项目投资管理的特点范文
发布时间：2023-09-21 10:01:57
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篇1
随着当代石油企业的发展，由于项目投资管理在石油企业的发展中占据着举足轻重的地位，人们对项目投资管理要求也在日益提高。然而目前我国石油企业项目投资管理中仍然存在一些需要解决的问题，因此，加强对石油企业项目投资管理问题以及对策的研究有着巨大的理论和现实意义。
一、石油企业项目投资管理的内涵
石油企业项目投资管理主要包括前期、过程以及事后管理整个过程的管理。做好石油企业项目投资管理工作主要做好机会研究以及可行性研究。
石油企业项目投资管理特点是具有技术要求极高，繁多的关键环节，周期比较长，干扰因素较多等，不同的石油企业经营模式的项目投资管理各有不同，主要包括战略计划模式、中央计划模式、财务控制模式、战略控制模式。首先是战略计划模式，英国石油企业大多数采用这种模式，这种模式下由董事会作出计划以及目标，分公司自己提出方案，母公司作出子公司方案的预算，然后分公司负责执行以及汇报。其次是中央计划模式，这种模式操作是总公司设立计划以及目标，关键人物制定各种计划以及目标，分公司等下属机构负责执行，这种模式大多数为发展中国家石油公企业采用。再者，财务控制模式，美国以及西方石油企业多数采用这种模式。分公司提出包含预定回收利润的方案，总公司对方案以及利润目标进行审核，对给予分公司的资金。流量严格控制，使得财务实现最大化。最后是战略控制模式，壳牌集团就采用这种模式，总公司制定目标，分公司提出计划，然后总分公司讨论，总公司下达资金，分公司要保持向总公司汇报情况。
二、石油企业项目投资管理中的问题
目前石油企业项目投资管理中存在比较多的问题，选择选取几个典型问题进行阐述。
（1）石油企业总体思想观念比较滞后。很多企业管理者市场竞争以及效益意识单薄，企业不重视企业项目投资管理的现象时有发生，过于注重投入规模而忽略了产出，不注重内涵而关注外延。
（2）缺乏比较严格的投资控制考核制度。很多企业仍然实行计划管理，各个单位不能主动提高待对项目投资管理的积极性，经常会出现通过少报投资费用来夸大经济效益，任意增加工作量，造成投资超支和浪费，而又缺乏严格的约束机制，权责利落实不清晰。
（3）不合理的目标和经济规模。主要包括两个方面，首先是将标准设置过高，严重脱离油田发展的实际，将造价提得过高，项目建成没有充分利用，浪费资金。其次是盲目节约，将标准设置过低，制约技术发展，导致项目不适应发展的要求，重复建设现象严重。
三、改进石油企业项目投资管理的对策
（1）健全石油企业项目投资管理考核。首先要保证产能建设的完成，进一步要深入项目投资管理的成本管理。其次可以在原来的业绩考核范围中加入后评价结果，所谓后评价结果是一个反馈的信息渠道，加入后评价结果以后，这将为各个单位包括评估、设计、承担以及施工单位考核提供基础。
（2）提高石油企业总体思想观念。一方面要对相关人员包括管理者以及一般的工作人员进行组织培训，转变他们落后的管理思维和管理方法。另一方面要落实风险责任的意识，进行项目投资管理的个人必须承担相应的责任，实行项目法人制度，先定法人后定项目，法人相应的负责项目的计划、经营，实行全过程的项目管理。
（3）设置合理的目标。目标设置要合适，不要脱离实际，一方面防止目标过高导致资金浪费，造价过高以及重复现象产生。令一方面不要将标准设置过低，防止技术发展受到制约以及重复建设。
（4）实行动态管理项目投资费用。所谓项目投资费用动态管理，主要包括工、料、机等从投入一直到施工整个过程的控制，检查实际值与目标值偏离，一旦出现偏差要分析原因，采取相应措施应对。预算部要参与项目投资管理整个环节的控制，评价各个环节管理，做好细化工艺、投资预测、把好质量关、加强合同管理等环节。
（5）健全基本投资决策以及管理。主要包括以下四个方面，首先是加强前期工作，提高决策水平以及前期工作质量。其次是企业三年规划以及长期规划，从大方向上优化投资机构以及把握投资方向。再者是在实践过程中，完善管理的标准、设计、审批，各种估算以及预算。最后是结合实际，建全油田企业的信息系统，为投资管理提供详细资料。
综上所述，石油企业进行项目投资管理实际上既是一个全过程的管理，又是一个极其复杂的系统工程管理。由于我国已经由计划经济体制改变成了市场经济体制，由于很多的油田企业还没有将思维从计划经济的思维中转变出来，传统的控制体系很难满足迅速发展的复杂的现代经济活动，导致了在进行项目投资管理中遇到了许多问题。因此，只有站在总体的角度，从全过程的方向上，才能把握好油田企业项目投资管理过程包括规划、设计、招标、投标、建设、评估等一系列的活动，为建立健全油田企业的整个体系，迈上更高的平台更好的服务，更好的为建设高校、健康、可持续、环保的石油企业服务，达到降低石油企业项目投资管理成本，最大化企业效益的目的。
参考文献：
[1]李倩，蔡毅. 国有投资型企业项目档案管理模式研究[J]. 中国管理信息化，2016，（15）.
[2]黄欣欣.现代企业项目管理现状及发展趋势[J]. 经营管理者，2016，（21）.
篇2
一、构建市场经济机制下的投资管理新模式
自1988年起，胜利油田先后历经了石油石化大重组、股份制改造以及法人身份D换等多次体制机制变革。胜利油田在计划经济阶段投资计划管理的主要及特征是按照石油部下达的指标，负责组织、编制生产会战建设中的长期及年度投资计划，并提出年度基建、技改及引进项目计划的资金来源，上报石油部批准后执行。油田为提高生产单位的积极性，进一步完善以全面提高经济效果为指导方针的包干经济责任制，促进了油田原油产量的逐年攀升和各项事业的快速发展。
油田逐步向市场经济转轨，从投资权限高度集中的统一计划管理，向扩大二级单位的自转变，油田逐步改进了承包模式，实行项目管理方式下的计划投资管理机制，促使各单位在增收、节支上下功夫，同时加大了存量资产的盘活度。在计划与市场并存的投资管理模式下，油田投资管理部门更新理念、不断探索完善投资管理方式，为油田逐步建立现代企业制度，生产经营向市场化方向发展奠定了坚实基础。
上市前根据集团公司“母子公司、三个中心”的新型管理体制，集团公司负责核定投资规模，胜利油田负责项目立项与实施，开始实施项目法人责任制、招投标制以及实行项目承诺书和项目后评估制度。该阶段油田投资逐步探索和完善老油田项目管理制度，按照“储量、产量、投资、成本、效益”五统一原则，强化“三项成本”、“两率”的考核力度，充分利用内控、ERP等手段进行项目全过程管理。一体化阶段，按照集团公司上市与非上市实行一体化管理要求，油田每年依据上级下达的投资计划和工作量，结合定额及项目，将投资分解，并纳入年终考核指标体系。在国外石油公司投资管理方式的影响和带动下，胜利油田逐步建立起了投资计划管理新模式，促进了油田科学高效、持续健康发展。
二、逐步建立科学、规范的投资管理体系
胜利油田开发四十多年来，在投资计划领域积累了丰富的管理经验，形成了一套较为科学、规范的投资计划管理方法。一是依托体制变革和信息化手段，有效提升了管理水平。实行扁平化组织结构管理，提高了管理效率。借助内控制度，完善细化投资管理制度，并建成以项目管理为主线，涉及局相关处室及二级单位相关业务的《投资项目一体化管理系统》。二是推行项目管理模式，确保投资决策科学合理。在对投资规模进行科学分类基础上，加强项目前期论证评价和方案优化，加强项目实施过程跟踪评价。坚持以效益为中心进行决策，保证了资金的有效使用并提高了投资回报率。三是强化投资规划的编制，实现投资计划与发展战略有机结合。油田年度投资计划和项目服从规划的整体布局，使其针对性更强，同时也发挥了规划的综合平衡和导向作用，使得油田总体发展战略、规划及计划达到了“三位一体”。四是适度放权，探索出了对采油厂切实可行的投资考核办法。近几年，随着体制机制
变革、政策调整以及外部经营环境变化，在投资管理运行中，出现了以下几个方面问题，不同程度地制约了胜利油田的发展。
产量与投入不匹配。在“三个中心”的划分上，集团公司虽然把胜利油田定位为成本中心，但在具体执行上，却过分强调胜利油田的产量指标，另一方面还要求胜利油田“低成本、高效益”，这种投资和生产两难的境地，是胜利油田在组织生产过程中出现问题的主要原因。
投资管理程序不适应。集团公司总部投资决策时未能充分考虑油田生产特点，即老油田资源状况的变化，此外，年度项目的投资审批程序较为繁琐，逐级审批，常常导致投资计划实施与生产实际脱节，延误时机，从而为投资管理带来一定难度，这种总部投资审批程序中的不适应性，直接影响了油田投资管理作用的发挥。投资政策不灵活。总部对老油田的投资限额实行“一刀切”，投资审批限额标准不尽科学，不能充分体现胜利油田特点。油田维护投入缺口逐渐加大。目前集团公司取消了油田维护费，但实际上，胜利油田开发的环境日益严峻，如安全环保标准提高、工农关系协调难度加大以及油田配套设施腐蚀老化等，导致维护费缺口逐年加大，作为投资项目的实施者，油田二级单位受非生产性因素影响过多，同时也增加了油田的投资管理协调难度。
三、进一步完善油田投资管理模式的思路
强化投资管理规划与计划的综合平衡职能。实践证明，科学合理的中长期投资规划对年度投资计划具有较好的指导作用，企业在下达投资规划与计划时，应当充分考虑到二者的匹配关系，要真正的做到规划经过科学严密评估，有效指导前期工作和年度投资计划；同时真正建立支撑规划的项目储备库，达到投资规划与计划协调平衡、一体化管理的效果。
篇3
一、引言
企业对外股权投资（Equity Investment)，指企业通过投资手段取得被投资单位的股份。其目的是为了获得更大的商业利益。其投资的主体为其他企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资。一般情况下可以通过分得利润或股利获利，也可以通过其他方式获取。企业对外股权投资，不仅能够获得投资收益，实现资本保值增值，而且有利于改善经营结构、促进资源优化配置、保障企业稳定发展，作为一项重大财务活动和经营行为，在企业中占据着举足轻重的地位。同时由于企业对外股权投资追求高回报率的同时，其投资风险也较大，因此对投资前的战略决策、投资后的营运管理和核算、投资的内评监督及风险预警等风险管理有更高要求。
