项目投资管理的特点范文

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【关键词】石油企业 项目投资管理 问题与对策

随着当代石油企业的发展，由于项目投资管理在石油企业的发展中占据着举足轻重的地位，人们对项目投资管理要求也在日益提高。然而目前我国石油企业项目投资管理中仍然存在一些需要解决的问题，因此，加强对石油企业项目投资管理问题以及对策的研究有着巨大的理论和现实意义。

一、石油企业项目投资管理的内涵

石油企业项目投资管理主要包括前期、过程以及事后管理整个过程的管理。做好石油企业项目投资管理工作主要做好机会研究以及可行性研究。

石油企业项目投资管理特点是具有技术要求极高，繁多的关键环节，周期比较长，干扰因素较多等，不同的石油企业经营模式的项目投资管理各有不同，主要包括战略计划模式、中央计划模式、财务控制模式、战略控制模式。首先是战略计划模式，英国石油企业大多数采用这种模式，这种模式下由董事会作出计划以及目标，分公司自己提出方案，母公司作出子公司方案的预算，然后分公司负责执行以及汇报。其次是中央计划模式，这种模式操作是总公司设立计划以及目标，关键人物制定各种计划以及目标，分公司等下属机构负责执行，这种模式大多数为发展中国家石油公企业采用。再者，财务控制模式，美国以及西方石油企业多数采用这种模式。分公司提出包含预定回收利润的方案，总公司对方案以及利润目标进行审核，对给予分公司的资金。流量严格控制，使得财务实现最大化。最后是战略控制模式，壳牌集团就采用这种模式，总公司制定目标，分公司提出计划，然后总分公司讨论，总公司下达资金，分公司要保持向总公司汇报情况。

二、石油企业项目投资管理中的问题

目前石油企业项目投资管理中存在比较多的问题，选择选取几个典型问题进行阐述。

（1）石油企业总体思想观念比较滞后。很多企业管理者市场竞争以及效益意识单薄，企业不重视企业项目投资管理的现象时有发生，过于注重投入规模而忽略了产出，不注重内涵而关注外延。

（2）缺乏比较严格的投资控制考核制度。很多企业仍然实行计划管理，各个单位不能主动提高待对项目投资管理的积极性，经常会出现通过少报投资费用来夸大经济效益，任意增加工作量，造成投资超支和浪费，而又缺乏严格的约束机制，权责利落实不清晰。

（3）不合理的目标和经济规模。主要包括两个方面，首先是将标准设置过高，严重脱离油田发展的实际，将造价提得过高，项目建成没有充分利用，浪费资金。其次是盲目节约，将标准设置过低，制约技术发展，导致项目不适应发展的要求，重复建设现象严重。

三、改进石油企业项目投资管理的对策

（1）健全石油企业项目投资管理考核。首先要保证产能建设的完成，进一步要深入项目投资管理的成本管理。其次可以在原来的业绩考核范围中加入后评价结果，所谓后评价结果是一个反馈的信息渠道，加入后评价结果以后，这将为各个单位包括评估、设计、承担以及施工单位考核提供基础。

（2）提高石油企业总体思想观念。一方面要对相关人员包括管理者以及一般的工作人员进行组织培训，转变他们落后的管理思维和管理方法。另一方面要落实风险责任的意识，进行项目投资管理的个人必须承担相应的责任，实行项目法人制度，先定法人后定项目，法人相应的负责项目的计划、经营，实行全过程的项目管理。

（3）设置合理的目标。目标设置要合适，不要脱离实际，一方面防止目标过高导致资金浪费，造价过高以及重复现象产生。令一方面不要将标准设置过低，防止技术发展受到制约以及重复建设。

（4）实行动态管理项目投资费用。所谓项目投资费用动态管理，主要包括工、料、机等从投入一直到施工整个过程的控制，检查实际值与目标值偏离，一旦出现偏差要分析原因，采取相应措施应对。预算部要参与项目投资管理整个环节的控制，评价各个环节管理，做好细化工艺、投资预测、把好质量关、加强合同管理等环节。

