销售狼性文化范文

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篇1

当然，这些品牌不是从天而降的，不是天外飞仙，更不是外星来客，他们都是人为策划的结果，而在策划之中根据所处的市场环境、经济环境、行业特性、企业具体情况等等就赋予了品牌的某些特性，注入了有别于其他的品牌的发展基因，而这些基因就是品牌赖以发展的内在动力，就像人的基因一样，在我们身体内部有良性的基因也有恶性的基因，而恶性的基因就是我们身体病变的根源；而品牌基因也有着良性、恶性之分，而那些所谓的百年老店的企业或品牌无不是因为其基因优良或逐步优良改造而来，鲜有恶性基因的品牌会基业长青！

品牌是市场经济的产物，是一个企业或品牌用以竞争获胜的综合性工具，在市场博弈中，为取得在市场竞争中胜出所做出的种种竞争行为就是品牌基因发酵的外在体现，因而当我们看到国内市场种种品牌之毒充斥眼球、种种骇人听闻的“毒到成果”得以广为流传，可以肯定的说这正是某些品牌恶基因在品牌内部病变所引起的结果!

那么，何以会有品牌恶基因呢？

抛去职能部门监管缺失或不作为、媒体的推波助澜、市场竞争环境等等不说，单就一个品牌内部来说，品牌恶基因是有其发酵的温床的，“市场就是一切”就是这种恶基因得以存在的最大因素，市场就是一切就是为了抢夺市场份额，就是为了吸引更多的消费者，在这个口号之下，所有令人瞠目结舌、匪夷所思的事情都可以出现：可以直接在产品里添加各种不明化学物质、可以利用网络黑社会、网络水军以打击对手、可以为了促销堆头大小而大打出手，甚至致人于死地，可以编造谎言装饰招摇过市的“假洋鬼子”，因此，种种“黑色营销”、暴力营销的盛行都是为了一个目的：市场；可以说，只要有“市场就是一切”这样指导思想的企业不可能培养出良性的品牌基因；

“市场就是一切”所要的就是结果，不管过程，更不管手段，以结果衡量成绩大小、以结果评判人才优劣、以结果检视工作投入、以结果分配收入所得，因此一切都为了结果，只要结果可以接受，其他为结果所做的一切都可以接受，只要结果能支持财务报表，其他一切都是理所当然的！以结果论，以结果为导向，因此我们才能看到很多这样品牌之花结出了种种的“恶果”！

为了使 “市场就是一切”这种思想得以在营销实践中不打折扣、不掺水份的贯彻执行，为了得到想要的结果，必须有一个思想高度集中、行动绝对一致的团队，打造这样一个团队，必须有一个在逻辑上说得通，操作上可以实行的团队行动纲领，这个纲领就是在国内风行一时、被大家顶礼膜拜的奉为圭臬的所谓的“狼性文化”！无一例外，从乡镇企业家、到上市公司CEO，从咨询策划界，到销售一线业务员，无不言必称“狼性文化”！----这是品牌恶基因的第二个得以存在的因素；

篇2

众所周知，营销是产品实现其价值的重要环节，将产品销售出去是企业营销人员的职责。由于营销人员大多是思维活跃、不受约束、流动率高、善于体现个人英雄主义的人，因此选择适合营销人员特性的管理文化来对其加以引导和约束，促使其创造好的销售业绩成为一个难题。当前狼性文化受到众多企业的追捧，但狼性管理方式对营销团队的管理是否适用？如何实现对营销团队的高效管理？就成为企业营销管理者所关注的核心问题。

一、狼性的内涵

英国动物学家艾利斯说：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”（闫治民，2009）狼是一个群体性很强的动物，具有敏锐的嗅觉，具有不达目的不罢休的精神，同时狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动、富有竞争力和群体合作精神的体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销团队所应具有的精神。因此，分析狼性管理在营销团队管理中的适用性将为企业构建高效的营销团队提供一条可供选择的道路。

二、狼性管理与营销团队管理

实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。狼性管理强调的是强势管理，“狼性文化”可总结为：第一，对市场极度敏感，善于捕捉战机。第二，不懈进取，意志坚定。第三，智慧，战术水平高。第四，分工明确，责任心极强。第五，团队协同作战能力强。企业营销团队面临的市场竞争如同狼群的生存环境，充满着弱肉强食的残酷和功败垂成的巨大挑战，因此狼性管理同样适用于营销团队管理。

1.营销团队领导者——向狼王学习

在狼群中，总有一头异常凶悍又异常智慧的狼王作为首领，在狼王强悍的领导下，狼群或单兵作战，或组织行动，极有章法。狼王是狼群中英明的团队领导和坚强的核心，它沉稳老练，总揽全局；它充满智慧，率领狼群顽强地奋战不息；它善于发现可能出现的时机；它亲临战场，身先士卒；它镇定自如，临危不乱。

从狼王身上可以看到作为一个团队领导者应具备的优秀品质。营销团队领导者在团队中的地位犹如狼王的地位，因此营销团队领导者需要向“狼王”学习它沉稳老练、总揽全局的能力、高瞻远瞩的独到眼光、超前的决策意识、亲临战场、身先士卒的精神和临危不乱的良好心态以及在团队中的模范带头作用，从而能够对市场竞争进行科学准确的判断，做出正确的营销决策。

2.营销团队成员自身——向狼士学习

狼被称为草原之王，其个体具有超强的自信、强烈的危机意识、极强的耐性和超强的逆境生存能力等特质。无论是数九寒天，或是炎炎烈日，狼都能忍受，从而能够在险恶的环境中不断战胜对手生存下来，成为陆地上食物链的最高单位之一。

营销团队成员要想在其营销职业生涯中有所成就，就需要像狼一样能够适应激烈的市场竞争环境。一是要学习狼的超强自信。树立自己的强者心态，敢于面对和参与竞争，在竞争中磨练自己。二是在开发新客户的过程中，要学习狼的耐性。三是学习狼的危机意识。营销环境时刻会发生变化，要时刻关注市场动态，及时调整营销策略。四是学会狼的逆境生存能力。因此，作为营销成员自身如果能像狼一样，树立起强者心态、危机意识、有足够的耐性和锻炼出逆境生存能力，他将会在个人的营销职业生涯中不断成长进步，取得职业生涯的成功。

