人工成本预算管理范文
发布时间：2023-09-21 10:01:59
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篇1
就目前的生产经营现状来说，大部分的煤炭企业都是高度重视煤炭的生产部分，而对于管理部分则是疏于注重。对于煤炭企业的经营管理者，也都是将目标放在加大生产增加收益方面，而没有将管理放入重视范畴之内，这样就使得管理被疏忽，存在着很大的漏洞。就算有些煤炭企业的经营者注重了管理部分，但是管理工作做的并不完善，而且财务与人工成本的管理工作做的参差不齐，双方管理结果并没有被平衡，虽然大体趋势看上去比较可观，但对于企业内部来说管理工作还是没有达到市场的要求。而且人工成本管理是一个涉及范围非常广的系统工程，煤炭企业的煤炭生产、煤炭销售以及煤炭的财务核算等各个环节都受到了它的影响。而在现如今实行的管理体制中，人工成本的实施以及执行并没有达到其应有的能力。
（二）基础薄弱
对于我国当前的煤炭生产业来说，很多煤炭企业的财务核算方式以及人工成本管理的方法都是落后于国际形势。主要是因为国家对煤炭企业管理不到位，使得煤炭企业的经营者对这两方面的重视程度不够。正因为经营者的不够重视，就不会让企业的财务核算以及人工成本管理的相关人员借鉴学习国外的先进管理方法。由于企业内部人员不会先进的核算以及管理方法，就仍然沿用老式的手工计算方法，这样就会浪费企业工作时间，拖后了企业的工作效率以及生产效率。在煤炭企业产量日趋增多的情况下，老式的核算以及管理方法会导致结果存在一定的误差，使得真实信息失真，没有完全正确的反应出成本的情况，这样就使得企业对于成本管理无法正确的反应出来。
（三）认识和以及重视程度不够
长期以来，在我国的经济体制下，煤炭企业对于原料分配等方面加大了关注，而对于人工成本以及财务核算的关注却不够，大部分的煤炭企业没有将人工成本纳入成本预算之内，相反则是以工资总额来代替。虽然很多煤炭企业也对财务核算和人工成本进行了调查分析活动，但这些调查分析并没有对最后的结果进行影响，而只是纸面上的数据而已，这样就无法使得财务核算与人工成本的调节控制得当。
（四）结构不合理影响
由于煤炭自身的因素，使得煤炭企业对原料的用量十分大，这样就迫使煤炭企业必须得聘请大量的工作人员，很多企业在目前的情况下，都会拥有一些富余的工作人员，这样就会耗损企业的成本投入。这些原因都是由于企业的财务核算以及人工成本管理结构不合理引起的。所以企业应当对财务核算有所预计，而且对于企业的人工成本加强管理。
二、煤炭企业财务核算与人工成本管理问题的相关对策
（一）加强对制度的建设
制度的建设是各个工作单位各个部门必须的一个环节，而且对于各个部门来说，应当制定适合各部门的规章制度。如果制定的部门制度不符合各部门的要求，那么这些制度对于该部门来说就毫无意义。所以各煤炭企业应当制定有效的管理制度，使得各部门的工作人员根据制定的制度对财务核算以及人工成本管理心里有数。而且完善制度、强化人工成本的管理的运行，首先就应当完善人工成本预算制度，而且人工成本的分析结果以及控制方法应当进行评估和评价。而且应当制定相应的人工成本预警制度，企业经营者应当设置合理的人工成本预警线，采取超前控制的方法，这样就能加强对制度的建设，保证煤炭企业的财务核算以及人工成本管理。
（二）实现成本管理现代化
随着现代经济的发展，所以对于现代多样的且复杂的企业来说，原始的财务核算以及人工成本管理时无法满足现代化经济的要求，所以企业应当采取现代化的方式来进行企业管理。煤炭企业的经营者应当拨出相应的款项来让企业相应的工作人员学习国际先进的管理方法，这样就可以减少成本且提高整个煤炭企业的工作效率。
篇2
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0080-02
1 责任成本管理应用的概述
责任成本管理作为现代化的管理方法，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等，施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本控制相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。
2 责任成本管理与传统成本管理的区别
责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中控制，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。
3 责任成本管理的现状
3.1 对成本管理的实质认识不到位 对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。
3.2 编制责任预算不合理 个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。
3.3 划分可控成本不合理 对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。
4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用
责任成本通常是责任者可以控制的那部分成本，该成本的特点：①可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必然要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和控制不可预见的成本费；②可以控制。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行控制，通过对采购、领用环节进行相应的控制，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断控制和降低机械费；③可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。
4.1 确定可控成本 项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。
4.2 编制责任预算 责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。
4.3 过程控制 通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。
4.4 核算责任成本
4.4.1 核算项目部职能部门间接费用 对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。
4.4.2 核算作业班组责任成本 根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。
5 结语
在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本控制是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行控制，进而完成每一个项目。
参考文献：
[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.
[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007.
篇3
我国长期受计划经济的影响，企业人工费用列支制度不健全，界定范围不明晰，渠道过多过乱，给工资分配、工资管理带来许多困难。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。笔者结合几年人工成本管理的实践，谈谈自己在这方面的经验和体会。
1.明确人工成本的概念和管理内容
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
篇4
[关键词]预算管理；项目型企业；预算编制
一、引言
关于预算的编制，现有的各种预算研究文献中，都有比较详细的论述。但是，在这些论述中，普遍存在比较明显的工业企业假设，即预算的编制是以工业企业为假设，以产品销售、产品生产、材料采购、人员招聘、设备投资等为主线，讨论预算的编制过程。但是，在企业预算管理实践中，必须注意到一个事实：随着经济的不断发展和产业结构的不断升级，工业企业在整个经济中的重要性在逐渐降低。
