客观性。对于企业的外部环境要从外部总的大环境、企业产品所在的走势如何和市场的占有率如何,重点要放在机遇与挑战上。科学发展观重点强调的是“以人为本”,在进行内部环境的分析过程中,要始终将人,也就是企业的员工放在一个重要的位置,只有员工各个方面的待遇提高了,这样更能调动员工的积极性与创新能力,为企业发展作出贡献。企业的外部环境要从社会、经济和文化的发展状况等都要考虑进去。在进行企业战略管理的时候要注意贯彻全面分析的原则,分析消费者、供货商、企业、分销商和竞争对手等等的关系,在对这些进行分析的时候,要重点强调哪些是当前需要解决的最为关键的问题。

第二,来看企业的资源与战略管理。企业的资源与战略管理包括了四个方面的内容,企业的采购资源战略、财务资源战略、人力资源战略和信息资源战略,这四个方面要放在一起,运用全面的观点来进行分析。企业的采购资源战略,就是企业花最低的钱从外面获得所需要的物资;企业的财务资源战略,指的是企业在进行整个的运转过程中,需要使用资金来购买企业所需设备,发放员工的工资和企业的日常运作的开销等;企业的人力资源战略,指的是企业要能够尽可能的笼络大批优秀的高素质的人才,最大限度的发挥人才的作用;企业信息资源战略,指的是企业能够对来自客户和已经掌握的信息在时间与空间上实行合理配置。企业资源与战略管理的四个方面是一个整体,必须综合起来看待。

第三,文化与利益相关者的期望。企业文化是企业的精神所在,能够提升企业的整体水平,每一个企业都有自身的企业文化,海尔的企业文化就是创新。企业文化的制定,要从企业长远发展的角度来看,要能够体现企业的内涵,让企业员工在进入企业时,就能够感受到企业内部的一种动力,能够激发员工的积极性。企业是自负盈亏的经济组织,在激烈的市场竞争中,要想不断发展,要注意来自各个方面的利益关系,既要照顾到企业员工的利益,还要有充足的资金流来保障企业的周转,另外,还有经营商、消费者、承包商等等之间的经济利益的期望值。当然一个负责任的企业还有注意其社会效益。

2.用科学发展观指导企业战略选择

企业战略的选择主要包括三个方面:鉴别多种战略方案、对战略方案进行评估和选择战略方案。企业战略的选择是为了能够将企业的战略目标加以实现,企业根据战略分析的结果,从企业的现实条件出发,与企业制定的战略目标之间的差距加以对比,为了能够实现这个目标而采取的必要的策略。

第一,鉴别多种战略方案

按照科学发展观的统筹兼顾的原则,对各种战略方案实行鉴别,战略方案是从多个方面来进行了,在选择过程中要从多个方面来考虑,比如企业的长远发展定位,企业最近几年的经济效益,企业产品销售情况,企业产品的市场占有率和企业在未来的生产规模等都要进行充分的考虑,考虑清楚了以后再根据企业实际情况,选择至少三个战略方案,在对战略方案进行鉴定后,要对战略进行评估。

第二,对战略方案进行评估

制定出风险方面的评估标准,对企业制定的战略方案进行评估,在评估的时候要注意从三个方面入手。(1)企业现在正在运行的战略与新战略之间的衔接程度如何。从可持续发展的原则来看,新旧战略之间能够进行有机结合。(2)企业现在储备的人才进行总的评估,然后根据新战略,是否还需要储备新的人才,什么类型的人才。(3)对确定的战略要结合企业的实际情况来进行,并能对效果进行评估。

第三,选择战略

根据标准在对几个方案进行最终遴选,选择出适合企业发展的最优秀的方案,在对方案进行制定的时候还要注意考虑制定一个突发事件应急处置战略方案。突发事件应急处置战略方案是为了企业能够规避有效的风险,指的是企业在运行过程中出现了失误,进行及时更正的备选战略。企业战略方案的制定既要做到简明,还要注意具有一定的弹性,以便适应不断变化的形势。

