公司整体经营情况分析范文
发布时间：2023-10-07 15:42:46
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篇1
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.122
1 行业状况和发展战略
1.1 简介
S公司由L博士创办于1996年，是国内领先的以膜技术应用为核心的工业分离纯化、膜法水处理和环境工程专业服务综合解决方案提供商和水务投资运营商。在膜技术应用领域，S公司能够根据客户的差异化需求提供综合解决方案。在水务投资运营领域，S公司通过BOT和TOT方式在全国范围内多个地区已投资和运营了25座市政污水处理厂，在建4座市政污水处理厂。
1.2 发展战略
S公司的总体发展战略是：秉承“致力蓝天碧水事业，追求伟业光大目标”的企业精神，以生态文明建设和改善人民生活环境为己任，专注于膜技术研发，并以此为基础根据不同客户的差异化需求情况向其提供包括技术开发、工程设计和系统集成、现场安装调试、运营技术支持和售后服务等在内的工业分离与膜法水资源化整体解决方案，打造覆盖“膜材料一膜设备一膜软件一膜工程一膜应用”的膜工业全产业链，成为应用先进膜技术发展水质净化、清洁生产和循环经济的全球领先企业。
1.3 竞争优势
①技术优势。②研发优势和持续创新优势。③产业链完备优势。④项目经验优势。
2 会计质量和财务报表分析
2.1 偿债能力分析
偿债能力分析如表1所示。
由于S公司从事BOT、TOT特许经营权项目的投资运营业务，该等业务具有初始投资大、经营周期长的特点，公司采用适当的财务杠杆以提高公司的资金使用效率和盈利水平。同时，S公司实际负债结构中主要由经营性负债构成，整体偿债风险较小。目前，公司仍处于业务拓展阶段，管理层坚持执行稳健的财务政策，严格控制公司整体财务风险，主要采取短期借款的方式筹集发展所需资金。
整体而言，S公司偿债能力较强，而且在逐年改善，资产负债结构合理，经营状况良好。同时，由于S公司经营政策稳健，财务风险可控，S公司偿债风险较低。
2.2 资产周转率能力分析
①应收账款周转率分析。随着公司业务规模的扩大，应收账款的规模也呈一定幅度的增长。近年来，由于S公司水务投资运营部分政府客户财政预算紧张，导致相关应收账款回款速度下降，应收账款周转率有所下降。②存货周转率分析。由于S公司的膜技术应用项目具有数量较少、单个合同金额较大的特点，存货余额受项目具体完成时间和期末完工状况影响而波动，因此，存货周转率体现出一定的变动。③总资产周转率分析。2012-2014年.S公司总资产周转率较为稳定，也体现了公司可靠的盈利能力。在水务投资运营业务的扩张中，S公司逐渐形成了标准化的BOT、TOT特许经营权项目建设模式和富有效率的营运管理体系，相关业务经营管理模式趋于完整和成熟，从而为业务和盈利水平的快速增长奠定了坚实的基础。
从上述分析可知，S公司应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率情况符合公司的业务特点和公司所处发展阶段的特征，整体资产管理能力较强。
2.3 盈利能力分析
2012-2014年，S公司的毛利率及营业利润率较为稳定，但净利润率有所下降，主要是S公司下属联营公司T公司2013年和2014年亏损继续扩大（受行业不景气影响）；剔除投资收益的影响，S公司2014年营业利润较上年同期增加2505.83万元，增长25.71%，主营业务业绩有所好转。同时公司投资和经营规模进一步扩张，留存收益不断增加，公司净资产和总资产整体呈上升趋势，从而导致净资产报酬率和总资产报酬率有所下降。
整体而言，S公司盈利稳定，发展态势良好。
2.4 发展能力分析
2012-2014年，公司投资和经营规模进一步扩张，留存收益和总资产整体呈上升趋势，复合年增长率分别为12.56%和12.58%。
篇2
1 杜邦财务分析体系概述
杜邦财务分析体系最早是由杜邦公司所提出的，是当前应用最为广泛的一种财务分析方法，综合性与系统性相对较强。杜邦财务分析体系的核心就是权益净利率，通过将上市公司的权益净利率细化分解为总资产净利率以及权益乘数等，对上市公司在经营管理过程中的营运能力、盈利能力以及整体偿债能力进行准确的评价分析。应用杜邦财务分析方法的优势主要表现在以下三方面。
第一，杜邦财务分析体系更加强调上市公司经营管理的系统性。在杜邦财务分析方法中，不仅基础指标选取合理，而且对于单个指标的分析相对更加科学，更注重了对企业经营过程中各类管理活动的整体分析，这可以确保企业更加准确的掌握生产经营实际情况，而且也有利于外界财务信息需求者全面掌握相关的信息。
第二，杜邦财务分析法更加强调了经营管理的协调性。在杜邦财务分析体系的具体运用过程中，相对来说更加强调了财务指标彼此之间的协调性，财务指标的协调性强，而且还有效地结合了比较分析、趋势分析、因素分析等分析方法，对上市公司基础财务指标进行了合理分析，具有非常好的协调性。
第三，杜邦财务分析法的层次性相对更加分明。在上市公司财务分析中采用杜邦分析法，在逻辑顺序上采用自下而上、从局部到整体的方式，更加科学合理。在分析体系中，最下为各类基础报表数据，中间为比率指标、最上则为综合评价指标，深度逐渐增加，也更有利于指导企业经营管理决策的开展。
2 杜邦财务分析体系的局限性分析
第一，对上市公司的发展能力反映不够全面。在杜邦财务分析体系中，更加强调的是对上市公司的营运能力、偿债能力以及盈利能力等几方面的评价分析，而对上市公司的整体发展潜力以及资产增值能力等缺少准确的预测评价，尤其是未能充分全面地反映企业的收益以及与资产价值增加之间的关系，对于上市公司的可持续发展能力方面侧重不足。
第二，对上市公司的现金流量分析不够。在杜邦财务分析法中，重点是对上市公司的利润表以及资产负债表等进行相应的分析，但是在现金流量等方面的深入分析不够，难以准确地评价上市公司获得现金能力以及对资产的实际经营效率，在对上市公司的财务状况评价分析方面不够全面。
第三，对上市公司的经营风险方面反映不够。上市公司在自身的经营管理过程中存在着较多的风险问题，但是在传统的杜邦财务分析法中，并没有较为完善的上市公司经营风险分析评价指标，无法准确地对上市公司的经营风险进行评估。
3 上市公司的财务分析体系改进优化措施
第一，在杜邦财务分析体系中引入可持续增长率。对于传统的杜邦财务分析体系中缺少对企业发展能力的评价分析问题，在财务分析体系的改进完善中，可以引入可持续增长率。由于上市公司的可持续增长率是具有较强综合性的预测以及计划指标，因此在可持续增长率评价指标上大致主要是通过销售净利率、总资产周转率、权益乘数、收益留存率等相应的财务指标作为基础，合理的构建评价分析模型，对上市公司的整体盈利能力、资产管理效率、偿债能力以及股利政策等进行评价，为企业的发展作出评估预判。
第二，在杜邦财务分析体系中引入现金流量指标。现金流量是上市公司正常经营运转的基本要素，在经营发展阶段过程中，任何一个环节出现资金链的断裂，都会造成上市公司出现严重的财务危机，所以在财务分析过程中必须引入现金流量分析指标。在财务分析体系中增加的现金流量指标应该主要集中在销售现金比率、净利润与净经营活动现金比、资产现金回收率等反映上市公司资金利用效率、获得现金的能力方面的指标。通过在资产负债表、利润表的基础上，充分运用现金流量表中的相关信息，准确地评价现金流量变动造成的上市公司财务状况变化，进而更加真实准确地反映上市公司的财务状况。
第三，加强对杜邦财务分析体系的整体改进优化。在传统的杜邦财务分析体系中，具体的分析模式是通过上市公司的销售净利率、权益乘数、总资产周转率三者的乘积来对上市公司的权益净利率进行反映。在通过引入可持续发展率指标以及现金流量指标以后，在整个财务评价分析体系中还需要增加两项内容：可持续增长率（销售净利率与总资产周转率、权益乘数、1-股利支付率乘积）、销售现金比率（经营活动现金流量净额/营业收入）、净利润与净经营活动现金比（净利润/净经营活动现金）、资产现金回收率（经营活动现金流量净额/总资产）。同时，在上市公司的财务分析评价过程中，应该增强财务分析的针对性，重点分析影响上市公司的盈利能力、盈利质量的因素，综合分析资产负债率是否合适，以及如何实现可持续增长等，为上市公司的经营管理决策提供最佳科学的意见。
篇3
一、对规模和效益的全面认识
2013年初，中华财险为捍卫行业第二集团领军者的地位，确定了保费规模大幅高速增长为主并保持较高承保利润的经营方针；但随着市场非理性竞争加剧，行业整体承保利润步入下行空间，综合成本率不断攀升，中华财险在保费规模同比大幅增长情况下，已经显现出综合赔付率大幅上升、承保利润大幅下降的情况。从客观上讲，保费规模同比大幅增加后，势必带来未到期责任准备金计提增加等不利因素，最终造成公司承保盈利能力下降的现实。那么，要保证利润就必须压缩规模或扩长规模就必须牺牲利润看似一个不能两者兼顾的问题，就真的没办法应对了吗？我们先来分析一下人保财险、太平洋财险、中华财险最近4年的关键性经营数据：
人保财险和太平洋财险最近几年保费增速基本保持在10%以上，净利润率也呈现稳中有升的趋势。承保利润和投资收益对公司整体净利润的贡献度趋于一致，基本达到1：1比例，例如，人保财险2012年承保利润76亿元，投资收益75亿元；太平洋财险2012年承保利润24亿元，投资收益23亿元；中华财险2013年3季度末时承保利润8亿元，投资收益10亿元。
通过以上的关键性经营数据分析，我们可以得出以下的结论：
① 承保利润随着行业整体盈利空间的缩小和市场竞争加剧的影响正逐步减小。
② 投资收益随着保费规模的扩大和现金流的充实在资金得到有效运用的情况下逐步增大。