部分提供劳务服务的企业，其所提供的劳务服务，具有明显的项目特点。企业业务的承接、管理、核算等都是以项目为单位。企业的业务，由很多个项目组成，项目管理是企业业务管理的核心。在本文的研究中，称这类企业为项目型企业。如房地产开发公司、施工企业、系统集成企业、设计院、研究院、监理公司、定制型软件公司、会计师事务所、咨询公司、律师事务所等。本文将以项目型企业为例，研究预算编制。
二、项目型企业预算编制的特点和难点
(一)管理者与业务层的信息不对称
由于项目的管理重心在项目组或基层业务单位，容易造成企业的管理部门，特别是财务部门对企业的业务不了解，处于信息劣势，在预算编制中处于被动地位。这种信息劣势主要体现在以下几个方面：一是市场容量的信息不对称；二是项目成本率的信息不对称：三是项目进度的信息不对称；四是项目现金流的信息不对称。
(二)客户的不稳定性导致预测的困难
项目型企业的客户所对应的项目采购，对于客户来说，往往具有一次性的特点。这种特点使得企业的客户具有一定的不稳定性，这种客户的不稳定性导致了预测的困难。有的企业甚至在年初编制预算时，还没有特定的客户基础。更谈不上项目，导致预算的编制比较困难。
(三)会计核算不规范，历史数据难以作为预算编制的依据和参考
根据《企业会计准则——收入》规定，项目型企业要按照完工百分比法确认收八。但是，在这类企业的操作实际中，一方面是受原有的行业会计制度的影响；另一方面是受会计人员业务水平的限制。真正能够按照准则要求进行核算的企业很少，大部分企业的会计核算，很不规范。既不能满足对外披露会计信息的要求，也不能满足企业预算管理的需要。具体来说，表现在以下几个方面：一是成本没有按照成本核算对象进行归集。缺乏同类项目的历史成本数据；二是收入的确认没有坚持权责发生制原则，收入跨期严重，预算的编制基础不规范；三是收入和成本不配比，难以进行项目盈利能力分析。
三、项目型企业预算编制的程序
针对上述内容，项目型企业的预算编制，要以项目为基础，按照市场销售预算、项目预算、人工成本预算、资本性支出预算、费用预算、现金流量预算的流程。编制企业的年度预算。
(一)市场销售预算
一般来说，销售预算包括销售量预算、销售价格预算和销售费用预算三个方面，其中销售量预算和销售价格预算是企业销售行为为企业带来资源的预算，而销售费用预算是企业销售行为耗费资源的预算。对于一般工业企业来说，销售量预算和销售价格预算一般是根据产品、目标市场、客户等因素编制的，而销售费用则是按照不同的费用项目编制的。但是，对于以项目为单位的企业来说，销售预算的编制方法和内容有较大的不同。项目型企业的销售量预算和销售价格预算，合并为企业的项目合同额预算。
项目型企业编制销售预算，一般应该经过如下步骤：首先，要对目标市场进行预测，这种预测主要包括项目的多少、项目的总体金额等；其次，要设定企业的投标成功概率或市场占有率；最后，要根据前两个步骤对市场和企业内部资源的预测和设定，编制企业的年度销售费用预算。
(二)项目预算
项目预算是以责任中心为对象，以项且为基本单位，编制的项目收入、成本、现金流预算，项目预算是项目型企业预算的基础。
编制项目预算时，可根据实际情况把项目分为以下几种情况：
1上一年度已经开始但没有完工的项目。这类项目的合同金额、预计成本总额、已经完工百分比等参数是已知的，编制收入、成本预算时，只需要确定在预算年度，项目的累计完工进度，并按照完工百分比法。用预计完工进度所对应的应确认收入减去已经确认的收入，就是预算年度的收入预算；用预计完工进度所对应的预计成本，减去已经发生的成本，就是预算年度的成本预算。关于项目现金流入预算，应该根据项目的具体情况、相关的合同条款和项目的预计进度等因素，逐笔预计能够收回的现金流。关于项目的现金支出预算，则要根据项目成本预算和综合付现率等因素来编制。
2编制预算时，已经中标、签订合同，或在预算年度肯定能够取得的项目。这类项目预算编制的重点是确定项目的预计总成本、预计总收入和预算年度预计完工百分比。在确定这些预算参数的基础上，根据预计总收入和预计完工进度，计算确定收入预算；根据预计总成本和预计完工进度，计算确定成本预算。
3在编制预算时，还不能具体到项目，但根据企业的年度预算目标值、市场情况和企业内部资源情况，企业应该取得和能够取得的项目。对于这类项目，应该在测算的基础上，核定项目的利润率并根据企业的预算目标值等因素编制预算。
(三)人工成本预算
在项目型企业中，人工成本预算是成本预算的主要组成部分。人工成本应该分为基本人工成本预算和挂钩人工成本预算两部分。其中基本人工成本预算是指和责任中心的预算业绩表现没有关系的人工成本预算，按照责任中心的人数、基本工资等因素核定；挂钩人工成本是按照公式核定的Y/∑Y1×B0部分的人工成本，其大小是责任中心预算指标表现的函数。
(四)资本性支出预算
资本性支出预算是指企业在计划年度内长期资产的购置及处置预算。在编制项目预算时，会有相应的资源需求预算。一般来说。资源需求包括人力资源、设备和软件资源、现金流资源三个方面。其中对人力资源的需求，通过人工成本预算满足；现金流资源的需求，通过项目现金流预算和财务预算满足；而设备和软件资源的需求，则需要通过资本支出预算加以满足。
(五)管理费用预算
管理费用预算是对企业管理部门耗用管理资源的预算。一般来说，在编制管理费用预算时，可以将管理费用划分为以下几种类型：
1折旧及摊销费用
编制预算时，考虑现有资产、资产增减、折旧政策等因素，重点需要考虑的是预算年度新增资产、减少资产和可能的折旧政策的变化。在费用定义上，折旧和摊销费用一般应该作为非责任费用。在有的企业，如果产生折旧和摊销的资产(如办公室等)是约束性预算资源，在各责任中心之间的分配存在冲突，那么，把折旧和摊销费用作为责任费用进行考核，能够有效缓解资源紧张的问题。
2工资及工资性费用
编制预算时，应该根据部门人员基本情况、工资水平、各种附加费的计提比例和基数等因素考虑编制预算。值得指出的是，职能部门的预算考核，一般不应该和工资直接挂钩。所以，管理费用中人工成本预算的编制就相对简单，人工成本预算属于非责任费用。来源于/
3房租、物业等合同费用
编制预算时，应该根据已经签订的合同、已经制定的年度工作计划或房屋面积等驱动因素确定。关于费用的定义，应该坚持和折旧、摊销费用相同的处理原则。
4审计、咨询、律师、宣传等劳务费用
对于这类费用，在编制预算时，应该严格贯彻如下原则：①已经有合同的，按照合同编制预算，但对于费用的较大变化，应该说明原因；②没有合同的，预算的编制应该严格坚持业务导向和成本驱动的原则，即先确定工作计划，后编制费用预算。在费用的定义中，这类费用不能作为简单的责任费用进行考核，而应该和费用支出所取得的效果进行统一评价与考核。特别是对于成本支出金额较大的，要做成本支出结果的效益评价。
5业务招待、会议、差旅、电话、办公、水电、车辆等费用
此类费用是管理费用中控制弹性最大的费用。在编制预算时，应该坚持先确定费用总额，再明确费用分配原则，最后确定部门费用预算的原则。需要指出的是，管理费用预算应该按照费用项目和费用所属部门编制。在一般的预算管理理论中，常常强调费用预算编制的重要性和控制费用预算的重要性。但是，根据笔者长期从事预算管理咨询所作的统计显示，在中国企业的管理费用中，真正的部门可控费用介于10％～20％之间，80％以上的管理费用，属于约束性固定成本预算的编制。只需要根据有关的成本动因和计算参数，计算确定费用预算即可。
篇5
一、前言
一般来说，对于每个企业而言，为了取得竞争的优势，成本的控制就起到了关键作用，在这个竞争激烈的时代，很多企业都是由于管理不到位导致业绩下滑，甚至倒闭破产。在我国企业管理层面中，人工成本管理是重中之重。只有不断地完善、加强、优化人工成本管理，才能增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，从而使企业持续健康的发展。
二、目前企业人工成本管理中存在的问题
第一，目前企业对于成本的关心只在能量消耗和物资消耗两个方面，并没有意识到要控制人工成本，缺乏对人工成本的了解。
第二，企业更看重的是生产量，忽视了对生产人员和人工成本的控制，在企业人工成本管理方面并没有完整的管理制度，还有就是在企业内部考评时还是按照经济总量为依据，并没有考虑到人工成本，忽视了劳动效率。
第三，劳动效率的高低取决于员工的专业素质和技能，现在员工的整体素质虽然在不断提高，但是在各岗位上的人员编制不到位，做不到定岗定编，导致企业冗员太多，人工成本增加，使企业的经济效益降低。
三、加强人工成本管理的原则