3.用科学发展观指导企业战略实施。

战略的实施阶段主要包括三个方面:计划和资源配置,组织结构设计和管理战略变革。战略的实施阶段也要认真执行科学发展观中的“全面协调”和“统筹兼顾”的原则。

第一,计划和资源配置

在进入战略的实施阶段要注意计划和资源进行科学合理的配置。企业的战略是企业对未来发展的一个总的规划,将企业看作是一个整体来进行把握,整体的功能要大于各个部分功能之和,来考虑企业的各个要素和外部环境之间的匹配程度,它制约甚至能够指导企业战略管理的一切活动。在对企业的内部与外部资源进行合理配置,注重强调的是整体的最优,不是企业内部的一个部门或者是子公司达到了最优的配置。也就是说企业在进入了战略实施阶段的时候要注意“统筹兼顾”,既要处理好企业的局部计划与资源配置,还要考虑到整个的企业计划与资源配置的有效情况。

第二,组织结构设计

企业战略的组织结构设计要注意其各个组织结构之间的有效联系,根据统筹兼顾的原则,将企业战略的组织结构设计为一个具有层次性的系统。企业的战略并不是一个孤立存在的系统,需要放到国家的一个大环境中来加以考虑。企业战略需要有国家宏观经济这样的大的系统,还需要有人才、技术、资金和管理等的内部系统,企业本身的内部资源与外部环境一同构成了企业内部的一个系统。不同层次之间的系统的运动是需要有一定的特殊性的,在对企业的组织结构战略进行研究的时候,要注意从大的社会经济系统出发,考虑到国家的宏观经济发展的大环境,对企业发展的影响,考虑到系统之间所处的上下关系和左右关系。

第三,管理战略变革

在战略评估阶段时,谈到了突发事件应急处置方案,这就是说企业的战略在实际的运转过程中要善于统筹兼顾,把握好动态平衡,确保管理战略变革能够实现。在企业的整个战略系统中,要能够将资源与战略进行科学合理的原则,各个业务之间能够保证有效实施,这样企业才能够获得最大的回报。战略管理要求企业的管理者在抓住重点与关键因素的时候,要注意在战略执行过程之中出现的突发事件,这些突发事件作为非主要因素,虽然不能够对企业战略管理的运行造成一定的损害,但是能够使企业战略的执行带来一定的影响。战略执行过程中出现的这些非主要因素,只是整个系统中很小的一部分,对企业战略管理要能够进行深入细致的研究与分析筛选,能处理好这些非主要因素给企业战略管理所带来的影响,能够处理好整体与局部之间的关系,确保企业战略管理变革中不会出现影响企业发展的因素。

4.用科学发展观指导企业战略评价

科学发展观的最终目的就是为了实现经济社会的又好又快发展,而企业战略的最终实现也是为了保证企业能够实现又好又快的发展。企业要根据科学发展观的基本原则,善于发现企业战略在执行的过程当中出现的问题,不断的去采取有效的措施去解决问题,不断去创新和进步,对于这一过程,需要根据决策理论与战略理论制定出较为科学的评价标准,另一方卖弄也要注意吸取战略执行过程中出现经验教训,只有两者之间实行有机结合,才能做出较为科学的评价。

总的来说,用科学发展观是符合企业战略管理的科学的世界观与方法论。运用科学发展观的理论作用于企业战略管理的三个主要阶段:企业战略管理的战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段,在科学理论的指导下是能够促进企业又好又快发展的。

参考文献:

[1]王 莹:从科学发展角度看企业战略管理[J].经济论坛,2008年第18期

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一、对企业战略管理内涵的理解

笔者通过学量国内外企业管理教材认为：企业实施战略管理也是随着时间推移和战略管理理论的发展而不断的发展。加强对企业战略管理国内外理论发展的了解和研究，这有利于对企业战略管理的理解和应用。1965年，美国著名管理学家安索夫根据他在美国洛克希德飞机制造公司等大型公司的实践，出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT方法。SWOT方法的应用前提是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考查这些业务领域是否适合企业在集中经营，能否建立持久的竞争优势。1980年，波特出版了《竞争战略》一书，提出行业内5种竞争力战略模型，5种竞争力包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率。以明茨伯格为代表的战略管理理论认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个自上而下的高度理性化和结构化的过程。他修正了这种看法，认为由于真实世界的不可预测性，低层管理者在战略制定的过程中也发挥了重要作用，战略可以从组织的基层涌现出来，并没有任何预先的意图。他认为战略必须随环境而变化，战略可能自发形成，他以本田进入美国摩托车行业的案例说明战略并非一成不变，也不完全由最高领导层的人士所决定。1989年，哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们共同的著作《为未来而竞争》出版了。他们认为，传统的战略规划模式试图要在内部资源、能力与外部环境造成的机会和威胁之间获得一种匹配，忽略了创建新的资源和能力以及利用未来的机会，这是一种静态的战略管理模式。笔者认为：国外管理学家对企业战略管理的定义都具有一定的科学性。这些国外著名经济管理学家的经典论述，对指我国企业进行战略管理具有重要的指导意义和作用。作为企业管理人员，在实施企业战略，一方面要认真学习国外经济学家关于企业战略的管理理论；另一方面要认真总结我国在企业战略管理过程中的理论，来指导企业战略管理的实践，这是非常重要的。

二、对企业战略管理原则的掌握

企业战略管理是企业总体发展，长期经营规划追求目标和实现企业长远发展目标所采取的一系列管理措施和手段的整体策划。因此，笔者在长期的企业管理工作中，加之学习和掌握的企业管理理论知识，深刻感觉到：企业要实施战略管理，实现战略管理目标。要在指导思想上遵循企业战略管理指导原则。用企业战略管理原则来指导和要求，来设计和谋划企业战略管理。一是全局性原则。企业战略的全局性原则，主要表现在四个方面，1.企业战略应和世界的技术、经济的发展趋势相一致。2.应和国家的政治、经济、文化发展趋势相一致。3.应和本行业的技术、经济的发展趋势相一致。4.应和本企业的发展趋势相一致。企业战略管理要立足于从企业发展全局出发，没有全局观念，制定的企业战略不会具有科学性。二是未来性原则。制定企业战略的目的，就是要使企业在未来几年的竞争中生存发展得更好，因此企业在制定战略时，就必须对未来几年企业外部环境及内部条件的变化做出预测，成功的战略往往是预测准确的战略。这就要求企业高管及企业管理人员要高瞻远瞩、远见卓识，要博采众长、多谋善断，只有这样才能使企业战略管理具有未来性，超前战略管理控制。三是系统性原则。本钢是我国特大型钢铁联合企业。特大型企业的战略是一个庞大复杂而又统一完整的系统。一般来讲，一个大型企业，其战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级策略。这三个层次在实现战略及战略目标上都不能互相矛盾，要做到同步化及协调化，这就是企业战略的系统性。四是竞争性与合作性原则，制定企业战略的目的就是为使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，占有相对的优势。因此，竞争性是企业战略的本质特征之一。但是，企业不只是与竞争对手展开竞争，还要在竞争当中有条件地与竞争对手进行合作，以取得双赢的效果。五是稳定性原则，企业战略必须在一定时期内保持稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义。六是相对动态性原则。企业实施战略管理，如果企业的外部环境或内部条件发生了较大的变化，企业战略也必须随之进行必要的调整和修改，因此战略具有对环境的动态适应特点。应当明确：战略管理，稳定性是相对的，动态性是绝对。依据这一原则，企业战略管理应与时俱进，应变调整。

三、对企业战略管理决策科学性与正确性的认识