为降低风险，提高投资回报，本文将引入企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM）于企业对外股权投资管理体系。企业对外股权投资活动的特点非常适于采用项目管理模式[3]，虽然采用真正意义上的EPM模式的企业相对较少，但大多数企业已经意识到这个问题，都在积极探索企业管理层面的项目管理应用体系，当其发展到一定程度，将改变企业整体管理模式。而从整个企业界来看，按项目进行管理（Managed by Projects）的思想越来越多地渗透到企业运营的各个领域，包括战略管理、风险管理、市场营销等等[4]。为此，本文以项目作为企业对外股权投资管理的基础单元，从系统角度提出一种面向项目的投资管理模式，涉及目标、组织、方法、过程、信息和文化等六要素，并设计了关键要素的空间网络结构。
二、基于项目的企业对外股权投资管理模式
正如Merwe[5]所研究指出的，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”而“项目”是一种贯穿EPM组织管理方式中，越来越多的企业开始关注EPM。EPM主导思想是按项目进行管理（Managed By Projects），其核心是基于项目的组织管理体系；同时，长期性组织的管理由面向对象的管理代替面向职能、面向过程的管理。Gareis[6]认为，随着“按项目进行管理”理念的导入，企业可以用“项目”的形式进行管理各种任务甚至“运作”（Operation），并按项目管理的思路和程序组织资源以实现其目标。目前，系统建模领域是企业项目管理作为系统集成平台的主要研究成果。Schweyer和Haurat[7]从项目管理一般步骤着手，基于Multi-Agent技术研究建立了一种企业通用管理模型。
传统上，针对企业对外股权投资管理问题的研究主要局限于相对独立的领域，例如股权投资管理的目的、意义、过程、风险等的研究。虽然，迄今取得了许多重要的研究成果，但是缺乏系统性。为此，文章借鉴相关领域的研究解决这一难题。企业对外股权投资具有典型的项目式属性，各种融投资活动适于采用EPM组织模式。因此，利用EPM这一先进管理模式来集成企业对外股权投资的各项活动，提出了一种面向项目的企业对外股权投资管理模式。随着项目管理在商业运作中的运用，已逐渐成为企业发展壮大的强力保障。在此基础上EPM也发展成为企业管理的一部分。现在，在企业对外股权投资活动中除了使用项目管理，也可以对不同“项目”进行项目管理。按照项目管理的实际操作，可以将各个项目可分解为较小的子项目，因此企业对外股权投资活动就是多个项目构造而成的。通过企业对外投资中不能再划分的项目进行有效管理，并逐步实现系统的整体集成，从而达到有效企业项目管理。反过来，通过对项目进行工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），这一多级系统可以有效降低企业对外股权投资管理的难度，将企业对外股权投资管理的目标逐次分解开，使其变得更为具体和易于操作。
实际中，各式各样的投资管理模式逐渐出现在具有前瞻视野的企业中。在不断的国际商业活动中越来越显现出投资管理模式有效建立，能够持续支撑整个投资管理系统，同时可有效的促进企业实现既定的战略目标。随着EPM引入企业对外股权投资管理体系，分散了其投资管理组织依附各项目的管理形式，因此企业内部需要完成有效的激励约束相容动态监控机制。结合EPM研究成果[11]，企业对外股权投资管理组织模块包括三个层级：战略层、计划层和项目层。
为优化企业对外股权投资管理模式须优化其信息流程，这是一种全方位立体性的信息网络。随着现代先进技术的不断发展，局域网络（LAN）用友好的用户界面为企业决策者提供最新的投资管理信息。因此，能够建立起有效的信息系统模块也是企业对外股权投资管理研究的一个关键要素。目前，从国际上管理信息系统的发展趋势看，基于高性能计算机、网络和通讯技术的项目管理信息系统，成为各项投资管理活动必备的基础工具。企业对外股权投资时，还应注意股权投资风险。企业的经营管理水平及对投资项目的控制能力影响股权投资风险，主要是企业的经营管理水平。经营管理水平高的企业，对股权投资不仅具有良好的筹资、投资决策能力，对投出资本构建的经营性资产也具有极强的驾驭控制能力，且有严密的制度和操控程序做保障，具有良好企业对外股权投资能力。
三、结束语
基于项目的企业对外股权投资管理模式目的要促使投资管理成为企业经营战略的重要组成部分。企业对外股权投资的成效，除了国家宏观环境的影响外，主要与企业自身投资决策的科学性、投资目标的明确性和投资风险的意识性，以及企业监督管理的力度等因素有关。加强企业的对外股权投资管理是企业管理工作的重要组成部分，同时也是一项长期而艰巨的任务。因此，要以项目为企业对外股权投资管理活动的基本单元，从投资的事前、事中、事后进行全方位的控制，确保企业资产的保值增值，提高企业的经济效益。同时，通过对外股权投资活动，不仅可以使企业的经营范围得以扩展，通过投资构建企业联盟，还可以使企业驾驭市场的操控能力得以提升，为全面实施经营战略稳步扩张、持续发展奠定基础。
参考文献
[1]徐天予.国有企业股权投资控制机制研究[D].贵州：贵州大学，2007.
[2]张少云.国有企业对外投资管理及风险防范.财经界, 2008,9:57-58.
[3] Belev B. Institutional investors in Bulgarian corporate governance reform: obstacles or facilitators? [J]. Journal of World Business, 2003, 38(4): 361-374.
篇4
中图分类号： F830.59文献标识码：A
工程建设投资管理在建设项目过程中十分重要，资产的投资能够给企业带来经济效益，尤其是作为建筑工程的建设，具有资金密集型的特点，对于建筑工程整个经营管理和经济效益的提高具有重要的作用，因此说加强管理十分必要。建筑单位的投资管理需要遵循一定的规则，把握好投资的风险，但是从目前的情况来看投资过程还存在一些问题，需要进行改善，采取一定的措施加以改善。下面本文就进行详细的论述。
一 建设项目投资管理存在的问题
建设项目的投资管理对于企业的发展具有深远的影响，但是根据目前的情况来看，在进行投资管理的过程中还存在一些问题，主要表现在以下几个方面。
（一）建设项目投资管理机制不健全
健全的管理机制对于建筑工程建设的投资具有重要的作用，进行工程投资的集约管理，能够进行工程各个环节的成本控制，减少浪费现象的发生，节约成本，但是从目前情况来看，工程投资管理过程中依然存在着一些问题，管理机制不健全，造成了一些问题出现，如浪费现象的发生。
（二）投资管理忽视社会效益，夸大经济效益
作为企业，投资的最终目的是获取经济利益，因此，在进行建设项目投资管理的过程中，过分注重经济效益，而忽视了社会效益的发挥，造成了经济效益与社会效益的不和谐情况的发生。然而由于过分夸大经济效益，建筑工程建设的投资会出现盲目投资的现象，在进行建设规划和固定资产投资的时候，会出现一些失误的现象，一方面投资者要承担还本付息的责任，在无形之中也增加了建筑单位运营的风险，暴露出了投资过程中的弊端。
（三）投资管理过程中的使用主体与建设主体脱节
建筑工程项目的管理采用自上而下的管理模式，但是由于项目有不同的环节，项目的投资也会有不同的步骤，中间环节过多，管理者也就多，这样就复杂的情况就容易造成混乱的局面出现，往往会出现一个投资项目出现多个管理者，而每个管理者所提供的投资项目的数据不相同，在进行投资核算的过程中也会出现不完整的情况，资料和信息不对称，导致投资的计划不足，造成了投资过程中的使用主题与建设主体脱节现象的发生。
二 建设项目投资管理遵循的原则
为了保证建设项目项目的投资管理顺利进行，需要把握好下面几个原则。
（一）合理合法原则
在进行建设项目投资管理的过程中，按照合理合法的原则进行，遵守国家的法律规章制度，遵守建设项目项目的相关规定，符合工程建设发展的长远规划，一体化发展，为建设项目投资管理打好坚实的规章基础。
（二）效益优先原则
企业都是以营利最为最终目的，因此说建设项目投资的过程中，要坚持效益优先原则，投资工程要把从长远利益出发，但是需要注意的是，在坚持经济效益的同时，不能过分的夸大经济效益，更不能够忽视社会效益，要将经济效益和社会效益和谐地统一起来，实现各种利益的最大化，这样才是投资管理的最终目标，才能够保证各方利益的协调，为建筑单位企业的长远发展打下良好的基础。
（三）风险控制原则
每一项投资都会存在风险，投资风险给企业的发展造成影响，制约企业的发展和今后的投资行为，因此说在进行建设项目投资的过程中，管理者要及时把握动态信息，积极规避和控制投资风险，同时需要对投资工程中可能涉及的政策问题、成本支出、资金管理、技术设备人员管理、市场风险评估等因素都考虑在内，实现投资风险的可控性。
（四）全过程监管原则
在工程投资管理的过程中，要坚持全过程监管原则，按照投资项目的规划、评估、实施以及投资回报的环节进行监管，防止每个环节出现错误，及时纠正错误，为工程投资的进行创造良好的环境，同时全过程的监管还能够防止投资程序完成之后的一些后续问题妨碍企业的长远发展。
三 加强建设项目投资管理的对策
建设项目投资管理对于企业的发展具有重要的作用，合理的管理能够确保资金运用到更合理的地方，发挥更大的作用，实现更长远的发展。但是目前的情况下，建设项目投资管理的过程中还存在着一些问题，建筑单位的投资管理需要加强，下面本文就进行具体的论述，提出投资管理的一些对策，实现企业的长远可持续发展。
（一）工程建设前进行细致的投资规划
工程建设的投资是一项重要的工作，需要进行细致长远的规划，建立起资产投资管理长效机制，为此管理者在进行管理的时候，首先需要考虑到市场的影响因素，根据市场的运行机制，未来建筑单位经济的发展等因素来考虑未来的投资前景，除此之外，还需要考虑到项目的投资是否符合工程的规划和国家的政策引导，结合未来的运作方式来进行项目的投资，实现高效的投资管理，确保投资的高回报率。
（二）重视对固定资产的投资管理