（5）健全基本投资决策以及管理。主要包括以下四个方面，首先是加强前期工作，提高决策水平以及前期工作质量。其次是企业三年规划以及长期规划，从大方向上优化投资机构以及把握投资方向。再者是在实践过程中，完善管理的标准、设计、审批，各种估算以及预算。最后是结合实际，建全油田企业的信息系统，为投资管理提供详细资料。

综上所述，石油企业进行项目投资管理实际上既是一个全过程的管理，又是一个极其复杂的系统工程管理。由于我国已经由计划经济体制改变成了市场经济体制，由于很多的油田企业还没有将思维从计划经济的思维中转变出来，传统的控制体系很难满足迅速发展的复杂的现代经济活动，导致了在进行项目投资管理中遇到了许多问题。因此，只有站在总体的角度，从全过程的方向上，才能把握好油田企业项目投资管理过程包括规划、设计、招标、投标、建设、评估等一系列的活动，为建立健全油田企业的整个体系，迈上更高的平台更好的服务，更好的为建设高校、健康、可持续、环保的石油企业服务，达到降低石油企业项目投资管理成本，最大化企业效益的目的。

参考文献：

[1]李倩，蔡毅. 国有投资型企业项目档案管理模式研究[J]. 中国管理信息化，2016，（15）.

[2]黄欣欣.现代企业项目管理现状及发展趋势[J]. 经营管理者，2016，（21）.

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一、构建市场经济机制下的投资管理新模式

自1988年起，胜利油田先后历经了石油石化大重组、股份制改造以及法人身份D换等多次体制机制变革。胜利油田在计划经济阶段投资计划管理的主要及特征是按照石油部下达的指标，负责组织、编制生产会战建设中的长期及年度投资计划，并提出年度基建、技改及引进项目计划的资金来源，上报石油部批准后执行。油田为提高生产单位的积极性，进一步完善以全面提高经济效果为指导方针的包干经济责任制，促进了油田原油产量的逐年攀升和各项事业的快速发展。

油田逐步向市场经济转轨，从投资权限高度集中的统一计划管理，向扩大二级单位的自转变，油田逐步改进了承包模式，实行项目管理方式下的计划投资管理机制，促使各单位在增收、节支上下功夫，同时加大了存量资产的盘活度。在计划与市场并存的投资管理模式下，油田投资管理部门更新理念、不断探索完善投资管理方式，为油田逐步建立现代企业制度，生产经营向市场化方向发展奠定了坚实基础。

上市前根据集团公司“母子公司、三个中心”的新型管理体制，集团公司负责核定投资规模，胜利油田负责项目立项与实施，开始实施项目法人责任制、招投标制以及实行项目承诺书和项目后评估制度。该阶段油田投资逐步探索和完善老油田项目管理制度，按照“储量、产量、投资、成本、效益”五统一原则，强化“三项成本”、“两率”的考核力度，充分利用内控、ERP等手段进行项目全过程管理。一体化阶段，按照集团公司上市与非上市实行一体化管理要求，油田每年依据上级下达的投资计划和工作量，结合定额及项目，将投资分解，并纳入年终考核指标体系。在国外石油公司投资管理方式的影响和带动下，胜利油田逐步建立起了投资计划管理新模式，促进了油田科学高效、持续健康发展。

二、逐步建立科学、规范的投资管理体系

胜利油田开发四十多年来，在投资计划领域积累了丰富的管理经验，形成了一套较为科学、规范的投资计划管理方法。一是依托体制变革和信息化手段，有效提升了管理水平。实行扁平化组织结构管理，提高了管理效率。借助内控制度，完善细化投资管理制度，并建成以项目管理为主线，涉及局相关处室及二级单位相关业务的《投资项目一体化管理系统》。二是推行项目管理模式，确保投资决策科学合理。在对投资规模进行科学分类基础上，加强项目前期论证评价和方案优化，加强项目实施过程跟踪评价。坚持以效益为中心进行决策，保证了资金的有效使用并提高了投资回报率。三是强化投资规划的编制，实现投资计划与发展战略有机结合。油田年度投资计划和项目服从规划的整体布局，使其针对性更强，同时也发挥了规划的综合平衡和导向作用，使得油田总体发展战略、规划及计划达到了“三位一体”。四是适度放权，探索出了对采油厂切实可行的投资考核办法。近几年，随着体制机制