（一）明确人工成本的控制目标
企业人工成本增加，企业的生产成本随之增加，当然，控制人工成本并不是要以降低工资增加企业利润，而是对人员编制的考虑，以此促使企业效益和员工的收入同时增加。控制人工成本，有利于增强企业的竞争力，增加企业的经济效益。
（二）建立科学性的人工成本统计制度
企业在做好工资总额预算编制工作的同时，逐步完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不嗉忧咳斯こ杀痉治龉ぷ鳌T谧龊霉ぷ首芏钤に愎芾砗投云笠等斯こ杀咀纯鐾臣品治龅幕础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。
（三）制定规范的人工成本管理和控制方法
企业应该做好人工成本的调查工作，然后对企业人工成本的调研数据进行仔细分析，并整理出具有科学性、规范性的统一企业人工成本管理的方法和控制体系；通过制定人工成本的管理方法，企业就能够及时发现成本管理的问题，并有效地解决问题。
（四）依靠科学进步，提高效益
提高企业经济效益的正确方法和根本途径是依靠科学进步、提高劳动者素质，采用现代管理方法，不断地更新产品技术、加强组织管理、优化企业的生产要素，这样才能取得高效益并获得长期发展。
四、企业优化人工成本管理的对策
（一）提高企业对人工成本管理的认识
人工成本的管理，是企业管理的重中之重，相对于企业的其他管理而言，人工成本管理几乎是名实存亡的。因此，提高企业对人工成本管理的认识是非常必要的，要让企业认识到，人工成本管理是关系到企业获得竞争优势的重要因素。人工成本直接影响企业的利益，进而影响职工的收入问题，是调节企业利益和职工利益的关键点，所以管理者应该科学合理地分配劳动力资源，提高生产率。最后在管理上，人工成本管理关系到对人才的发现，还关系到劳动生产率的提高和工作积极性的提高，更影响到了企业经济效益和竞争力。
（二）精简精干，定编定员，控制劳动力的投入
精简精干，定编定员，合理有效地利用劳动力资源，是企业优化人工成本管理的关键，这样做大大地降低了人工成本，摆脱了企业高成本的问题。现如今，企业在积极寻找新的经济增长点使企业利润最大化的同时，还要规范企业的劳动定员管理，优化人力资源配置，提高工作效率，其中定岗定编就是关键所在。如果企业多余的员工太多，就会造成劳动力的浪费，企业效益和员工收入都很难得到提高。
在精简精干、定编定员之前，要做好人员的安排计划，编制外的人员在调离岗位后，可以组织再上岗培训，这样就使其具备了专业素质和工作技能，培训结束后，在经过专业部门考核合格后，重新安排适合的工作。如果企业有新的项目开展，需要增加员工时，应该先进行内部招聘，把各部门多余的劳动力充分地利用起来。
（三）加强人工成本的比率控制
就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些问题，就像有的企业收入低，在企业的总收入上，人工费用占据了较高的比例，投资生产、更新设备等方面所占比例却很低，可以理解为，企业的效益和收入大部分用在了人工费用上，分配的比率明显不合理，所以要加强人工成本的比率控制。
加强人工成本的比率控制要采取相应的措施。首先，可以通过对各个部门多种行业的劳动分配率进行分析，建立标准的人工成本比率，加强对人工成本的核算和细化，并建立控制系统，这些可以以劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重为依据，来检查人工成本的比率控制是否合乎标准，这样才能成为进一步掌握控制人工成本比率的有效措施。
其次，在人工成本比率控制有效果的企业中，可以适当地调整人工成本结构，在保证企业利益的同时，适当增加工资，这样就可以激励员工，使员工在工作上更加积极主动，企业的利润和效益也同向增长，一举两得。那么相反，在人工成本比率控制失败的企业，就要降低人工成本比率，依据劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重进行重新调整，企业要通过了解人工成本的支出方向，增强对成本的分析预算来控制工资额，才能保证企业的利益。最后，对于那些利润很低甚至亏损的企业来说，人工成本控制是非常难的，不仅要减少冗员还要在市场上找生路，寻求高效益产品的同时还要降低能耗和资源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加强人工成本的比率控制，不断完善工资制度和企业的其他管理制度是企业提高效益、保证生产率的重要内容，也是在提高企业的市场竞争力，使企业得以生存和发展的重要途径。
（四）加强人工成本的弹性控制
加强人工成本的弹性控制，并不是降低员工的工资来节约成本，而是保持人工成本和企业产出的经济效益的比例合理，可以通俗的理解为：人均人工增长的成本要低于人均增加值，人均增长的收入要高于人均人工增长的成本值，这是控制人工成本的关键所在。因此，要采用有效的措施加强人工成本的弹性控制，表现的主要内容如下：
第一，要对企业人工成本进行弹性的分析，要吸取教训、总结经验。提高人工成本管理水平是一项艰巨的任务。如果企业的弹性控制有效果，要做总结，继续加强和完善企业的弹性控制，这也是寻求经济效益提高和改进管理的根本途径。企业的弹性控制，说明了企业在对人工成本管理控制上得到了回报，不仅提高了企业效益，增加了员工的收益，还获得了长期的发展。企业人工成本弹性没有得到成效，企业就要进行分析，找到失败的原因，再对这些因素进行修改和完善。有的企业虽然人均人工成本的幅度不嘣黾又率蛊笠等嗽钡南售收入还有人均的成本也都增加，但是这三个的增长幅度却是高于人均人工成本的幅度，也就是说，在增加人工成本时，企业的经济效益没有随着人工成本的增加而上涨，这就说明，企业在投入生产的时候，一定要熟练地掌握人工成本的弹性控制体系。只有避免人工成本的过高投入，才能降低企业的总成本，才能使企业在激烈的竞争中具有竞争优势，有利于企业的长期发展。
第二，企业要找到提高经济效益的正确方法和根本途径，要依靠科学进步增加科技的使用，以此带来高利润的产品，扩大生产，不断创新；提高高科技技术的同时也要提高劳动者素质，采用现代管理方法；不断地更新技术，加强组织管理，优化企业的生产要素，才能取得高效益，在加强人工成本的弹性控制、减少能源消耗和资源消耗的同时，还要降低人工的消耗，这样才能使企业的总成本减少，尽量在减少企业成本投入的前提下，增加企业利润的同时获得高生产率。
第三，加强对人工成本的控制，减少劳动力资源的浪费，加强人工的考核、监督和培训，减少冗员的数量，才能减少人工资源的浪费，减少人工的消耗。
（五）建立健全工资体系，规范人工成本结构的管理
建立健全工资体系，是人工成本控制的重要环节之一。在企业中，人人都向往较高的工资，希望提高工资待遇水平，所以企业要用工资去调动员工的工作积极性，激发动力，提高工作效率。企业应按照劳动力和工作效率制定合理的工资体系，对企业的每个员工公平待遇、按劳分配。人工成本一般包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出（如招聘费用、离职补偿金）等。按照国家现行规定，人工成本中，除工资以外的职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。从这点可以看出，在人工成本结构中教育经费的比例少之又少，这并不利于提高劳动者素质和人才的开发，会影响企业的长久发展。在这种情况下，企业要规范人工成本结构的管理制度，在国家规定的范围内进行适当的调整，这样才有利于企业的长久发展。
五、结语
随着现代企业各项制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企业各项管理中起着关键的作用。通过上文对人工成本目前存在的问题的分析，以及管理原则和优化人工成本的对策的论述，可以知道，在企业激烈的竞争中，优化人工成本管理，建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系是势在必行的。这样有利于提高企业的科学管理水平，用工资激励职工可以调动劳动积极性，激发劳动者的竞争意识和创造性。人工成本管理要不断地优化，才能完善公司的管理制度，变革经营理念，提高竞争优势和经济效益，使企业得以长久的生存和不断的发展。
（作者单位为拓速乐汽车销售有限公司）
参考文献
[1] 国家统计局社会统计司.中华人民共和国国民经济和社会发展统计公报
（2010-2011年）[M].