③ 财险公司的利润结构逐步发生变化，对大型金融保险集团来讲，通过不断增加存量资金运作，资金运作经验、效率不断提升，投资收益的比例在整个公司的利润结构中将维持在一个较高水平，甚至出现通过投资收益盈利弥补承保利润亏损的反哺式经营，最终通过承保利润和投资收益的双轮驱动模式实现净利润的稳定增长。
二、对利润和贡献的全面认识
目前，中华财险的经营考核指标，是利润越大，得分越高，贡献越大，经营越好。这样真的客观么？以2013年前3季度中华财险四川分公司和系统内同等规模另一省级分公司（以下简称B分公司）为例进行对比分析，相关数据如下：
备注：该表中的承保利润率分母用的是原保费收入。
四川1-9月实现承保利润0.49亿元，较B分公司0.58亿元少0.09亿元，承保利润率3.15%，较B分公司少1.95个百分点；
四川1-9月实现净利润0.33亿元，较B分公司0.67亿元少0.34亿元，净利润率2.16%，较B分公司少3.74个百分点。
在中华财险目前考核评价体系下，四川当期经营管理情况较B分公司差很多。
但有一个指标掩盖了问题，四川当期百元保费净现金流达到12.46，较B分公司1.38高出11.08，较全国平均7.76高出4.70。元，加上承保利润0.49亿元，实际四川对总公司净利润贡献度为1.53亿元（承保利润0.49亿元+摊回投资收益1.04亿元），较B分公司同口径贡献度0.66亿元（承保利润0.58亿元+摊回投资收益0.08亿元）整整高出0.87亿元。因此，片面说四川当期经营管理情况较B分公司差是有失公允的。
三、实现差异化经营，破解“规模效益”两全难题
1.转变经营策略，形成差异化的经营策略
在经营策略的制定上，逐步形成“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”核心差异化经营理念。目前，直辖市、省会城市、沿海经济发达城市普遍存在财险市场恶性竞争加剧。在市场环境下，中华财险很难独善其身，只能顺势而为，在大城市和经济发达城市承保利润很低的情况下，要鼓励其在保证经营现金流为正的条件下做大规模，做大市场，通过经营现金净流量的不断流入，第一时间向总公司归集资金，通过总公司资产管理部门的资金运作来实现投资收益最大化。而在中小城市和经济欠发达城市，由于市场竞争主体相对较少，竞争激烈程度相对较小，只能向这些地方要承保利润，最终在全国范围内达到承保利润和投资收益并驾齐驱的双轮驱动模式，改变现在只注重承保利润而忽视投资收益对公司净利润贡献的格局。
2.转变经营计划编制思路，形成差异化的经营计划
在经营计划的编制上，要紧紧围绕公司经营策略展开，可按直辖市、省会城市、沿海经济发达城市、中型城市、小型城市（从人口规模、经济总量等可量化指标）分梯度分等级编制差异化的经营计划，主要体现“向大城市要现金流，向中小城市要承保利润”的经营思路。同时，根据各地经济情况制定不同险种的保费规模、承保利润等指标，在承保利润计划编制上，一定要考虑险种结构这一重要因素，切勿简单粗放的搞一刀切似的方案，要充分考虑地区差异化因素。
3.转变经营考核思路，形成差异化的经营考核
篇4
关键词：运营效益审计价值链成本运营链战略经营审计
一、运营效益审计概念的提出
运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链分析来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计方法。
二、运营效益审计产生的背景
在新经济环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义
运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。
1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。
2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。
3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。
四、运营效益审计的侧重点和方向
1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。
2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。
五、运营效益审计框架的构建
1.经营环境审计框架。
（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。
2.实务审计框架。
（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计分析，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。
（2）成本运营审计框架。根据价值管理理论，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品研究与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。
成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。
六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南
1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心内容。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。
2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以科学的方法控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。
篇5
从集团内部状况看，集团公司弱、上市公司强的特征普遍存在，不少集团公司作为存续企业在承担大量为上市而剥离出来的非经营性资产和不良资产后，经营效益较差，而大量富余人员、离退休人员、企业办社会等历史包袱不可能在短期内得到根本改变，这些职能也不可能进入上市公司。除了社会负担，多数企业集团的辅业资产质量较差，不具备盈利能力，无法作为上市公司再融资投向的项目。归根到底，目前中央企业的资产质量是制约集团一级整体上市的最大障碍，即使按照现有政策实行主辅分离辅业改制，短期内真正能够达到整体上市资产质量要求的企业集团仍然只是凤毛麟角。
办法总是多于困难的，有问题不可怕，可怕的是找不到解决问题的途径，下面来我们来看一看李保民博士对这些问题有什么样的独到见解。
记者：既然发现了这样的问题，为什么国资委还坚定不移地支持整体上市？
李保民博士：整体上市虽然面临着方方面面的困难，其中最根本的还是企业整体资产质量的制约。只要资产质量无法满足上市要求，整体上市就是一句空话。从这个意义上说，短期内集团一级整体上市对于大多数中央企业而言还不具有可操作性，但这并不影响将其定为战略目标，同时也不影响一些已具备条件的中央企业率先试行或大胆实践。现实地看，中央企业实施集团一级整体上市目前仅适宜于那些历史负担较少、净资产规模较小、集团公司整体资产质量较好的企业。
记者：虽然整体上市应是大多数中央企业的战略选择，但在目前集团一级整体上市还存在一些困难的情况下，应该如何进行整体上市？
李保民博士：解决问题要有针对性，现阶段应着力推进集团主业资产整体上市，作为向集团整体上市的过渡性措施。怎么来理解这个主业资产整体上市呢？我认为这主要是指将中央企业集团内全部主营业务的资产和人员整合进入上市公司，只将无法进入上市公司的历史负担、企业办社会职能等剥离出来留在上市公司之外，通过改革逐步消化，最终达到集团整体上市的目标。
现在很多人有这样的看法，上市公司必须突出主业，因此，在中央企业有多个主业的情况下，应按业务板块整合后分别上市。而事实上，无论从国内股市还是从国外股市看，上市公司多主业情况普遍存在，资本市场看重的是上市公司的业绩和发展前景，并非是否单一主业。国外一些大型跨国经营企业都是多业经营，典型的如美国通用电气集团，作为华尔街一家股权高度分散的上市公司，其经营范围波及汽车、医药、金融、电子等十几个行业。尽管国内外都存在对多元化经营的诟病，但单一业务带来的经营风险却是不言而喻的，多元化经营往往更利于分散经营风险、保障投资者利益。同时，按不同业务板块分别上市所带来的成本增加也在前面有过分析，应是显而易见的。
因此，我们主张的主业资产整体上市，是指集团公司的全部主业资产进入同一家上市公司，不同于按业务板块划分资产分别上市。在这方面，一些中央企业积极进行主业资产整体上市的探索与尝试，如宝钢集团、武汉集团、中石化等，为其他企业在主业资产整体上市方面深化改革提供了有益借鉴。
记者：主业资产整体上市在实践中应该如何具体操作？
李保民博士：主业资产整体上市，仅仅是解决上市公司与存续企业矛盾冲突的第一步，要彻底理顺两者关系、实现集团公司整体上市，还必须加快存续企业的分类改革，并最终消化或消除存续企业。由于存续企业中的资产、人员和效益等情况千差万别，必须进一步细分，针对具体情况采取适当的改革方式。
对于具备一定盈利能力的资产和业务，在不形成与上市公司竞争的原则下，应通过整合和扶持鼓励其发展，适当时候可从集团公司脱离单独上市，或由上市公司收购，也可通过产权交易市场与其他企业进行重组。
记者：能不能说点具体的案例来理解这些措施？
