人工成本预算管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇人工成本预算管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

就目前的生产经营现状来说，大部分的煤炭企业都是高度重视煤炭的生产部分，而对于管理部分则是疏于注重。对于煤炭企业的经营管理者，也都是将目标放在加大生产增加收益方面，而没有将管理放入重视范畴之内，这样就使得管理被疏忽，存在着很大的漏洞。就算有些煤炭企业的经营者注重了管理部分，但是管理工作做的并不完善，而且财务与人工成本的管理工作做的参差不齐，双方管理结果并没有被平衡，虽然大体趋势看上去比较可观，但对于企业内部来说管理工作还是没有达到市场的要求。而且人工成本管理是一个涉及范围非常广的系统工程，煤炭企业的煤炭生产、煤炭销售以及煤炭的财务核算等各个环节都受到了它的影响。而在现如今实行的管理体制中，人工成本的实施以及执行并没有达到其应有的能力。

（二）基础薄弱

对于我国当前的煤炭生产业来说，很多煤炭企业的财务核算方式以及人工成本管理的方法都是落后于国际形势。主要是因为国家对煤炭企业管理不到位，使得煤炭企业的经营者对这两方面的重视程度不够。正因为经营者的不够重视，就不会让企业的财务核算以及人工成本管理的相关人员借鉴学习国外的先进管理方法。由于企业内部人员不会先进的核算以及管理方法，就仍然沿用老式的手工计算方法，这样就会浪费企业工作时间，拖后了企业的工作效率以及生产效率。在煤炭企业产量日趋增多的情况下，老式的核算以及管理方法会导致结果存在一定的误差，使得真实信息失真，没有完全正确的反应出成本的情况，这样就使得企业对于成本管理无法正确的反应出来。

（三）认识和以及重视程度不够

长期以来，在我国的经济体制下，煤炭企业对于原料分配等方面加大了关注，而对于人工成本以及财务核算的关注却不够，大部分的煤炭企业没有将人工成本纳入成本预算之内，相反则是以工资总额来代替。虽然很多煤炭企业也对财务核算和人工成本进行了调查分析活动，但这些调查分析并没有对最后的结果进行影响，而只是纸面上的数据而已，这样就无法使得财务核算与人工成本的调节控制得当。

（四）结构不合理影响

由于煤炭自身的因素，使得煤炭企业对原料的用量十分大，这样就迫使煤炭企业必须得聘请大量的工作人员，很多企业在目前的情况下，都会拥有一些富余的工作人员，这样就会耗损企业的成本投入。这些原因都是由于企业的财务核算以及人工成本管理结构不合理引起的。所以企业应当对财务核算有所预计，而且对于企业的人工成本加强管理。

二、煤炭企业财务核算与人工成本管理问题的相关对策

（一）加强对制度的建设

制度的建设是各个工作单位各个部门必须的一个环节，而且对于各个部门来说，应当制定适合各部门的规章制度。如果制定的部门制度不符合各部门的要求，那么这些制度对于该部门来说就毫无意义。所以各煤炭企业应当制定有效的管理制度，使得各部门的工作人员根据制定的制度对财务核算以及人工成本管理心里有数。而且完善制度、强化人工成本的管理的运行，首先就应当完善人工成本预算制度，而且人工成本的分析结果以及控制方法应当进行评估和评价。而且应当制定相应的人工成本预警制度，企业经营者应当设置合理的人工成本预警线，采取超前控制的方法，这样就能加强对制度的建设，保证煤炭企业的财务核算以及人工成本管理。

（二）实现成本管理现代化

随着现代经济的发展，所以对于现代多样的且复杂的企业来说，原始的财务核算以及人工成本管理时无法满足现代化经济的要求，所以企业应当采取现代化的方式来进行企业管理。煤炭企业的经营者应当拨出相应的款项来让企业相应的工作人员学习国际先进的管理方法，这样就可以减少成本且提高整个煤炭企业的工作效率。

篇2

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0080-02

1 责任成本管理应用的概述

责任成本管理作为现代化的管理方法，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等，施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本控制相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。

2 责任成本管理与传统成本管理的区别

责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中控制，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。