在工程建设的投资管理过程中，固定资产的投资起到了重要的作用，加强对其的管理十分必要。在固定资产投资的过程中，首先需要对其进行评价，一是要现提出投资的方案，二是要评估一下该方案的资金流量，只有这样才能够保证管理目标的实现。除了对固定资产的管理之外，建筑工程的投资管理还需要对投资的主体进行管理，保证科学的管理流程。还需要注意的是，要对固定资产的投资项目进行建立动态的管理模式，实现资料跟踪与传递，信息沟通的便捷准确。
（三）加强对项目投资的管理力度，健全管理机制
健全的管理机制对于项目工程投资的管理具有重要的作用。从目前的建筑工程项目的管理现状来看，工程的投资管理存在着一些问题，其中的一个原因就是管理机制不健全，缺乏健全的管理方式方法，缺少对资产投资的跟踪分析，导致资产投资的设计变更多，管理力度跟不上，出现了一些问题。为此需要加强对项目投资的管理力度，建立奖惩制度，对于疏于管理的管理者进行惩罚，对于管理得当的管理者进行奖励，这样管理者在自身利益的驱动下，就会对项目的投资进行有效的管理，防止问题的出现。
（四）优化投资管理人员比例，提高管理效率
建筑工程项目投资管理效率的提高，在很大程度上还取决于管理者的素质与管理者的比例。管理者的素质高，技能强，比例优，对于投资的管理效率就高，就能够更好地实现管理目标，为此企业需要加强管理人员的素质，优化管理人员的比例。从这个层面上说，企业要优化投资管理人员的比例，增加财务人员参与项目的可行性研究方案，或者对于投资项目的前期管理者加大培训的力度，保证他们的投资管理水平，实现其科学准确有效的进行投资效益评价和分析，实现投资效益的最大化，提高投资管理的效率。
结束语：建设项目的投资管理关系到建筑单位运营企业的经济效益，关系到企业的长远发展，因此说加强对投资管理的监管力度十分必要。但是目前的建筑单位企业的投资监管还存在着一些问题，本文就是从这些问题出发，探讨了投资管理中需要坚持的原则以及针对投资中存在的问题，企业的管理者需要采取的对策，希望能够对建筑工程项目建设的投资管理起到一定的帮助作用，实现其长远的可持续发展。
参考文献：
[1] 阮启业 加强新建建筑工程项目管理探析 技术与市场，2012年第01期
篇5
1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。
2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。
3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。
4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。
二、优化集团企业投资管理的思考
在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。
1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。
2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。
3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。
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随着大数据业务、云计算的高速发展，互联网客户需求的快速增加，数据市场需求持续增长，国内数据中心工程建设进入了高峰期。但在数据中心工程建设繁荣的背后是一些项目决策不科学，设计不合理，管理跟不上，导致项目投资失控，造成大量人财物等资源浪费［1］。目前，在数据中心建设实施过程中，投资管理者往往重点把控施工阶段，而对决策阶段及设计阶段重视不够。因此，不能对数据中心工程的投资进行有效的全过程控制与管理，往往付出大量努力而收效甚微。工程全过程造价投资管理理论以其巨大的优越性已经在普通民用建筑工程中广泛应用，并取得了显著效益，但在通信建设工程中，尤其是行业内投资热点的数据中心工程项目，还仅局限于概算、预算、项目实施及工程项目结算的各阶段投资控制，对工程项目全过程投资管理认识不深，使工程项目投资难以有效统一管理。因此，本文从投资者和业主的角度，引入工程全过程造价投资管理理论，以实现数据中心工程投资的有效控制，为数据中心工程市场的进一步繁荣与发展奠定坚实基础。
1数据中心工程全过程投资管理定义及内容
1.1数据中心工程全过程投资管理的定义
数据中心工程全过程投资管理是指运用科学技术原理、经济法律等管理手段，依据自身特性及工程建设的客观规律，科学合理地确定项目投资，并从前期决策阶段到后期竣工验收阶段的全过程、全阶段、全方位进行动态管理，以实现成本降低、效益提高，达到预期控制目标。
1.2数据中心工程全过程投资管理各阶段的主要内容
结合数据中心工程项目自身建设的特点，将数据中心工程全过程投资管理划分为决策、设计、招投标、施工及竣工验收等5个阶段［2-3］。数据中心工程全过程投资管理各阶段主要内容见图1。
2数据中心工程项目投资影响分析
2.1工程投资构成及分析
根据工程专业及工程界面原则将数据中心工程投资划分为建筑工程投资、供电系统投资、机房空调与配电工程投资及机房工艺工程投资等4个部分。以国内某数据中心工程为例，对各部分投资占比进行分析。按建设标准T3及T3+，平均功率密度为5kW，各部分占比详见图2。从图2可得，在数据中心工程投资中，整个机电投资（电源工程、机房空调、配电工程、工艺工程）占比高达80%左右。若考虑到该数据中心的电源工程的外市电引入费用，整个机电投资占比将会更高。因此，从工程投资控制的角度看，电源工程与空调及配电工程应成为数据中心工程投资控制的重点；从数据中心工程物料工程的角度，设备投资占总投资比重较大，因此，数据中心工程投资控制应重视设备的选型，加强设备的把控，尽量选择性价比高的设备；机柜密度是影响投资的另一个因素，以5kW机柜为测算前提，机柜密度增加，相应投资会增加。
2.2工程全过程各阶段对项目投资的影响分析
数据中心工程全过程各阶段对项目投资的影响程度不同，全面分析各阶段对数据中心工程投资的影响强弱，是有效管理项目投资的前提。数据中心工程全过程各阶段对工程投资影响程度见图3．图3显示，数据中心工程前期决策阶段对项目总投资影响可达95%～100%；设计阶段随着工程设计深度的不断加深，其对项目投资的影响也在不断降低，方案设计阶段对投资影响为75%～95%，初步设计阶段对投资影响降为35%～75%，而施工图设计阶段对投资的影响则仅有10%～35%［4-5］；招投标阶段和施工阶段是数据中心工程建筑产品的形成阶段，也是资金投入最集中的阶段，但对项目投资影响程度仅为5%～10%；竣工验收阶段项目建筑产品已形成，不再进行工程投资，但要对工程决算进行严格把关。对数据中心工程项目投资分析可得：项目前期决策阶段是对工程投资影响最大的阶段，这一阶段将决定项目的有无、项目的大小以及项目标准的高低好坏；设计阶段是影响项目总投资的另一重要阶段，在这一阶段抽象的理念想法具象化。而相关研究表明前期决策阶段及设计阶段的费用却仅占总投资的2%~5%，因此，决策及设计阶段应作为数据中心工程项目投资管理的关键环节重点把控。
3数据中心工程全过程各阶段投资管理措施
3.1决策阶段的数据中心工程投资管理措施
决策阶段的各项技术经济决策对数据中心工程项目的投资及其经济效益具有决定性影响，是数据中心工程项目投资管理的重要环节。为提高决策阶段投资管理的科学性和合理性，需从以下6个方面加强投资管理力度。a）选择合适项目地址［6］。数据中心选址最核心和最基础的要素包括以下3个方面。（a）选址的自然环境。应避免选址在水灾及水灾隐患区，应考虑城市温度对节能的影响。（b）选址的资源环境。当地电网容量、供水能力应满足数据中心工程项目用电及用水的基本要求。（c）配套环境。通信线路资源、光纤容量应能满足拟建数据中心用电的要求及交通便捷程度。b）选择合理建设等级［7］。（a）建设安全等级，在数据中心工程投资决策阶段项目规划时应根据客户需求、管理要求及所在地区的经济发展情况确定所属建设等级。（b）功率密度等级，在客户需求明确时，应根据客户实际功率要求合理配置设备；在没有明确客户需求时，作为建设初期规划设计的依据，根据当前市场IDC主流需求确定。c）选择适宜建设规模。建设规模确定应综合考虑以下主要因素。（a）确定合理经济规模。所谓合理的经济规模是指项目的投入产出比处于帕累托最优状态，即边际效益为零的状态。（b）资源供应及其他外部建设条件。资源供应及其他外部建设条件满足数据中心工程对水、电、交通、人力及土地资源等要求。（c）明确市场需求。根据市场调查和预测得出IDC业务的市场容量、目标市场、可能占有的市场份额，确定拟建数据中心的规模。（d）当地政策因素。数据中心工程的建设要符合当地产业政策、规划和转入条件，充分利用当地数据。d）选择合适技术方案。合适的技术方案应满足适用性、可靠性及安全性等基本要求，在数据中心工程决策阶段技术方案选择主要从电源工程、机房空调工程等2个方面进行分析，选择合适供电及制冷技术方案。e）选择技术经济合理设备。在数据中心工程项目中设备投资占项目总投资比重较大，是项目投资管理的关键点。设备的选择应从技术经济性、可靠兼容性等方面重点考虑。f）合理规划数据中心项目园区。合理规划数据中心工程主要应从以下4个方面考虑。（a）数据中心工程园区建设应满足功能、运营、管理及维护需求、分期分批发展需求、生态环境需求等，提出园区总体规划布局。（b）数据中心工程园区规划应考虑到“分区、分期、分批”建设的特点，综合考虑机房标准化、模块化要求，既便于各期独立开发建设运营，又能够远期有机结合统一。（c）合理规划园区内交通组织。（d）充分考虑园区通信网络、水、电、热等市政设施的规划，并与建筑单体和道路分期建设有很好的衔接。
3.2设计阶段的数据中心工程投资管理措施