李保民博士：在这方面，中国海洋石油集团公司的做法就是一个成功的案例，一些经验是值得借鉴的。当时是2001年，中国海油将核心产业――石油开采剥离出来，成立中国海洋石油股份有限公司，在香港、纽约两地上市。其后，中海油着手对存续企业中的10家专业公司分别进行重组。等到了2002年，10家专业公司重组为两家，其中从事石油设施建设和维修的海洋石油工程公司在国内A股上市。而从事勘探、钻井和船舶运输的中海油田服务公司在香港H股上市。在进一步的发展中，这两家上市公司可以独立于集团之外单独发展，或由中国海洋石油股份有限公司收购后退市，整合进入一家上市公司，最终达到集团整体上市。中海油服和海油工程的上市，在某种程度上完成了对存续资产的再度细分，并通过上市把存续企业打造成具有国际竞争力的强势公司而不是母公司的依附或政府保护下的弱势群体。更重要的是从观念上堵死靠上市公司养存续公司的路子，有利于强化集团公司内部治理，提高上市公司透明度，使关联交易不易发生。
记者：刚才谈的是对具备一定盈利能力的资产和业务进行的重组，但是还有一些盈利能力低甚至是不良资产应该怎么处置？
李保民博士：这是个很棘手的问题。对于这些盈利能力低、不具备市场竞争前景、今后也无法整合上市的不良资产，应按照主辅业的概念，主业资产整体上市后，存续企业已经等同于集团公司的辅业，对于辅业资产应充分利用现有关于分离企业办社会职能、主辅分离辅业改制等政策，实施分离改制，分流安置相关人员，并给予相应的补偿，对于改制企业给予一定的扶持。经过这样的分类改革，资产得到合理处置，人员得到妥善安置，存续企业最终消除。
通过以上分析，可以有这样的结论：主业资产整体上市后，存续企业的出路只有两种选择，要么独立于集团和上市公司自我发展并做强，获得较好的发展后单独上市脱离集团或由上市公司收购整合；要么逐步消化现有人员及其它历史负担，不断收缩以至最终不复存在。但无论走哪条路，存续企业改革必须遵循这样的基本原则，即避免在同一领域做强做大，形成与上市公司的同业竞争。
记者：既然整体上市的方向和方式已经明确，那么，2008年里，国资委和其监管的央企应该怎么去推动整体上市的步伐呢？
李保民博士：这个是摆在面前亟待解决的问题，首先一点就是该积极建立国有资产经营公司，以强化国有资本运营职能。
从推进企业整体上市的角度看，以国有资本运营为己任的国有资产经营公司，本身就是企业整体上市的推动力量。国有资产经营公司作为主场主体，能够真正承担起国有资本运营的职责，并在资本运营的层面上经营国有资本，成为国有资本的具体经营者。与此同时，国资委作为政府特设机构从宏观上监督管理国有资产运行，决定国有经济发展的战略方向。国有资产经营公司作为国资委和所监管企业的重要环节，国有资产监督职能和运营职能分开，有利于国资委专心致志搞好监管工作，确保国有资产不流失，摆脱因具体的企业运营所带来的角色混淆，凸显监管者的中立和公正地位。
同时，国有资产经营公司经国资委授权可以持有企业的国有股权，享受股东权利，承担股东义务，从而能够解决中央企业整体改制后的持股主体资格问题。一些企业集团整体上市后，集团公司可以注销，也可以改组为国有资产经营公司，持有上市公司的国有股权。
记者：上个问题谈的是优良资产的上市问题，那么，对于存续企业这一块，有什么样的具体措施来避免产生更多的历史遗留问题？
李保民博士：在组建国有资产经营公司的同时，还应从全局角度出发，抓紧时间成立专业的托管公司，以市场化方式解决历史遗留问题。可考虑设立专门针对存续企业的托管公司，其主要职能是集中管理在中央企业主业资产整体上市过程中，分离出来的不能进入上市公司和不具备独立发展潜力的原存续企业。托管公司负有资产管理和处置职责，并负责做好企业中下岗及离退休等人员的管理和服务，力争以市场化方式积极稳妥地推进各种历史遗留问题的解决。
设立专业托管公司，可以使中央企业在谋求主业资产整体上市的过程中，不必为存续企业的各种现实问题所拖累，摆脱经营辅业资产和管理离退休人员等烦琐工作，集中精力搞好主业经营。特别是将离退休人员管理和服务转移至托管公司意义深远，不仅使企业改制后资产及职能清晰，有利于吸引优秀的战略投资者，更重要的是能够进一步推进社会保障体系的发展和完善，建立符合市场经济要求的劳动用工关系，为中央企业主业的快速发展创造良好的外部经营环境。
篇6
摘 要：经济的发展带动企业的发展，在企业的发展中母公司与子公司在利益上有很多冲突。本文通过对母子公司之间的冲突原因进行分析，探究出解决利益冲突的有效措施，希望能使广大的企业集团更好的发挥整体优势，促进母子公司共同发展。
关键词 ：企业集团；母公司；子公司；利益冲突；协调措施
中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0026-01
收稿日期：2015-02-04
作者简介：李海霞（1977-），女，山东济南人，本科，中级会计师、财务主管。研究方向：集团公司企业财务管理。
众多的企业法人构成了企业集团这个大的联合体，产权是法人与法人之间的基本关系纽带，以此形成多种层次的组织，这种组织以多国化经营组织和多样化经营组织为主。企业集团的母公司在经营管理工作上任务量很重，除了对本公司的经营活动进行管理外，还要监督和控制子公司的经营行为。子公司是以独立的法人实体形式存在的，它需要考虑的是自身的经营状况。母子公司由于各方面的因素经常产生利益上的冲突，给整个企业集团造成不必要的损失，因此分析产生冲突的原因以及探究协调冲突的方法成为企业经营的重要工作。
一、企业集团母与子公司存在利益冲突的原因
1.母子公司追求的利益目标存在差异
企业集团母公司一般都会从宏观角度看问题，所追求的利益都是整个集团的整体利益，所以在分配集团的利益时，要考虑到整个集团的经营状况，使资源得到最佳的合理配置，要素达到最优组合，使集团的整体实力得到提升。尤其是重组的企业和兼并的企业，集团子公司的利益目标是根据集团整体利益的最大化和子公司利益最大化之间产生的差异而设定的。子公司看重的是自身的直接利益，对母公司的利益缺乏重视，有的子公司为了满足自身利益，会做出有损母公司利益的行为，比如：提高不必要的成本，虚假报告盈利情况等等。
2.财务管理权出现冲突
企业的集权与分权是财务管理工作的重要问题。如果采用集权的管理模式，那么母公司将具备整个集团的经营控制权和经营决策权，子公司只需要对母公司的决策加以执行，没有自主经营权，遇到经营问题，也没有灵活改变经营策略的权利，久而久之，降低了子公司的积极性，给集团的整体利益带来损失。如果采取分权的管理模式，每个子公司都具备财务管理权，集团的内部会出现严重的“诸侯割据”问题，每个公司都本着自己公司的利益考虑，难以实现集团的财务规模效应。因此怎样制定更加完善的财务管理制度，把握集分权的度，各企业集团应对其加以思考。
3.子公司缺乏相应的整体指导
子公司缺乏系统的整体指导，与集团整体不能够很好地融合，导致集团内部的整体优势没有得到充分的发挥，子公司与子公司之间的很多关系不明确，缺乏整体利益的观念。主要表现在以下几个方面：
第一，母公司对子公司缺乏激励措施，约束条件过多，抑制了子公司的创造性与灵活性，降低了子公司的工作的积极性。
第二，母公司没有发挥好所具备的的决策权作用，致使子公司自主制定的决策与集团的整体发展目标偏离。
二、解决利益冲突的有效措施
1.结成利润共同体
母公司与子公司之间要通过人事、资产、行政、财务这四条纽带结成利益共同体。人事纽带指的是母公司与子公司人事管理制度要进行统一。可以定期以及不定期的进行员工培训，以此来增强子公司与母公司的联系，使企业集团内部成员更好的团结、协作，使每一个子公司都能意识到应以集团整体利益为重。资产纽带指的是母公司要通过一定的资本投入对所管辖的子公司实行法定权力，并且实行相应的总经理负责制。充分了解子公司对资金的静态占用以及动态使用情况，并进行必要的调控，统一对资金进行调控，使资金的综合使用效率得到最大的提高。行政纽带是基于集团内部成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业。财务纽带指的是母公司要对集团的现行的财务管理制度进行不断的完善和修订，对子公司的执行情况进行有力的监督。
2.构建集权与分权相结合的财务体制
依据企业集团的总体战略目标．母公司应具备重大的决策权以及基本制度的制定权，除此之外要赋予子公司自主经营权．将集权与分权制度相结合。对于母公司来说，为了满足企业集团的长远发展需要，子公司产生的利润要按照一定的比例留给母公司，同时还要保证子公司在盈利之后能有适当的利益积累，用于日后自身的发展需要。只有这样才能使企业集团发展的更加壮大。
3.对子公司的运行机制加以完善，增强整体意识
母公司是一个企业集团的主要管理者，要理顺企业的产权关系，可以采取直接控股或者间接控股的方式对子公司实施控制权，为了更好的对子公司的经营行为进行管理，母公司要建立完善的组织结构。企业要突出各个阶层的财务权限以及财务责任，其中包括：投资决策、筹资决策、收益分配决策等等。通过这些措施来实现企业管理的程序化和制度化。对于企业的母公司来说，要维护集团整体以及每个子公司的合法权益；对于集团的子公司，要行使好自己具备的法人财产权以及生产的经营权，还要承担集团成员的义务，自觉的服从集团制定的整体规划，接受母公司对自己的合理监管，是集团的运行机制得到完善，实现企业集团整体利益的最大化。
三、结语
总而言之，财务管理对于企业集团来说是一项系统工程，协调母子公司之间的利益冲突是企业集团管理工作中的主要内容。只有有效地解决母子公司的利益冲突，才能使企业按照整体的规划有条不紊的发展，才能使企业的利益达到最大化。
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近几年来，煤炭销售形势持续走好，行业整体经济形势得到了根本转变，再加上国家企业改制、主辅分离，关井破产，股份制改造、股票上市等政策的进一步实施，煤炭企业通过对外投资收购、兼并、合资、资源整合等形式，在集团内部通过对分公司主辅分离、改制重组等方式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位(分公司)在很多方面有较大的区别。在人事、财务、生产经营、内部制度等方面具有很强的独立性。原有的财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较为突出的问题。