3 责任成本管理的现状

3.1 对成本管理的实质认识不到位 对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。

3.2 编制责任预算不合理 个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。

3.3 划分可控成本不合理 对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。

4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用

责任成本通常是责任者可以控制的那部分成本，该成本的特点：①可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必然要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和控制不可预见的成本费；②可以控制。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行控制，通过对采购、领用环节进行相应的控制，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断控制和降低机械费；③可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。

4.1 确定可控成本 项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。

4.2 编制责任预算 责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。

4.3 过程控制 通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。

4.4 核算责任成本

4.4.1 核算项目部职能部门间接费用 对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。

4.4.2 核算作业班组责任成本 根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。

5 结语

在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本控制是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行控制，进而完成每一个项目。

参考文献：

[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.

[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007.

篇3

我国长期受计划经济的影响，企业人工费用列支制度不健全，界定范围不明晰，渠道过多过乱，给工资分配、工资管理带来许多困难。随着市场经济体制和现代企业制度的建立，我国实行了新的会计制度，合理界定了人工成本范围，规范了企业人工成本列支制度，企业人工成本的管理进入了新的阶段。笔者结合几年人工成本管理的实践，谈谈自己在这方面的经验和体会。

1.明确人工成本的概念和管理内容

人工成本是企业在一定时期内生产、经营和提供劳务过程中因使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用。包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育培训费、劳动保护费用、住房费用、其他人工成本费用七部分。

人工成本管理是企业完成生产经营整个过程中因劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整等一系列的管理行为。主要内容包括人工成本指标体系的建立以及人工成本信息的统计、分析、评价、预警、预测和控制等，在确保经济效益和产品竞争力的前提下，在保证员工合法权益的基础上，寻求最佳的人工成本投入比率。

2.建立人工成本管理组织机构，明确管理职责

人工成本管理特点涉及的点多、面广、线长，是一个牵一发动全身的系统性工程，没有一个决策、协调、处理管理过程重大问题的组织机构，各个部门的扯皮、推诿将使管理工作落不到实处，这一点对于国有企业更为明显。

为此，成立人工成本领导小组。主要负责人工成本管理办法和政策的审定；人工成本管理重要问题的决策；年度人工成本指标的审定；中期人工成本预算调整方案的审议及人工成本管理责任制考核方案的审批。

领导小组下设人工成本管理办公室，作为领导小组的执行机构，具体开展人工成本日常管理工作。

3.理顺人工成本管理流程，规范人工成本审批、支出（如图1）

4.制定人工成本控制措施，合理控制支出

4.1实行人工成本预算管理，确保　总额受控

①人工成本预算原则：本着“增收节

支、量入为出”的原则，精打细算，科

学合理安排各项资金。

②人工成本预算分类

月度预算、季度预算、年度预算

③预算方法

采用从下到上和从上到下相结合的方法，由人工成本领导小组审核、批准后执行。

④预算一经批准，一般不予以调整，如果执行中受有关政策影响或人员机构发生重大变化，确需调整的，需向人工成本管理办公室提出书面申请，经人工成本管理领导小组审定后方可执行，未经批准不予以调整。

⑤正式批复的预算由人工成本管理办公室分解下达，作为相关单位的考核指标。

4.2合理设置人工成本项目，确保规范列支

①一般人力资源部作为人工成本管理则的责任主体，如果没有财务部门的配合，人工成本管理工作很难深入开展下去，往往出现两张皮的现象。这需要两家协商确定人工成本列支的科目、项目，报人工成本领导小组审议、批准，任何部门不得随意调整，确需调整须经人工成本领导小组重新审议、批准。

②凡已确定为人工成本列支范围的费用各单位须到人工成本管理办公室审批，未经审批项目财务部门不得计入人工成本。

4.3开展人工成本定期分析，构建人工成本预测与控制体系模型

①常用分析指标

采用对比分析、结构分析及投入产出分析的方法，以半年为周期进行人工成本分析。常用的分析指标有：1.人工成本水平指标：人均人工成本、职位人工成本；2.人工成本结构指标：人工成本分项结构比例、人工成本含量；3.人工成本投入产出指标：人事费用率、劳动分配率、人工成本利润率；4.人工成本水平指数：年度人均人工成本环比指数、年度人均人工成本定比指数。从四方面分析其变动趋势及规律，提出人工成本管理与控制的建议和措施。

