谈谈生命的起源范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇谈谈生命的起源范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

摘 要：安徽齐云山是中国四大道教名山之一，本文对齐云山造像在明代达到鼎盛的缘由做了一番分析，指出主要是因为有原来的造像基础、均州武当山的影响、明世宗的直接支持等相关因素，并试图说明宋元明时期日益加强的真武信仰是齐云山及其造像在明代兴盛的根本原因。

す丶词:齐云山；明代；造像；真武

中图分类号：J305文献标识码：A

On the Reasons for the Prosperity of Sculpture in Qiyun Mountain of Anhui in the Ming Dynasty

HE Ci-xianお

齐云山古称白岳，位于徽州盆地，黄山脚下，屯溪西33公里，休宁县内。它是一处以道教文化和丹霞地貌为特色的山岳风景名胜区，尚存有洞天福地、真仙洞府、月华街、香炉峰、小壶天、玄天太素宫（简称太素宫，下同）、玉虚宫等与道教相关的遗址和活动场所。该山道教始于唐代乾元年间（758―760年），至明达到鼎盛，香火广为流传，波及华东和东南亚地区，成为与湖北武当山、江西龙虎山、四川鹤鸣山并列的中国四大道教名山之一。根据史书记载，明代弘治、正德、嘉靖直至万历年间，代表性洞窟或宫观如真仙洞府（弘治十七年至正德九年，即1504―1514年）、玉虚宫(正德十年至嘉靖二年，即1515―1523年）、太素宫（嘉靖三十五年至三十七年，即1556―1558年）逐步建成。由于宗教造像有了可能与基础后，它与寺庙、洞窟、宫观的建设密不可分，因此宗教建筑的兴盛也必然带来造像的兴盛。真仙洞府和玉虚宫中的神像几乎都首创于这一时期。这段时间是齐云山造像的高峰阶段，也是齐云山走向巅峰的标志和见证。其时有宫、殿、祠、坛、楼、阁一百三十多处，道士数百人，石雕和铁铸神像六千多尊，是江南著名的道教活动中心，也造就了齐云山“江南小武当”和“四大道教名山之一”之名。那么，齐云山造像为什么在明代达到兴盛了呢？笔者以为有以下几种原因。

一、原有的造像基础

宋代学者罗愿所著的《新安志》卷四记载，唐代元和年间(806-820年)，齐云山西南麓的石桥岩建有石门寺和佛教神像，虽然早在唐乾元年间就有道士龚栖霞云游至齐云后山的岐山石桥岩，依穴筑室，辟谷修行，但此时并无道教造像的相关记载。

就道教造像的发展来说，道教造像与道教以及道教神仙绘画发展并不同步，道教于东汉末期即已兴起，神仙形象的帛画、壁画或浮雕形式更是由来已久，但最初道教庙堂并不供奉神像，认为“道至尊，微而隐，无状形像也；但可以从其诫，不可见知也。”魏晋时期始有造像，一般认为是受佛教“以像设教”的影响，相信对神像的祀奉不仅可以“至诚供养，随心获福，果报差”，还可以达到修身养性、得道成仙之目的。《隋书•经籍志》载北魏太武帝时寇谦之“于代都东南起坛宇……刻天尊及诸仙之像供养焉”。陈国符在其著作《道教源流考》附录二《道教形像考原》中也认为“是（刘）宋代道教，已有形像。”但在董立军的博士论文《中国古代造像史纲》中，直到第五章“宋元造像”时才把“道教造像”正式作为一节加以介绍分析,而“佛教造像”在第三章“魏晋南北朝造像”中即已作为一节和“礼制造像”并列。其中缘由被认为是这一时期“在总体上道教造像的成就与佛教造像还无法相比”。这一现象既说明宋之前道教造像受佛教造像影响较大还未形成自己的独立体系，另一方面也暗示了宋以来道教造像开始有了系统化的发展，取得了较高的艺术成就。