一、煤炭企业集团母子公司财务管理中存在的问题
1.对子公司财务监管中存在的问题
由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖，使集团母公司诸多的制度规定等在子公司内部难以得到有力的实施，财务人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。更甚者既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子。
在集团公司整体财务管理方面，由于缺乏整体性的监管，造成目前多数子公司在财务上各自为政，各子公司只顾自己生产、销售、利润等任务的完成，追求局部利益最大化，从而影响了集团的整体利益。
2.在财务核算中存在的问题
在账务处理方面，内部核算单位(分公司)的核算方式不能适用于子公司。母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。很多会计处理方法要做相应的改变。各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。
在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。
3.财务目标控制中存在的问题
各子公司在制定经营目标时，只考虑本公司的情况，很难考虑集团公司的整体利益，因此，子公司在制定财务目标时有时与母公司不一致，甚至相背离。虽然，目前多数煤炭企业对各分、子公司的年度生产经营都做有预算，但缺乏动态地、及时地预算控制。预算与经营业绩的比较也无法进行，事中控制无法实现，集团公司年度整体目标的实现有时也难以保证。
4.财务信息中存在的问题
由于子公司单一追求自身指标的完成和领导的意图，造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响；子公司在向母公司报送财务数据时，如有领导的干预则无法及时报送，造成无法按时汇总数据，时效性无法保证，使得母公司难以及时、准确地掌握子公司以及整个集团公司的财务信息，企业经营风险难以得到有效控制。
5.资金管理方面存在的问题
子公司作为独立的法律主体，可在一定的范围内自行筹资和投资等资金运作。大多煤炭企业在资金收支方面缺少统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全资金收支计划，计划不切合实际，计划的监控力度薄弱，缺少严密的考核依据。在投资方面，使整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资上，使整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。此外，由于种种原因，大多煤炭企业集团内，子公司长期占用母公司流动资金的情况普遍存在，影响了资金的使用效率。
二、建立强有力的集团财务管理体制
1.建立财务、审计人员委派制
财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
2.制定集团统一的会计核算制度
母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。
3.建立财务预算控制体系
集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。
4.建立健全企业的财务信息系统
财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。
5.制定细致严格的资金管理制度
在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度，以保证资金的安全，降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报关资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途，逐项分别列示。
需要强调的是子公司在生产经营、资金管理等很多方面都有与母公司平等地位的自主权，因此，在处理母子公司财务关系时，一定要把握尺度，既要在各方面严格控制，防范风险，又要给予其较高的自主管理权，充分发挥自主经营的优势，只有各个组成部分的效益得到增长，才会使企业集团的整体利益得到更大幅度地提升。
二、建立强有力的集团财务管理体制
1.建立财务、审计人员委派制
财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
2.制定集团统一的会计核算制度
母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。
3.建立财务预算控制体系
集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。
4.建立健全企业的财务信息系统
财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。
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1、基本情况
集团公司于*年3月由*地、市、县九家国有医药商业企业资产重组后组建成立，注册资本资金1000万元，是一家具有独立法人地位的国有中型医药商业企业，下设子公司1个、分公司5个、门店72个，延伸到*、*两区的各乡镇，隶属于市国资委。
截止*年10月底，集团公司现有干部职工总人数1046人，其中在岗人员720人（含集团公司行政管理人员22人），离退休人员269人，停薪留职57人。固定资产原值2394万元，占地107.1亩，其中房屋53栋。房屋面积33659.6平方米，其中办公面积8153.2平方米。门面房面积6705.3平方米。仓库35栋，面积13801.10平方米。集团公司总资产原值为8841万元，总负债为8811万元，净资产30万元，资产负债率达99.66%。
2、经营范围
集团公司是全市最大的国有医药批发公司。主要经营中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品、中药材、中药饮片、医疗器械、玻璃仪器、化学试剂、冷冻设备、毒麻药品、卫生材料、化学原料药销售（国家规定专营项目除外）共十五类8000多个品种，近万个品规。
3、经营方式和效益
目前主要是采取集团公司、各子公司、分公司对门店等进行承包经营的形式，年收承包费一百多万元。年上缴税金一百多万元。
4、年需支出经费
集团公司机关每年需支出职工工资、上缴两险金及办公经费约200万元。
二、集团公司的优势
1、GSP认证资格优势：*年12月，集团公司顺利通过GSP认证，成为*市首家通过GSP认证的中型医药批发企业。目前，集团公司基础设施完善，软件体系健全，拥有完备的药品经营资格。
尤为突出的是，集团公司为*市独家精麻药品定点经营单位。精麻药品是特种经营，效益可观。
2、区位优势：*市现有人口780万，辖8县二区，位于*省南部，东连安徽省，南邻湖北省，西北分别与本省*市、*市接壤。京广、京九铁路和国道106、107线及京*高速公路纵贯南北，宁西铁路、沪陕高速和国道312线横穿东西。大别山、桐柏山绵亘其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使*成为*、*、*三大城市之间最具有区域中心城市发展潜力的地区。
3、经营组织结构及经营网络优势：集团公司地处市中心，经营幅射半径大，在市区各主要街道及*区、*区35个乡镇和管理区均设有经营网点。通过九年的经营和建设已成为覆盖*市8个县2个区医药公司、市县级人民医院、个体医疗诊所及周边地市医药公司的龙头企业。营销网络遍及*、湖北、安徽、内蒙古及全国500多个厂家，100多个医疗单位，400多个医疗社区个体医疗诊所，已形成区域性经营规模化和集约化的发展优势。
4、资源优势：*是全国中药材主要产区之一。地处大别山区，淮河流域，属北亚热带向暖温带过渡气候区，四季分明，气候温和，雨量充沛，土壤肥沃，中药材资源丰富，产藏量大，品种达1649个。其中，常用中药材300余种。在全国356个重点药材品种中，*就占237种。如半夏、猫爪草、桔梗、茯苓、苍术、二花、槐米、半枝莲等传统地道药材，誉满全球，畅销国内外，从而为药农致富奔小康发挥了积极的作用。
5、基础设施优势：集团公司成立9年来，先后投资700余万元对企业硬件设施进行改造。其中投资500余万元建造了一座3800平方米的现代化大型药品综合仓库。按照GSP认证要求设计有冷藏库、阴凉库、常温库，库内购置了100余万元的温湿度调控设备、货运电梯、货架、底垫和其它先进的配套设备。同时集团公司开设了内部局域网络，对财务、业务、储运、质管全部实行网络一体化管理。目前，公司的基础设施步入全省一流水平。
三、集团公司面临的困难及存在的突出问题
由于历史原因和老国有企业固有的弊端，集团公司目前面临诸多困难，存在一些突出问题：
一是人员多、债务包袱重（银行贷款本息合计5955万元），拖欠职工养老保险金、医疗保险金和集资款金额大、时间长。
二是缺乏流动资金，靠职工个人融资勉强维持经营，资金周转困难。
三是经营体制机制不活，缺乏适应当前市场竞争形势的高级管理人才和专业技术人才。
四是内部管理粗放，执行力不够，存在以包代管现象，集团公司的许多工作安排难以落实。
五是历史遗留问题多，债务缠身，官司不断，影响经营。