②预测与控制

依据企业发展战略规划，按照同类企业薪酬水平领先的原则，以劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率优于行业平均水平为指导，从构成指标的因素入手，分析预测发展趋势，构建人工成本预测与控制体系模型。

4.4启动人工成本预警，实行及时分析、调整

一般选用劳动分配率、人事费用率这两项人工成本效益分析指标，衡量人工成本水平与企业经营发展是否相适应。结合企业生产管理的特点，劳动分配率和人事费用率偏离同类企业标准的20%时，人力资源部及时预警，分析偏离原因，制定偏离控制措施。

4.5加强人工成本管理教育，提高认识

国有企业因历史原因，成本管理意识淡薄，作为涉及员工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣传解释工作，争取员工的理解和配合，科学定岗、定编、定员，提高生产效率，形成人工成本控制和员工收入提高的协调发展。

5.建立人工成本管理制度，规范人工成本管理

5.1建立人工成本预算管理制度

建立预算制度，采用实际发生推算法、总量控制法或标准测定法，充分考虑物价增长、企业效益、行业竞争力等因素，合理制定人工成本计划。通过预算编制，做到人工成本走势心中有数。

5.2建立人工成本统计分析和报告制度

严肃人工成本填报制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度，建立人工成本统计台账。

从人工成本水平指标、效益指标、投入产出指标等方面定期分析，向人工成本领导小组提出建议。

5.3建立人工成本预警制度

人工成本预警制度重要内容：定期人工成本信息；预测人工成本走势；制定人工成本预警线；运用预警线，监测、调节与调整人工成本。

总之，国内开展人工成本管理研究时间较短，还需在实际管理过程中结合企业实际，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在当前市场竞争日益激烈的情况下，为企业生存发展谋得出路。

篇4

[关键词]预算管理；项目型企业；预算编制

一、引言

关于预算的编制，现有的各种预算研究文献中，都有比较详细的论述。但是，在这些论述中，普遍存在比较明显的工业企业假设，即预算的编制是以工业企业为假设，以产品销售、产品生产、材料采购、人员招聘、设备投资等为主线，讨论预算的编制过程。但是，在企业预算管理实践中，必须注意到一个事实：随着经济的不断发展和产业结构的不断升级，工业企业在整个经济中的重要性在逐渐降低。

部分提供劳务服务的企业，其所提供的劳务服务，具有明显的项目特点。企业业务的承接、管理、核算等都是以项目为单位。企业的业务，由很多个项目组成，项目管理是企业业务管理的核心。在本文的研究中，称这类企业为项目型企业。如房地产开发公司、施工企业、系统集成企业、设计院、研究院、监理公司、定制型软件公司、会计师事务所、咨询公司、律师事务所等。本文将以项目型企业为例，研究预算编制。

二、项目型企业预算编制的特点和难点

(一)管理者与业务层的信息不对称

由于项目的管理重心在项目组或基层业务单位，容易造成企业的管理部门，特别是财务部门对企业的业务不了解，处于信息劣势，在预算编制中处于被动地位。这种信息劣势主要体现在以下几个方面：一是市场容量的信息不对称；二是项目成本率的信息不对称：三是项目进度的信息不对称；四是项目现金流的信息不对称。

(二)客户的不稳定性导致预测的困难

项目型企业的客户所对应的项目采购，对于客户来说，往往具有一次性的特点。这种特点使得企业的客户具有一定的不稳定性，这种客户的不稳定性导致了预测的困难。有的企业甚至在年初编制预算时，还没有特定的客户基础。更谈不上项目，导致预算的编制比较困难。

(三)会计核算不规范，历史数据难以作为预算编制的依据和参考

根据《企业会计准则——收入》规定，项目型企业要按照完工百分比法确认收八。但是，在这类企业的操作实际中，一方面是受原有的行业会计制度的影响；另一方面是受会计人员业务水平的限制。真正能够按照准则要求进行核算的企业很少，大部分企业的会计核算，很不规范。既不能满足对外披露会计信息的要求，也不能满足企业预算管理的需要。具体来说，表现在以下几个方面：一是成本没有按照成本核算对象进行归集。缺乏同类项目的历史成本数据；二是收入的确认没有坚持权责发生制原则，收入跨期严重，预算的编制基础不规范；三是收入和成本不配比，难以进行项目盈利能力分析。