经过决策阶段的项目立项、方案规模的确定，设计阶段就成为项目投资管理的另一关键环节。设计阶段投资管理的主要工作内容是在满足额定功能的前提下，通过优化方案、限额设计等手段将工程概算控制在批复可研之内。a）优选设计单位。对设计单位的选择应重点关注以下3个方面。（a）具有优秀的设计人员。优秀的设计人员是获取优质的设计图纸、减少设计失误、规避不合理变更等不可缺少的条件。（b）具有优秀的建筑造价人员。从工程投资控制的角度来看，工程概算、工程预算、限额设计、方案优化比选等都离不开工程造价人员。（c）具有丰富的数据中心工程项目设计经验。数据中心工程项目在空调工程、供电系统、机房工艺工程及建筑工程的结构、平面布置等方面都有特殊的要求。因此，应选择具有丰富数据中心工程项目设计经验的设计单位。b）推行标准设计。标准设计有利于加快设计进度，缩短设计周期，节约设计费用，并有利于后期施工单位的施工。数据研究表明采用标准设计可缩短近一半的设计周期，并可降低10％左右的成本［8］。例如：目前中国联通已编制了《中国联通数据中心建设标准V1.0》。在标准中，对于建筑的建筑风格、立面造型、内外装材质等影响造价的部分均有比较明确的指导意见，并取得较好效果。c）推行限额设计。限额设计是设计单位控制投资的重要手段，是指用批复的投资去指导控制工程方案、初设及施工图设计，通过将投资限额分解到各个专业，促使设计人员在进行工程设计时积极主动优化方案节约投资。d）推行三位一体的规划设计。按照“建筑、基础设施、IT三位一体”“需求、建设、运营运维三位一体”理念科学规划设计数据中心，全面提高投资合理性，避免过度投资或低效浪费。三位一体规划设计系统图见图4。
3.3招投标阶段的数据中心工程投资管理措施
招投标阶段是择优选择承包商的过程，此阶段的投资管理是数据中心工程后期施工阶段及竣工结算阶段投资管理的重要基础与保障。a）选择合理合同形式。不同的合同模式具有不同的适用范围，选择恰当的合同形式可有效减少建设单位管理工作量，提高工作效率，方便投资管理。建设单位应根据施工图纸设计深度、工期要求长短及工程自身的规模与复杂程度等因素综合确定。b）选择有实力施工单位。实力强的施工单位在技术、质量、工期及成本等方面的管理能力较强，有助于建设单位对项目进行质量及成本管理。c）优选工程造价咨询单位。优选造价咨询单位是工程量清单质量的保障，造价咨询单位对于工程量清单的重要性就如设计单位对设计文件的重要性，可避免后期因工程量清单编制不准确而带来的商务纠纷。d）选择合理设备、主材供应方式。设备、主材的供应方式通常包括“甲供材料”“甲指乙供”“乙定乙供”。不同类型数据中心工程项目应根据工程投资、设备材料质量、工期要求等方面选择合理的设备、主材供应方式。
3.4施工阶段的数据中心工程投资管理措施
施工阶段投资管理是指在既定质量、进度要求的前提下，对工程投资进行技术、经济、合同及组织等方面的管理，将投资限制在预定的目标范围内。与数据中心工程建设其他前期阶段不同，施工阶段是建筑实体形成的过程，具有不可逆转性，因此，更应发挥主动控制及事前控制。a）加强施工合同管理。施工阶段投资管理应以合同管理为主线，只有项目各参与方全面实质性地履行合同，项目管理才能成功。b）加强对施工组织设计审核。施工组织设计是工程造价编制的依据，不同的施工组织设计方案，工程造价亦有所不同，良好的施工组织设计可以有效降低工程投资［9］。因此，相关单位及人员应认真审核施工组织设计，并在施工过程中严格按所选择的施工方案实施。c）合理控制工程变更。工程变更在工程实施过程中几乎不可避免，而工程变更总伴随着工期和（或）费用的变化，减少工程变更应从以下3个方面加强管理。（a）减少施工图设计中的漏洞，尽可能把设计变更控制在设计初期阶段。（b）必须产生的工程变更应尽量提前着手，以减少损失［10］。（c）应全面考虑变更带来的后果，及时调整控制投资索赔。d）加强设备及材料管理，降低设备及材料成本。设备及材料费在工程投资中占有较大比例，而对于数据中心工程建设项目这一比重更大，可达80%以上，因此，设备及材料应重点把控。e）合理控制工程索赔。建设单位应重视索赔及施工单位的反索赔，这要求建设单位要熟悉合同条款及专业技能，并具有较强的工程项目管理能力。
3.5工程竣工验收阶段的数据中心工程投资管理措施
数据中心工程竣工验收阶段投资管理应突出对竣工结算的真实性、完整性及合法性等审查［11］，具体内容包括以下3个方面。a）加强工程造价相关资料的收集与管理，强化过程跟踪审计。b）准确计算工程量，工程量计算必须严格依据清单规范规定的规则进行计算，按照竣工图纸并结合施工现场进行计算。c）审查设计变更签证，应重视变更手续的完整性、合法性。
篇7
一、前言
企业在进行投资时，往往需要通过各种方式对其进行有意识的控制和调节，使得企业的投资行为成为投资者心理活动的真实反映，尤其是投资人进行投资选择的原因、对企业未来所获利益的期望、对风险的考虑等，往往都会反映在企业进行投资的过程中。为了增加企业运营的利润，减少企业投资的风险，往往需要我们对投资管理进行必要的控制，通过加强对信息的采集以及环境的控制，最终有效平衡企业投资的风险与收益。
二、当前企业管理投资所面临的困难
当前，企业进行投资管理往往面临诸多的问题，从而造成企业投资的盲目性、收益的极大降低以及风险的无法控制。为了避免企业受到更多的损失，必须对当前企业进行投资管理所面临的问题有一个清醒的认识。
1.缺乏有效的投资监督和管理
企业进行投资时，需要一个规范的制度和组织进行监管，这样才能避免企业的投资出现问题，给企业利益造成损失。实际上，很多企业没有建立起有效的制度和组织，致使企业的投资缺乏有效的监督和管理，投资项目的发展失去有效的控制，导致企业利益受损。
2.主观臆断的投资决策
在企业的决策过程中，投资决策占据了一个重要的地位，在当前的经济环境中，利润最大化和有效利用资本成为企业进行运营和生产的主要目标。所以，在进行投资决策之前，企业必须进行严密的考察，进行充分的研究和论证，才能对需要投资的项目进行详细的了解，正确把握投资的风险和收益，这样，企业才能做出明智的投资决策。然而事实上，许多企业在进行投资决策时，往往没有经过这些过程，而是凭借主观臆断进行投资决策，使得企业的投资带有一定的盲目性，给企业的资金运作带来不利影响，限制了企业提高自身的利润，给企业带来一定的投资风险，最终影响到企业自身的生存和发展。
3.缺少审计和评审的过程
在企业做出了一定的投资决策之后，要对投资成果有正确的了解，而这个了解过程，离不开对投资项目的审计，以及对投资成果的评审。然而事实上，很多企业缺乏审计和评审的过程，导致企业的投资者不能清楚的认识到投资项目的整个运作过程，无法获得投资的成功。
三、对策
1.增强对企业投资管理的执行力
首先，企业在进行投资时需要综合考虑项目自身的特点，根据其特点进行投资策略的选择。常见的投资策略包括对不同的投资项目进行组合、将企业投资分散到不同的项目中去、对项目的不同时期进行分段管理等方式。每一种策略都有其自身的优势和局限性，因此，企业在进行策略选择的过程中，需要综合考虑企业自身的条件和风险大小，如果有必要，企业可以将不同的投资策略进行综合运用。其次，企业要对投资的风险进行科学的定位，并采取有效的措施进行风险的预防。对企业的投资产品的发展阶段进行准确的定位和判断，对于处在不同发展时期的不同产品，采取相应的措施对风险进行预防，已达到防范和转移风险的目标，尽量使企业的投资风险降到最低。
2.进行充分的准备工作
企业在做出投资决策之前，必须进行充分的准备工作，重点包括以下两个问题：第一，企业当前的技术水平是否满足项目正常运作的需要，如果不能满足，在引进相应的技术时往往需要付出数目巨大的资金，给企业造成经济压力，那么企业在进行投资决策时必须对这种情况进行充分的考虑，避免盲目投资;第二，投资行为是否能够为企业增加足够的经济效益效益，是否符合成本―效益原则，如果企业付出了极大的成本，而相应的经济效益非常有限，那么企业进行投资的过程中，需要考虑更加符合成本―效益原则的项目。以上两个方面的准备工作缺一不可，使企业的投资效益大大降低，情况严重的，还会给企业造成资金压力。在进行完善的准备工作之后，企业可以派专人进行项目建议书的制定，对项目的预计投资金额、预期收益、给企业形象带来的社会效益等进行细致的描述，并组建起强有力的团队对投资进行管理，进行相应的业务运作， 使企业内部各个有关部门分别承担相应的职责，相关人员充分了解本部门所承担的任务，使得企业在后期能够顺利进行项目的管理也监督。
3.重视后期的审计和审核工作
首先，企业必须建立起完善的监督和管理的团队，发挥内部的监督和审计作用，还需要政府在宏观上，对企业的规划进行指导，对企业的投资过程进行统一的监督和管理， 使企业充分了解市场信息的实时情况，以实现企业对投资行为的正确认识和控制，进行及时有效的投资管理。其次，使企业自身的监督和管理得到有效的运行，对企业的内部审计和社会的外部审计能够有清醒的认识，确保企业的投资能够良好运行，通过各种监督和管理机制使企业的投资获得预期的利益。
四、结语
综上所述，依靠严谨的态度对企业投资管理存在的问题进行分析，并用科学的精神对企业投资策略进行研究，不仅能够保障企业投资的成功，还能维护企业的经济效益，使企业强烈的市场竞争时，能够立于不败之地。
参考文献：
篇8
前 言
在现代企业，投资管理工作已经具有相当重要的意义。而对于房地产企业来说，房地产投资具有投资数量大、投资回收期长、流动性差、受政策影响较大、投资风险相对较高的特点，其特殊性决定了房地产企业的投资管理对于房地产企业投资成败更有着举足轻重的作用。
1 房地产开发项目投资的特点
1.1 房地产开发项目投资额度巨大
房地产开发项目需要耗费大量的人力、物力和财力，开发项目投资数额巨大，动辄上千万，数十亿。房地产开发项目投资额度巨大的特点使它关系到国家、行业和地区的重大经济利益，对国计民生也会产生重大的影响。从这一点也说明了房地产开发项目投资管理的重要意义。
1.2 房地产开发项目投资差异明显
每个房地产开发项目都有其自身的特点，有着其特有的用途、功能、规模、环境，世界上找不到完全一样的两个项目。而每个房地产开发项目的机构、空间分割、设备配置和内外装饰都有不同的要求，工程内容和实物形态都有其差异性。同样的工程处于不同的地区在人工、材料、机械消耗上也有差异。所以，房地产开发项目投资的差异十分明显。
1.3 房地产开发项目投资需单独计算