道教造像的这一发展历程和真武神性及造像的真正发展历程几乎不谋而合。根据肖海明先生的考察，北方之神“荡魔天尊”――真武大帝人格化形象的完全形成是在北宋时期。武当山文物保管所藏有一尊宋代崇宁至大观年间（1102―1110年）的铜铸真武像也构成了一个形象化的证据。对齐云山而言，到了南宋宝庆元年（1225年）道士余道元、金安礼、金士龙师徒创建佑圣真武祠（又称真武观、齐云观）于齐云岩，开创了齐云山道教及造像的基础。此后衣钵相承，佑圣真武祠中的真武像日显灵应，并最终引起了朝廷的注意。南宋1266年佑圣真武祠因几次水灾却“圣像俨然”而受到朝廷册封.正如《齐云山志》载：“至已亥（1239年）火灾烈焰，品物一空，独玄武神像顶天，一罂不动，而为不能燎矣，叶介夫与金士龙乃营建真武殿宇以及廊楼房。淳佑辛丑（1241年）又水灾，……圣像俨然，而水不能渗矣。……至庚午仅四十二年，惟佑圣殿独存。……近咸淳丙寅（1266年），朝廷核实始凿定殿其四至主侧赴宫印押，筑墙为基石以限，永为不朽之基。……每岁建会蘸，不可无道侣住山。”在由宋至明的过渡阶段中，南宋朝廷的这次册封为这尊真武神像及齐云山声望的兴起以及明代的更加兴盛起到了不可或缺的奠基作用。

二、均州武当山的影响

篇2

企业像生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程，其间大致要经过创业、成长、成熟与衰退的过程。企业从领取营业执照之日起开始从事生产、流通和服务直到依法破产、被接管、被收购或其它原因而灭亡为止的一段时期可以称为企业的一个生命周期。

一、企业生命周期的划分

企业生命周期的划分，国内外的学者根据不同的理论基础有着不同的划分，本文综合了学者的观点，以企业灵活性和控制力的强弱、企业规模、核心竞争力为主要划分依据将企业的生命周期划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。

（一）企业初创期

这个阶段企业最重要的特征就是灵活性很高，同时像婴儿一样没有什么自我控制能力。企业处于艰难的创业阶段，发展目标尚不明确，制度和机制尚未建立健全。生产条件、产品市场、管理制度、企业规划及人力资源等都在构建当中。这一阶段的关键，就是培育企业竞争力，这是塑造核心竞争力的基础。

（二）企业成长期

企业的自我控制能力有了较大提高，同时灵活性也保持在一个较高的水平。企业的市场需求增加，产品或服务的规模扩大，内部管理日趋完善，公众的认可度增强。成长期的企业应进一步提高产品质量，降低成本，稳定市场，将资源集中到企业关键产品的密集性竞争战略，使得企业在面临强大的竞争对手时，可以建立起与其抗衡的竞争优势。同时，随着企业员工总量的提高，规模的扩大，在创业期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不能适应企业发展，因此，企业的规章制度开始建立起来，组织结构开始明确，企业内部分权开始出现。

（三）企业成熟期

当企业在高速成长期的各项管理与领导制度成功建立后，组织便进入生命周期曲线中的巅峰期――成熟期。成熟期企业的灵活性和可控性达到平衡，凸现了一些企业运作的理想化特征，如企业的制度和组织结构完善；企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；企业对未来发展趋势的判断能力增强；企业开始分化出新的事业等等。企业生产规模进一步扩大，而且赢利水平达到高峰且增长速度放慢，企业拥有竞争力很强的产品群和企业核心竞争力；企业的经营活动相对稳定。企业的战略目标及竞争优势已显现出来，在行业中的地位也基本稳定。但是，在成熟期后期，企业存在着严重的生产风险。由于发展趋于稳定，员工对规范制度的广泛适应，企业内部官僚化气息日益严重，创新因素受到压制；另外，由于企业成功的经营，企业的管理者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多的凭感觉决策和经验决策，容易出现生产和管理“老化”。

（四）企业衰退期

企业进入衰退期后，灵活性进一步降低，自我控制力继续加强。此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性。企业内部官僚风气浓厚；制度繁多，却效率低下；企业员工自保意识不断增强，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。企业组织的衰退成为困扰企业的世界性问题。引起衰退的最普遍原因是竞争的加剧和市场的饱和，然而最为重要的原因还是企业内部管理出现了问题以及创新因素的缺乏。企业处于衰退期，意味着要么衰亡，要么蜕变。企业应该及时发现即将进入衰退期的信号，及时转型，及时变革，塑造新的核心竞争力，实现企业的持续成长。

二、企业生命周期不同阶段人力资源管理应面临的问题

（一）企业初创期的人力资源管理

人力资源管理处于起步状态，为了企业内部运行的需要和对外交流与协作的需要，企业会设置出一定数量的部门和职务但往往是一人多职型。对各个具体职位或岗位的描述还不清楚，对企业需要的人才总量、人员结构没有明确的概念，对企业所需的人才特质有待进一步显现。资金因素的制约使报酬系统和激励制度处于非正式状态，除了最基本的生活保障和普通员工具有社会标准的现金报酬与激励外，成就激励、前景激励、职务激励等未来承诺以精神方面的手段居多。基本没有设置正规的绩效考评工作，除了销售人员按业绩考评（也有按印象考评）外，其他人员的考评基本上是凭上层领导印象考评，主观性比较强。