三、项目型企业预算编制的程序

针对上述内容，项目型企业的预算编制，要以项目为基础，按照市场销售预算、项目预算、人工成本预算、资本性支出预算、费用预算、现金流量预算的流程。编制企业的年度预算。

(一)市场销售预算

一般来说，销售预算包括销售量预算、销售价格预算和销售费用预算三个方面，其中销售量预算和销售价格预算是企业销售行为为企业带来资源的预算，而销售费用预算是企业销售行为耗费资源的预算。对于一般工业企业来说，销售量预算和销售价格预算一般是根据产品、目标市场、客户等因素编制的，而销售费用则是按照不同的费用项目编制的。但是，对于以项目为单位的企业来说，销售预算的编制方法和内容有较大的不同。项目型企业的销售量预算和销售价格预算，合并为企业的项目合同额预算。

项目型企业编制销售预算，一般应该经过如下步骤：首先，要对目标市场进行预测，这种预测主要包括项目的多少、项目的总体金额等；其次，要设定企业的投标成功概率或市场占有率；最后，要根据前两个步骤对市场和企业内部资源的预测和设定，编制企业的年度销售费用预算。

(二)项目预算

项目预算是以责任中心为对象，以项且为基本单位，编制的项目收入、成本、现金流预算，项目预算是项目型企业预算的基础。

编制项目预算时，可根据实际情况把项目分为以下几种情况：

1上一年度已经开始但没有完工的项目。这类项目的合同金额、预计成本总额、已经完工百分比等参数是已知的，编制收入、成本预算时，只需要确定在预算年度，项目的累计完工进度，并按照完工百分比法。用预计完工进度所对应的应确认收入减去已经确认的收入，就是预算年度的收入预算；用预计完工进度所对应的预计成本，减去已经发生的成本，就是预算年度的成本预算。关于项目现金流入预算，应该根据项目的具体情况、相关的合同条款和项目的预计进度等因素，逐笔预计能够收回的现金流。关于项目的现金支出预算，则要根据项目成本预算和综合付现率等因素来编制。

2编制预算时，已经中标、签订合同，或在预算年度肯定能够取得的项目。这类项目预算编制的重点是确定项目的预计总成本、预计总收入和预算年度预计完工百分比。在确定这些预算参数的基础上，根据预计总收入和预计完工进度，计算确定收入预算；根据预计总成本和预计完工进度，计算确定成本预算。

3在编制预算时，还不能具体到项目，但根据企业的年度预算目标值、市场情况和企业内部资源情况，企业应该取得和能够取得的项目。对于这类项目，应该在测算的基础上，核定项目的利润率并根据企业的预算目标值等因素编制预算。

(三)人工成本预算

在项目型企业中，人工成本预算是成本预算的主要组成部分。人工成本应该分为基本人工成本预算和挂钩人工成本预算两部分。其中基本人工成本预算是指和责任中心的预算业绩表现没有关系的人工成本预算，按照责任中心的人数、基本工资等因素核定；挂钩人工成本是按照公式核定的Y/∑Y1×B0部分的人工成本，其大小是责任中心预算指标表现的函数。

(四)资本性支出预算

资本性支出预算是指企业在计划年度内长期资产的购置及处置预算。在编制项目预算时，会有相应的资源需求预算。一般来说。资源需求包括人力资源、设备和软件资源、现金流资源三个方面。其中对人力资源的需求，通过人工成本预算满足；现金流资源的需求，通过项目现金流预算和财务预算满足；而设备和软件资源的需求，则需要通过资本支出预算加以满足。

(五)管理费用预算

管理费用预算是对企业管理部门耗用管理资源的预算。一般来说，在编制管理费用预算时，可以将管理费用划分为以下几种类型：

1折旧及摊销费用

编制预算时，考虑现有资产、资产增减、折旧政策等因素，重点需要考虑的是预算年度新增资产、减少资产和可能的折旧政策的变化。在费用定义上，折旧和摊销费用一般应该作为非责任费用。在有的企业，如果产生折旧和摊销的资产(如办公室等)是约束性预算资源，在各责任中心之间的分配存在冲突，那么，把折旧和摊销费用作为责任费用进行考核，能够有效缓解资源紧张的问题。