六是经营环境不宽松。各种检查项目多、频繁，干扰了正常经营。
七是职工收入低，物价上涨快，职工生活困难。
八是职工思想观念陈旧，自我创新意识不强，等、靠、要依赖思想较重。
九是闲置资产没有得到充分利用。
四、集团公司改革发展的思路
经多次座谈讨论和研究，公司领导班子在综合中层干部和职工意见的基础上，形成以下改革发展的整体思路：
（一）集团公司改革发展的整体思路
集团公司作为一家国有医药商业独资公司，目前存在的主要问题除了内部管理机制不活之外，主要是缺乏资金，不能有效整合各子公司、分公司的各项优势资源，造成内部之间存在不良竞争，从而影响利润提升和市场的进一步开拓，使企业的发展举步维艰。因此，该公司的改革发展应着力于引进战略合作伙伴或投资者对企业进行重组或整体改制，进而盘活资产，发挥优势，推动企业发展壮大。
可采取以下两种形式进行改制重组：1、投资控股。引进资金雄厚，具有先进管理理念的企业，投大资控股（股本占51%以上），公司管理层、业务骨干以及职工自愿参股，按照《公司法》要求注册成立新的有限责任公司。2、整体改制。寻求战略合作伙伴或投资者，对集团公司实施全额并购，整体改制，按照《公司法》要求注册成立新的有限责任公司。
（二）集团公司内部管理机制先行改革、加快局部发展的思路
鉴于集团公司整体上人员、债务负担较重，各子公司、分公司情况不一，短期内整体上改制重组的困难较大，因此，可先对集团公司内部管理机制进行改革，强化管理，挖潜增效，同时创造条件让有优势的分公司先行改革、加快发展。具体可采取以下措施：
1、发挥集团公司优势，整合资源，强化管理，解决小、散现状，克服各分公司间的无序竞争，形成规模，使之做大、做强、做优。
2、盘活闲置资产，处置债务，解决经营中资金困难。
3、加强班子建设，增强团队意识、整体意识和大局观念，提高集团公司及各子公司、分公司领导班子的凝聚力和战斗力，增强企业管理层推动科学发展的能力。
4、加强职工的教育培训力度，不断提高职工整体素质，引导职工转变从业观念，以适应市场形势发展的需要。
5、积极寻求战略投资者，对集团公司局部招商改革，分块盘活，做到改革一块、盘活一块、发展一块，以点带面，以局部发展带动整体改革。
为既要搞好改革发展、提高企业的经营效益，又要注重稳定，我对集团公司的改革发展提出如下意见，以供再作讨论：
一是机遇意识要强。要有抢占先机、争取主动的发展观念。
二是信心要足。要增强改革改制的观念，浓厚改革改制的意识，营造改革改制的氛围。
三是目标要明。要把以人为本、全面协调可持续的科学发展观作为指导，把做优做强、不被金融海啸浪潮淹没、扩大经济规模、提高经济效益作为目标，把提高全体职工经济收入作为目的，积极探索符合发展目标的改革形式。
四是认识要清。要认清当前企业在困难中积极改革、竞相发展的大势，把推进企业战略重组合作作为应对当前困难、实现长远发展的有效途径，不能麻木不仁、无所作为。
五是工作要细。既要求质量，又要求速度，质量与速度同行；既要稳妥，又要尽责，稳妥与责任相连，确保改革积极稳妥推进。
六是分析要到位。要把国家的政策调整、市场的变化、各分公司的情况和职工情况等进行统筹分析，周全考虑，调动一切积极因素，拧成推进改革的合力。
七是思想要解放。思想这个总开关不打开就什么事也办不了，一定要把解放思想置于万事之先。要从大局出发，从整个企业的发展和广大职工的利益出发，大胆探索、勇于创新，努力寻求最适合的改制形式。
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二、研究内容及方法
当前世界的三大产业是旅游业和汽车行业以及石油行业，国内的旅游业是指为国内消费者提供旅游服务的一系列相关行业，它包括游客的旅行方式、食宿提供以及各种旅游服务。然而，因为旅游业的特殊性以及旅游企业数量的快速增长，导致当前我国旅游企业存在当前的竞争主要以价格竞争为主等的很多问题。所以旅游企业都在积极地寻找可持续发展道路。在全球经济日益一体化的过程中，不少旅游行业选择集团化上市之路以谋求更好的发展。但是，我国旅游业的现状是无论在规模方面，还是在竞争力方面，都无法跻身于世界前列，因此这就需要对我国旅游企业提出更好、更快发展的要求。因此，利用旅游上市公司的财务数据，分析和评价我国旅游上市公司的经营业绩，并且分析影响它的经营业绩的因素，对提高旅游上市公司的经营业绩具有重要的意义。本文中在已有成果的基础之上，以采用实证分析的方法为主对其财务数据进行研究。其研究分析方法有:
(1)财务分析。依据财务数据，对我国旅游上市公司的现状进行经营绩效及相关分析。
(2)对比分析。对旅游上市公司进行纵向时间上的经营绩效及其经营状况对比，和横向上对不同的旅游企业类型上的分析。
(3)回归分析。主要利用SPSS软件对上市公司的经营绩效进行评价和分析。本文主要以实证分析的方法，采用回归分析法，分析我国旅游企业的经营绩效。首先我们应当了解我国的旅游上市公司仍然存在的一些问题有;发展水平滞后，上市公司数量少，整体效益滑坡，面临的制约因素多。其次确定指标然后对我国旅游上市公司进行经营绩效的实证研究。由于企业的各利益相关者中，关注着不同的评价目标。股东更关心的是企业的盈利情况和企业的成长能力，而企业的经营者则主要关心的是企业的运转情况和利润指标的完成情况，债权人更关心的是企业的偿债能力。所以结合一些参考资料在对我国旅游上市公司的经营绩效进行评价时应从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力四个方面评价，文中选取了8个指标来反应我国旅游上市公司的综合经营绩效。本文采用旅游上市公司年报公开的财务数据然后对其进行经营绩效的统计分析和回归分析，为了保证数据的代表性、结果的相对准确性和客观性，剔除了旅游上市公司中上市时间晚于2009年的上市公司。考虑到本文所研究的内容主要为以A股上市公司为例的旅游上市公司经营绩效研究，故剔除了上市标识为AB或B股的旅游上市公司所以本文最终确定了17家旅游上市公司作为本文研究的样本。在模型的构建过程中首先使用SPSS对财务数据进行整体分析，总结出我国旅游上市公司经营绩效的总体发展现状和趋势，通过对2009－2013年我国旅游上市公司样本数据平均值的统计分析。接下来利用EXCEL软件对2009－2013年我国三类旅游上市公司的财务数据分别进行偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力的平均值统计排名分析。最后为了更好地对不同类型旅游上市公司的经营绩效进行客观的分析，采用回归分析法，利用SPSS软件进行因子分析;①选择原始变量。②用SPSS19．0软件进行因子分析，找出了四个综合变量，记这四个因子分别为F1、F2、F3、F4，而且这四个因子彼此之间互不相关。从统计分析结果可以得知:资产报酬率(X1)，净资产收益率(X2)平均值分别为5．85%和8．83%，说明这段时期我国旅游上市公司整体资产盈利能力不高并且标准差较小说明我国各旅游上市公司的总资产和净资产获利的能力偏弱。流动比率(X3)基本上保证了企业的正常经营，说明企业短期偿债能力还是可以应付的，资产负债率(X4)为44．00%，说明企业有着很强的还债能力。总资产周转率(X5)平均值为0．53，低于企业设置的标准值，该指标反映了我国旅游上市公司平均销售能力一般，如果标准差较大，说明我国旅游上市公司销售能力差别较大。应收账款周转率(X6)平均值为96，大大高于企业设置的标准值，这个值越高，说明营运资金收回越快。我国旅游上市公司2009－2013年间的净利润增长率(X7)和总资产增长率(X8)平均值为5．33%和11．36%，说明了我国旅游上市公司稳步发展的趋势，但在这两项指标中，净利润增长率(X7)标准差值较大，说明我国旅游上市公司存在发展不平衡的经济现象。分析得到在偿债能力方面，酒店类旅游上市公司以强大的资金实力，使得偿债能力排名靠前，景点类旅游上市公司的偿债能力维持平稳水平，抵抗风险能力比较好;综合类旅游上市公司由于业务的繁多，体现出了较弱的偿债能力。在运营能力上，景区类自身具有有较多的供应商贷款，整体运营情况较好，排名靠前。通过以上分析结果，得出了几点提升我国旅游上市公司经营绩效的建议。加大旅游营销力度，树立良好的企业品牌观念，加强景区与政府之间的关系，因而可以发挥政府的辅助作用。因此旅游公司才可以拥有宽松的市场环境，才可能把这种氛围传递给游客，进而使其实现旅游行业的可持续发展。
三、结论
(1)综合类。综合利弊，综合类旅游上市公司一方面通过多元化经营，可以有效降低投资的风险，符合投资组合理论;但另一方面又有可能由于公司资源过度分散，无法将资源集中投入到利润最高的业务上来，从而无法实现公司收益的最大化。
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现代大公司的形成和扩展往往借助于联营与合并。一家公司可能基于种种目的，如，为了建立原料供应基地，开辟或占领产品市场，实行多样化经营，获取税收优惠等，而去兼并或控制其他公司。在这种情况下，一套综合反映集团整体财务状况、经营业绩及未来前景的合并报表对集团的各类信息使用者来说不仅相关而且必要。
一、企业合并与合并财务报表
企业合并是指企业为了达到某种经营目的，通过兼并、控股等形式控制和操纵其他企业生产经营活动的行为。企业合并主要包括吸收合并、创立合并和控股合并三种形式。
在控股合并的情况下，控股企业与被控股企业法人资格仍然存在，均为独立的法律主体，各自从事生产经营活动，分别编制自身的财务报表。但由于它们之间存在控股关系，在生产经营和财务决策上控股企业可以对被控股企业实施有效控制，因此，从经济意义上看，控股企业与被控股企业事实上已成为一个整体，为了反映这一整体的财务状况和经营成果，需要编制一套合并财务报表。