每个房地产开发项目都有专门的用途，所以其结构、面积、造型和装饰也不尽相同。即使是用途相同的房地产建设项目，其技术水平、建筑等级、建筑标准、市场环境等也有所差别。而且，房地产开发项目还必须在结构、造型等方面适应工程所在地的气候、地质、水文等自然条件，这就使房地产开发项目的实物形态千差万别，再加上不同地区构成投资费用的各种要素的差异，最终导致房地产建设项目投资的千差万别。因此，房地产开发项目只能通过编制投资估算、概算、预算、合同价、结算价、竣工结算、决算等，单独计算其投资额度。
1.4 房地产开发项目投资确定依据复杂
房地产开发项目具有单一性的特征，而房地产开发项目的复杂性、长期性、巨额性又决定了房地产开发项目投资确定依据的复杂性。在不同的建设阶段，其投资控制额度的确定依据各不相同，但有互为基础和指导、互相影响。如估算指标是编制投资估算的依据，适用于可行性研究阶段；概算用于设计阶段，用来计算房地产建设项目的概算，控制和指导设计，同时概算又是编制估算指标的基础和依据；预算用于施工图阶段，是编制概算的基础。间接费以直接费为基础，二者共同构成了房地产建设项目投资的内容等等，这都说明了房地产开发项目投资确定依据的复杂性。
2 房地产企业投资影响因素分析
2.1 外部因素
（1）经济因素。主要指一城市或区域的宏观经济状况，主要包括经济发展状况、经济结构、居民收入、消费者结构等方面的情况。房地产企业投资项目的所在城市或区域必须满足一定的经济条件才能支撑项目的有效运转。
（2）政策因素。房地产企业投资是与政策因素息息相关的，这是房地产企业投资区别于其他企业投资的最大特点。政策因素主要包括政府对房地产行业的调控政策、政府对房地产企业投资的认可程度，以及政府的各种财政税收等优惠性政策等。房地产企业投资能否成功很大程度上取决于项目所在区域的政策环境。
（3）社会因素。主要指当地人的风土人情，居住习惯、价值观念、居民消费意愿等方面的情况。房地产企业的最终客户是消费者，投资项目能否盈利的关键在于去化率的高低，这与当地人的生活和消费习惯密切相关。
2.2 内部因素
（1）项目产品特点。包括项目的类型、规模、性质及产品定位等要素。不同房地产企业的主导项目产品特点不同，同一房地产企业在不同区域的项目产品也会有所不同。房地产企业要将产品线的特点与投资意向区域特征有机结合，做到两者的相互匹配，已达到有效投资的效果。
（2）企业所处地域集中或分散。即指本地项目或异地项目的离散性，包括形成区域性的项目开发，如项目集中在长三角地区或华北地区等。对于房地产企业来讲，在已有项目比较集中的区域的投资需求较小，在空白区域且战略意义重大的区域的投资需求较大。
3 优化设计对房地产建设投资的影响
3.1 设计方案直接影响投资
在项目作出投资决策后，其关键就在于设计。其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。据统计，在满足同样功能的条件下，技术经济合理的设计，可降低工程造价。
3.2 设计方案影响经常性费用
优化设计不仅影响房地产项目建设的一次性投资，而且谈房地产工程建设投资的控制还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使房地产项目建设的全寿命费用最低。
4 房地产企业投资管理控制的对策
4.1 工程设计阶段的投资控制
设计是有效控制工程投资的关键，它对工程造价的影响起决定作用。投资管理部门负责组织对所选择投资项目相类似项目的各种功能、设备和建筑材料的选用、各项技术经济指标进行调查分析，编写调研报告，提出设计标准，编制工程投资估算上报总经理办公会决策。投资管理部门参与组织设计招标和方案竞选，选择技术先进可行、使用安全可靠、造价经济合理的方案，将评选结果上报总经理审批。投资管理部门负责审核设计单位提供的设计概算，根据设计概算编制工程成本计划。
4.2 施工准备阶段的投资控制
根据施工图预算确定的工程造价进行招标工作，将工程造价控制在标底内。选择质量好、信誉高、价格合理、工期适当、施工方案先进可行的施工队伍与之签定合同。根据施工合同修正工程成本计划。
4.3 施工阶段的投资控制
严格控制设计变更经济签证。无论任何一方提出的工程变更，投资管理部门首先要分析提出的工程变更对项目的合理性及成本的影响。分析有关的合同条款、文件记录，初步确定处理变更所需要的费用、时间范围和质量要求，提出变更评估报告。
加强对索赔事件处理的管理工作。以合同为依据对承包商提出的索赔进行评审、反驳和修正。对承包商延误工期、施工缺陷及不履行合同义务等给公司造成的损失进行核实提出反索赔报告。
控制结算程序，依据合同文件从以下几方面入手：核对合同条款，对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能进入竣工结算。检查隐蔽验收记录，所有隐蔽工程均需要进行验收并由监理工程师签证确认。落实设计变更签证，设计修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图，设计、审核人员签字并加盖公章，经工程管理部门和监理工程师审查同意、签证，重大设计变更经原审批部门审批否则不应列入结算。按合同规定的结算方法、计价定额、取费标准、材料价格和优惠条款对工程竣工结算进行审核。
4.4 加强组织构建及人员管理
建立完善的项目投资管理组织机构是保证房地产企业投资成功的必要措施。因为，管理组织机构不仅确定相关工作的责任人，也确定了管理沟通的渠道。一方面，需要加强投资管理的专门部门的组织构建及人员管理，将项目责任到人，并制定严格的奖惩制度，责任与激励并举，加强项目负责人的责任意识，同时以一定的激励政策激发人员的积极性；另一方面，房地产企业的投资管理需要其他部门的协作，因此，还需建立跨部门的协作机制，举企业之全力保障投资项目的顺利进展。
5 结束语
工程建设是一个社会的经济活动，工程建设活动按照各种工程建设程序来运作。并且通过工程项目决策，规划设计、施工，项目终结四个过程来实现。项目投资最终效益，要通过行之有效管理的现代化手段获得。防止投资突破限额，更积极的意义是促进建设、设计、施工单位等参与工程建设的各方加强管理，使得有限的人力、物力、财力等资源得到充分利用，取的最佳的经济效益和社会效益。因此做好投资控制和管理工作对加速企业发展，经济收效有一定意义。
参考文献
[1]信忠宝.大中型房地产企业投资管理有效性研究[J].山西建筑，2011，（01）43～44.
篇9
军队基建项目投资管理就是军队单位以实现投资效益最大化为目标，应用项目管理的理论和方法，对基建项目决策、实施、进行的全过程和全方位的管理，是军队项目业主运用系统工程的理论和方法，对基建项目进行全过程、全方位的管理，以达到成本低、质量高、进度快的目的。军队基建项目投资管理的特点主要有以下六点：一是目标的明确性。任何基建项目都要有明确的建设目的；明确的工期和投资限额要求；明确的质量和功能标准。二是责任的明确性。任何基建项目的实施，都要签订各种严密、合理的工程建设合同，明确各参与方的责任和义务。三是建设目标的约束性。基建项目实现其建设目标，要受到多方面条件的制约，包括时间约束、资源约束、质量约束和空间约束。四是管理的复杂性。建设项目投资管理是对项目生命周期的管理，参与和涉及的主体是多方面的，现代基建项目技术和管理内容的复杂性，工程项目的一次性和固定性以及客观环境和上级错误指令等主观因素都构成了军队基建项目投资管理的综合性和复杂性。五是影响的长期性。工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程寿命周期长，过程质量好坏影响面大，作用时间长。六是管理的科学性。军队基建项目投资管理是管理思想、管理组织、管理手段和管理方法的科学化相结合。
二、军队基建项目投资管理存在的问题
近年来，总部加大了对军队工程建设的投入，然而，在工程建设中，形象工程、超财力建设、军队基建项目效益水平低下等问题还不同程度地存在，制约部队长远建设和发展。
（一）决策失误导致投资损失
基建项目投资决策是投资行为的前提，正确的项目投资行为来源于正确的投资决策。项目决策正确，意味着对项目建设作出了科学的判断，选出了最佳的投资方案，达到了资源的合理配置。反之，会直接带来不必要的人力、物力、财力的浪费，甚至影响军队基建项目效益的发挥。
1.决策不科学
个别单位和部门领导缺乏财务法规意识，官僚作风严重，资金控制管理不严。在急功近利、短期行为的驱使下，花钱办事比较随便，擅自扩大基建投资规模，盲目搞建设，不顾本单位财力的承受能力，在执行上级下达的工程计划时，打“球”，超违规面积建设和超标准装修。
2.投资计划不合理
投资计划不合理有三种情况，一是有的单位上报计划考虑不周全，造成投资计划不合理。二是有的单位为了工程项目能够立项，计划能够下达，故意少报概算。上级审批时又对“计划投入资金能否满足项目需要”的可行研究不够，等计划下达后，实际开支远远超过计划。三是有的单位不按科学程序行事，前期论证不够充分，不仅造成前期工程费用高，还导致工程建设投资总量增加，甚至造成工程项目变更。
3.管理缺乏，监督失控
项目投资效益水平的高低，主要取决于组织领导（组织、指挥者）及具体组织实施者的综合素质和管理水平。军队基建项目投资管理主要涉及机关财务、审计、营房等部门，组织领导者的素质、管理部门的人员素质对投资管理好坏有着直接的影响。而目前部队基建项目投资管理人员的能力参差不齐，管理水平普遍不高。懂基建的领导干部、财务干部和审计干部不多，精通的更少。
（二）设计、合同把关不严格
1.工程设计阶段前期准备不充分
有些军队基建项目在工程设计阶段前期准备不充分。比如地质勘探不准确，地质状况不明，导致在施工过程中出现许多设计内容以外的项目，增加了工程计价的难度。有些单位缺乏全局规划的眼光和观念，很少在设计阶段成本控制。
2.施工组织设计方案不合理
施工组织设计是由施工单位编制，军方业主审定的。不合理的施工组织设计方案影响工程计价的合理性，会给军队工程建设造成巨大损失。
3.施工合同不规范
订立合同时，条款不严肃，不认真规范，给施工单位留下许多漏洞，特别是在军队包干工程项目中，对包干范围及调整条件和调整方式等没有明确规定，结果包干项目包不死，合同等于没定，成为按实结算工程。
（三）施工、结算阶段成本控制混乱
1.施工合同条款不完善