变革、政策调整以及外部经营环境变化，在投资管理运行中，出现了以下几个方面问题，不同程度地制约了胜利油田的发展。

产量与投入不匹配。在“三个中心”的划分上，集团公司虽然把胜利油田定位为成本中心，但在具体执行上，却过分强调胜利油田的产量指标，另一方面还要求胜利油田“低成本、高效益”，这种投资和生产两难的境地，是胜利油田在组织生产过程中出现问题的主要原因。

投资管理程序不适应。集团公司总部投资决策时未能充分考虑油田生产特点，即老油田资源状况的变化，此外，年度项目的投资审批程序较为繁琐，逐级审批，常常导致投资计划实施与生产实际脱节，延误时机，从而为投资管理带来一定难度，这种总部投资审批程序中的不适应性，直接影响了油田投资管理作用的发挥。投资政策不灵活。总部对老油田的投资限额实行“一刀切”，投资审批限额标准不尽科学，不能充分体现胜利油田特点。油田维护投入缺口逐渐加大。目前集团公司取消了油田维护费，但实际上，胜利油田开发的环境日益严峻，如安全环保标准提高、工农关系协调难度加大以及油田配套设施腐蚀老化等，导致维护费缺口逐年加大，作为投资项目的实施者，油田二级单位受非生产性因素影响过多，同时也增加了油田的投资管理协调难度。

三、进一步完善油田投资管理模式的思路

强化投资管理规划与计划的综合平衡职能。实践证明，科学合理的中长期投资规划对年度投资计划具有较好的指导作用，企业在下达投资规划与计划时，应当充分考虑到二者的匹配关系，要真正的做到规划经过科学严密评估，有效指导前期工作和年度投资计划；同时真正建立支撑规划的项目储备库，达到投资规划与计划协调平衡、一体化管理的效果。

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一、引言

企业对外股权投资（Equity Investment)，指企业通过投资手段取得被投资单位的股份。其目的是为了获得更大的商业利益。其投资的主体为其他企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资。一般情况下可以通过分得利润或股利获利，也可以通过其他方式获取。企业对外股权投资，不仅能够获得投资收益，实现资本保值增值，而且有利于改善经营结构、促进资源优化配置、保障企业稳定发展，作为一项重大财务活动和经营行为，在企业中占据着举足轻重的地位。同时由于企业对外股权投资追求高回报率的同时，其投资风险也较大，因此对投资前的战略决策、投资后的营运管理和核算、投资的内评监督及风险预警等风险管理有更高要求。

为降低风险，提高投资回报，本文将引入企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM）于企业对外股权投资管理体系。企业对外股权投资活动的特点非常适于采用项目管理模式[3]，虽然采用真正意义上的EPM模式的企业相对较少，但大多数企业已经意识到这个问题，都在积极探索企业管理层面的项目管理应用体系，当其发展到一定程度，将改变企业整体管理模式。而从整个企业界来看，按项目进行管理（Managed by Projects）的思想越来越多地渗透到企业运营的各个领域，包括战略管理、风险管理、市场营销等等[4]。为此，本文以项目作为企业对外股权投资管理的基础单元，从系统角度提出一种面向项目的投资管理模式，涉及目标、组织、方法、过程、信息和文化等六要素，并设计了关键要素的空间网络结构。