3.营销团队成员之间——学习狼群的团结协作

“狼者，群动之族。”狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。狼群中的每一个成员，都紧密团结在狼王周围。狼群每次攻击猎物时都是团队协同作战，他们之间相互信任、相互配合、分工明确、职责明确、团结一致，形成强大的执行力和攻击力。

营销团队需要向狼群学习其团队精神，包括：第一，严密的组织纪律。一套科学有效的管理机制，使营销团队能够时刻保持正常、高效的运转，才能对市场的任何变化永远保持高度的敏锐，快速、准确地做出反应，并采取一致的行动。第二，成员责任明确。群狼捕猎的成功在于其角色分工明确又能团结一致，同样在企业的营销团队中也需要明确每个成员的职责，只有责任明确，才能协同作战。团队成员需要相互支持，相互配合，让每一个人的优势都得到最充分的发挥，实现团队效能的最大化。第三，团队协作精神。公司任何一个市场的营销任务的完成，都是团队成员共同努力的结果。团队成员配合默契，决不内耗，以团队的力量出击市场与进行竞争，就能以排山倒海之势，扫除前进路上的一切障碍，开拓出更广阔的市场空间。

4.狼性管理的弊端

在中国狼性管理成功的典范就是华为集团。华为被称为东方狼王，其核心竞争力是狼性企业文化。对华为而言，其销售表现出了狼性最为鲜活的一面，那就是以整体力量向外攻击，利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，对失败有着不懈的忍耐。华为能在竞争中胜出，得力于其独树一帜的狼性文化。

但是狼性管理是把双刃剑。狼性中深藏着固有的本质——残酷无情、你死我活、为达目的不择手段、无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“两败俱伤”的结果。在企业内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌，毫无信任感，产生巨大的内耗。

三、高效营销团队的管理——狼性和羊性的结合

基于“狼性文化”的弊端，学者提出了“羊性文化”和“羊性管理”的思想。“羊性”是善良、柔弱、任劳任怨与坚韧不拔的代称；又是听话、安于现状、缺乏创新、群体合作意愿以及循规蹈矩的表征。将“羊性”应用到企业管理中，是一种温和管理、人性化管理，强调对人性的尊重，尊重不同的价值观、思想及不同的需求。

在营销团队中，如果管理者“狼性”十足，就会使下属也沾染上这种“狼性”的无情、冷酷、置别人于死地而后快，从而使团队中的人情冷漠、自私贪婪与张狂傲慢之风渐涨，导致团队的内耗。因此，需要将“羊性”成分添加到团队的狼性管理中，这就涉及到处理好“狼性”与“羊性”的关系，扬长避短。

1.对营销团队领导者的要求

团队管理是一个协调的过程，只有按照既定的理想目标不断协调才能走向成功；领导者与团队成员之间是和而不同的“君子”关系，彼此是互补的，因此团队管理中更多的是认同和沟通，团队领导力是一种自愿服从的能力。领导者可以通过以下措施促进下属的自愿服从：

（1）对个人成就感的管理。每个人都有尊严、成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每个人更高层次的需求。通过对人的需求进行投资，运用智慧来实现个人对成就感的需要，就能增强团队的凝聚力。

（2）运用目标管理，促进营销团队的合力所指。可以将团队的目标加以层层分解，明确每个人的销售目标、回款目标，并尽量做到责任明确、目标到人、切合实际、具体量化、时间限定，从而有效地保证团队业绩的完成。

（3）有效地激励下属。针对有进取心的营销人员，根据他们的不同需要实施合理的激励措施，如建立早晚会提升体系、每天排出销售龙虎榜、以会代训提升下属技能、目标动态跟踪考核制度等，必将更高效的激发员工的潜能。

（4）加强对团队的指导管理和控制管理。团队领导者需要明确自己在团队中所起的“催化剂”和“管理”的作用，把握团队的方向，提升团队成员的胜任力，勇于承担责任，积极主动地承担起“狼王”的角色。同时需要时刻根据情况调整战略，保证团队前进方向的正确性，对下属的工作进行跟进和辅导，解决团队内的冲突。

（5）对不同的员工进行差异管理。团队领导者需要对应员工的不同状态采用不同的领导风格，从而使人尽其能，保证团队业绩的达成。

2.对团队成员的要求——狼性执行

如前所述，作为营销人员自身应该向狼士学习，打造自己的狼性特质，这主要体现在对销售业绩的狼性追求方面。由于业绩来自结果，所以对团队成员的狼性要求，就是对结果的使命般追求，这就构成了团队成员的狼性执行。这主要适用于团队成员（即基层员工）的“狼性”执行，它是一种对结果的管理，是对业绩的追求，是对事不对人，强调对制度和流程的执行，强调绝对服从。但是，带有“狼性”的员工也应该将“羊性”优秀的一面融入到自己“狼性”的一面，体现出人性。不论是“外柔内刚还是外刚内柔”，都是“羊性”与“狼性”有机结合的统一体。

总之，狼是一个群体性很强的动物，狼群是一个合作能力极强的团队。“狼性”是积极主动富有竞争力和群体合作精神的一种体现，而狼群所具有的群体作战、前赴后继、不怕牺牲的精神正是企业营销员工所应具有的精神。营销团队的领导者需要学习狼王的沉稳老练、总揽全局、临危不乱、超前决策意识和身先士卒的以身作则精神，发挥好团队核心领导的作用；团队成员自身需要学习狼的超强自信、耐性和逆境生产能力，从而适应恶劣的营销环境；团队成员之间需要学习狼群的团结合作，保证团队整体的协调一致，实现营销团队的目标。但是狼性管理是把双刃剑，存在残酷无情、你死我活、为达到目的不择手段、无视人性等问题，因此高效的营销团队还需融入“羊性”管理的思想，平衡两者的利弊，实现“狼性”和“羊性”的最佳结合。

参考文献：

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1、 狼性文化的构建。19年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一 无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

2、垫子文化。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。 

3、不穿红舞鞋。  在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

4、文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为华为用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。从某种意义上讲，这部《华为基本法》就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级”目标迈进的企业的起点。当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。

二、以顾客为导向的经营观念。

为客户服务是华为存在的唯一理由。任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题――客户的需求是什么。关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标。对华为来说，通过服务为客户创造价值，永远是第一位。