（二）企业成长期的人力资源管理

企业内部的分工开始细化，出现大量的职位空缺，缺乏专业人才，尤其是高层次的科研、管理人才。管理层次开始裂变，从而出现了授权与控制的要求，企业组织结构正式化的要求越来越强烈，但非规范式的授权与控制过程产生了企业资源特别是信息资源分配上的严重不对称性，形成了企业“内部人”控制现象。企业部门单位调整变动频繁，内部人员调动无序，人员的大量流动；招聘成为日常工作，培训工作得到前所未有的重视，并开始建立内部的培训系统；员工队伍开始出现分化的迹象，技术人员与营销人员队伍开始各成体系，大量人才的引进使得员工队伍出现新老之分；缺乏行之有效的激励机制，既不能充分地开发现有的人才资源，也不可能有效地引进外部的高层次人才，造成整体人力资源水平偏低，部分主要管理者缺位。

（三）企业成熟期的人力资源管理

在这个阶段，企业人力资源管理面临的主要问题有：随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退；由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面；各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降；在这一阶段，由于企业发展相对稳定，工作的挑战性、丰富性减弱；而很多经理人正处于其职业生涯高峰期，当谋求进一步发展时却遭遇到了瓶颈。在面对职业天花板时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业干下去了。与此同时，组织系统内，原来的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱，保守思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退。

（四）企业衰退期的人力资源管理

这一时期人力资源管理面临的问题受到自身产品老化、内部资源枯竭以及日益严重的“大企业病”等一些因素的影响，企业的生产出现萎缩，赢利能力降低，这些不利的因素致使企业资金周转困难，负债增多，财务状况日益恶化。企业内部人员冗余，使企业的人力成本不断增加。此时企业的规章制度虽多，但大多行之无效，组织机构臃肿，各部门相对独立，彼此之间矛盾突出，本位主义比较严重，加之信息沟通不畅，相互推诿，在管理上很容易造成失控现象。企业内部的决策极端保守，缺乏创新与进取精神，官僚气息严重，等级制度森严，内部政治争斗增多，注重形式上的东西。此时企业形象虽然存在但已成明日黄花，与成熟期不可同日而语。

三、企业生命周期不同阶段人力资源管理应把握的重点

企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的中心也有所不同，采取的措施也应该随之变化，我们可根据两者间的关联性来探讨企业人力资源管理危机的应对策略及预防措施，实现企业的可持续发展。

（一）初创期的人力资源管理重点――招聘

人才关系到企业的生死存亡。心，一定要谨慎挑选员工，从某种程度上说，员工的水平和素质，将直接影响企业的生死存亡。因此在企业的创业期要力争建立一套完备的筛选制度和科学的选拔标准，在进行人事招聘的时候，严格按照标准进行并灵活运用标准，使进入组织的人员能够符合企业发展的需要。（1）做好招聘前准备：选拔者本身要明确为企业选拔人才的标准是什么；进行人员的需求预测和供给预测；选择招聘渠道等。（2）把握招聘过程：

招聘过程中要坚持“德才兼备”的选人原则。在选拔人才的过程中，企业应该注重人才的品德和能力，而不应一味重视学历和经验，对于创业期的企业，忠诚度高的员工有利于企业稳定。在对外招聘时不能夸大其辞，不要为吸引人才而只宣传甚至鼓吹企业好的一面，而要使他们对企业的工作内容、条件等方面有一个准确的认识；也不可轻言许诺，特别是做出那种企业做不到的承诺。

（二）成长期的人力资源管理重点――培训

在企业的成长阶段，员工的培训与发展管理不但是减少人才流失、稳定员工队伍的一个重要手段，同时也是提高企业竞争力和运作效率的一个重要途径。必须建立科学有效的培训体系。第一，企业管理者要更新观念，不应仅仅将对员工的培训看成是一种成本投入，而应站在战略的高度，看到培训后员工为企业创造的新价值。第二，做好培训需求分析，要同时从企业的组织战略、发展状况及人员情况三个方面进行分析，以明确培训需求和目的。第三，合理选择培训方式和培训对象。同时在对员工特别是核心员工进行培训前，要充分估计他们的忠诚度，另外针对不同的培训对象，企业也应有不同的培训内容和方式。第四，控制培训过程，不能使培训流于形式。