篇6
人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。
人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责
人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。
为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。
领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。
3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1实行人工成本预算管理，确保 总额受控
①人工成本预算原则：本着“增收节
支、量入为出”的原则，精打细算，科
学合理安排各项资金。
②人工成本预算分类
月度预算、季度预算、年度预算
③预算方法
采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。
④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。
⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。
4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支
①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。
②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。
4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型
①常用分析指标
采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。
②预测与控制
依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。
4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整
一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。
4.5加强人工成本管理教育，提高认识
国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。
5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理
5.1建立人工成本预算管理制度
建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。
5.2建立人工成本统计分析和报告制度
严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。
从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。
5.3建立人工成本预警制度
人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。
总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。
篇7
中图分类号:F234.2文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-166-02
人工成本系指企业在一定时间内生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力所发生的各项直接和间接人工费用的总和。按现行企业财务制度,这些费用要纳入企业财务成本。在油田企业,目前人工成本约占总成本的近1/4,操作成本的30%左右。因此,在油田企业全面推行精细化管理、努力寻求降本增效途径的背景下,如何以经济效益为中心,合理、有效地控制和降低人工成本,从工资总额管理向人工成本全面精细管理转变,达到既提高职工收入又获取最大经济效益的目标,对于油田企业实现可持续发展有着非常重要的现实意义。
一、油田企业人工成本管理的现状
人工成本既包括直接支付给所有职工的劳动报酬、福利待遇,还包括企业依据国家政策、法规和规章制度规定的各类人员负担的各项劳动费用。依据我国劳动统计规定和油田人工成本的统计口径,人工成本主要由职工薪酬和其他人工成本两部分组成。职工薪酬包括工资总额、社会保险费、其他保险费、福利费、教育经费、工会会费、住房费用、劳务费用、离退休人员费用、非货币利、辞退福利(计入损益部分);其他人工成本包括劳动保护费和其他费用。
长期以来,油田企业对人工成本的管理主要是对工资总额的管理。尽管人工成本的组成项目较多,涉及职工收入、教育、住房等各个方面,但由于不同项目的性质和比重不同,在人工成本管理中必然要按其重要性区别对待。以江苏油田物资供销处近几年的人工成本构成为例,工资总额占人工成本的55%,社会保障占16%、职工教育经费占1%、劳动保护费占1%、福利费占5%、职工住房补贴费用占1%,可见,工资总额所占比重最大。加之社会保险费、职工教育经费、职工福利费等又以工资总额作为计提基数,因此工资总额理所当然成为管理重点。由于工资总额高低、职工人数、人均工资水平等因素的影响,且人数多少的影响又最为突出,所以控制人工成本关键就是控制职工人数,这也是前几年片面强调采取裁员措施控制人工成本的主要动因所在。
为了加强人工成本管理,油田企业采取措施对工资外收入加以规范和清理,主要是逐步将部分福利费纳入工资总额管理。以江苏油田为例,在2000年,为规范工资外收入管理,油田印发苏油劳281号[关于工资外收入实行明补的通知],按中石化部署,将水、电、气补贴纳入工资总额,由暗补转变为明补;2003年,印发苏油劳[2003]218号《关于印发的通知》,进一步归并规范工资收入,简化工资结构,停止执行水电气补贴等四项津补贴,实行浮动绩效工资;2009年又把由财务报销从企业成本中列支的通讯费用纳入工资总额管理。
二、油田企业人工成本管理存在的问题
一是观念意识不到位,自觉管理控制人工成本意识不强。长期以来,在生产经营、劳动工资管理过程中,我们对怎样有效地管理控制人工成本的宣传、研究不够。多数职工对人工成本的概念比较模糊,在工作中,我们一直强调工资总额的管理,而不是人工成本的管理。例如:油田在发展过程中,遇到劳动力资源紧张的矛盾,这些矛盾在各单位都有不同程度的反映,原油价格与国际市场接轨,油价高位运行,人工成本逐步增高,一些职工却抱怨收入没有涨多少。很多职工认识不到企业为一个职工负担的不仅仅是工资,而是包括社会保险费、职工教育经费、劳动保护费和福利费等等人工成本费用。
二是人工成本事前控制做得不够。人工成本的支出作为企业支出的一个重要方面,它关系到人力资源开发,关系到企业经济效益提高,关系到企业对劳动用工进行监督、投放的重要工作。因此,加强人工成本的事前控制,实行工资总额预算便成为人工成本管理的重要工作,它是人工成本管理的重要方式之一。以江苏油田某管理部门为例,按照2009年的工效挂钩考核办法,全面完成各项指标应兑现效益工资指标450万元,而该年度人工成本实际达到3581万元,可见,工效挂钩考核办法已经不能有效调控人工成本。
三是科学的人工成本管理体系尚未构建。首先,人工成本统计、分析亟待加强。劳资统计人员缺乏专业培训,对于各相关经济指标的理解还有待于加深;同时劳资、财务部门协调不够,有关数据不能及时沟通以形成有效信息,影响了数据的准确性。其次,没有制定规范的人工成本管理和控制办法。目前仅仅把人工成本视同“其他成本项目”一样简单管理,没有用经济学原理来科学地分析、预测、控制人工成本,使其能最大限度地发挥作用。
三、油田企业实现人工成本全面精细管理的对策
鉴于目前油田企业人工成本管理以工资总额为主存在的问题,应采取切实有效措施对人工成本实施全面、精细管理。
1.加强企业人工成本管理的宣传,提高企业对人工成本管理和控制的认识,拓宽降本增效视野。目前,有一些企业负担的人工成本未在职工工资条上出现,很多职工也根本意识不到企业为自己承担了这部分支出。比如,人工成本中的社会保险费用(指国家通过立法,企业承担的各项社会保险费用)和职工住房费用(指企业为改善职工居住条件而支付的费用)等。江苏油田为职工缴纳的各项社会保险费达到人工成本的16%;住房公积金从最初建立时企业为职工缴纳6%,到现在缴纳15%,同时,还为洪泽回购房和无房户缴纳6%公积金。所以油田企业要加强对人工成本的广泛宣传,使职工增强对人工成本的全面认识;同时,劳动工资和财务管理工作者要树立新的观念,建立人工成本自我约束机制,实现人工成本管理的科学化与规范化。在实际工作中不仅要对职工的总量和配置结构进行管理,还要对这一管理过程中所发生的总费用和各种费用的结构进行统一管理。