三、华为的核心价值观。

第一，聚焦客户。第二，诚实守信，第三， 服从组织。如；鼓励员工提出意见，同时反对员工不了解情况就乱说。提出小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，是最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，通过深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，通过深入研究在这方面成为专家。如：HR人员都不是HR出来的、流程人员也不是流程专业出来的、销售人员也不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。第六，自我批判。如：诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会等让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮的。

核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值。哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

最重要的是，通过对华为管理文化的不断了了解，让我们的思想也得到很大的提升。具体如下：

一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作” 。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。 

二、勇于实践，勇于犯错，善于反思。很多事情知易行难，关键是要有行动，空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好也不容易。 

三、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛。

四、多点人文修养和审美情趣。看起来与工作不怎么相关，其实太相关了。杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。

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一、对企业文化的理解

在我国的社会主义市场经济的背景下，可将企业文化理解成企业在市场经济实践中，逐步形成的一种为全体员工所认同和遵守，同时能够体现企业特点的价值观念。企业文化不仅仅包括企业追求利益而把被管理者当作客体的企业管理规则，更多的是体现一个企业的企业精神、道德规范，所有员工的意志所向。相比于企业管理规则，企业文化注重的是把文化概念自觉的应用到企业的经营管理中，把具有丰富创造性的独立的人作为管理理念的中心。但是，企业文化不能与给员工洗脑画等号，也不是对于外界来说给本公司的包装手段，更不是单纯的企业加上文化这样一加一等于二的关系，它的真实涵义是一种价值观，一种使员工忠诚团结、创新奋进、攻坚克难的企业价值观。

二、企业文化的作用及研究意义

对于社会主义精神文明建设，曾强调，人民有信仰，民族有希望，国家有力量。对于一个企业来说，企业文化作为企业的软实力，对于其发展，管理，乃至传承都有着极其重要的作用。

1、指导作用。无可厚非当企业文化被做狭义理解时，它所充当的首要作用便是指导作用，企业文化不可能是空洞的东西，它必须被辅之以文化建设，奖惩制度等等具有指向性，利益牵扯性的实质性内容。例如文化建设，企业可能开展佳节晚会，联谊会等等丰富精神生活的活动，而这些活动必然会有一定的主题和开展方向；又比如再明显不过的奖惩制度，行为规范，这些规则给了员工一定的约束，而恰恰这又在体现企业价值观的同时指导着员工的态度。

2、激励作用。从人性的角度来讲，良好的企业文化能够有效激励员工的工作热情，根据马斯洛的需求层次理论所指出的，人们在满足物质需求的前提下，会对精神和心理层面有更高的追求，这种追求放在企业文化的建设中就可以被理解为是对员工的尊重和帮助他们实现自身价值。在以前计划经济时代，企业非常强调精神鼓励，而忽略了物质利益的驱动，这对员工的积极性造成了一定影响，而到了市场经济时代，物质利益的驱动又成了很多企业唯一的激励措施，忽视了企业文化建设和精神上的鼓励，这两个阶段都存在这一定的弊端。企业文化管理工作激励作用是明显的，优秀的企业既要不断通过发展增加效益来提升员工劳动所得，完善公司的工作和相关配套设施建设，更要重视精神的激励和文化环境的建设，包括使命的认同，团队精神。这些体现了企业文化的激励功能。

3、凝聚作用。一个企业如果只把为老板挣钱，为自己挣钱作为员工无形恪守的文化信条，那么这个企业势必会走向衰败。能谈之为企业文化，必须要有一定的内涵，它所带来的价值观能够像黏合剂一样把员工的力量凝聚在一起，心往一处想，劲往一处使，互相带动，忠诚团结，荣辱共担，进而上升到个人思想情感，命运与企业的兴衰紧紧相联系的境界。

4、外延作用。实力不是靠说出来的，而是靠干出来的，一个企业拥有良好的企业文化，让消费者感到幸福感，让员工感到满足感，把企业的效益提上去，必然会成为老百姓言谈的佳话，也无形中为自己的企业进行了强有力的广告宣传，这种独特的辐射外延作用必将给外界留下深刻的印象。

三、企业文化建设目标

企业文化建设目标的不同会对调动的人力财力物力等必要资源的合理配置产生影响。在国内企业文化刚开始盛行的时候，建立企业的CIS系统成了很多企业文化建设的首要目的。而到了21世纪初期，CIS系统已经远远无法满足企业的需求，因而企业文化理念体系的建设与宣传逐渐成了企业文化建设的主要目的。可在这一时期，很多企业开始过分追求外在的文化理念表现形式，例如把一些中国古典思想如儒学思想，孙子兵法等强行嫁接到企业文化上，并非传统文化不好，而是这样势必造成削足适履或者橘生淮南，橘生淮北的尴尬境地。这一趋势虽然表面上看起来是企业文化的发展与进步，但对企业员工来说，他们通常无法清晰理解企业文化内涵。因而企业文化建设必须从实际出发，与企业的日常经营管理结合，良性发挥企业文化的激励作用。