（三）成熟期的人力资源管理重点――激励

首先，建立适合成熟期特点的薪酬支付体制。员工的薪酬应该要既能体现按生产力要素分配和多劳多得的原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则，达到内部公平；股票、期权这类长期薪酬既能充分调动员工的积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才大量流失，其次，建立完善的福利和社会保障制度。只有建立和完善企业的福利和社会保障制度，才能解决人才的后顾之忧，才能使企业有不断发展的力量。最后，建立公平、公开、公正的绩效考核制度。绩效考核是一种开发、激励人才潜能的管理模式。它按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织成员对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工进行绩效考核，可以切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业生涯开发、激励、辞退等工作的科学性。因此，绩效考核对提高员工满意度、稳定人才起着十分重要的作用。

（四）衰退期人力资源管理重点――员工关系管理

员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系意思相近，是由企业和员工双方利益引起的，表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流。从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管沟通管理、员工情绪管理、企业文化建设、服务与支持等内容。处于衰退期的企业效益下滑，裁员、降薪出现的频率和强度逐渐加大，随之矛盾和冲突也进一步激化，因此这个阶段员工关系管理成为了人力资源管理的核心内容。

四、企业生命周期不同阶段的人力资源管理模式选择

（一）创业期人力资源管理模式

由于创业期企业一般没有专门的人力资源管理部门和专门的人力资源管理人员，所以创业期企业人力资源管理宜采用创业者主管模式，即创业者主要负责企业的人力资源管理工作，在人力资源管理各模块担任主要的角色。这主要是由于企业的管理幅度小，领导者有更多的机会与员工接触。此时的人力资源管理更多地表现为一种领导艺术，其结果的好坏直接取决于领导者的个人魅力和为人处世的能力，它强调的是一种人格化管理。

（二）成长期的人力资源管理模式

这一时期应该选择三位一体的人力资源管理模式是指由决策层、一线经理与人力资源管理部门之间科学分工并相互协作共同负责企业人力资源管理工作的一种模式。成长期的企业人力资源管理体系逐步规范化，由企业决策层监管、一线经理执行、人力资源管理部门协助的三位一体的人力资源管理模式能更好的解决人力资源发展落后于企业发展的问题。企业高层即决策层负责人力资源战略规划。决策层主要是做好人力资源战略决策，此后由人力资源部门来负责人力资源规划方案的制定，最后由一线经理来执行人力资源战略规划方案。而对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源管理部门和一线经理三方共同完成的。

（三）成熟期的人力资源管理模式

成熟期企业人力资源管理模式宜采用全员管理模式。。全员管理模式是以人力资源部门为轴心，建立一个由企业决策层、一线经理、人力资源部门及员工自身既科学分工又相互协作的四位一体的全员的、全方位的人力资源管理模式。在组织机构中设立副总裁级甚至由总裁直接担任人力资源总监，人力资源部门在企业中处于轴心地位，直接参与到企业战略规划的制订，并完成与之相适应的人力资源规划。

（四）衰退期人力资源管理模式

处于衰退期的企业人力资源可以采取虚拟管理模式。这种模式可以使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势做出贡献的子职能或活动上，这样，人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作，像员工招聘、技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。由于这部分子职能或活动较少或从本质上不对企业的核心价值产生巨大影响，就可以考虑将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。由于该模式在提升人力资源管理效率的同时又降低了人力资源管理成本，因此比较适合衰退期的企业采用。

任何企业都有自身的生命发展周期，企业应根据企业生命周期及各阶段人力资源管理的不同特点，采取积极有效的措施，制订与企业发展阶段相适应的人力资源管理方案，不断地解决企业发展中各阶段的矛盾，使企业具有长足的发展活力，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

篇3

中图分类号：TV331文献标识码： A

前言

我国，根据建设部2003《城市建筑垃圾和工程渣土管理规定（修订稿）》建筑废弃物是指建设、施工单位或个人对各类建筑物、构筑物等进行建设、拆迁、修缮及居民装饰房屋过程中所产生的余泥、余渣、泥浆及其他废弃物。

我国在《中华人民共和国清洁生产促进法》中明确规定实施“减量化、资源化和无害化”以及“谁产生谁承担处置责任”的原则。我国政府鼓励建筑垃圾综合利用，同时也鼓励建设单位、施工单位单位优先采用建筑垃圾综合利用产品[1]。