总之，企业合并与合并财务报表有一定的联系，但两者并不是必然的关系。企业合并可能导致合并财务报表问题的出现，但并非任何企业合并都需要编制合并报表。只有在控股合并的情况下，才存在合并财务报表问题，才需要编制合并财务报表。
合并财务报表是以母公司为核心，将整体企业集团视为一个经济实体，以组成企业集团的母公司和子公司的个别财务报表为基础编制的、综合反映集团经营成果和财务状况及其变动情况的报表。
在控股经营情况下，由于母、子公司都是独立的法人实体，它们分别编制自身的财务报表，集团的最高管理当局为了解公司的整体经营情况，就需要将控股公司（或称母公司）与子公司的财务报表进行合并，通过合并财务报表提供综合信息。同样，就集团外部信息者（如投资者、债权人、金融机构、政府部门等）而言，为了避免企业集团利用对子公司的控制关系，通过内部交易、转移价格等手段人为操纵集团利润，也要求其编制合并财务报表。在计算企业集团整体财务成果时，不按照合并基础提供的信息将具有极大的误导性。
虽然合并报表可以向集团内部及外部信息使用者提供相关信息，但亦有其局限性，包括：
第一，合并报表提供的是企业整体的财务状况与经营成果信息，对于个别公司则缺乏详细资料。某些报表使用者如比较关心企业短期偿债能力的短期债权人，便无法从合并报表中取得所需的相关信息。
第二，若组成集团的各家企业从事不同的行业，则合并报表所提供的财务比率在用途上会有所限制。因此，报表使用者在评估集团经营业绩时，首先需注意据以比较的对象是否处在同一行业。
第三，子公司的债权人或股东对母公司的财产或利润不具有要求偿还或共同分享的权利，合并报表对这些人而言意义不大。
鉴于上述缺陷，某些报表使用者往往要求企业提供个别公司的财务报表或提供按行业特点、地区分布编制的分部报告，以便评估集团公司真实的财务状况和经营业绩。
二、合并理论的比较
合并财务报表的编制把企业集团假设为单一的会计主体。在确定这种主体的界限时，有必要提出下列问题：关于该主体的信息向谁提供？提供这种信息的目的何在？哪些被投资企业应当纳入合并范围？采用的合并方法是否恰当等等。这些问题的解决，在很大程度上依据于编制合并财务报表所采用的理论。根据不同的合并理论，其确定的合并范围和选择的合并方法将各不相同。目前国际上通行的合并理论主要有以下几种：
（一）母公司理论
母公司理论认为：合并财务报表是母公司报表的扩展，其基本编报目的是从母公司股东的角度出发，为母公司股东的利益服务。
根据这个观点，合并净收益应属于母公司股东的利益，少数股东收益视作一项费用予以扣除。至于少数股权，则是按照少数股东持有子公司权益的份额计算并作为负债列示。母公司占子公司净资产的份额用公允市价计算，而少数股权拥有的子公司净资产部分则延用子公司的账面价值。商誉仅列示属于母公司的部分，属于少数股权部分则不予以列示。公司集团内部销售形成的未实现利润仅按母公司持有股权的百分比抵销，属于少数股东的部分，则认为已实现，不予抵销。
（二）实体理论
实体理论认为：母子公司从经济实质上说是单一个体，合并财务报表应从整个企业集团的角度出发并为全体股东（包括控股股东和少数股东）的利益服务。因此，合并净收益应属于企业集团全部股东的收益，要在多数股权和少数股权之间加以分配。同理，少数股权是整体企业集团股东权益的一部分，应与多数股权同样列示。子公司所有净资产均按公允市价计量。商誉按子公司全部公允价值计算列示。另外，所有内部交易产生的未实现利润都应100％在合并时抵销。
实体理论对多数股东与少数股东一视同仁、同等对待的做法，能够较好地满足企业集团内部管理人员对财务报表的需要，满足对整个企业集团生产经营活动管理的需要。然而，现行财务会计实务仍以历史成本入账，而实体理论则主张对子公司的净资产全部采用公允价值计量，不大为实务界接受。当前，我国CAS采用实体理论。
（三）当论
当论的实质是母公司理论和实体理论两者的综合。对合并资产负债表中的资产和负债采用母公司理论，即子公司的资产和负债属于母公司持有股权的部分按公允价值计算，属于少数股权的资产和负债仍以原账面价值列示。商誉也仅列示属于母公司的部分，不列示少数股权部分。子公司的少数股权按子公司账面价值计算。对于母子公司之间的交易所产生的未实现损益的处理则采用实体观，全部予以抵销。在合并资产负债表中，有的公司将少数股权列示于负债项下或列示于负债与股东权益之间，也有列示于股东权益项下的。
参考文献：
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（一）母公司缺乏对子公司的整体指导
母公司对子公司的管理缺乏统一的战略指导。特别是集团通过收购重组等资本扩张形式取得的子公司，这些子公司原本有着自身的文化，融合上有个过程。在集团内没有充分发挥企业集团的整体优势，集团与子公司，子公司与子公司之间在人力资源、发展战略，企业文化控制等方面关系不清晰。集团内没有形成利益的整体意识，缺乏团队协作和积极向上的企业文化。直接表现在：一是集团母公司未能发挥作为投资者在子公司重大问题的决策上的作用，放任子公司的经营自，造成了有些子公司的决策偏离了集团母公司的总体发展目标。二是资产经营目标责任尚不完善，主要是激励有限，约束过多，抑制了子公司的灵活性和创造性，不能调动子公司的工作热情。三是人才培养上的断层。对子公司经营层人员的任免上，尤其是对经营者的任免上缩手缩脚，对经营绩效差的，对年龄偏大等结构上不合理的企业经营者迟迟不肯更换，没有培养有前途的管理人才。这在一定程度上降低了集团母公司的威信。
（二）集团母公司与子公司追求利益目标的差异
母公司一般从集团整体利益出发，从宏观角度出发，对集团的经营及受益进行分配，以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。
集团整体利益最大化与子公司局部利益最大化的差异决定了子公司的利益导向，尤其是兼并重组来的企业。子公司从自身的直接利益出发，易产生重子公司利益，轻母公司利益，甚至产生为了满足自身的利益，不惜损害母公司利益的行为。比如有时会采取一些背离母公司整体利益的举措，提高成本，虚报盈利等来调整自身的利润目标。
1、经营目标责任制实施过程中，经营指标的分配高低所产生的矛盾
2、资金使用上的冲突，一是资金在各子公司分配上的或多或少所产生的矛盾，二是子公司不向集团母公司支付占用资金利息，给集团母公司的经营带来严重的影响。
二、协调措施
（一）完善母子公司的运行机制，实现企业内部管理制度化和程序化
集团母公司及子公司都应按照《公司法》及现代企业制度的要求，规范法人治理结构，明确股东会、董事会、经理层、监事会的职责权限，任职条件，议事规则和工作程序等，确保集团的治理结构，内部机构设置和运行机制等符合现代化企业制度要求。另外，主要从组织架构、发展战略、人力资源、企业文化等企业层面，对母子公司的责权进行界定。
集团母公司积极发挥产权代表人的作用，母公司作为投资者、大股东对享有公司重大问题如投资、收益、等决策权、高层人员的任免权。子公司要切实贯彻集团母公司的经营发展方针。
（二）全面预算作为考核各子公司工作业绩的基本尺度
集团母公司是整个集团的投资、融资、决策中心，各子公司作为利益控制中心，要与提高盈利能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团母公司投入资产的保值增值及其投资收益。
全面预算管理是现代企业不可或缺的重要管理模式。通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实地反映企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
公司应明确定期召开财务预算执行情况分析会议，明确预算编制过程中的部门职责、编程原则，编制要求、编制程序，预算执行的监督和预算调整程序，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。各预算执行部门分析研究财务预算执行中存在的问题，纠正财务预算的执行偏差，研究解决问题的方案、措施并加以落实，对于财务预算执行中发生的新情况，新问题及出现偏差较大的重大项目，查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
首先，筹资（合）理。集团公司应根据筹资战略目标和规划，结合年度全面预算，对筹资方案进行科学论证，重大的筹资方案应形成可行性研究报告，集团按筹资方案分配使用资金，分配到各子公司。
其次，投资管理。集团母公司根据投资目标和规划确定投资项目，加强对投资方案的可行性研究，重大的投资项目实行集体决策或联签制度，以及对投资项目进行跟踪管理。子公司可进行一定金额以下的投资管理，超过规定限额的投资项目须向母公司提出申请。
再次，资金营运管理，母公司应加强资金营运的过程管理，统筹协调各子公司的资金需求，全面提升营运资金效率，严格按预算要求协调资金调度，定期召开资金调度会或资金安全检查，加强对营运资金的会计系统控制。具体来说如母公司要求各子公司上报每天的现金流。
最后，利润分配。对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，满足集团的整体、长远发展需要，同时也要考虑到子公司和职工的收益，激发子公司的创造力和凝聚力。
建立现代企业制度，是现代企业发展的要求，也是企业集团化发展的要求。
母子公司明确各自权利和义务，建立新的管理制度，不断完善和修订调整形成集团母公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。使之既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效降低经营者及子公司风险。
参考文献
[1]企业内部控制编审委员会编著.企业内部控制主要风险点、关键控制点与案例解析[M].立信会计出版社.