四、企业文化建设中存在的主要问题

在企业的文化建设中，很容易管控不好一个度，从而出现各种各样的问题。第一个问题便是人性和人情的问题，大丈夫名中取利，士君子善上求财，这是站在企业的角度对消费者来说的，如果一个企业总是在如何剥夺消费者权益的问题上绞尽脑汁，那么这个企业便无人性可言，如果一个企业的老板总是在如何压榨员工福利的问题上费尽心机，那么这个企业便无人情可言，自古得道者多助，失道者多助，企业文化建设切不可忽视这个问题。第二个问题便是员工与员工之间的关系问题，华为公司的发展是成功的，其总裁任正非先生最早提出“狼性文化”的企业文化，巨人网络CEO史玉柱同样在公司内部改革时提到“兔子窝文化肯定要失败”，那么笔者认为，两位先生提到的狼性文化必然有着能够控制全局的一个度，一个能调节的机制。谨以此为例阐释笔者观点，在一个完整的生物链中，有狼必有羊，那么在企业中崇尚狼性文化时，培养出来了一群富有战斗力的狼，必然会吃掉那些羊，而当羊不存在的时候，狼群之间不可避免地会有血雨腥风的厮杀，员工之间产生深层次的矛盾。这就像一座高楼大厦的基座出现裂缝破损，会给企业带来毁灭性的打击。五、国内外典型成功案例及综合实用性分析国内外有许许多多的成功企业，可以对这些企业文化进行深入的分析研究：华为公司的“狼性”文化。作为国内首屈一指的科技公司，狼是华为公司的崇尚对象，他们认为狼的精神是企业学习榜样，即敏锐的嗅觉和不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神以及群体奋斗的意识，管理层和员工要具有“狼性”。任正非经常将发展中的企业比作饥饿的野狼，企业的扩张必须具备狼性。招聘专业带来高质量的人才、系统培训、统一思想的销售队伍和完善制度打造销售铁军、公平、有效且完善的激励制度激励企业销售团队成为了一支狼军。没有灵魂的军队容易被瞬间分崩离析，而反之有灵魂的军队即便遇到一时巨大困难，也可重新组建，重新在战场扬威。对企业的营销团队，研发团队等等的建设来说亦是如此。作为目前我国医药工业规模最大先进技术型合资企业之一，西安杨森制药有限公司有着自己优质的企业文化。严格管理，注重激励，优厚待遇是他们吸引与招聘人才的重要手段，而不断丰富的企业文化，合理增加工作的挑战性，同时不断给新人提供成长机遇则是公司善于用人的关键。西安杨森将“鹰”作为代表形象，他们认为“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。”他们在注重团队建设与培养“销售雄鹰”的同时，还将重点放在员工队伍的团队精神建设上。充满人情味，每逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导充满个人和公司对员工关爱的贺卡。这种人情味道不仅可以品味还可以传播，蔓延到家家户户，烹饪出和和美美。加强爱国主义的传统教育，前任美籍总裁罗健瑞曾说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司，而且我也爱中国!”结合上面谈到的例子，加强企业文化建设首先不能是盲目的，不能是生搬硬套的。企业文化建设需要有自己的的企业特点，企业要发展必须有良好的运行机制，全体上下不能一团和气，也不能怒目相对，优秀的企业文化必须代表着一种价值观，这种价值观催发这全体员工创新奋进，忠诚团结。同时更要充满人情味，人性美。六、小结优秀的企业文化可以使一个企业生生不息，薪火相传，中外学者及企业家从不同角度就企业文化的性质而言,可把其归结为一种由管理文化、经济文化、微观组织文化综合组成的，同时存在于民族文化之中的一种现代亚文化，这既说明了企业文化是多方共同组成的文化，同时也说明了民族文化是企业文化的源泉，构建新型的社会主义企业文化,需要从我国民族文化中吸取营养，继承优秀的民族文化传统。

参考文献：

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海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？

海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMER GOODS)，主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITAL GOODS），一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：

一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。

海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。 笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小学生去参加高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。笔者人为，对大多数初出茅庐的国内企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。

二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球”

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该内部信同时表示，百度将减少管理层级，提升效率，李彦宏还提出“使命和文化高于KPI。”的口号。“减员增效，就是要减少单纯做管理的人数，高工要写code，管理者要懂业务。”

以下为百度内部网站信件全文：

改变，从你我开始

在战略上，首先是Rectify the underinvestment problem.

我们过去几年掺了很多钱，但是我们投入不够，大家每次看我们财报说我们50%的利润，当我们的业务还在快速成长时，我们不应该快速追求净利润，我们应该把更多的钱投入到更多的新业务和创新上。

In addition to the core business，enhancethe enabler and protector！

除了我们的核心业务之外，还要去投资哪些东西可以使得用户更多的使用百度搜索，比如说浏览器，你有比较大的市场份额，你就能够通过用户引导搜索，这方面我们投入不多。

你有这么好的市场地位，如果有人想来抢他抢得到，就有问题了，你需要有一些东西来保护自己。

再就是我们需要的Willing to disrupt ourselves.

有些我们固有优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱，而这个时候抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命，既然发现用户的搜索行为从pc往移动上迁移，我们就应该主动引导用户更早的去迁移到无线上，这样我们就可以借助pc上的优势，把移动做起来，而不是拼命维持现状，想把用户留在pc上，比如说在销售这个领域，我们销售很可能说让客户把钱花在搜索推广上，变现很强，但是用户的使用习惯在迁移，我们如果不引导客户迁移，将来的日子就会很危险。

Managers need to understand the strategyat his/her level.

过去我们觉得战略是CEO层面的东西，其实不完全是。最大的战略是CEO层面的，但是每一个产品每一个业务都有自己的战略，你负责的业务和产品，甚至你负责的功能你要清楚它的周边环境是什么，它的战略是什么，你要知道随着市场变化，这样的东西应该发生什么变化。

鼓励狼性，淘汰小资

执行上我们也有很多要变革。我们将百度文化叫简单可依赖，但是随着时间推移，怎么样做到简单做到可依赖，这是不一样的。现在我观察到的问题，两点，一个我们是需要去鼓励狼性，一个是淘汰小资。狼性这个词儿是另外一家公司发明的，借过来用。借过来也确实是有一定的顾虑，这词儿在有些人看来不是一个百分之百正面的词儿，或者说在很多人看来这个跟百度文化是不符合的，是有冲突的。但是他们对狼性的三个定义，对现在的百度非常合适：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。

这三点肯定都是正面，肯定都是百度应该有的。这三点跟我们简单可依赖的文化没有冲突。我们需要有敏锐的嗅觉，需要有不屈不挠奋不顾身的进攻精神，需要群体奋斗。其实早期的百度就是这样，交给你的活你不仅能干到公司里最好，还能干成中国最好，干成世界最好。而那个时候困难要比现在多很多，交给你不掉链子你才可依赖，你没有干好怎么叫可依赖？

淘汰小资，这个PPT我在总监会上讲过，讲过了之后可能有一些Estaff和总监往下传达过这些东西，后来HR也做了一些采访，感觉大家对这个小资其实是有比较大的争议的。什么是小资，我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。

尤其争议比较大的是第一句话，良好的背景，流利的英语，他们说Robin你不就是这样的人吗，我说正好因为我是这样的人我才敢说要淘汰这种人。

大家可能觉得经过这几年的发展，百度变成很大的公司，变成很优越的公司，招来的人都不错，北大清华毕业，条件也挺好，世面都见得不错。但是我告诉大家，这样的背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变得很恶劣时你却活不下去。反而是那些农村出来的，家里没有什么钱，靠自己的努力一点一点打拼出来的，他其实生存能力更强。所以总监会上讲完了之后，大家都跟我说Robin要不要改一下？我说不用改，我就是要让这批人明白，这些个条件，不是你的优势，反而有可能变成你的劣势。因为你过去过得太好了，一旦环境变化，一旦竞争变化，这是可怕的。