二、基于项目的企业对外股权投资管理模式

正如Merwe[5]所研究指出的，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”而“项目”是一种贯穿EPM组织管理方式中，越来越多的企业开始关注EPM。EPM主导思想是按项目进行管理（Managed By Projects），其核心是基于项目的组织管理体系；同时，长期性组织的管理由面向对象的管理代替面向职能、面向过程的管理。Gareis[6]认为，随着“按项目进行管理”理念的导入，企业可以用“项目”的形式进行管理各种任务甚至“运作”（Operation），并按项目管理的思路和程序组织资源以实现其目标。目前，系统建模领域是企业项目管理作为系统集成平台的主要研究成果。Schweyer和Haurat[7]从项目管理一般步骤着手，基于Multi-Agent技术研究建立了一种企业通用管理模型。

传统上，针对企业对外股权投资管理问题的研究主要局限于相对独立的领域，例如股权投资管理的目的、意义、过程、风险等的研究。虽然，迄今取得了许多重要的研究成果，但是缺乏系统性。为此，文章借鉴相关领域的研究解决这一难题。企业对外股权投资具有典型的项目式属性，各种融投资活动适于采用EPM组织模式。因此，利用EPM这一先进管理模式来集成企业对外股权投资的各项活动，提出了一种面向项目的企业对外股权投资管理模式。随着项目管理在商业运作中的运用，已逐渐成为企业发展壮大的强力保障。在此基础上EPM也发展成为企业管理的一部分。现在，在企业对外股权投资活动中除了使用项目管理，也可以对不同“项目”进行项目管理。按照项目管理的实际操作，可以将各个项目可分解为较小的子项目，因此企业对外股权投资活动就是多个项目构造而成的。通过企业对外投资中不能再划分的项目进行有效管理，并逐步实现系统的整体集成，从而达到有效企业项目管理。反过来，通过对项目进行工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），这一多级系统可以有效降低企业对外股权投资管理的难度，将企业对外股权投资管理的目标逐次分解开，使其变得更为具体和易于操作。

实际中，各式各样的投资管理模式逐渐出现在具有前瞻视野的企业中。在不断的国际商业活动中越来越显现出投资管理模式有效建立，能够持续支撑整个投资管理系统，同时可有效的促进企业实现既定的战略目标。随着EPM引入企业对外股权投资管理体系，分散了其投资管理组织依附各项目的管理形式，因此企业内部需要完成有效的激励约束相容动态监控机制。结合EPM研究成果[11]，企业对外股权投资管理组织模块包括三个层级：战略层、计划层和项目层。

为优化企业对外股权投资管理模式须优化其信息流程，这是一种全方位立体性的信息网络。随着现代先进技术的不断发展，局域网络（LAN）用友好的用户界面为企业决策者提供最新的投资管理信息。因此，能够建立起有效的信息系统模块也是企业对外股权投资管理研究的一个关键要素。目前，从国际上管理信息系统的发展趋势看，基于高性能计算机、网络和通讯技术的项目管理信息系统，成为各项投资管理活动必备的基础工具。企业对外股权投资时，还应注意股权投资风险。企业的经营管理水平及对投资项目的控制能力影响股权投资风险，主要是企业的经营管理水平。经营管理水平高的企业，对股权投资不仅具有良好的筹资、投资决策能力，对投出资本构建的经营性资产也具有极强的驾驭控制能力，且有严密的制度和操控程序做保障，具有良好企业对外股权投资能力。

三、结束语

基于项目的企业对外股权投资管理模式目的要促使投资管理成为企业经营战略的重要组成部分。企业对外股权投资的成效，除了国家宏观环境的影响外，主要与企业自身投资决策的科学性、投资目标的明确性和投资风险的意识性，以及企业监督管理的力度等因素有关。加强企业的对外股权投资管理是企业管理工作的重要组成部分，同时也是一项长期而艰巨的任务。因此，要以项目为企业对外股权投资管理活动的基本单元，从投资的事前、事中、事后进行全方位的控制，确保企业资产的保值增值，提高企业的经济效益。同时，通过对外股权投资活动，不仅可以使企业的经营范围得以扩展，通过投资构建企业联盟，还可以使企业驾驭市场的操控能力得以提升，为全面实施经营战略稳步扩张、持续发展奠定基础。

参考文献

[1]徐天予.国有企业股权投资控制机制研究[D].贵州：贵州大学，2007.