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中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2014年11月11日
财务控制是企业财务管理的基本手段，贯穿企业经济活动的全过程，加强财务控制是实现企业发展战略目标的必然选择。企业集团财务控制是以集团公司为主体对子公司的财务控制，保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其实质上是通过对子公司财务活动的组织构建、人员行为和财务资源的控制，来协调各方目标，实现企业价值最大化。企业集团是一种特殊的企业组织形式，是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。财务控制在企业财务管理中处于核心地位，母公司对子公司的财务控制主要是通过向所属子公司派驻一定的高级管理人员，加强对各公司生产经营情况和财务状况进行管理和控制，提高财务管理效率，加强财务风险防范，保证母公司的战略目标与财务控制相协调，实现集团预期财务管理目标。随着市场经济发展和经济全球化时代的来临，广电传媒企业面临着复杂的市场环境与激烈的行业竞争，企业经营方式呈现出集团化和多元化的格局，既要一手抓新闻宣传，大力传播媒体文化，引导社会舆论导向，实现主营业务服务社会的目标;又要适应市场经济发展需要，一手抓产业经营，着力打造广电产业航母，组建以市场为导向、以资产为纽带、以资源为核心的广电传媒集团，母公司以资本为纽带，通过控股、参股、联营等形式将同一产业链的很多公司联系在一起，形成广电传媒集团，集团总台作为母公司，是集团经营与管理的核心主体，子公司的资产全部或部分归母公司拥有或控制，经济上和法律上相对母公司而独立，母子公司有着共同的经营战略与经营目标，充分利用广电媒体的传播优势和核心品牌的影响力，不断延伸拓展产业领域，做大做强广电传媒产业，把广电传媒集团建设成为本地区最具影响力的主流媒体，达到广播电视事业与多元化产业的协调发展与优势互补，形成规模效应，降低运营成本，提高整体经营效益与抵抗风险能力，实现集团财富最大化的经营目标，提高集团整体影响力与竞争力。
一、完善财务管理制度
财务管理制度是企业集团管理的基础，也是开展财务管理活动的行动指南，完善财务管理制度是企业财务控制的需要。广电集团必须制定统一的财务管理制度，完善资本运营、成本控制、预算管理、资产管理、风险防范以及业绩考评等各项制度，加强母公司对各子公司经营活动的监督和控制，严格约束各子公司财务行为，按照不相容职务相分离的原则，合理设置工作岗位，使不相容岗位和职务之间各司其职、各负其责，确保不同部门和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督，形成相互制衡机制。实时掌握子公司的经营情况与财务状况，保证母公司经营战略与财务控制目标的实现，财务管理制度既要规范子公司的财务行为，又要符合母公司的利益，集团总部建立各层级各岗位的授权管理，加强集团总部对子公司资本运营、经营决策、投资、融资、收益分配的控制权，制定各项财务管理制度，必须完善各项制度执行与监督的配套措施，建立内部审计部门，加大检查监督的力度，提高各项管理制度的适用性和权威性。
二、加强全面预算管理
全面预算管理是一种综合管理，是全员性、全过程和全方位的管理，贯穿于集团经营活动的全过程，涉及到集团各个部门，是财务管理的核心内容，是加强财务控制的有效手段。加强全面预算管理必须以市场为导向，在广电集团战略目标指导下，注重公司内部各部门沟通协调，将全面预算管理融入到财务控制目标的实现过程中，使得子公司经营目标与集团整体目标趋同，投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致，实现预算管理与财务控制的对接。全面预算管理编制需要全员参与，上下配合，分级编制、逐级汇总，然后将预算指标层层分解、落实到传媒集团内部各个部门和各个子公司，明确预算目标，确定岗位责任，加强日常预算执行与控制，禁止超预算的财务行为与开支，重视对经营活动中预算执行情况的分析，根据分析结果提出有效的解决方案，建立奖惩措施和完善考评制度。通过预算编制、执行、控制、考评等活动，有效地降低集团公司各公司、各部门、各频道、各栏目等责任主体的运营成本，优化内部资源配置，提高集团管理效率与经营效益，实现企业集团价值最大化的目标。
三、重视财务风险控制
企业财务风险是指企业在各项财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，从而使企业有蒙受损失的可能。随着广电传媒集团规模的不断扩张，实行跨行业、跨地区多元化产业经营，子公司逐步增多，资金链持续拉长，财务风险越来越大，在筹资、投资、融资、资本营运、资金回收和收益分配等环节都有可能产生财务风险。广电传媒集团在业务运营与财务活动中，必须提高风险意识，增强防范、识别和处理风险的能力，加强风险管理，对公司投资规模、投资结构、投资项目进行可行性分析，充分考虑到市场的需要与变化，按照谨慎性原则，尽可能选择风险较小的经营方案与财务方案，实行多元化经营，分散财务风险。构建财务风险预警管理机制，通过采用比例分析、数学模型等方法对财务指标进行综合分析与预测，及时反映企业的经营情况与财务状况的变化，对企业经营管理活动和财务活动中潜在的风险进行实时监控，分析和监测企业的经营状况和财务信息，科学地预测企业潜在的财务风险，并将预测的财务风险进行传递，及时向集团财务部门上报，集团公司管理决策层要制定有效规避的措施，及时规避风险，争取以最小的风险取得最大的收益。
四、建立财务信息系统
财务信息系统是集团总部和下属公司财务信息交换的枢纽，是实现信息共享、信息整合的基础，是加强财务控制的有效手段。广电传媒集团开展多元化经营，子公司成员众多，地域分散，需要建立统一的财务信息系统，实行集中式财务管理，实时监控子公司的财务状况和资金运行情况，提高管理效率。财务信息系统的管理权限在集团总部，集团总部根据具体情况为各个公司设置进入与使用该系统的权限，各子公司在各自的权限范围内操作，对本公司发生的经济业务进行核算。管理和控制。广电集团建立财务信息系统，强化了集团集中管理与财务控制，增强了集团对下属单位的财务监控力度，增强了财务控制功能，保证子公司的财务信息及时地传递到母公司相关部门，使得财务控制时间提前，向事前防范、事中监控的方向移动，提高财务控制的集中性与时效性，实现企业内部各部门之间信息流、资金流、物质流的集成与共享，实行财务管理和业务管理一体化，做到上下级财务部门之间、同级业务和财务部门之间业务活动与账务处理同步进行，实现财务控制由人工管理向信息化管理转变，保证集团财务控制的整体性、可控性和及时性，提高财务控制的效率和效果，增强企业集团核心竞争力，保持企业集团的价值最大化。
综上所述，随着我国市场经济的不断发展，广电传媒集团既要履行传播新闻、弘扬文化、宣传教育的职能，保持传统媒体的宣传作用及其影响力，同时又要以市场为导向，整合企业资源，开展广泛合作，组建传媒集团，扩大经营规模，以总台为核心，把多个公司联结起来，组成共同经营和共同发展的经济联合体，积极参与市场竞争，发挥广电媒体集团的投资主体和管理主体的功能，实现多元化发展战略。广电集团必须加强对子公司财务控制，将财务控制活动贯穿于子公司经营活动的全过程和各个环节，对子公司的财务活动和财务行为进行有效地控制，通过合作、沟通和控制等方式把子公司分散的财务活动整合起来，保证集团内部各部门和各公司财务目标的协调一致，实现广电集团规模效益，达到企业资源优化配置，实现企业整体利益的最大化，实现集团整体经营目标，提高广电集团市场竞争力。
主要参考文献：
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1.从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。
2.从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。
3.从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（BusinessMeasurementProcess，BMP），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。
4.从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。
（二）认定层次风险
认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。
现代审计风险模型的分析应用框架
运用现代审计风险模型执行审计，一是将审计的视角从会计系统扩展到更广泛的经营管理领域；二是确定重大错报风险的水平与分布；三是优化配置审计资源，避免在某些领域审计过度或不足。其分析框架可考虑如下：
（一）确定总体审计风险概率
审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0、但小于或等于5％。