包括我的孩子，我说你一定要吃苦，你没吃过苦，将来不可能干成什么事儿。

所以说，淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。

减少管理层级，提升效率

减员增效，就是要减少单纯做管理的人数，高工要写code，管理者要懂业务。我做过一个统计，T5以上的人写code都比较少，T5是基本上进来两年的时间，刚刚学会一个code就不写了，因为他们要带很多新人，没时间自己写了。那我们就要减少junior people的数量。对那些努力程度不够的、没有了激情的要让他走人，我们把省下来的钱加到那些真正想干活出成绩的员工身上。

减少会议，及时拍板，每件事情都要有明确的决策人，有deadline，有人去跟进。

篇7

根据对千亿级民企的调查研究发现，在管理水平上积极创新是飞越千亿的重要手段，千亿企业应适时适度地从战略规划、集团管控、企业文化、人力资源等方面全力打造适应自身成长的新型管理体系。

清晰的战略思维

能够画出一个清晰战略地图的企业，成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。的确，纵观千亿民企，成功都来源于企业家清晰的战略思维。

战略选择方面，万科在经历了多元化的弯路后实施减法战略，向规模化、精细化及房地产品牌发展，通过有序的战略布局，最终发展成中国最大的专业住宅开发企业。但随着纯住宅用地可开发面积的日益稀有，万科在坚持主要开发住宅产品的前提下，将20％的开发量划为持有型商业物业。正如郁亮所说，万科现在不排斥做商业，但做商业或非住宅的部分是为了做好住宅，而不是为了商业而做商业。

海尔的多元化发展基本上没有超出家电领域，他们注意提高品牌竞争力，新项目力争进入同行业前三名。并始终强调人的素质和管理水平。海尔在国际化过程中积累了一定的国际化市场知识和经验，1998年开始从“由易向难”到“由难向易”的战略转移，即从管理、市场和产业三个方面实施海尔发展战略的转移，首先选择在欧美等发达国家建立品牌信誉，然后再占领发展中国家市场，向整个国际市场提供海尔服务，从而最终实现全球化目标。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。华为在战略上先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

美的战略意图十分明确、务实，坚持规模领先、白色家电相关多元化战略。加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。有规矩成方圆

一个企业的组织绩效优劣，取决于组织结构是否合理及相关的制度和流程是否有效执行。如果说组织结构是骨骼。那么制度和流程则是血液。二者有效结合才会带来绩效的成功。

万科最值得称道的是其规范化的制度和流程。20多年来，公司逐步建立起一整套完整规范并执行有效的管理制度和流程，包括质量、资金和人事等方面，并在关键环节和节点上通过IT手段进行控制，更形成了忠实于制度、流程的价值观和企业文化。万科的流程结构可以形象地用三维坐标来表示，X轴、Y轴和Z轴分别代表了公司的全面业务流程管理体系、流程的深入程度以及总部通过集成开发进行的流程上的总体规划。

在万科，很多具体的事务性工作都上升到了制度层面。如，管理层在上任时必须要有在总部工作的经历或至少在总部交流一个月，从而保持一线经理和总部在文化认同上的一致。在公司内网上有一个制度规范库，其中很多制度是工作指引型的，即针对具体的事情告诉员工应该如何做，而不是应该向何人请示。这种规范的制度体系大大减少了日常繁冗的请示汇报，提高工作效率的同时降低了内部交易成本，优化了公司内部的竞争体系，使得员工追求工作能力的提升而非拉拢人际关系进行竞争。

美的集团董事长何享健很早就给公司制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属。

狼性的另一面

俗话说：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，百年企业靠文化。企业文化是企业的核心竞争力，是保证企业健康成长的良药。然而，是药三分毒!正所谓成也萧何，败也荆可，如果不加注意。必定给企业留下隐患。我们不妨以华为为例。

从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质在于追求卓越的进攻精神，这是“狼性”的核心。“狼性文化”促使华为人总是将自己放在进攻者的位置，他们有着强烈的业绩追求，一旦找到突破口，定会全力以赴、不惜任何代价夺取成功。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种文化的引导下，员工能把省电信管理局领导的子女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址。华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批华为人，变成了骨子里的东西。

但华为宣扬“狼性”的同时可能导致人性的缺失。“狼性”贪婪的本质，使得华为为了满足自身成长需要，在经营管理过程中对员工缺少了一些人文关怀。如人力资源管理政策使得华为人为了谋求一席之地，顶着超大的工作压力，连夜作战。华为的几乎每个开发人员，都有一张床垫放在办公桌下面。前些年公司员工猝死和自杀事件，就是这种文化背景下的悲剧。就连华为的供应商、分包商也是其狼性文化的“牺牲品”。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险。可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。

接班人考验

为数不多的千亿民企，基本都面临接班人选择的问题。如何选择接班人对企业有着重大意义。可以说关系到企业的生死存亡。

篇8

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1] 钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2] 成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

篇9

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

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（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

篇11

蚁族的典型代表是居住在北京郊区的刚毕业大学生群体。他们拿1000多元的工资，住着300元的床位，每天坐两个小时的公交车上班，大部分从事保险推销、餐饮服务、广告营销、电子器材销售等低收入工作，实际上就是基层营销人。他们大多出身农村，无城市户口、无固定单位、无固定工资、无三险一金，基本上跟农民工处于同一个层级。这种“生存之上，生活之下”的状态，让很多人感叹“生活扑面而来，梦想流离失所”。但是，既然选择在大城市生活，只能奋斗。

蚁族们有着最朴素的理念：“我要在北京闯下去，不能回家，免得被家乡人瞧不起”；“我要坚强”；“我并不认为我是失败者，只是我尚未成功”。这种奋斗精神是营销人最需要的精神，是整个营销大厦的基石。

狼族

狼有敏锐的嗅觉，善于捕捉战机；他们分工明确，团队协同作战能力强，不屈不挠，有奋不顾身的进攻精神；而且，他们有很高的智慧，技战术水平高。

狼性文化的代表在国内是华为。华为有非常严厉的绩效考核制度，让员工感觉随时有被淘汰的危险。但是华为的高压力是与高效率和高工资紧密联系的。华为人在外抢单快、狠、准，拼命三郎式的竞争，就能得到高回报。在华为，工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事，年收入在50万元以上的以千人计。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，则充分体现了狼族的团队攻击性。华为原来的技术不到位，机器经常死机，于是华为的技术员就成天待在客户的机房，死机就给修，坏了就给换，到最后客户都服气了：“华为的东西确实不行，但是人家天天盯在这里给你解决问题，你还有什么可说的?”