[2]张少云.国有企业对外投资管理及风险防范.财经界, 2008,9:57-58.

[3] Belev B. Institutional investors in Bulgarian corporate governance reform: obstacles or facilitators? [J]. Journal of World Business, 2003, 38(4): 361-374.

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中图分类号： F830.59文献标识码：A

工程建设投资管理在建设项目过程中十分重要，资产的投资能够给企业带来经济效益，尤其是作为建筑工程的建设，具有资金密集型的特点，对于建筑工程整个经营管理和经济效益的提高具有重要的作用，因此说加强管理十分必要。建筑单位的投资管理需要遵循一定的规则，把握好投资的风险，但是从目前的情况来看投资过程还存在一些问题，需要进行改善，采取一定的措施加以改善。下面本文就进行详细的论述。

一 建设项目投资管理存在的问题

建设项目的投资管理对于企业的发展具有深远的影响，但是根据目前的情况来看，在进行投资管理的过程中还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。

（一）建设项目投资管理机制不健全

健全的管理机制对于建筑工程建设的投资具有重要的作用，进行工程投资的集约管理，能够进行工程各个环节的成本控制，减少浪费现象的发生，节约成本，但是从目前情况来看，工程投资管理过程中依然存在着一些问题，管理机制不健全，造成了一些问题出现，如浪费现象的发生。

（二）投资管理忽视社会效益，夸大经济效益

作为企业，投资的最终目的是获取经济利益，因此，在进行建设项目投资管理的过程中，过分注重经济效益，而忽视了社会效益的发挥，造成了经济效益与社会效益的不和谐情况的发生。然而由于过分夸大经济效益，建筑工程建设的投资会出现盲目投资的现象，在进行建设规划和固定资产投资的时候，会出现一些失误的现象，一方面投资者要承担还本付息的责任，在无形之中也增加了建筑单位运营的风险，暴露出了投资过程中的弊端。

（三）投资管理过程中的使用主体与建设主体脱节

建筑工程项目的管理采用自上而下的管理模式，但是由于项目有不同的环节，项目的投资也会有不同的步骤，中间环节过多，管理者也就多，这样就复杂的情况就容易造成混乱的局面出现，往往会出现一个投资项目出现多个管理者，而每个管理者所提供的投资项目的数据不相同，在进行投资核算的过程中也会出现不完整的情况，资料和信息不对称，导致投资的计划不足，造成了投资过程中的使用主题与建设主体脱节现象的发生。

二 建设项目投资管理遵循的原则

为了保证建设项目项目的投资管理顺利进行，需要把握好下面几个原则。

（一）合理合法原则

在进行建设项目投资管理的过程中，按照合理合法的原则进行，遵守国家的法律规章制度，遵守建设项目项目的相关规定，符合工程建设发展的长远规划，一体化发展，为建设项目投资管理打好坚实的规章基础。

（二）效益优先原则

企业都是以营利最为最终目的，因此说建设项目投资的过程中，要坚持效益优先原则，投资工程要把从长远利益出发，但是需要注意的是，在坚持经济效益的同时，不能过分的夸大经济效益，更不能够忽视社会效益，要将经济效益和社会效益和谐地统一起来，实现各种利益的最大化，这样才是投资管理的最终目标，才能够保证各方利益的协调，为建筑单位企业的长远发展打下良好的基础。

（三）风险控制原则

每一项投资都会存在风险，投资风险给企业的发展造成影响，制约企业的发展和今后的投资行为，因此说在进行建设项目投资的过程中，管理者要及时把握动态信息，积极规避和控制投资风险，同时需要对投资工程中可能涉及的政策问题、成本支出、资金管理、技术设备人员管理、市场风险评估等因素都考虑在内，实现投资风险的可控性。