2.建立人工成本控制预决算制度和预警制度,实行人工成本全口径核算,保证人工成本管理工作制度化、程序化、规范化。预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法,它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算,有利于管理者对各单位、各部门的人工成本管理工作进行评价和控制。人工成本主管部门应拟定预算管理制度,使人工成本预算管理制度化、程序化、规范化。同时,企业应在每年财务决算后召开人工成本结算会,按照财会规定,及时、准确、完整地对人工成本进行结算,对照2009年初的人工成本预算方案,并分析人工成本总量指标,对比人工成本控制目标,看看对人工成本是否进行了有效控制。根据预算和结算的有关结果,制订下年度全面的人工成本预警管理制度,对人工成本过高的单位要进行预警预报,必要时实行成本否决。
3.转换思路,走内涵管理人工成本之路。劳动分配率是指人工成本总量与增加值的比率,表示一定时期内新创造的价值中用于支付人工成本的比例。它是反映分配关系和人工成本要素投入产出效率的相对指标。在企业利润率一定的情况下,如果劳动分配率高于行业平均水平,表明企业人工以外的投入不多,产出却高。所以,通过控制提高劳动分配率来内涵来控制人工成本,在绝对人工成本增加的情况下,相对人工成本,劳动分配率照样可以节约。这就是内涵控制人工成本。控制劳动分配率是内涵控制人工成本的重要手段。要把控制工资的“两低于”原则,延伸应用到内涵控制人工成本中来,即人工总成本的增长要低于企业增加值的增长,人均人工成本的提高要低于以增加值计算的劳动生产率提高的幅度。
4.加强用工管理,规范劳务费支付渠道。一是要规范用工管理制度,转变劳动用工管理的思路,做到真正意义上的定岗定编,杜绝出现由于人工成本无效益的增长或投入不合理,使职工的实际收入水平难以提高的现象。不能一提到人工成本管理,就想到压缩开支,减少职工的实际收入。只有通过实行工资总额预算控制,坚持“加人不加预算,减人不减预算”,才能有效缓解目前油田劳动力需求增加的矛盾,使油田用工需求由主要关注劳动效率(定员)转向主要关注人工成本。二是劳务费管理纳入工资总额是大势所趋,在规范用工管理过程中,为避免在人工成本分析中增加难度,就要防止实行工资总额预算管理后造成其他从业人员挤占正式职工或其它成本费用的现象。
篇8
中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01
引言
成本预算管理在降低企业的生产成本、提高经济效益方面有着巨大的贡献。通过成本预算的管理，一方面企业可以在保持员工积极性的基础上更好的控制人工成本，另一方面企业可以控制原材料的成本等，将产品的总成本降至最低，提高企业的自身经济效益，维持自身的竞争优势。因此怎样才能成本预算管理在企业中发挥最大作用是一个值得探讨的话题。
一、预算管理对企业生产经营的重要性
（一）实现企业生产经营量化管理
目前，在进行产品的批量生产之前，企业应该走出办公室，对市场的需求进行分析，一方面是了解消费者的购买动机和消费水平，另一方面是了解各种生产原料的价格、销售数量等，帮助企业管理者做出正确的决策，对产品的成本做出准确的预测，优化企业成本预算管理，减少不必要的资金支出，降低企业的成本，增加企业的经济效益。这种方式可以实现对成本的量化管理，尽快找出导致成本过高的溯源，防范企业风险。
（二）为生产经营活动提供控制标准
随着时代的发展，企业在面临更多机遇的同时也伴随着较大的风险，如何在这种环境中生存和发展下去是所有企业面临的难题。成本预算管理作为一种较为年轻的话题却在企业的管理中发挥着重要的作用。它要求企业的管理者对产品的生产过程严格把控，对产品的原材料、产品成品的数量要做准确的预测，根据市场调查的数据分析结果，评估消费者的消费水平和消费动机，结合企业产品原材料和成品的库存量来进行采购，即保证了商品的供应，又不会造成原材料的积压，实现了资源的合理分配。通过这种较为量化的生产经营方式，可以对企业产品成本也进行量化，帮助企业防范风险。
（三）作为企业目标，激励企业和员工共同发展
成本预算管理包含于企业的整个运作过程中，从产品开发到市场销售及售后服务，环环相扣，对于每一个部门都有责任努力的降低成本，当降低成本成了企业的企业文化的一部分以及企业体系中的一类时，所有的员工都会朝着这一目标前进，发挥各部门的主观创造性，努力配合企业的成本预算管理工作，进一步的提高公司的经济效益。并且，当企业薪酬制度有关这方面的设定与员工利益相挂钩的话会极大地促进员工的积极性，有利于企业最大限度的降低成本（如人工成本、生产成本等），达到经济效益最大化的目的。
（四）协调各部门，提高经济效益
上面说到成本预算管理包含于企业的整个运作过程中，不管是产品开发的技术成本，还是市场销售及售后服务的服务成本，在保证产品质量的基础上，我们都要尽可能的降低，但是这一过程中需要联合企业内部所有部门分工合作，便于内部部门之间的交流协作，保持内部消息的透明化和传递的公开化，不仅可以降低企业遭遇风险的概率，更有利于企业整体的发展和利益的最大化。因此在进行成本预算管理的过程中，管理者还促进了员工之间的交流、团结，在这种氛围当中怎可能会出现低效率的工作者呢？
二、如何发挥成本预算管理的最大作用
（一）树立成本预算管理观念
企业成本预算管理的过程贯穿于整个企业当中，并非只是管理者一个人说要降低成本就降低成本的，实现企业成本预算管理需要企业上下共同努力，团结合作。当然，树立全体员工的成本预算管理观念是大前提。当我们存在成本预算管理的观念之后我们才能有意识的去做有益于成本预算管理的工作。因此，在把握这些情况下，企业要建立相关的企业文化，将成本预算管理的理念融合入企业文化中，让员工充分认识到成本预算管理的重要性以及作用，并为之付出自己的努力。
（二）做好成本管控及成本核算工作
成本预算管理的有效实施需要做好成本管控及成本核算工作。它要求，一是要做好成本的控制，包括人工成本的控制、原材料成本的控制、服务成本的控制等。因此企业应对在岗员工进行岗位分析，杜绝一切闲人，节省人工成本，除此之外要严格核实企业的各种资源的库存，结合企业实际的生产额购买相应的资源，防止资源浪费，造成不必要的成本开支。二是要做好成本核算的工作，在这方面，企业首先要结合企业的性质选择合适的预算方法，对各种成本进行准确的评估和核实，严格控制记录各笔资金流向，保证财务的准确性。
（三）完善成本管理机构的经济责任制
根据权责相依的原则，企业内部成本管理者有权利对成本进行管理，所以成本管理者也就有相应的成本管理责任，为了使成本管理者能够更好的完成管理工作，企业领导者要完善相应的经济责任制度。具体的措施包括提高成本管理者相应事件的处理能力，如参加培训、和顶级企业多接触交流等，借鉴相应措施，降低自身成本。通过提高成本管理者的能力，可以促使其他部门活动起来，向企业目标靠近，这样一来，企业就可以高效的运转一来，相应的企业制度也随即建立，每个人都相应的权利并承担相应的责任，出现问题后可以很快找到责任人并解决。
三、结语
通过以上的阐述，笔者系统的讲述了预算管理对企业生产经营的重要性及作用，主要指出了对企业经济效益的影响，帮助企业进行量化管理，实现企业和员工的共同发展，为企业的管理提供了理论指导。
参考文献：
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二、软件企业预算特点
（一）研发项目预算的不确定性
软件企业以研发项目为核心，但研发项目预算难以准确，其主要成因如下：首先，软件公司在进行软件研发项目开发时，是没有完全相同的先例进行确定；其次，软件研发项目是以用户需求为驱动的，而用户需求是一个随着社会进步而逐渐改变的过程，需求具有多样性和不确定性；最后软件研发项目由多人共同进行，其研发团队的合作能力与工作效率也直接影响开发效率。因此软件公司开发项目预算具有很大的不确定性，其预算管理必须具有一定的灵活性。
（二）预算管理中人力预算是重点
软件企业中工程师是主要的生产体，是一个软件企业核心竞争力之所在，加之软件行业是一个高收入行业，员工工资、培训费也一直居高不下，因此人工成本在总体开支中都占有很大的比重。如北京用友软件股份有限公司2012年人工成本占营业收入的48.95%，金蝶国际软件集团公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在软件企业成本构成中占据的重要地位。因此在预算管理中人力成本预算是重点，其控制的关键点在于提高生产效率，从而达到减少人工成本支出的目的。
三、软件企业预算管理中管理会计工具的应用――以北斗信息公司全面预算应用为例子
（一）北斗信息公司概况
北斗信息公司全称为北京北斗兴业信息技术股份有限公司，成立于2005年，是一家具有独立自主研发能力，电力系统软件研发、销售、服务于一体的高新技术企业。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，证券简称为“北斗信息”，北斗信息公司专注于能源行业信息化建设从事电力行业信息化建设，参与了北京国华电力有限责任公司90%以上的信息化建设项目。已通过北京市科学技术委员会的高新技术企业认证、ISO9000质量体系认证证书、计算机信息系统集成企业三级等相关认证。
（二）全面预算管理在北斗信息中应用的可行性
1、北斗信息公司管理信息化程度能满足全面预算数据需求
北斗信息公司利用自身软件公司的优势，对企业信息化管理很重视，ERP、OA等各类信息化系统一应俱全，各项财务数据在信息系统中调取便利，能满足全面预算对历年基础数据的需要。
2、北斗信息公司人员素质较高