凤族

这里的“凤”是取“凤凰涅”的意思，寓意不畏痛苦、不断追求、提升自我的执著精神。

凤族的典型代表是最近收购了沃尔沃的李书福。李书福的吉利在中国汽车业属于最底层的集团，但他就敢收购沃尔沃。其实，李书福对收购沃尔沃也是没有把握的。他要并购的公司比他大好几倍，并购以及后续运营所需求的资金量也非常惊人，大大超过他的资产。他把全部家产都押上，如果输了，那就满盘输光，一夜回到解放前。

是什么在支撑他做这个事?1993年，李书福在做摩托车的时候就说要做汽车，当时所有人都摇头，因为当时国家严格管控汽车生产牌照。李书福拿不到牌照。却先把汽车基地建起来了。“先投入战斗，然后再去想解决办法”，是他一贯的做事方式。别人都说他是“疯子”，但是这种在某种程度上自寻死路的冒险，恰恰体现了凤族营销人对自己的期许。

篇12

（一）核心竞争力的含义

1990年，美国经济学家普拉哈拉德和前伦敦商学院战略和国际管理教授哈默尔《企业核心竞争力》，提出了企业核心竞争力的概念，他们指出：“核心能力是组织中的累计学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”纵观所有的企业核心竞争能力定义，可以将其大概归纳为两种主流学派：第一是资源派。此学派认为企业核心竞争能力主要是指不同企业在获取战略性资源的时候，在决策过程中所展现出来的异质性构成了企业的核心能力；第二是系统派。此学派学者认为企业核心竞争能力就是指企业中所具有的技术能力和将此能力结合起来的能力。

（二）企业核心竞争力的特征

1.具有价值性

所谓的价值性特征，就是指企业核心竞争能力能够对企业的经营成本进行控制，提高企业的生产、工作效率等，这一竞争能力在企业发展中所发挥的作用，能够为企业创造更多的经济利益，还能够使其在一定时间内具有发展和竞争优势，这样企业在一定时间内所能获取的利润是非常可观的，而经济利益的增加，对企业更好地发展也有着促进作用。

2.具有独特性

在各行业快速发展中，每个行业的企业数量都是非常可观的，而且从事同一行业的企业在生产、经营上不可避免的会出现碰撞，但是企业的核心竞争能力却不会是一样的。这一竞争能力的形成融合了企业的多个方面，比如说企业文化、企业经营理念等，所以，每个企业的核心竞争能力都是独特存在的，不存在重复性。

3.具有延展性

在企业发展过程中，核心竞争能力是能够长久发展下去的，这一竞争能力能够在企业当前的市场竞争中发挥作用，帮助企业抢占更多的市场份额，同时，在企业自身快速发展中，这一能力还能够有所创新，所以这一能力能够在企业发展中不断地延伸下去。

二、华为公司的核心竞争力分析

（一）公司概况

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是世界500强企业，目前华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务于全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。据统计，到2015年华为公司销售收入总额为人民币395009百万元，包括海外销售收入人民币224319百万元，其中亚太地区实现销售收入人民币50527百万元，同比增长19.1%，欧洲中东非洲地区实现销售收入人民币128016百万，同比增长27.2%，美洲地区实现销售收入人民币38956百万元，同比增长26.4%。

（二）华为公司核心竞争力

1.先进的技术

华为作为一家生产通信设备的民营通信科技公司，必须具备先进的技术。目前华为有17万多名员工，其中研究开发人员占46%，市场营销及服务人员占33%，生产人员为12%，管理及其他人员占9%， 高效强大的研发团队为华为产品提供了质量保证，为华为在竞争中抢占更多的市场份额奠定了坚实的基础。

2.严格的管理制度

华为的老板任正非说：“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往的成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为公司在管理上采用了矩阵式管理模式，这种模式要求企业各个职能部门各司其职，并且高效配合，在遇到问题时快速反应。华为招聘员工的方法主要是社会招聘和校园招聘，其中校园招聘会要经过校园推介会、笔试、面试、司考察和宴会这四个过程，通过严格考核，层层选拔才有资格进入公司。初入华为的新员工都要进行魔鬼培训，华为有自己的培训体系、培训学校和培训基地，培训的结果进行严格的考核评估，只有合格的业务员才能被录用。培训包括上岗培训，岗中培训和下岗培训三种，系统化的培训使得业务人员拥有基本的业务素质，最后在实践中实行绩效管理，通过管理者与员工之间持续不断的设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。主要采用季度考核、年度总评的方式对员工工作目标和目标完成情况进行考核，优秀的员工可以得到精神和物质的奖励。严格的用人制度和考核制度为华为培养了大量的人才。

3.企?I文化――“狼性”文化

华为崇尚“狼”，认为狼是企业学的榜样，要像狼学习“狼性”，狼性永远不过时。华为的狼性文化总的来说就是：学习、创新、获益、团结。狼能够在比自己凶猛的动物面前获得最终胜利，究其原因，就是团结。华为以成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作为企业核心价值观，致力于积极创新，聚焦客户，不断地向社会推出有竞争力的业务，使得华为公司在市场竞争中占有强有力的地位。

二、华为核心竞争力发展对其他企业的启示

（一）提高技术

先进的技术能够为企业创造出具有较大优势的产品，也是核心竞争能力构建中不能缺少的一部分，企业提高技术可从以下几个方面入手：

1.招揽人才

人力资源是企业最重要的资源，招聘有自主力和创造力的人才，是使公司在众多企业的长期激烈的竞争中脱颖而出的关键，特别是对于中小企业来说，人才往往起着决定性的作用。华为公司每年都在全国各高校以及世界各地招聘人才，并对新员工进行培训，培养属于自己的人才，是华为公司取得成功的重要因素。

2.增加研发投入

目前市场上激烈的竞争要求企业加强科技创新，加大资金投入力度，提高自助研发能力，技术上的优势能让企业在市场上占据有力地位。华为公司研发人员的数量占员工总数将近一半，据报道，2016年华为公司研发费用达764亿元人民币，占全年销售收入的14.6%。华为仅10年累计研发投入超过3130亿元人民币，对技术不计成本的投入，让华为成为一家拥有无数尖端科技的企业，成为行业的领跑者。