施工双方随意签订包干价合同，合同其他条款签订也不严肃，而且内容含混不清、价格过高。尤其是在签订工程承包合同确定合同价款时，有的军方业主在施工企业不规范的报价基础上，同施工企业讨价还价后，确定合同价款；有的在几家施工企业不规范的报价基础上，简单加以比较，确定合同价款。
2.施工现场管理不严格
从目前来看，现代化工程管理模式在军队推行较晚，现场管理经验和对现场签证审核把关的能力还较弱。主要表现在：一是部分师团单位基建管理人员匮乏，临时抽调一部分缺乏基建知识的“门外汉”来施工现场管理。二是有些现场管理人员缺乏责任心，不能经常深入现场了解实际情况，监理单位与施工单位关系过于“密切”，失去了监督职能。三是有些现场管理人员不重视学习，对工程建设中的新材料、新工艺不了解，对施工现场不敢管、不会管，让施工单位瞧不起。
3.定额套用不准确
工程建设项目通过招投标选择的施工单位，虽然利用承包合同的办法对工程质量、工期和费用加以限定，但是在实际施工时，一些施工单位人为地调整工程类型，导致高套、多套定额的现象时有发生。
4.建筑材料计价不规范
三材及贵重材料的市场价差调整不规范。目前建筑工程大多为包料，而三材及贵重材料市场价又随着市场行情而波动产生价差。有的军方业主在材料认价时忽略了时间这一关键因素，根据施工单位提供的税务发票就给予调差，但是有的施工单位提供的却是不在施工期间发生的高价票据，据此要求军方业主给予调差。有的施工单位采购材料时，没有与军方业主协商或者一同采购，致使有的材料质量不过关，或者是以次充优，或者是开虚假发票；有的采购单位提供不出主材及特种材品牌，结果结算时与市场价、信息指导价相差较大，使有些采购单位和人员钻了材料采购的空子。
（四）后续评价阶段管理薄弱
基建项目后续评价是工程项目竣工投产、运营使用一段时间后，再对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、运营使用等全工程进行系统评价的一种技术经济活动，是固定资产投资管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。建设项目后续评价的目的是：肯定成绩，总结经验，研究问题，吸取教训，提出建议，改进工作，不断提高项目决策水平和投资效果。在建设项目竣工后，对项目进行造价分析及投资效果评价，是军方业主管理者的主要职责。而目前我军基建项目建设中基本没有实施后续评价，可以说这一阶段的工作是整个项目控制最薄弱的环节。因为后续评价缺乏而造成资金管理的漏洞大，这在一些维修改造项目中体现得尤为突出。
三、加强军队基建项目投资管理的措施
（一）搞好项目研究论证，建立专项评估机制
军队基建项目在立项、可行性研究、初步设计等阶段应力求做到更准确、更科学，为以后项目建设打下良好的基础。军队基建项目更关系到军事效益的发挥，所以必须严格，对投资的科学论证和决策程序，要坚持“先评估，后决策”的原则，加强项目可行性研究和论证工作。尤其是大中型的工程项目，应广泛听取军内外专家和工程技术人员的意见，对纳入建设规划、专项建设任务的单位，依据建设规划、专项建设任务和经费指标，组织有关事业部门的技术人员，对建设项目进行论证和测算，努力减少和避免决策失误的发生。本着“总体规划，分步实施”的原则，处理好需求与可能的关系，以提高部队的战斗力为出发点和目标，区分轻重缓急，合理确定建设项目。
（二）搞好预算，严格成本控制
一是向专家请教，掌握标底性预算。对工程的总量和价格进行测算，掌握预算总额，然后对施工中涉及到的土建工程、建筑材料等具体项目的开支基数进行研究、测算，掌握工程建设的最低“标底”。二是与施工单位协商，拿出评估性预算。向准备参加竞标的单位、施工单位和施工队明确他们制定的经费指标、造型设计、质量标准、完成期限和施工队资质等条件，在各单位做好充分准备的基础上分别进行项目协商，制定出评估性预算。三是搞好比较性预算。在各竞标单位指定出预算后，组织人员进行市场调查，了解掌握施工建材的市场价格，以及工时费和管理费等。四是要严控材料采购。材料是工程项目成本的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—签收—领用—使用—监督—回收等各个环节的责任制，落实到人，采购前应掌握材料、设备的投标报价和用量，要及时认真地分析材料市场价的走势，对混凝土、钢材、砂石料等大宗材料的采购应多家比选。材料设备进入施工现场要有严格的验收制度，对其数量和质量进行签收，不符合要求的，坚决拒签。材料在使用过程中，要严格按照施工材料、消耗定额和工程进度安排用料。
（三）运用市场机制，强化合同管理
市场是军队基建项目投资管理机构实施外部管理的载体与环境，经济利益是建设单位与施工单位互相联系、互相制约的纽带。市场经济条件下，双方的利益关系是对立统一的。军队基建项目投资管理机构作为甲方利益的维护者，应在不违反有关法律法规的前提下最大限度地维护本单位利益。通过运用市场机制，军方业主可以选择能满足自己最大利益的施工单位和物资供应单位。市场经济从意义上来说也是法制经济。军方业主获取最具有法律效力的合同来保障。合同应将造价、工期、质量、标准目标统一起来，明确各方的责、权、利，成为双方履行的最高行为准则。建设过程中的一切活动，都是为了履行合同，都必须按合同办事，双方的行为主要靠合同来约束。因此，军方业主应高度重视合同管理，把合同作为管理和监督施工单位行为的最主要手段。
（四）严格监管管理人员，避免“寻租”行为
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2、会计核算人员不能参与投资过程管理目前，采气二厂在投资管理上，投资核算是由财务资产科承担的，但由于财务人员工作地点远离产能建设目施工现场，参与管理的内容也仅限于投资核算和投资核对。近几年，由于项目投资大、工程量多，油气资产分布范围广，财务会计人员对油气资产的价值、性能和存放地点等不能参与全过程管理，也不能参与预算及决算分析，项目投资计划的实施、控制由建设单位－产能建设项目组具体负责，财务人员无法对投资的使用进行控制。同时，油田工程建设的特殊性，每年都有大量的未完工程，需要第二年继续实施，而下达的投资计划是包括所有工程的，这样对当年已完工程的投资是否超支无法核实，只是显示每年都有大量投资未完而结转到下一年使用。所以，财务人员投资核算的局限性直接影响到投资计划的控制和油气资产价值的真实性。
3、业务发展投资调整计划下达较晚，给投资核算造成困难第二采气厂的年度调整计划由于要先与长庆油田公司规划计划处进行核对，并经公司办公会审定后，上报股份公司、专业公司、油田公司审批后才能下达，因为流程和审批较长，下达给我厂时已经是当年的12月。而投资调整计划又是年度计划实施状况检查、财务决算、统计年报的和绩效考核的依据。在实际运行过程中，由于一些投资项目未以业务发展计划明确下达，但却安排先实施，使得工程项目的维护时没有依据，如果按照具体实施的项目维护工程项目，并将实际发生的成本核算到单项工程，年底又要根据调整计划进行账务调整，造成财务核算非常被动，也影响财务的监督、控制职能的发挥。
二、对策及建议
1、加强投资计划的刚性约束要实现投资核算的规范必须从源头抓起，做好项目投资的前期论证、可行性研究。所有的工程项目必须严格按照项目的申报、立项、审批、投资估算、概预算、计划的下达、工程的招标、合同的签订等规范运做。根据油田公司目前的投资管理现状，首先应增强投资计划的刚性，只有计划具有刚性，计划才能实现其指导性和约束性。但要增强投资计划的刚性，必须做好投资的前期论证、可行性研究、概预算工作。所有的投资项目在费用发生之前，投资计划明确下达，资金渠道明确，把原来“事后算账”的要钱机制变为“事前控制”，同时将投资计划控制指标签订到项目组的业绩合同中，年终考核，节奖超罚。2、强化投资单井控制指标管理由于我厂的投资计划是长庆油田根据单井地面工程标准化投资管理体系，以单井为单元下达投资的，公司对我厂产建项目组单井范围内的投资实行总量包干，下达的投资由我厂产建项目组自主控制，自求平衡，并且要按照公司投资计划和审定的建设方案细分投资控制目标，落实到与单井投资控制有关的每一个环节中。
3、加强投资的预算管理2010年长庆油田公司开始使用ERP系统后，工程项目核算从工程项目的创建、预算分配、工程成本归集、月末结转、转资直到最后项目关闭，都与以前的核算方式有了很大变化，各单位按照规划计划处下达的计划和项目进行分区块总额控制，虽然不能具体到单个项目进行预算控制，但是一旦实际发生数超出分区块项目预算总额，超出预算的凭证无法审核记账，只能与业务端进行投资核对，对核算不准确的项目进行调整。ERP系统的使用提高了对投资的过程监控，改变了以往财务部门事后算账的局面。
4、财务核算人员要参与产能建设的全过程管理在实际工作中，财务人员要想参与到产能建设的全过程管理必需做好以下四点：一是举办项目工程管理知识培训班，提高财务人员的多专业业务素质。由于投资涉及到工程计划、概预算、建设、验收等一系列过程，会计人员要想完全了解产能建设各明细项目投资的使用情况，就需要了解每项工程的概预算方案，了解每项工程的实施过程及费用构成要素。二是财务人员参与到工程全过程管理，通过对工程实施过程的跟踪分析，明确预算与实际发费用的差异，进而找出投资管理的重点。三是要从人员上保证投资核算准确和投资管理两项工作的开展。根据长庆油田的管理特点，建议产能建设项目会计核算人员由项目组管理，长驻项目组，直接参与到工程的全过程管理中，而在账务核算业务上隶属财务资产科管理，只在月末月初和年末年初回归财务资产科，开展财务凭证挂账审核、付款资料交接、月末关账、凭证交接等各项财务工作，确保财务准确核算，财务资料齐全，使得投资核算工作和投资管理工作两相不误。
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关键词：
基建；投资；效益
一、竣工决算的概念、作用
基本建设工程竣工决算是在基本建设项目完工后，由建设单位依据相关资料，按照一定格式和要求编制的，用于反映竣工项目全过程的财务状况和设计概算的执行情况，是正确核定新增固定资产价值,反映基本建设成果的总结性文件，是办理固定资产交付使用手续的依据。
二、关于竣工决算管理