北斗信息公司属于高新技术企业，企业中人才普遍素质较高，同时北斗信息公司对员工培训较为重视，现今财务人员对各类管理会计工具（如全面预算、平衡计分卡等）都有一定了解，人员素质满足全面预算的应用条件，同时领导层对企业预算管理也较为重视，为全面预算的应用提供了良好的企业环境。
（三）全面预算管理目标分解
确定预算目标是预算编制的起点，不少企业都普遍存在著预算目标脱离企业实际，导致预算过于激进造成资源浪费或者预算过于保守阻碍企业发展的问题，究其根本是因为确定预算目标时没有考虑企业的战略规划，与战略脱节。因此，不少专家都提出了“以战略为导向的全面预算管理”这一概念，然而战略是抽象的，需要首先把抽象的战略转化为具体的年度目标。基于此，本文引入目前最流行的管理会计工具――平衡计分卡，笔者认为北斗信息公司可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行目标的分解，然后各个维度又可以细分为不同的目标指标，如图1所示。
按照平衡计分卡将战略细分为各个子目标，通过对各指标的筛选和考量，从而确定预算目标（预算指标）。这种战略目标分解方式能够保证预算以战略为出发点，并且是在战略指导下确定出的符合企业实际的行动目标。比如，北斗信息公司的战略愿景是“为客户提供最佳、最新的电力信息化产品、技术及服务”，那么基于财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，可以将战略具体化，例如：2017年度预计实现营业收入6000万元；管理费用率下降5%；每月开展一次员工培训，员工流失率保持在5%以下。
（四）全面预算的编制
1、编制内容
全面预算管理内容广泛，包括业务预算、资本预算和财务预算。但软件企业区别于传统的制造型企业，北斗信息公司是一个技术密集型的软件公司，相比生产预算、采购预算、料工费预算等而言，客户的满意程度、企业的创新能力、员工的成长性等方面可能更应该成为企业关注的重点。所以，笔者仍然采用平衡计分卡的管理方法，将全面预算的内容划分为：财务预算、客户预算、研发预算、内部经营预算和人力资源预算。
内部经营预算又包括日常的业务预算和资本预算。这种划分方式跳出了传统业务至上的束缚，突出了客户预算、研发预算和人力资源预算的重要性，符合北斗信息公司重技术、重人才、重市场的特点。
客户预算在编制时可以对不同客户实施分级分类预算管理，因为北斗信息公司的客户主要是各级电力企业，而全国各个省市电力企业的情况都不太一样，所以建立分类客户预算会更加科学。而研发预算在编制时需要更加动态灵活，可以按照研发的不同阶段：立项、开发执行、产品测试和验收采用分阶段预算的方法。
根据产品生命周期理论，北斗信息公司目前处于成长期，战略目标应是最大可能地扩大市场份额，争夺客户，所以采用的预算模式应以客户预算为起点。根据客户需求确定研发需求和员工培训需求，从而制定研发预算和人力资源预算，研发预算是重点，人力资源预算是基础。内部经营预算始终是核心，最终汇总所有预算形成预计财务报表等。
2、编制方法
北斗信息公司目前以软件项目开发为主营业务，因此在进行预算编制时除了综合使用零基预算、固定预算、弹性预算之外，还应针对软件开发项目采用项目预算法，以保障预算编制对软件项目开发的针对性。
零基预算是以零点为基础，抛开过去实际发生的各项费用情况，根据实际需要编制费用预算，能够真正地重新审阅每笔费用支出的必要性。例如宣传费、业务招待费、员工培训费等都可以采用零基预算来编制。
固定预算适用于业务量基本不变的情况，所以那些与业务量联系不大的企业日常管理费用项目可以采用固定预算的方法，如办公费、物业费和折旧费。
弹性预算与固定预算相对，适用于与业务量联系紧密、随业务量水平不断变动的费用项目，如客户服务费、运输费、差旅费等等。
项目预算法是指针对项目建设等一些需要提供长期服务的公司中，需要根据项目实际情况编制的预算，预算时间框架即为项目期限，同样也适用于以以软件项目开发为主要的北斗信息公司。考虑北斗信息公司软件开发的实际情况，可按照以下两种维度对历史数据进行归集和分析，制定合理可靠的项目预算计划：
（1）按项目类型及规模
北斗信息公司现有项目类型主要包括软件开发项目、推广实施项目、系统集成项目、研发类项目及其它项目成本。各项目性质不同、规模不同，项目组的人员构成、开发效率也随之不同，在对现有历史数据进行分析和统计的基?A上对不同类型的项目进行差异化项目预算编制，制定不同标准，同时针对北斗信息公司因业务繁忙，部分软件开发项目采用外包时，也可以采用此预算编制维度，从而编制出合理的外包成本预算。
（2）按项目阶段
北斗信息公司现已对“代码开发、软件设计、推广实施、系统测试、系统集成、需求分析”等6个环节的人员设定了不同水平的日均工资，即计划人工成本标准，但各环节的人员生产效率是不同的，应针对不同环节同时设定不同的生产率标准，从而得出较为准确的项目预算。
综上，项目预算编制标准应当包括项目类型与项目阶段两个维度的生产率标准和财务成本标准体系，再依据各项目的具体情况和详细的业务计划，即能确定单个项目的预算计划。当需求变更等问题导致的预期成本变更也应当被真实反映到项目预算，保证预算计划与实际成本在发生口径上的可比。
（五）全面预算执行
执行离不开控制，预算执行机构负责预算的执行，北斗信息公司预算管理部门可预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在业务发生前，由业务人员提出预算申请，若部门预算额度充足，由部门负责人同意即可，若业务申请金额较大超出了规定的额度，需要按照流程逐级审批，由预算管理部门同意乃至上报经预算管理委员会或董事会审批同意方能准予实施。
事中控制是指在业务活动发生过程中，通过每一次的收款验收和付款申请对预算执行实施控制。
事后控制是指在业务活动发生后，及时发现执行偏差而采取的纠偏行为。审计部定期对各部门预算执行情况进行统计分析，如果有预算超支事项，需要及时与责任部门沟通，了解超支原因，在不影响预算总目标的情况下，由审计部负责在预算内平衡、协调，无法平衡的列为预算外支出。而如果该超支事项影响到预算总目标的实现，需要由审计部与财务部商议提出预算调整方案，上报预算管理委员会、董事会、股东大会批准，同时下发新的预算方案。
（六）全面预算分析
预算差异分析是为了比较实际执行结果与预算的差异，了解差异产生的原因以及差异的影响程度，从而发现业务执行过程中存在的问题或是对预算修正提出积极的反馈建议。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法对全面预算进行分析，预算分析的好处，一是及时发现存在的问题，予以纠正，保证年度预算目标的实现；二是作为预算考核的参考依据，以便“奖惩分明”；三则是对下一预算期的预算编制提供积极反馈，起到增值利用的效果。
（七）全面预算管理考评
传统的预算考评仅仅采用财务指标，容易导致企业过分追逐短期的财务利润，焚林而田，竭泽而渔，影响未来的长期发展。既然预算目标是由企业战略分解而来的，那么预算考核指标也应当立足于企业战略，综合短期与长期、财务与非财务、过程与结果、内部与外部的平衡。所以，本文引入平衡计分卡为北斗信息公司设计了如下表1所示的全面预算考核评价指标体系，并为每个指标设置了权重。
考评采用各指标加权平均计算法，计算方法如下：
考核对象预算差异率=Σ（权责范围内的各指标预算差异率*权重）
各指标预算差异率=（实际数-预算数）/预算数
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一、研究背景与必要性
1.“工效挂钩”措施出台是为了处理“平均主义”的矛盾
工效挂钩体制是在1985年出台的。1985年，中国经济体制改革的重点从农村转向城市，工资体制和价格改革是当年经济改革的两大任务。当时收入分配体系中出现的主要矛盾是平均主义“吃大锅饭”的难题。“工效挂钩”管理将企业工资总额同经济效益挂钩，在当时有效地提高了企业和职工的积极性，较好地处理了国家、企业和职工三者之间的关系，增强了企业的活力。在之后的20多年里工效挂钩体制一直作为国家调控收入分配的法宝，在央企及各地方国企之间广泛推行。
2.工资总额预算办理措施出台是为了处理收入“差距过大”的矛盾
在“工效挂钩”措施实行期间，随着企业经济体制改革地不断深化，新的矛盾不断出现。由于国有资源的垄断性，国有大型企业的利润长期保持高速增长，内部员工的工资水平也长期处于高工资、高增长的状态。与其他行业的员工工资水平拉开较大的差距，这显然有失公平。我国收入分配的主要矛盾由1985年的“平均主义”转化为如今的收入“差距过大”。国有企业特别是央企的收入分配难题，尤其是垄断行业和其他行业之间的收入分配差距成为了社会各方面高度关注的热点。
3.十后，国务院批转了发展改革委、财政部、人力资源社会保障部《关于深化收入分配制度改革的若干意见》，《若干意见》中提出了城乡居民收入实现倍增计划；收入分配差距逐步缩小，城乡、区域和居民之间收入差距较大的问题得到有效缓解；收入分配秩序明显改善；收入分配格局趋于合理等收入分配改革的具体任务。
4.河北省国资委《关于加强省国资委监管企业劳动用工和收入分配管理的意见》冀国资字（2013）49号文提出：