（四）全过程监管原则

在工程投资管理的过程中，要坚持全过程监管原则，按照投资项目的规划、评估、实施以及投资回报的环节进行监管，防止每个环节出现错误，及时纠正错误，为工程投资的进行创造良好的环境，同时全过程的监管还能够防止投资程序完成之后的一些后续问题妨碍企业的长远发展。

三 加强建设项目投资管理的对策

建设项目投资管理对于企业的发展具有重要的作用，合理的管理能够确保资金运用到更合理的地方，发挥更大的作用，实现更长远的发展。但是目前的情况下，建设项目投资管理的过程中还存在着一些问题，建筑单位的投资管理需要加强，下面本文就进行具体的论述，提出投资管理的一些对策，实现企业的长远可持续发展。

（一）工程建设前进行细致的投资规划

工程建设的投资是一项重要的工作，需要进行细致长远的规划，建立起资产投资管理长效机制，为此管理者在进行管理的时候，首先需要考虑到市场的影响因素，根据市场的运行机制，未来建筑单位经济的发展等因素来考虑未来的投资前景，除此之外，还需要考虑到项目的投资是否符合工程的规划和国家的政策引导，结合未来的运作方式来进行项目的投资，实现高效的投资管理，确保投资的高回报率。

（二）重视对固定资产的投资管理

在工程建设的投资管理过程中，固定资产的投资起到了重要的作用，加强对其的管理十分必要。在固定资产投资的过程中，首先需要对其进行评价，一是要现提出投资的方案，二是要评估一下该方案的资金流量，只有这样才能够保证管理目标的实现。除了对固定资产的管理之外，建筑工程的投资管理还需要对投资的主体进行管理，保证科学的管理流程。还需要注意的是，要对固定资产的投资项目进行建立动态的管理模式，实现资料跟踪与传递，信息沟通的便捷准确。

（三）加强对项目投资的管理力度，健全管理机制

健全的管理机制对于项目工程投资的管理具有重要的作用。从目前的建筑工程项目的管理现状来看，工程的投资管理存在着一些问题，其中的一个原因就是管理机制不健全，缺乏健全的管理方式方法，缺少对资产投资的跟踪分析，导致资产投资的设计变更多，管理力度跟不上，出现了一些问题。为此需要加强对项目投资的管理力度，建立奖惩制度，对于疏于管理的管理者进行惩罚，对于管理得当的管理者进行奖励，这样管理者在自身利益的驱动下，就会对项目的投资进行有效的管理，防止问题的出现。

（四）优化投资管理人员比例，提高管理效率

建筑工程项目投资管理效率的提高，在很大程度上还取决于管理者的素质与管理者的比例。管理者的素质高，技能强，比例优，对于投资的管理效率就高，就能够更好地实现管理目标，为此企业需要加强管理人员的素质，优化管理人员的比例。从这个层面上说，企业要优化投资管理人员的比例，增加财务人员参与项目的可行性研究方案，或者对于投资项目的前期管理者加大培训的力度，保证他们的投资管理水平，实现其科学准确有效的进行投资效益评价和分析，实现投资效益的最大化，提高投资管理的效率。

结束语：建设项目的投资管理关系到建筑单位运营企业的经济效益，关系到企业的长远发展，因此说加强对投资管理的监管力度十分必要。但是目前的建筑单位企业的投资监管还存在着一些问题，本文就是从这些问题出发，探讨了投资管理中需要坚持的原则以及针对投资中存在的问题，企业的管理者需要采取的对策，希望能够对建筑工程项目建设的投资管理起到一定的帮助作用，实现其长远的可持续发展。

参考文献：

[1] 阮启业 加强新建建筑工程项目管理探析 技术与市场，2012年第01期

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1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。

2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。

3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。

4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。

二、优化集团企业投资管理的思考

在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。

1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。

2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。

3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。