目前我国各地的建筑废物的处理方式还是以填埋和堆放为主。根据调查数据显示，被调查城市中仅有5%将建筑垃圾作为资源再利用，而且实际再生利用量与建筑废弃物产生的总量相比，还不足1%[2]。

通过生命周期评价的方法，可以分析一种或几种建筑废物的资源化再利用过程中对环境造成的影响，从而可以找出该过程中各个步骤对环境造成的影响。

1、研究对象

经统计，2005年我国建筑废物总量至少达到21000万吨，而其中废弃混凝土总量高达10000万吨，约占建筑废物总量的50%。而如此多的废弃混凝土，其中绝大部分未经任何处理便直接运往乡村或郊外，采用露天堆放或者填埋的方式进行处理[3]。因为产生量大，而且一旦处理不适会对环境造成很大影响，所以各国对于混凝土的再生利用技术研究都在加强。

2、混凝土资源化再利用的目标与范围的确定

2.1前提条件

首先我对本研究的前提条件做出如下假设：

（1）假定对废弃混凝土的破碎处理使用的是颚式破碎机。

（2）本研究的功能单位确定为1m3再生骨料替代率为50%的再生混凝土。

（3）假设所有的原材料的运输都使用5t柴油汽车，运输距离为5km，水泥成品的运输距离为30km[4]。

（4）假设生产一吨水泥需要1.3t石灰石，0.3t黏土，0.05t石膏，并且忽略废渣废料的再生利用[6]。

（5）忽略其他生产设备以及建筑设施等造成的环境影响。

（6）本研究中的清单数据主要来自于其他学者的文献数据。

2.2废弃混凝土资源化再利用的过程

本研究选取的对象是再生骨料替代率为50%的混凝土，1m³该目标的应用配合比如表2.1所示。

图2.1废弃混凝土资源化再利用过程图

表2.1再生混凝土应用配合比

3、混凝土资源化再利用的清单分析

3.1生命周期评价的清单分析要使用到的公用系统的环境数据

表3.1中的电力生产的污染物是根据我国的发电能耗平均值0.424kg标煤/kWh,折合成热值24244kJ燃煤计算而来，以20%来计算原煤灰，以原煤固定碳含量的50%来计算CO2的产生量，以相应的平均排放因子来计算出各个系统的NOX及SO2的产生量。以所有原材料的开采消耗相同的电力计算，同时忽略其他污染物的影响。

表3.1公用系统环境数据 单位：kg

表3.2 硅酸盐水泥寿命周期过程的环境影响基础数据 单位：kg

混凝土制造/m3 2

3.2生产再生骨料的清单分析

通过查阅文献得到数据：再生骨料在生产过程中消耗电能为13.75kWh/t。通过表3.1我们看出，每生产1m³的再生混凝土，需要消耗再生骨料518，因此每生产1m³的再生混凝土，需要在再生骨料这个环节消耗的电能为0.518×13.75＝7.12kWh。

3.3再生混凝土生产过程的清单分析

根据前提（2）和前提（3）中的假设，再由表2.1可知本研究使用的原材料即天然骨料天然石子和砂的质量通过计算可以得到以下数据。如表3.3所示。

表3.3所需天然骨料的环境影响数据

3.4混合需使用的水泥生产的清单分析

根据前提（4）中的假设。再利用表3.2计算出生产一吨水泥时产生的各种环境影响数据，如表3.4所示。

由表2.1可知，生产1m3的再生混凝土需要400kg水泥，通过上表3.4可以计算出400kg水泥产生的环境影响数据。如表3.5。

综合以上所有数据，可以计算出生产1m3再生混凝土的各种环境影响数据，如表3.6。

表 3.4生产一吨水泥产生的各种环境影响数据

表 3.5 400kg水泥的环境应影响数据

表 3.6本研究混凝土再生利用的清单分析

4、分析总结

本研究运用生命周期评价方法，通过收集数据和计算对混凝土的资源化再利用过程进行研究。得到如下结论：

（1）混凝土资源化再利用过程中的主要排放物为SO2、CO2、氮氧化物以及烃类。其中CO2的排放量为356.835kg,占据总量的90%以上，所以CO2是最主要的排放物。而CO2的排放是对环境影响最大的因素。总体来说，要减少该方法的环境影响，要改进科学工艺，减少能源消耗与CO2的排放，推行清洁生产的理念。