试行工资总额预算管理。由企业按照效益指标预算情况，采用增量预算法，严格控制固定工资在全部工资中的比例，管理人员原则上不超过50%，普通职工不超过70%，层层编制安排工资总额预算，纳入财务预决算管理，变对工资总额的直接调控为间接调控，逐步形成适应市场经济和现代企业制度要求的工资总额决定新机制。
因此，国资委启动工资总额预算管理是为配合现在正在进行收入分配体系改革的国有企业，处理收入分配中“差距过大”的主要矛盾，抑制垄断行业高薪，缩小行业间、企业间收入分配差距，合理调控国有企业的收入，做好初次分配工作。促使企业创建内具公平性、外具竞争力的薪酬体系，提升企业的竞争力。
二、预算管理定义
工资总额预算管理是指在国资委依法调控下，国有企业围绕发展战略，依据年度生产经营目标、经济效益情况和人力资源管理要求，对年度工资总额的确定、发放和职工工资水平的调整作出计划安排并进行有效控制和监督的活动。
实行工资总额预算管理是国资委对企业收入分配管理调控的重大制度创新，有利于实现企业工资分配的效益导向和市场化原则相结合，有利于出资人依法调控与企业自主分配相结合，有利于企业收入分配格局的调整，有利于企业建立健全职工工资收入的正常增长机制。
三、预算管理原则
1.“两低于”原则。工资总额增长低于经济效益增长，平均工资增长低于全员劳动生产率增长。
2.符合工资指导线原则。工资增长比例控制在河北省工资指导线范围内。
3.与企业承受能力相适应原则。经营性亏损企业、经济效益同比下降企业，工资原则上不增长。
4.遵循市场化原则。职工工资水平应逐步与劳动力市场价位接轨。
四、预算管理指标与内容
1.企业工资总额预算管理指标体系由工资预算指标、经济效益预算指标和工资总额预算指标构成。
（1）工资预算指标包括职工平均工资、职工人数、人工成本等。
（2）经济效益预算指标包括利润总额、净资产收益率、全员劳动生产率、人工成本利润率等。
（3）工资总额预算指标是指企业按照生产经营状况及工资总额预算相关规定，做出的年度工资总额预算。
2.工资总额预算主要包括以下内容：
（1）工资总额预算申报表模板；
（2）工资总额预算编报说明，主要包括：工资总额预算管理指标上年完成和本年预算情况；企业年度人员重大增减变化情况分析；企业年度劳动工资政策、劳动关系发生重大变动情况分析；企业年度利润变化情况分析；其他需要说明的事项等。
五、预算管理流程
1.工资总额预算编制和申报
企业应当结合本企业实际，坚持年初预算，年底清算的原则，科学合理编报年度工资总额预算管理方案。
2. 工资总额预算执行和调整
预算的执行关系到预算的最终落实，企业需及时将核定的工资总额预算指标进行分解，目标细化，责任落实。此外，为了更好的执行，企业还需要对预算执行情况进行定期的检查分析，监督督促，动态跟踪形势变化，切实加强对各单位预算执行情况的监察。
3. 工资总额预算清算和评价
子公司在向集团提交全年工资总额预算报告时，集团需对工资总额预算情况进行测算，对预算执行偏离程度和影响因素、人工成本投入产出情况等要求子公司进行说明，对劳动生产率、劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率进行分析。
六、结论
国有企业实行工资总额预算管理，是收入分配制度改革的重要举措，是建立合理工资总额决定机制和职工工资正常增长机制的必然要求。找出各公司的劳动分配率、人事费用率等相关指标的平均数，作为各公司合理确定工资总额预算额度的依据，对集团企业进行工资总额预算管理具有重要意义。探索建立适应市场经济和现代企业制度要求的工资总额决定新机制是国有企业进行收入分配管理工作的未来，工资总额预算管理已经走上收入分配改革的前台，国有企业试行这一制度已成必然。
参考文献：
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一、总量指标
企业人工成本的总量水平就是通过人工成本的总量指标反映出来的。企业细化平均人工成本是依据根据职工人数多少来实现的，也就是企业要雇用一个员工所能支付的各项薪金报酬和福利待遇的平均水平，是一个企业对社会劳动力的吸引力和吸附程度。企业通过调整总量指标，实现对内调动职工的劳动积极性、对外吸引高素质的劳动者到企业来这一目的。但是在实际操作中，一些企业为了获得高质量的劳动力，加大了人工成本占总成本的比重，没有通过长远角度考虑和缜密的预算考核，就抛出了诱人的薪酬方案，常常面临难于兑现的难题。不予给付，企业面临道德和法律的双重裁判，予以给付，企业的经营压力加大，入不敷出。所以说，人工成本管理的第一步就是预算管理。以我公司为例，我们实行会计标准化管理，建立健全了全面预算管理机制，实行了会计科目负责制。由财务部门牵头，从宏观角度考虑了人工成本调整对公司宏观经济、监管、竞争、税务等环境假设条件下及主要市场策略及战略的影响；从微观角度根据人劳部门提供的人工成本各项目的年度目标建议值分析预算年度内人工成本的变化幅度和可控程度，从而得出管理人工成本的预算方案。但是在编制完成相应方案之后，往往会在在执行过程中发生预算外的情况，因此公司每季度都会根据省公司的预算批复编制滚动预算，及时调整预算数，缩小实际发生数和预算值的偏离度。
二、结构性指标
人工成本结构性指标是指在人工成本总额中各人工成本组成项目所占的比例，这其中包含获得成本、使用成本、保障成本和辞退成本。它是人工成本构成情况的反映，也是进行人工成本的合理性分析的依据。其中，工资是人工成本的结构性指标中的重要指标。如果说人工成本的总量指标是一个高屋建瓴的指标，则结构性指标是分层细化的指标。企业在不同的发展阶段各项成本所占比例是不同的。在企业的创建期，企业规模扩大，需要招募的员工增多，因此获得成本所占比例增大；成长期各岗位的员工配置完毕，已进行正常的生产经营，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企业人动频繁，经营困难，濒临倒闭，此时辞退成本占据主要位置。目前，很多企业的经营管理者忽视考虑企业发展阶段这一因素，一味压缩人工成本中的使用成本占总成本的比重，从而降低产品成本。但是在实际操作过程中，我们发现这种操作的结果并没有降低产品成本，提高产品竞争力。原因在于，压缩人工成本的结果必然导致员工的积极性受到打击，造成人浮于事，消极怠工，企业劳动生产率降低，产品产量降低，总成本增加，企业不得不陷入裁员，降薪，又花费大量成本招募、培养新员工这样的恶性循环中，因此企业在对人工成本进行分析时，一定要多角度分析，将人工成本的结构性指标作为重要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。
三、效益指标
人工成本的效益指标是一个企业内部同经济效益之间存在密切联系的指标体系，是企业进行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指标。下面将从劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本的比重这三个指标加以分析。
1、劳动分配率，是指人工成本总量与增加值的比率。劳动分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社会保险等工资附加）+固定资产折旧+营业税额+营业盈余。我们不妨引入微观经济学中的边际概念来解释这一比率。边际分析法是一种可变因素的数量变动会对其他可变因素的变动产生多大影响的方法。当企业的一位职工一定时期内为企业创造的效益大于企业在该时期内为其负担的边际人工成本，则企业控制人工成本是合算的，否则是不合算的，只有当两者画等号时，才是企业的人工成本控制达到最优，企业与职工达到双赢的状态。我们画图表示，假设固定资产折旧+营业税额+营业盈余=5，人工成本由1变化至5对曲线斜率的影响：
由此可见，人工成本变化小于5时，表明企业支付的人工成本无法弥补职工为企业创造的活劳动价值，而当人工成本大于5时，表明企业花费的人工成本大于职工所创造的价值，只有当人工成本变化趋近于5，斜率等于45°时，则是人工成本配置最优状态。
2、人事费用率，是指人工成本总量与销售收入的比率。表示在一定时期内企业用于支付的人工成本在企业生产和销售的总价值中所占的比例。它同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。我们做一个简单的假设来看人工成本变动对人事费用率的影响：首先，我们剔除企业收入核算方法，税收政策，同时期社会通货膨胀水平产生的影响，假设某企业一定时期内总收入110万，总成本80万，人工成本50万，分两种情况考虑，在收入不变的情况下，人工成本增加10万和降低10万，如下表所示：基本情况第一种情况第二种情况人事费用率0.450.550.36在第一种情况下人事费用率上升幅度为10个百分点，而第二种情况下人事费用率的下降程度为9个百分点，由此可见，在收入不变时，人工成本的增加对人事费用率的影响程度要大于人工成本降低对其产生的影响。下面，我们将用同样的案例来分析第三个指标。
3、人工成本占总成本的比重，即人工成本总额占总成本的百分比。人工成本就是活劳动，是活劳动占总成本的比重。企业管理者可以根据企业自身情况和所处的经济周期来综合考虑系统衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。这时，我们假设在总收入不变时，总成本和人工成本同时增加10万和同时降低10万的情况对利润率的影响：基本情况第一种情况第二种情况人工成本占总成本比重0.6250.670.57同样，在第一种情况下人工成本占总成本比重上升幅度为4.5个百分点，而第二种情况下人工成本占总成本比重的下降程度为5.5个百分点，因此，这进一步印证了本文开头所述，人工成本是各项成本中最活跃，最具可控性的成本，控制人工成本，对增加企业利润，提高企业效益，增强企业的竞争力有着举足轻重的作用。