（二）完善管理制度

在企业核心竞争能力中，人力资源管理是组成部分之一，此部分管理战略的改进对企业核心竞争能力的提高有着积极的意义。

1.适时的招聘策略

华为在不同的发展阶段有不同的招聘策略，在发展初期，公司发展受限主要是面对小范围的技术人才，随着公司的发展壮大，开始广泛招揽技术人才，近几年主要面对高校有发展潜力、可塑性高、具有创新能力的高校毕业生，采用部门现场考核的方式进行招聘 ，在面对国际市场方面更倾向于高学历的国际化人才。

2.建立员工培训制度

为了让员工掌握新知识新技术，华为培训分为3种：上岗培训，岗中培训，下岗培训。其主要目的是让新员工了解认同企业文化，培养基本的业务能力，提高综合素质。

3.构建激励制度

为了保持企业员工的活力，华为给予员工物质和精神的双重激励。隐性知识的存在可以为员工带来地位、荣誉。物质激励主要是通过业绩的考核，给予相应的奖金、红利、股权等；而精神激励主要是荣誉奖和职权。

4.完善售后服务

华为公司能在国际国内市场上占据有力地位，还有一个重要的原因就是售后服务战略。哪里有需求，哪里就有市场，公司的利润来源于客户，华为公司坚持一切以客户为中心，这就要求公司把服务放在第一位，满足客户需求，提高客户满意度，得到客户的信任，才能拓展更广阔的市场。不以客户需求为中心来开展业务，最终只能被客户抛弃，最终推出市场。

（三）优化企业文化

篇13

怎么策划手机营销方案模板

一、参与门店:

永丰县欧阳修乐享营业厅

永丰县恩江大道乐享营业厅

永丰县直街开心100乐享营业厅

开业时间:20_年8月8日-20_年8月11日

二、开业氛围布置:

1、连续三天腰鼓队游街宣传

第一天移动支持,后两天我们自行组织;

2、鞭炮

开业当天燃放鞭炮两挂,鞭炮摆放成”8”字型，晚上燃放烟花。

3、门店氛围布置

开业当天厅内布置气球彩带吊旗;门口布置帐篷、彩虹门、花篮、篮球架、气球墙。

三、开业宣传

1、移动群发短信宣传

2、门店各种海报,单页宣传,开业前在主要人流聚集地派发单张

3、音箱录音循环播放,内容:永丰县乐享手机卖场盛装开业,进店就送礼,手机低至99元起,还可以参加抽奖活动,平板电脑、空调扇、压力锅等你抱回家;开业购机，优惠到家，机会不容错过;亲爱的永丰父老乡亲，赶快行动吧!

四、现场促销活动主题及细则

1、进店有礼享免费贴膜

开业期间凡进店用户，可赠送纸巾一包或鼠标垫一个、4G环保袋一个。在有条件的情况下可以提供免费贴膜(礼品赠完为止)

2、热门手机享特价

开业期间热门手机产品销售压低，特价活动机型如下:

品名开业特价原价

小米315991999

三星916812991699

华为G62011991599

酷派873010991699

酷派8720L9991399

红米1S8991199

酷派87057991199

华为Y516699899

三星7898499799

华为Y325299499

腾信T1899299

3、购机有礼、抽奖赢大礼。

开业期间购机用户除可以享受多重好礼，还可以现场抽奖，中奖。现场置一抽奖箱。

名额与奖品设置如下:

特等奖1名平板电脑一台

一等奖3名空调扇

二等奖5名电压力锅

三等奖8名电磁炉

参与奖50名纸巾一条

4、手机知识能值钱:

开业活动期间，用户进店体验，回答五道与手机相关的问题，即可获得现金券50元(可购买店任一款手机，特价机除外)。

5、3G/4G智能机办理送话费，还有礼品拿

1、移动现有3G/4G智能机政策，赠送话费，合家欢手机销售。

2、开业期间智能机办理送话费的客户都可获赠洗衣液一袋。

五、物料需求

名称数量用途单价总价

单页50000张宣传物料

吊旗100个宣传物料

汽球1000个厅内布置

洗衣粉20礼品10200

洗衣液30礼品10300

纸巾500进店礼品0.5250

鞭炮2开业

烟花4开业

怎么策划手机营销方案模板1

一.企业介绍

二.市场分析

(一)整个智能手机行业分析

(二)本地市场分析

(三)市场调研结果分析

三.竞争分析

(一)竞争对手分析

(二)网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100

怎么策划手机营销方案模板

一、企业和产品介绍

1、_公司简介

_技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。_的主要营业范围是交换，传输，无线，数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，_技术有限公司名列第一。同时_也是世界500强中一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

我们看到_的logo就能体现出_坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念，将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;_将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。该公司以技术研发为核心，希望为广大顾客带来持续价值。_公司科技力量雄厚，拥有87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，_累计申请专利42,543件。在3GPP基础专利中，_占7%，居全球第五。_数据通信认证提供从数据通信工程师到数据通信专家的三级通用认证体系。HCDA(_认证数据通信工程师)、HCDP(_认证数据通信资深工程师)、HCDE，_认证数据通信专家

其企业文化总结为“狼性文化”。此处狼性并非贬义，而是说目标明确，确定目标后，不计代价达到目标。对于狼性文化，_总裁任正非曾有过详细解释，他认为更全面准确的说法是“狼狈组织计划”，狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持，而狈不能独立作战，但很有策划能力，很细心。也正是凭借这种精神，_战胜了许多危机，最终取得了今天的成就。2、_手机简介

就本身而言_具有较强的技术研发能力，并有一支销售能力很强的销售队伍，但是手机毕竟不是和通信系统那样只要技术含量高、运行稳定性好就可以满足顾客的需求，另外，通讯系统、增值服务的推广和销售面对的大多是重点大客户，而手机的销售却要面对为数众多、千差万别的消费者。进入手机领域并不久的_，如果试图进入所有可能进入的消费者市场，直面来自全方位的竞争，必然要承担较大的风险。所以我认为_面临目前的中国手机市场，较适宜采取重点以培育_手机中端品牌形象为根本，着眼于未来3G发展机遇，采取集中化策略，服务于较为狭窄的细分市场。就消费群而言，东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社会中高收入阶层的大多数。所以，现在关注他们，实际上在很大程度上关注了未来。而且，_在中国大学生中已经有了一定的知名度，这就为_手机打开大学生市场奠定了良好得基础。