竣工决算管理的核心工作是对基本建设项目的投资进行管理，衡量投资管理效果的依据是设计概算。设计概算是设计单位依据概算指标、概算定额、设计工程量等资料，参考编制时和计划建设期项目所在地价格水平编制的投资控制文件，反映建设项目从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收等全部投资，是初步设计文件的重要组成部分。
三、全过程投资管理
建设项目投资管理要建立科学、完整的投资管理体系，实行全过程、全方位的投资管理，主要管理工作包括：项目可行性研究、初步设计、施工图设计、工程招投标、项目过程控制、竣工结算、决算等。按照建设项目的实施过程，投资管理可以划分为项目决策阶段、设计管理阶段、招投标管理阶段、合同和物资管理阶段、竣工结算和决算五个管理阶段进行。履行工程管理的“五制”，项目法人负责制———安全、质量、进度、投资、人力资源管理等；招标投标制；合同管理制；建设工程监理制———四控、两管、一协调；项目资本金制。
1.关于项目决策管理。部分建设项目可行性研究不能科学确定建设规模、技术标准、优化选择设计方案，不能合理核定项目投资估算。项目决策带有明显的盲目性，如前段时期的电力、房地产投资等，项目决策是建设项目管理的初始阶段，也是投资控制最容易被忽视的阶段。项目决策是对拟建项目的必要性和可行性进行技术论证，对不同建设方案进行技术经济分析，并做出判断和决定的过程。项目决策正确与否，直接关系到建设项目的投资效果，是合理确定与控制工程投资的前提条件。项目建议书是项目法人向国家提出的要求建设某一建设项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，是从拟建项目的必要性及大方面的可能性加以考虑的。在客观上，建设项目要符合国民经济长远规划，符合部门、行业和地区规划的要求。可行性研究是对建设项目在技术上和经济上（包括微观效益和宏观效益）是否可行进行科学分析和论证工作，是技术经济的深入论证阶段，为项目决策提供依据；可行性研究主要是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。主要内容包括：研究项目的建设地点、建设规模、技术标准、设计方案、建设周期、资源价格、市场需求、风险分析及成本目标、项目总投资估算、资金筹措和项目经济评价等内容；可行性研究报告编制应能反映项目可行性研究阶段的工作成果，要求内容齐全、结论明确、数据准确、论据充分，确定的主要工程技术数据应能满足项目初步设计要求；可行性研究阶段的投资估算应满足项目的可行性研究与评估，并最终满足国家和地方相关部门的批复或备案要求。
2.关于设计管理。忽视设计阶段投资控制工作，设计深度往往不够到位。设计合同对设计质量标准，优化设计，设计变更等缺乏约束力。初步设计概算等投资控制文件编制及审查工作不够到位，不能满足投资管理等工作需要。设计工作贯穿建设项目全过程，涉及工程建设的各个方面。项目设计确定的建设规模、技术标准、设计方案等直接影响了工程投资的总体水平，是全过程投资控制的基础。设计阶段要积极采用国内外成熟先进的设计思路、设计手段和设计方案开展限额设计，对建设项目进行设计优化，减少设计变更，控制工程造价。一般项目进行两阶段设计，即初步设计和施工图设计。初步设计文件是确定建设项目规模和投资的主要依据，初步设计应依据批准可行性研究报告的建设范围、规模和主要技术标准进行限额设计，对设计方案、工程措施、工程数量和投资等进一步优化和深化设计。初步设计文件应满足主要设备采购、征地拆迁和施工图设计的需要。施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和建筑安装工程施工等工作需要。项目单位应确保建设项目的设计周期，要求设计单位按照主要技术经济指标进行限额设计，不断优化设计方案；应加大对设计成果的审查工作力度，并将设计文件的质量标准、投资控制等重要事项纳入设计合同条款，明确规定协作条款和违约责任。施工图预算是指在施工图设计完成以后，根据施工图纸和工程量计算规则计算工程量，套用有关工程造价资料编制的单位工程或单项工程预算价格的文件。以抢工期为由开展的“三边”工程项目（边勘察、边设计、边施工），很难对建设项目投资进行真正意义上的控制。概算分解，是指项目单位在开展工程招投标工作之前，根据批准的初步设计概算，结合建设项目实际情况，按分项工程对建设项目进行分解，相应将初步设计概算进行分解，确定各分项工程合同的预控金额，在项目建设过程中实现合同动态控制的投资管理活动。项目单位应依据经批准的初步设计概算、施工图预算、项目招标清单、工程量清单，并结合当期市场造价信息、市场同类项目造价水平、预算定额等资料，开展设计概算的分解工作。概算分解应根据项目特点和管理要求，按照设计标准、技术要求和施工工艺，科学合理地拟定分标方案，施工总承包等分项合同构成，并在综合考虑市场同类项目的造价水平、不可预见因素等基础上确定各分项合同的预控金额。概算分解过程中，各分项合同的内容与范围应注意与概算口径保持一致，科学拟定分标方案，施工总承包等合同及其预控金额，形成投资控制目标。
3.关于招投标管理。关注招投标程序，对招标方式、招标范围、招标项目设置及报价体系、招标文件中合同条款等关注不够到位，建设项目的招投标范围涉及勘察设计、监理、工程施工、设备材料采购等不同领域，管理内容涉及不同项目的招标要求、投标报价、合同条款、履约条件等各个方面。招投标管理几乎涵盖投资管理的全过程及各个方面,是建设项目投资管理的核心内容。项目建设单位应设立招投标管理常设机构或领导小组，建立健全招标投标管理制度。全面落实《中华人民共和国招标投标法》及相关法律法规。《工程建设项目招标范围和规模标准规定》第七条：本规定第二条至第六条规定范围内的各类工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：（一）施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；（二）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；单项合同估算价低于第（一）、（二）、（三）项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人民币以上的。
4.关于合同管理。投资的动态控制与管理工作往往流于形式，各职能部门不能规范建立合同管理台账，工程款超付现象时常出现。合同管理是项目实施过程中投资管理的重要环节。项目单位应通过制定严格的工作流程，各职能部门建立规范的管理台账，加强合同签订、变更及过程结算等管理工作，及时准确掌握工程建设动态信息，为控制工程投资，顺利完成竣工结算、决算工作创造条件。为了规范建设项目合同管理、物资出入库管理、基建财务管理等工作，项目单位应对各类合同建立与批准概预算口径一致的“工程项目编码”，使得各职能部门能够建立起口径统一的合同管理台账，确保财务进帐渠道明确、物资出库统计合理，从而使竣工决算管理工作得以有序进行。①规范合同签订程序，明确各职能部门合同审核的工作内容。②加强征地拆迁的前期调研工作力度，建立科学的征地拆迁补偿决策机制，完善相关规章制度。③建立严格的工程变更、洽商管理程序，控制工程造价。设计变更按照“先批准、后变更、先设计、后施工”的程序办理报批手续，严格控制工程变更及费用调整。明确签证管理原则，主动规避签证管理风险：签事实，不签结果；签过程，不签工作量；现场图纸以外的工作内容，只签工作内容，不签消耗；需要签工作量时，不要签价格；签单价，不签总价。④项目单位应及时准确掌握工程建设动态信息及相关资料，控制索赔事项发生。当前，建筑市场处于过度竞争状态，施工单位普遍采用低价中标、高价索赔的投标策略。
5.关于物资管理。项目单位往往忽视物资采购模式、采购范围确定过程中的税务筹划工作。物资管理部门对工程物资等出入库管理工作不够到位，不能完全满足物资核销、竣工决算时形成交付使用资产等工作需要。基建物资管理是全过程投资管理的重要组成部分。项目单位应通过制定严格的工作流程，确定物资采购范围、采购方式、采购合同、采购计划，并相应开展物资验收、入库、保管、领用、结算、核销及其他相关业务，满足竣工结算、决算工作需要。
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一、背景分析
汽车销售集团公司和一般的企业一样,会面临着运营和发展中竞争压力以及所处环境带来的发展影响,集团公司为了提高自身的发展能力会选择相应的工作项目进行投资,为集团公司创造更多的经济利益并巩固集团公司的经营,汽车销售集团公司在很多方面都进行了投资工作。总体来说汽车销售集团公司的投资管理不够完善,容易导致集团公司的投资项目产生不可控的风险,影响集团公司的正常经营并造成集团公司的运营成本过高。汽车销售集团公司需要根据自身的投资规划来进行投资管理的完善工作,使集团公司能够更规范有效地进行投资。
二、汽车销售集团公司投资管理现状
(一)投资管理制度不够完善
汽车销售集团公司的投资工作需要在相应的制度下进行,而投资管理制度的实用性和有效性将决定投资工作能够正常展开。集团公司的投资管理制度整体来说内容不够具体,只是对集团公司可能会进行的投资工作进行简单的分析和控制,所以集团公司在具体进行投资工作时容易脱离制度约束。同时集团公司的投资管理制度没有与自身的预算管理以及其他管理工作联系起来,选择投资项目时没有根据其他管理工作来确定集团公司的运营状况,无法根据集团公司的发展规划来准确地选择投资项目。
(二)投资项目的管理力度不足
投资管理的重点是对相关投资项目进行管理,集团公司需要控制投资项目的进行以及项目需要的时间。汽车销售集团公司对投资项目的管理力度不足是导致集团公司没有合理进行投资工作的重要原因。首先集团公司在进行投资项目的选择时没有设定合理的工作指标,投资工作的目的性不够强,同时没有完全按照投资方向进行具体的工作。在投资项目的实施过程中没有定期对投资项目的状态进行检查和调整,无法准确判断集团公司在相关项目中的收益情况。集团公司对投资项目的进展重视也相对不足,经常出现投资项目的工期超过预期而导致集团公司的资金周转困难,影响集团公司的正常运行。
(三)缺乏专业的管理人才