（2）混凝土资源化再利用过程中对环境的主要影响类型为全球变暖、酸化、富营养化以及光化学烟雾。

（3）整个过程中消耗最多的能源是电力和煤。

（4）环境负荷总量为0.064，其中全球变暖的环境负荷为0.034，占据总量的53.125%，所以全球变暖是主要的影响因素。

参考文献

篇4

中图分类号：C961 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0066-02

在现代企业管理下，实施人才经营战略是十分重要的工作，人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。领导生命周期理论指个体对自已的直接行为负责人的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心，高度成熟的下属既有能力又有信心做好某项工作。

一、正确确定员工的成熟度

企业员工的成熟度与员工的年龄、性格、工作经验、工作能力、工作态度、受教育程度、成就感等因素有一定的关联。要诊断员工的发展层次，首先就要确定你给他的任务。任务的过程大体可以分为三个阶段：确定员工的职位角色或者是他要担任的职能，也就是说这个员工是做什么的；确定员工的职位角色以后，要布置任务和目标，这个任务和目标应该跟员工的角色相符合；任务和目标定下来之后，必须要有可行的行动计划和方案，也就是说是对目标和任务的一种分解。根据执行结果判断员工的成熟度。

二、根据员工成熟度选择相应有效的领导方式

领导方式的选择是员工在职培训的重点，只有因人制宜选择正确的领导方式，才能在员工培训指导中有的放矢。

1.命令型领导方式。对于成熟度很低的员工，也就是那些既无工作能力又不愿承担工作责任的员工应采取命令式的领导方式。这个阶段员工想做但是不会做。此阶段应采取的领导方式是命令式，即高工作低关系方式，领导者对这些员工应：进行具体工作分工，明确岗位职责、工作规范、工作标准，让他们知道每天上班应做的工作内容、完成时间，对他们完成的工作定期考核，并且考核结果要与奖金挂钩，要与年度的岗位聘任挂钩；转变观念。

2.说服型领导方式。对于成熟度较低的员工，也就是那些愿意参加工作，但自己的能力有限的员工，应采取说服型领导方式，即高工作高关系的方式，高工作行为可以弥补下属能力上的不足，高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图。领导者对这些员工应：明确岗位职责、工作规范、工作标准，定期检查考核。但管理的侧重点应是沟通与指导并重，通过沟通从心理上更进一步增强它们的工作意愿和工作热情，提高他们的成长期望值；加强工作指导，为了尽快让初步成熟的员工掌握企业管理工作的特点，安排有经验的管理人员对他们进行实时帮助。

3.参与型领导方式。对于成熟度较高的员工，也就是那些有能力完成工作，但不愿意在工作中受过多约束和监督的员工，领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其积极性。此阶段宜采用参与式领导方式，即低工作高关系的行为，领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，使其搞好内部的协调沟通。这个阶段的管理重点就是让他们不沉醉、不迷失、不偏离，继续保持积极向上的工作态度，顺利向高成熟度员工过渡。

4.授权型领导方式。员工的工作能力和意愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。领导者可以只给下属明确目标，提出要求，由下属自我管理，由此可采用授权式领导方式，即低工作低关系的行为。对他们的管理策略是以诚相待，信任他们，不多约束和干预，放手让他们工作，让他们自已设计、策划、完成工作目标。发挥他们的辐射作用，在员工中形成支持性氛围，使他们更勇于承担责任和增强使命感；要努力创造条件和机会帮助他们开拓视野、总结提升，如参加高层次的管理培训班，让他们有一种受重用、挑大梁的成就感，使其保持内在的动力。

三、努力提高员工的成熟度的措施

员工的成长发展过程是一个社会化的过程，企业是社会的组成部分，员工的社会化是在企业的共同发展中实现的，它是一个不断发展完善的过程。

1.加强员工培训

（1）培训要接近实际，保证培训工作的源头方向正确。搜集各部门员工培训需求。各部门有针对性地结合公司战略、公司对本部门的重点要求、部门的重点工作方向、本部门各岗位的实际情况、员工个人的提升方向来提出意见建议。搜集各部门对培训的意见、建议、分析、汇总，有针对性地总结，纳入年度培训计划。并正确划分员工的成熟度，按每类员工不同的特性与需求进行培训。

（2）创新思维，拓展教育模式。培训工作一定要树立创新意识，积极探索培训的新方法，进一步增强教学的吸引力和感染力。一是教育方式要实现“互动化”。要充分利用电化教学、多媒体教学、远程教学、网络教学等技术手段，突破时空、地域对员工培训的限制，降低培训成本，扩大员工教育培训范围；加强在职培训，提高领导的主动性，提供鼓励措施，激发领导的积极性。