社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性；缩小或消除社会公众合理的期望差距（TomLee，1993）。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。“一般来说，社会公众认为这个比率应低于5％，审计保证水平为95％”。
（二）分析战略风险
在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项（IAASB，2003）。结合审计实践，我们提出如下要点：
1.分析经营环境。主要分析客户主营产品所处的经济环境和技术环境，了解客户产品生命周期阶段，竞争对手情况如何，未来发展前景如何。
2.分析经营产品。对客户的主营产品进行分析，了解客户的产品是什么；其经济价值和使用价值如何；盈利情况如何；与同行业或类似行业比较其利润率是否合理；如无同行业比较，与社会一般平均利润率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析经营模式。分析客户经营模式就是分析其产品的供、产、销过程是如何组织实施的；其业务流程的各个环节是什么；重要购买商与客户的实质关系；客户是否严重依赖少数或某些重要购买商；重要供应商与客户的实质关系；客户是否严重依赖少数或某些重要供应商；是否存在既是客户购买商又是供应商的单位（有无存在自卖自买的可能）。
通过上述分析研究，建立战略风险评估决策框架，对企业经营的有效性做出判断，对会计报表层次的整体认定进行预计并与管理当局报告的结果进行比较，从而对管理当局在相关经营模式和业务流程下的整体认定是否恰当进行职业判断，对企业是否存在从生产经营发生交易和事项的开始就通同舞弊、虚构交易和事项以粉饰报表作出职业判断。
战略风险的存在意味着对会计报表的整体否定。评估战略风险是注册会计师自始至终要考虑的问题。尤其在项目的前期调查期间，如果判断得当、评估准确，不仅可以克服缺乏全面性的观点而导致的审计风险，而且有利于节省审计成本。如分析得出战略风险发生的可能性为可能、很可能或基本确定，也就是其战略风险概率大于5％，则此项目不能承接；如已在审计过程中，可在没有发生大量审计成本的情况下及早退出项目，以避免由于战略风险带来的审计失败；如果该项目战略风险概率小于等于5％，则该项目初步可接受，再在此基础上进行全面深入审计，其失败的可能性必然可大为降低。
（三）分配剩余审计风险
评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。上述分析过程可用图一表示。
案例分析
（一）基本情况
XY公司为国内一家拟首次发行股票并上市的股份公司，主要从事天然彩棉的研究和开发。公司的主要产品为以天然彩棉为核心的初级产品及终端产品，初级产品为彩棉种子、彩色皮棉等，终端产品为彩色棉纱、彩棉服装等。公司重要财务数据（未审数）见表一。
（二）传统审计风险模型下的审计过程及结论
按照传统审计风险模型，注册会计师初审时将固有风险和控制风险都判定为高水平，相关实质性测试较为详细。重要审计程序和结论如下：
1.存货及主营业务成本的审计。首先审核存货的存在性。审核时要求公司对存货全面盘点并全程由审计人员盘，盘点比例达到90％以上，其中种子盘点比例为100％。盘点结果，存货数量账实基本相符略有盈余。其次审核产品成本计算和结转方法。对联产品成本的计量，按联产品销售市价比例法确定各产品入账成本，符合有关规定；存货的发出计价和成本结转，每类重要产品按其明细分类，用移动加权平均法按月进行重新计算测试，测试结果差异不大。对于存货期末价值，根据报告日前后公司的销售发票进行验证，存货的期末市价均高于成本价，无需计提减值准备。
2.收入及应收账款的审计。获取所有种子销售合同，检查销售发票、出库单等，并对其应收账款情况进行重点检查。合同显示，2002年以前公司提供种植单位种子，按照合同的约定价格收购籽棉，并保证种植单位每亩收益不低于1000元，不足部分由公司补足，此时种子向种植单位的转移未做销售处理。2001年12月5日公司取得种子经营许可证后，2002年度开始将种子向种植单位转移作为销售处理。此时合同明确种子销售给种植单位以后，有关种子的风险不再由公司承担，不再保证种植单位最低收益，公司仅按合同约定价格收购籽棉。公司具体确认种子收入的时点为棉种销售合同已签订、棉种已出库转移给对方、销售种子的发票已开出或价款已收到，符合有关制度的规定。应收账款相对于公司总收入数额较小，期末仅为4573万元，但也全部函证，回函率为100%，差异率为零。
对于会计报表的其他项目，注册会计师也进行了详细审计，未发现重大问题，据此出具了标准无保留意见报告。可以说，以传统审计风险模型为准绳衡量对该公司的审计，审计重点、审计程序和审计证据应属充分，审计结论也并无不当。
（三）现代审计风险模型下的审计过程及结论
初审材料上报后，证监会要求重新核查。注册会计师尝试按照现代审计风险模型实施测试，首先分析重大错报风险中的战略风险。
1.经营环境的分析。公司产品为高科技项目，在开发初期，国内外同类产品的开发应用也处在尚未成熟、未大规模推广的阶段。该阶段特点为：科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成；虽然产品符合人们对天然环保概念潮流的追求，但能否成为传统白色棉花的替代品或以后棉纺织品的主流无法定论，经营前景存在较大不确定性；公司是国内较早推出该产品的少数企业之一。
2.经营产品的分析。公司的主要产品为彩色棉花的研究开发和相关产品的生产销售。该产品的特点为天然彩色，符合人们对天然环保概念潮流的追求，但与传统的白色棉花相比，使用价值与经济价值上的比较优势不明显。不过，会计报表显示，其主要产品的毛利率达50%左右，远远超过传统白色棉花产业。根据经营环境的分析，公司是国内较早推出该产品的少数企业之一，且经营规模是国内最大的，从某种意义上来说存在着超额垄断利润，其产品又处在前期科研开发费用高昂、规模经济效益尚未形成的阶段。没有竞争对手的产品意味着产品的使用价值和经济价值尚难确定，其经营前景也存在较大的不确定性，高额的利润率显然有质疑的理由。
3.经营模式的分析。公司的初级产品是彩棉种子、彩色皮棉等，采取销棉种子给各种植单位，一收购籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉种等系列产品再进行销售的方式；终端产品为彩色棉纱、彩棉内衣等，取向加工单位提供彩色皮棉等原材料，加工成各种终端产品后，由公司统一对外销售的方式。显然，公司的主经营模式为委托加工。此经营状态下的收入确认与计量分析：根据委托加工的经营模式，公司所生的原材料或初级产品的对外转移，在实质上构不成销售，在此阶段不能确认相关收入。但公司对同一模式的不同产品采取了不同的核算方法，即使同一产品在不同的会计期间所用的核算方法也不一样。如同为委托加工，种子向委托加工方的转移就确认为收入，而皮棉、彩色面纱向委托加工方转移就不确认收入；同样是彩色棉种向种植单位转移，2002年以前不确认收入，2002年以后确认收入。这种对交易确认和计量方法横向、纵向的不一致，不能排除人为操纵的嫌疑。再从公司的主营业务利润来看，确认方法存在问题的种子的销售利润分别占2002、2003年度主营业务利润的84.19％、57.46％，占公司净利润的167％、107％。公司从形式上变更经营模式、变更主营业务收入的确认和计量，操纵利润的嫌疑进一步加剧，公司真正的盈利能力和整体经营管理的有效性可能存在较大的问题。此经营状态下的成本确认与计量分析：公司按联产品销售市价比例法确认计算联产品成本，用移动加权平均法进行发出计价和成本结转，表面上产品成本的确认和计量符合有关规定。但从战略的角度看，由于公司所从事的产业尚未形成气候，销售的彩棉种子、彩色皮棉等产品在国内处于垄断地位，销售价格实际上完全由公司自行确定，其相关产品的售价并非真正意义上的市场价格，没有市场价格的公允性，在此价格基础上确定的联产品成本失去了可靠的基础。再结合公司的经营模式来看，形成公司主要利润的彩色棉种由于要对其全部衍生产品进行回购，如果定价大大高出其实际价格，成本就会高估，其他产品的成本就会低估，真正外销的其他产品的销售利润就会很高，而彩色棉种由于是高价格高成本，销售利润自然也会很高。
但彩色棉种的外移实际是委托加工，不能作为销售，如作为销售实际上就成了自卖自买，高价格高成本的结果造成了公司巨额未实现利润隐藏在期末未销色棉种之中。虽然存货期末价值根据报告日前后公司的销售发票验证，表明存货的期末市价均高于成本价，但由于此市价实际并非真正意义上的市场公允价格，低估销售成本高估存货价值虚增利润是确定的。
通过上述以经营模式为核心的战略风险分析，可以得出两种结论：或者公司高层通过系统手段精心构置并不存在的交易，并在形式上合规，以粉饰报表取得上市资格（事实证明如此）；或者公司管理层根本不了解经营的有效性和经营风险，不掌握会计报表失实的具体情况。错误的会计核算导致了错误的判断，错误的判断导致了错误的经营决策，如真正外销的产品的定价很可能低于其实际成本，终将导致经营失败。
（四）两种模型的比较
以上案例表明，注册会计师在审计过程中，受现代审计风险模型指引，以企业的经营模式为核心进行战略风险分析，不仅可以克服缺乏全面性的观点而导致的审计风险，而且有利于节省审计成本。就上述案例而言，如果注册会计师初次审计时首先进行战略风险分析，得出该公司战略风险发生的概率为很可能，一则会把握重点审计领域得出正确的审计结论；二则会在未发生大量审计成本的情况下选择退出。