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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 012
[中图分类号] F234.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0018- 03
我国的注册会计师行业经过30余年的发展，竞争已相当激烈，大型会计师事务所的发展普遍遇到了瓶颈。在国家政策的引导下，联合兼并成为会计师事务所解决其经营结构单一、服务功能不健全等问题的一条有效途径。但在联合扩大的过程中，会计师事务所业务水平的提高显得相对滞后，组织管理的精细化和整体协调能力没有得到适应性的发展。事务所联合扩大，发展业务资源的同时，应当更加快速地提高管理水平，以应对组织结构扩大而迅速增加的经营风险。将管理会计应用到会计师事务所的经营管理中，会促进会计师事务所发展。
1 会计师事务所应用管理会计的现状
现阶段，我国会计师事务所在内部管理过程中，对管理会计运用最多的方面，是对预算管理的应用，但这种应用，与全面预算管理也仍然存在很大的差距。会计师事务所通常会按业务，在项目小组中进行事前的费用预算控制。这对于会计师事务所在承接业务前、投标时，是需要考虑的方面，为会计师事务所确定审计收费、投标报价提供内部参考依据。项目小组制定费用预算时主要分以下几步：
（1）按审计项目的业务量确定项目组组成人员及项目工作时间。
（2）根据项目组组成人员的薪金水平及项目工作时间确定项目人工成本。
（3）确定审计项目所需差旅费、宿费等费用支出。
（4）在人工成本、费用支出的基础上估计项目总成本。
会计师事务所对预算管理的应用通常停留在费用预算的层面，对收入层面的预算没有较系统的计划。在预算制定时，对收入的预算主要有以下特点：
（1）基于连续审计，按上年的业务收入预计下年收入。
（2）会计师事务所预算的收入情况基本趋向于最近可比期间的业务收入。
（3）新增业务的收入基本不在预算中考虑。
总体来说，会计师事务所管理者将注意力集中到业务质量控制上，对事务所的收入、利润情况基本上按照收付实现制的原则确认收入、记录成本支出、核算可供合伙人分配的利润。
会计师事务所在经营管理中未重视管理会计，原因有以下几个方面：
（1）会计师事务所作为自主经营、自负盈亏、自担风险的社会中介服务机构，因其向社会提供中介服务和自身业务活动所具有的高智力、高风险性质，决定管理层注重短期的经营成果，缺少战略发展的思维。
（2）管理者对管理会计的重视程度影响其在会计师事务所的应用。
（3）管理会计实施过程、信息获取的成本较高。
（4）会计师事务所依靠专业的人员，为客户提供服务，其业务成本的构成特点限制了管理会计的应用。会计师事务所的业务成本主要包括以下几个方面：①员工执行业务过程中发生的各项办公费、差旅费、物品消耗等日常费用；②员工的工资、津贴、奖金、社会保险费等薪酬；③相关税费；④风险成本。会计师事务所的成本几乎都是与员工执业相关的人工成本，加之会计师事务所人员流动性大的特点，使得管理会计在事务所管理中的应用受到了限制。
2 强化管理会计应用促进会计师事务所的发展
近年来，在国家政策、经济形势的影响下，财政部、中国注册会计师协会大力推进会计师事务所的做大做强。具体讲，全面预算管理的实行能够从以下方面促进会计师事务所的发展。
2.1 有利于会计师事务所将发展目标具体化
全面预算的编制，是会计师事务所各业务部门围绕着业务量、营业收入、成本、经营成果等应该达到的水平而分别确定目标的过程。经批准的预算方案，使会计师事务所业务部门和员工明确了自身应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成事务所总的战略目标，对减少经营风险与审计风险也会起到辅助作用。
2.2 促进事务所各业务部门的沟通与协调
对于工业企业来说，由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。
2.3 有利于会计师事务所改进业务活动，加强对日常经济活动的控制
在预算执行中，各业务部门、项目组都必须通过计算、对比和分析，寻找预算与实际执行之间的差异，分析原因，并采取必要的措施加以纠正，使日常的业务活动与经济活动有效地控制在预算范围之内。另外，有了预算作依据，业务支出审批时也为会计师事务所管理者简化审批程序，缩短审批周期，提高经营效率提供了条件。
2.4 作为业绩考核、员工晋级的重要依据，有利于激励机制的实施
会计师事务所员工晋级一般以工作年限和工作业绩作为考评依据。将全面预算的执行情况作为业绩考核、晋级的重要依据，可以使评级体系更加完善。通过对预算执行情况的分析，便于实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。
3 会计师事务所实施管理会计应注意的问题
管理会计作为会计师事务所管理的重要内容，其实施的方式、方法与事务所的自身条件和外部环境息息相关。从一般意义上讲，应该注意以下问题。
3.1 建立具有预算管理职能的组织机构
会计师事务所应当成立与自身管理相适应的具有预算管理职能的组织机构。通常会计师事务所部门设置分为执行鉴证业务的部门、负责全所质量控制的部门、内部经营管理部门三大部分。会计师事务所可以在制定预算时设置临时委员会负责全面预算的制定，预算执行情况的考核、监督可以由指定的人员在分析总结后定期向事务所管理者报告。临时预算管理委员会，由主任会计师任主任委员，吸纳会计师事务所各部门掌握业务情况的部门主管及其他相关人员组成。考虑成本效率及日后的大幅调整可能性较小，会计师事务所的预算委员会可以是临时性的，预算考核与监督可以由质量控制部门的人员执行，将预算的执行与人员业务的评价紧密结合。
3.2 完善会计师事务所预算管理相关基础工作
（1）明确会计师事务所的发展目标。明确的战略发展目标是全面预算的基础和前提，为会计师事务所人力资源的招聘、储备、培训和使用提供了指引，也为会计师事务所统筹安排资金的使用提供战略规划。
（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是会计师事务所确定预算指标的基本依据之一，事务所要制定科学、合理的费用开支标准。会计师事务所主要的支出就是人工成本，制定合理的员工薪金制度是控制人工成本的基础。
（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合会计师事务所自身发展的管理制度。会计师事务所应当把预算管理制度作为事务所整体管理制度的组成部分，完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3.3 合理运用全面预算的编制程序和方法
基于会计师事务所的特点，可以采用上下结合程序，较小的业务项目使用人员较少，在业务部门内部即可合理确定项目预算，而较大的项目以及业务集中时期需要在部门间协调解决人员时，就需要在沟通、协调的情况下合理确定项目预算。
正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算等。这些方法各有优缺点，编制的复杂程度也不相同。会计师事务所要根据自身的实际情况选择合理的编制方法。
3.4 采取措施保证预算执行
预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。会计师事务所的各业务部门在执行业务时，要将业务质量与预算的执行相联系，项目组要按鉴证业务准则的要求执行业务，也要对预算的执行情况进行分析，从中找出预算执行结果的差异，从中总结出业务计划存在的不足。
3.5 制定科学的预算考评制度
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（一）成本项目控制
在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。
（1）直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制；诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的；
（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。
（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程长效机制
建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。
（三）成本控制中的质量控制
在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念
企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。