（3）加强日常培训管理工作，加强监控执行力度。培训核查工作要做到更加细致，所有课程必须有培训签到表、培训考核试卷、培训考评记录表；且这些把握培训是否产生效果的关键点的核查要更加深入、细致，只有关键点把握好了，才能确保各部门培训工作的执行力度。

2.约束与激励机制的建立

在物质激励方面，建议企业在新的形势下，不断完善薪资体系改革，引进职位评价系统，实行具有差别化的薪资政策；制定差别化的企业福利政策，重点向贡献倾斜。在非物质激励方面，注重企业文化激励的重要性；考虑带薪休假所带来的积极作用；将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求；将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜；注重员工的职业发展，增强技术专业通道的诱惑力；处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。

建立约束与激励机制，是确保培训工作有效的重中之重。要吸引和约束大家规范地操作培训工作，需要领导的全力支持、约束机制的建立，高层的试听、加强培训核查结果的公示及领导点评作用；激励机制的建立需要外训的投入，增加含金量、层次高的外训课程的引进，吸引员工的培训积极性。

3.建立现代考核体系，完善人才激励机制

要突出主要绩效考核，塑造“激情集团”企业在考核项目设置上要突出员工主要业绩考核，考核项目设置要突出重点和企业的核心利益，而不是面面俱到，使员工陷入绩效主义的泥沼；在绩效激励分值的设置上，要将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，奖得“让人眼红”，由此吸引员工的注意力，这样才能不断培植员工的创新力，培养员工的创造智慧，给员工的创新创造注入澎湃动力；在考核项目设置上要增加协作精神的考核，培养员工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力，形成“众人拾柴”的可喜局面。

4.企业文化制度化建设

对于已经成熟的制度中所体现的管理思想，要在企业文化中有所体现；在企业文化体系框架确认后，企业今后制定相关制度要以相应的理念作为其指导思想，同时在制度执行过程中，要求高度体现企业文化理念，确保将文化理念的精神落到实处；检查企业现行制度中有没有与文化理念相分离、对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组织和管理手段，防止刚性的制度对柔性文化理念的侵蚀；通过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的文化理念，要及时纠正偏差，对文化理念及时更新；建立并严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行的制度化。

参考文献：

[1] 艾政清.现代行政领导者的素质结构及其优化问题研究[D].长沙：中南大学硕士学位论文，2011.

篇5

中图分类号 V2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2017）186-0054-02

随着国家综合实力的不断提升，飞机制造业逐渐深入科学技术的研发，不断完善生产信息资源，并加强信息数据的管理，成为了航空工业的至关重要的任务。PDM是以单一信息源为基础形成的全生命周期数据管理的一项系统工具，满足了不同飞机产品生产的需求，在一定程度上促进了航空工业的发展。

1 飞机产品全生命周期数据管理的背景现状

目前，随着科学技术和网络社会的高速发展，对现代制造业的要求越来越严格，尤其是飞机产品的制造，可靠性和安全性显得至关重要，不断优化飞机产品制造的技术策略，提高产品的质量管理标准成为了飞机产品制造必走之路。

全生命周期数据管理在上述条件下应运而生的战略性方法，根据飞机产品制造的不同周期，不同阶段，进行产品信息的共享和交流，加强产飞机产品的各阶段角色的协同合作、管理、传播，直至完成飞机制造品的全部过程。同时，飞机产品生命周期的数据管理具有信息集成与组织问题和信息的可追踪性问题，针对这些问题，通过单一数据源来组织和管理数据，解决飞机产品复杂的数据管理存在的缺陷，促进PDM为飞机产品制造业发挥巨大的作用。

2 单一产品数据源的特点

2.1 冗余可控制性

在单一产品数据源中，产品的结构，产品工艺及产品工程等信息不会因为构型的变化，呈现出无限增长趋势，但是由于单一数据源的产品信息冗余具有可控制性，构型的组成部分会与实例化方法组织产品数据相对应，在飞机产品的制造中，根据可重用的要求组织数据进行合理科学的配置。

2.2 可配置性

数据的可配置性是生产产品时发挥最大效用性，可通过产品信息在全生命周期的条件下，利用统一的过滤规则实现。其中，单一数据源是服务于系列化产品，它能够根据不同客户的需求，提供相对应的功能和组成结构，或进行科学的调整，以满足飞机生产制造上的要求，促进产品高质量和高效率完成。