针对于_现在的状况，应该采用无差异营销战略，集中研发中端产品。为此_公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。今年年初中国电信宣布将采购500万部中档价位3G手机，并表示2010年的重点是“发展千元3G智能手机”;中国联通副总裁李刚也表示，中国联通将从6月中下旬力推1000-1500元左右的3G智能手机;而中国移动董事长王建宙也认为，中国移动推广1000元甚至1000元以内的3G手机将是大势所趋。在此背景下，终端厂商和芯片厂商力推“普及型”智能手机也就顺理成章。_推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。

二、SWOT分析

(一)_的优势

1、规模优势

_是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂商，有87000名员工中，_累计申请专利42,543

2、低成本优势

劳动生产效率高，规模大，科技含量高。协作化程度高。

3、先发优势

_是全球的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，科技力量雄厚，在全球是地位。

4、国际市场优势

国际市场份额大，价格低。_的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口

5、国内市场优势

国内市场份额大，价格极具竞争力。

(二)_的劣势

1、营销网络的劣势

_销售渠道较窄，大多与运营商合作，定制手机较多，分销网络和营销终端基本依赖外部力量，对市场控制力度弱。

2、产品档次组合劣势

产品线窄，没有形成结构合理的等级产品，中档，高档产品较少，梯度力分配不明显

3、品牌劣势

_的知名度不高，相对于手机，_手机的名气较低，中高档手机较少，市场认可度不高

(三)_面临的机会

1、我国经济高速发展，人民收入越来越高，国内手机潜力市场巨大

2、国际市场广阔，欧洲，非洲等国家市场巨大

3、可以利用销售网络终端的时候，附带销售手机，提高手机的市场占有率。

4、利用_雄厚的科技研发力量，加大科技研发，制造高档，优秀手机，大力提高品牌形象和价值

5、现在正处于手机市场更替时期，智能手机迅速占领市场，诺基亚等老牌实力的手机品牌竟然毫无招架之力，_应该趁此机会大力开拓，占领市场。

(四)_面临的威胁

1国内竞争对手多

(1)中兴和_的产业结构相似，不论是手机产业还是终端都是

强劲的对手

(2)老牌国产厂商多：酷派，金立等老牌厂商都有强劲的实力

(3)新兴品牌不断崛起：魅族，小米，oppo等迅速发展，知名度提升较快，产品优势明显，深的青年，中年顾客的喜爱

2国际竞争对手实力强劲

(1)国际手机品牌像诺基亚，三星，LGhtc等品牌他们手机优势明显，品牌知名度较高，深的国人的喜爱。

(2)手机专利大部分都被国外手机厂商占有，国内手机厂商必须付高昂的专利费

(3)手机核心技术和关键部件，大都被外国手机厂商和零件供应商掌握，价格较高，讨价还价能力小

三、营销目标

根据以上分析，我们可以看出_手机在普通民众的知名度不普及，然而对于一个企业来说，品牌的知名度是非常重要的。对于一个企业来说，创造利润是最终

目标，所以销售是非常重要的。因此为他制订了两个目标，暨销售目标和品牌推广目标。

销售目标主要是为_手机拓宽销售网络，借助网上的交互性、直接性、实时性和全球性为顾客提供方便快捷的网上售点。凭借互联网的各种形式多样的方式向消费者传递者各种有利的信息。利用网络销售成本低等特点，为企业创造利润。品牌推广目标主要是在网上树立起自己的品牌形象，利用各种互联网上的资源，宣传_手机的各种有利形象，加强消费者对自己的印象，建立顾客的品牌知名度，为企业的后续发展打下扎实的基础。配合企业现行的销售目标，提高销售收入。

所以我们要具体实现：

1、2013年出货量5000万步

2、市场占有率提升5%

3、利润增加8%

4、在宣传_手机的同时，将_的企业文化传递给顾客

5、提高品牌定位，开发高端产品市场

四、营销策略

(一)、定位与价格策略：

产品定位为高性价比的放心手机，核心卖点是高配和软硬一体，以及手机配件和免费软件。_手机向来以质量著称，高品质的手机质量造就了_手机的品牌和口碑，严格的工业制造程序，精准的市场手机定位，公司将“普及型”智能手机作为其移动互联网的重要切入点，与产业链各界的发展思路相契合。今年年初中国电信宣布将采购500万部中档价位3G手机，并表示2010年的重点是“发展千元3G智能手机”;中国联通副总裁李刚也表示，中国联通将从6月中下旬力推1000-1500元左右的3G智能手机;而中国移动董事长王建宙也认为，中国移动推广1000元甚至1000元以内的3G手机将是大势所趋。在此背景下，终端厂商和芯片厂商力推“普及型”智能手机也就顺理成章。_推出的中端商务手机在质量上和功能上不落后于同类国外一流品牌企业的产品，而采取满意定价时，这势必将对一些中端商务手机消费者会产生较大的吸引力。

(二)、销售渠道

以网络作为载体进行B2C电子商务销售方式。此销售方式优点：为企业提供销售渠道同时具有调查、服务、咨询一体的特点

网络营销应该考虑到的因素：1完善的配送中心：与大型配送企业如凡客合作，完全采用凡客、如风达配送资源2网络营销渠道的流畅性:建立一个完善的订货系统减少销售费用节约成本

网上商城：和大型网上商城合作，利用其资源进行优势互补。积分促销手段，通过购物获得积分，顾客再利用一定积分换取购物优惠

(三)、促销策略

1、口碑营销(病毒式营销)

_手机需要一个环境：即使你不关注手机也知道有_这个手机。利用国人看热闹的特点，制造“绯闻”如某某某看好_手机(名人效应);_pkiphone5(品牌效应)等消费者爱看的事情提高关注度和品牌层次。并且就_的售后服务方面进行个性宣传，一次区别并独立出普通售后服务，给人以安全的感觉。

2、事件营销

召开会利用_手机高配低价吸引媒体关注

3、饥饿营销

成功吸引了消费者关注后，不能一下子满足消费者需求，从产品到正式售卖需要一定时间段，给消费者以想象的空间