汽车销售集团公司的投资工作需要在具体掌握自身的运营状态以及集团公司所处的发展环境下,对投资项目进行具体的研究分析,这样才能使集团公司在投资中获利。集团公司的投资管理人员需要对相关投资工作负责,而集团公司缺乏专业的投资管理人才是一个严重的问题。集团公司现有的投资管理人员对集团公司的财务状况了解不足,管理人员的会计核算能力较弱而无法准确地获得所需的投资背景信息。集团公司进行投资工作需要在各个环节都具备专业的投资管理人才,但是实际情况是缺乏充足的管理人员而无法保证在各个环节都能得到有效的管理和控制。
(四)考评工作和监管工作作用不强
集团公司在进行投资工作时需要对投资项目的进行情况和相关状态进行检查,通过更为准确的信息来判断集团公司下一步的工作计划。汽车销售集团公司对投资项目的考评工作不足,除了在选择项目时的分析不足以外,在投资项目的实施过程中没有采用长期动态的考评工作,对投资项目的进行状态了解不足,同时没有合理分析投资工作的结果来确定集团公司下一阶段的发展工作。集团公司的监管工作也存在相应的问题,对投资工作的各个环节管理不足同时没有采取合理的措施来解决违规的工作行为,集团公司的投资工作容易受到风险的影响而不能如期获得相应的收益,监督管理工作还需要结合集团公司的发展战略来进行风险的防范,但是集团公司整体的风险意识还有待提高。
三、汽车销售集团公司投资管理的优化措施
(一)全面完善投资管理制度
汽车销售集团公司需要通过投资工作来保证自身更长远的发展,因此集团公司必须制定投资管理制度来提高投资工作的具体效益。集团公司的投资管理制度需要以汽车销售为关键点展开,根据投资项目的性质进行具体的制度制定,确保相关制度能够有效地涵盖投资工作。由于集团公司在动态发展中,因此集团公司需要根据自身的战略发展计划来具体完善投资管理制度,保证集团公司能够顺应时展要求进行投资工作。集团公司还需要利用投资制度的完善来带动相关体系的建设,使集团公司能够利用内部控制来加强集团公司的管理能力并能够加强投资的控制能力,加强集团公司的发展活力。
(二)加强投资项目的管理工作
集团公司需要通过具体的投资项目才能完成投资工作,在未来集团公司更需要加强对投资项目的管理工作。首先集团公司需要细化投资项目管理工作,包括对投资项目的选择、投资方案的制定以及投资项目的实施等环节的管理,使集团公司能够有效地控制投资项目的审批到实施。集团公司需要加强对投资项目实施信息的核查工作,通过预算管理来控制集团公司在相关项目中的资金投入以及项目实施过程中资金的使用,结合其他管理措施来使投资项目的工作支出更为合理。集团公司需要定期对投资项目的实施进行检查,同时提升集团公司整体的管理水平,能够将现阶段最新的信息化管理方法以及信息化技术应用到项目管理工作中,使投资项目能够在集团公司的实时管理当中,也可以帮助集团公司及时处理相关信息并传达管理措施的指令,帮助集团公司进行管理工作的优化和调整。
(三)提高投资管理人才的培养力度
投资管理人才对于汽车销售集团公司来说是进行投资工作的关键,只有在数量充足的高质量的投资管理人才的帮助下集团公司,集团公司才能高效率地进行投资工作并获得可观的收益。现在汽车销售集团公司缺乏专业的投资管理人才,因此需要加强对相关管理人才的引进和培养工作。集团公司在缺乏管理人才的情侣下,需要将已有的管理人才作为培训基础,系统地培训投资管理方面的理论知识,并根据投资管理的各个环节特点来进行相应的实践培训,加强管理人员的操作能力并丰富相关的工作经验。集团公司需要通过更充足的投资管理人员来保证各个工作环节都能够及时进行管理和信息收集工作,使集团公司能够准确地掌握投资工作的进展。集团公司还应该采用健全的奖惩机制来奖励对集团公司投资工作有贡献的工作人员并处罚相关的违规行为。
(四)优化投资考评和监管工作
集团公司只有在掌握自身的投资工作的情况下才能够准确地规划下一阶段的发展工作,因此汽车销售集团公司需要对投资工作进行深入的考评和分析。集团公司需要合理保管投资项目的工作资料,根据管理人员的统计和分析来对该时期的投资工作进行考评工作,通过与上一时期的投资工作结果进行对比,总结集团公司投资工作存在的不足并对国家的经济发展形势进行判断,帮助集团公司进行下一阶段的发展。监督管理工作对于集团公司的投资管理工作来说十分重要,监管工作需要针对投资工作的相应环节来展开调查,重点对集团公司工作规范性进行控制,落实投资工作中各个环节的责任。集团公司还需要利用监管工作来提高集团公司整体的风险意识,当发现存在投资管理工作的不足时需要对连带的管理工作进行检查完善,确保集团公司能够保证积极有效的管理状态并能够应对各类风险。
四、展望
汽车销售集团公司也和一般企业那样需要进行投资工作来扩大自身的利益并促进自身发展,但是如何进行投资管理来保证集团公司能够获得更稳定的利益是集团公司需要思考的问题。汽车销售集团公司在投资管理方面的工作还存在不足,因此集团公司必须对相关不足进行有效的完善并优化后续的投资工作,推动集团公司更长远有效的运营和发展。
参考文献:
[1]刘新军.企业战略管理研究[J].合作经济与科技.2013(11).
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1 引言
随着我国综合实力日益增强，社会经济的快速发展，政府越来越重视人民生活水平与质量的提升。大型公共建筑近年来逐渐增多，对百姓的生产与生活服务起到了重要的支撑作用。2007年1月我国建设部、国家发展改革委、财政部、监察部、审计署五个部委联合了《关于加强大型公共建筑工程建设管理的若干意见》，该政策将鼓励建筑设计方进行国内招标，不提倡盲目的国际招标行为，国内外设计方享受同等待遇；提出建筑设计方案应在考虑国情和财力的基础上，重视保护和体现城市历史风貌；并且还强调了公共建筑的节能环保性能。[1]本文将在国家对于大型公共建筑工程建设管理相关政策的基础上，分析大型公共建筑工程项目的投资管理应注意哪些问题，并以泰达市民文化广场建设项目为例进行案例分析，提出该项目在投资管理中所采用的方法。
2 大型公共建筑工程项目的投资管理分析
（1）以经济适用为原则。多数大型公共建筑工程是政府投资或政府参与投资，在建设投资过程中应注意资金的总量控制，以及在施工过程中的投资有效性与必要性管理，要确保建筑全寿命使用周期内的可靠与安全。另外，要在坚持遵循适用、经济，立足国情，在可能条件下突出以人为本的理念，并且突出建筑的审美，重视保护和体现城市的整体历史文化与风貌特点，弘扬历史文化，反映时代特征。
（2）坚持科学决策。项目投资决策之前，建设单位应委托专业咨询机构编制内容全面的可行性研究报告，并组织行业专家对报告进行仔细论证；经过论证并获批的可行性研究报告、投资估算和初步设计概算应严格执行；在执行过程中，还应建立和完善政府投资项目的风险管理机制。全过程的科学投资决策与管理可以有效的降低大型公共建筑工程的整体风险。
（3）加强投资监管。大型公共建筑工程的投资监管要做到公开、公平、公正。设计与施工投标阶段要依法实行公开招标，公示评审专家，听取公众意见；建设期间，建设主管部门和发展改革主管部门要定期对建设实施情况进行检查，建立完善的强制性标准与监管机制，对于违反管理制度的问题要追究责任，依法处理；在项目完成后的使用阶段，财政、检查与审计等部门要严格对项目的工程质量、功能效果、资金使用等内容进行检查评价。[2]
（4）提高投资效益。大型公共建筑工程的投资效益不仅仅是经济效益，更多的体现在社会效益上。在建筑设计中除了要考虑建成后的商业功能的实现还要考虑公共服务等功能的体现，并且在设计、施工过程要突出节能与环保，将环境、生态等因素作为建设重点考虑的设计要点，以营造良好的人居环境。
3 泰达市民文化广场项目案例分析
泰达市民文化广场是由国际著名建筑大师埃里克森设计，工程建筑面积约20平方米，是迄今为止天津市单体最大的公共建筑设施。[3]泰达市民文化广场工程建筑造型复杂多样，工程规模浩大，建设标准较高，施工工期紧张，这使得施工的难度相应增大，对工程投资管理与控制提出了挑战。下面将介绍针对本工程特点所采取的项目投资管理手段。
（1）静态控制，动态管理。工程施工过程中，建立了“静态控制，动态管理”的工程造价管理模式。在工程实施之初设置总的投资控制目标，并且每月进行工程投资动态分析，在工程实施过程中按工程的每月进度编制工程投资目标；在确定总体目标与分阶段目标的同时，编制资金使用计划，分析、预测施工各阶段的投资支出，向有关职能部门定期提交投资控制报告；在施工过程中进行投资跟踪控制与监测，定期对投资实际支出值与计划目标值进行比较，如果发现偏差，及时分析原因并采取相关整改措施。[4]
（2）公开招标，公平竞争。本项目采取全国公开招标方式，在国内外各大厂商与施工方中选择综合实力强且报
价合理的工程承包商与设备提供商。在招标过程中，邀请行业专家、工程师参与评标，严格进行资格预审，充分体现招标工作的公平、公正。在工程投资管理、质量保证与进度管理方面起到了十分重要的作用。全部工程中标价款比概算投资节约了20%以上。
（3）合理变更，委托监管。工程变更、洽商是编制预算增减项的依据，变更与洽商越多导致结算造价越高。施工过程中，通过建立合理的工程变更签办制度，使得各方在相互配合的基础上，又能够有效的相互制约，相互监管，防止了虚假变更和不正当索赔。本项目的施工监管充分依靠监理公司与管理公司等第三方人员对工程的变更进行审核与控制。工作人员各司其职，相互独立，工程技术人员只负责技术内容，第三方委托造价咨询公司负责审核经济方面的变更以及设计合同条款及取费等事项，防止施工企业漏报与虚报。
（4）健全制度，严格结算。大型公共建筑工程中，承包方与发包方往往在结算环节出现较大的争议与分歧，施工中一些费用不明确的项目，以及合同中一些措辞模糊的内容都会给结算工作增添很大的难度。本项目在财务、造价、合同管理等方面投入了大量了解建筑市场行情、熟悉合同条款及预算定额的经验丰富人员，并在现场办公，争取在结算中处于主动地位。工程竣工后，实行工程结算复审和尾款结算会签制度，对已积累的工程造价动态变化资料进行整理分析，把材料价差和增减项等与原标报价进行对照计算，在将月进度款报审价和工程变更与赔款等费用进行对比，分析是否账目吻合，多级审核确定最终的结算价款。
参考文献：
[1]关于加强大型公共建筑工程建设管理的若干意见[n].中国建设报，2007-01-11001.