2.3 状态统一性

在产品的全生命周期中，产品结构具有的逻辑特性和历史状态呈现出一致性，虽然产品信息所表达的组织形式和历史状态有所差别，但是当单一产品数据源利用内在的约束和逻辑联系，在飞机产品的结构形式和历史状态却是唯一存在着的。

2.4 约束完整性

单一产品数据源是通过一系列的程序完善的，它在整个产品的生命周期中，提供着完整的数据信息，并通过充分考虑数据内容和种类特点，设定出数据间的复杂关系，利用控制机制和等方法，从而在一定程度上保证了数据的完整性，以至于单一数据源在产品制造的运行中，发挥其可操作性和合理性的作用。

3 飞机产品全生命周期数据管理探究――PDM

3.1 PDM的应用需求

在飞机产品制造的过程中，为了不断提高飞机制造的质量和效率，应该不断解决先进的制造技术水平同落后的全生命周期数据管理水平之间存在的差距。

目前，我国的飞机制造产业采用了先进的制造产业，然而也存在着一定的缺陷，一方面，加强对飞机产品制造过程中单一产品数据源的利用程度，建立飞机产品的全局数据，从而保证单一数据源的唯一性和完整性，减少飞机产品在设计和制造中存在的多数据源现象，避免造成数据有效性的混乱，导致飞机产品制造出次品和废品，造成飞机生产资源的浪费。另一方面，随着飞机产品的制造，出现大量的数据信息，加强对全生命周期数据管理的需求，能够有效协调飞机产品在制造设计，制造工艺方面的工作，满足一切生产过程的要求，有利于对数据信息的有效利用。PDM就是在这些条件下应运而生的重要使用工具。

3.2 全生命周期数据管理的目标

在飞机产品的制造生产过程中，PDM完整的描述了飞机产品的形态，且科学合理描述和控制生产过，它实施的主要目标就是通过集成系统对飞机产品制造的构型和配置等信息进行使用的软件工具，具体包括以下3部分。

第一，合理管理飞机产品制造过程中使用的信息资源，包括产品的结构，产品生产工艺，设计的模型以及技术文档等，从而实现度全生命周期数据的管理和控制，保证信息的统一性和连续性。

第二，建立完整的BOM，通过对飞机产品设计过程到制造过程的信息进行比较，促进各类BOM的相互联系，相互作用，并实施有效性规则，保证飞机产品制造中构型和配置的正确性和可利用性。

第三，在飞机产品的制造工程中，保证管理的动态，灵活，加强对产品设计，开发以及工程工艺的科学管理，增加飞机产品制造的思想方法的成熟度。

3.3 PDM实施的内容

PDM的实施涉及到各个方面，它对飞机产品全生命周期数据管理范围广，周期长，投入大，需要将飞机产品制造中所产生的各类孤立零散的数据整理成相互牵连的整体数据，以至于进一步对全生命周期稻莸目蒲Ч芾恚实现管理制度化。PDM作为一项系统工程，实施时必须加强顶层设计以及规划的制订，有效完成每个环节的任务，贯彻落实飞机产品制造的目标和任务。

PDM系统的实施，主要采用BOM控制法，其中BOM包括原材料，零部件以及半成品，它们之间相互联系，互相作用。在飞机产品的设计过程到制造过程，BOM根据飞机产品制造的各类设备，人员等配置，完善工艺分工信息，对零部件进行拆分等，并且在装配结构上，增加新型的生产配件，有利于各环节之间的密切联系，大大提高飞机产品的生产质量标准。

3.4 PDM实施步骤过程

在领导小组，PDM实施项目组以及专家的配合下，利用全生命周期数据管理，系统化的组织实施PDM，其具体实施方案如下。

在飞机产品制造的准备阶段，建立完善的项目小组组织体系，利用PDM分析生产需求，进行调研，确定目标；经过专业评审同意，初步设计飞机产品生产的总体规划结构，并制订完整详细的方案，确定实施的技术和工作方式方法，保证飞机产品制造的工作进度和经费预算的合理性；最后进行飞机产品制造的实施过程中，利用单一产品数据源，加强全生命周期的数据管理，保证PDM系统应用状态的专业性。

4 结论

在市场经济的环境下，航空工业之间竞争激烈，飞机产品的制造工艺，制造技术等都发生了巨大的改革，全生命周期数据管理在这种背景下，从单一数据源出发，对飞机产品的设计到制造过程发挥着至关重要的作用，而PDM系统作为整个飞机产品制造过程中的支撑平台，很大程度上适应了产品整个生命周期的协同合作，加强飞机产品的制造和管理水平。