2工资及工资性费用

编制预算时，应该根据部门人员基本情况、工资水平、各种附加费的计提比例和基数等因素考虑编制预算。值得指出的是，职能部门的预算考核，一般不应该和工资直接挂钩。所以，管理费用中人工成本预算的编制就相对简单，人工成本预算属于非责任费用。来源于/

3房租、物业等合同费用

编制预算时，应该根据已经签订的合同、已经制定的年度工作计划或房屋面积等驱动因素确定。关于费用的定义，应该坚持和折旧、摊销费用相同的处理原则。

4审计、咨询、律师、宣传等劳务费用

对于这类费用，在编制预算时，应该严格贯彻如下原则：①已经有合同的，按照合同编制预算，但对于费用的较大变化，应该说明原因；②没有合同的，预算的编制应该严格坚持业务导向和成本驱动的原则，即先确定工作计划，后编制费用预算。在费用的定义中，这类费用不能作为简单的责任费用进行考核，而应该和费用支出所取得的效果进行统一评价与考核。特别是对于成本支出金额较大的，要做成本支出结果的效益评价。

5业务招待、会议、差旅、电话、办公、水电、车辆等费用

此类费用是管理费用中控制弹性最大的费用。在编制预算时，应该坚持先确定费用总额，再明确费用分配原则，最后确定部门费用预算的原则。需要指出的是，管理费用预算应该按照费用项目和费用所属部门编制。在一般的预算管理理论中，常常强调费用预算编制的重要性和控制费用预算的重要性。但是，根据笔者长期从事预算管理咨询所作的统计显示，在中国企业的管理费用中，真正的部门可控费用介于10％～20％之间，80％以上的管理费用，属于约束性固定成本预算的编制。只需要根据有关的成本动因和计算参数，计算确定费用预算即可。

篇5

一、前言

一般来说，对于每个企业而言，为了取得竞争的优势，成本的控制就起到了关键作用，在这个竞争激烈的时代，很多企业都是由于管理不到位导致业绩下滑，甚至倒闭破产。在我国企业管理层面中，人工成本管理是重中之重。只有不断地完善、加强、优化人工成本管理，才能增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，从而使企业持续健康的发展。

二、目前企业人工成本管理中存在的问题

第一，目前企业对于成本的关心只在能量消耗和物资消耗两个方面，并没有意识到要控制人工成本，缺乏对人工成本的了解。

第二，企业更看重的是生产量，忽视了对生产人员和人工成本的控制，在企业人工成本管理方面并没有完整的管理制度，还有就是在企业内部考评时还是按照经济总量为依据，并没有考虑到人工成本，忽视了劳动效率。

第三，劳动效率的高低取决于员工的专业素质和技能，现在员工的整体素质虽然在不断提高，但是在各岗位上的人员编制不到位，做不到定岗定编，导致企业冗员太多，人工成本增加，使企业的经济效益降低。

三、加强人工成本管理的原则

（一）明确人工成本的控制目标

企业人工成本增加，企业的生产成本随之增加，当然，控制人工成本并不是要以降低工资增加企业利润，而是对人员编制的考虑，以此促使企业效益和员工的收入同时增加。控制人工成本，有利于增强企业的竞争力，增加企业的经济效益。

（二）建立科学性的人工成本统计制度

企业在做好工资总额预算编制工作的同时，逐步完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不嗉忧咳斯こ杀痉治龉ぷ鳌T谧龊霉ぷ首芏钤に愎芾砗投云笠等斯こ杀咀纯鐾臣品治龅幕础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。

（三）制定规范的人工成本管理和控制方法

企业应该做好人工成本的调查工作，然后对企业人工成本的调研数据进行仔细分析，并整理出具有科学性、规范性的统一企业人工成本管理的方法和控制体系；通过制定人工成本的管理方法，企业就能够及时发现成本管理的问题，并有效地解决问题。

（四）依靠科学进步，提高效益

提高企业经济效益的正确方法和根本途径是依靠科学进步、提高劳动者素质，采用现代管理方法，不断地更新产品技术、加强组织管理、优化企业的生产要素，这样才能取得高效益并获得长期发展。

四、企业优化人工成本管理的对策

（一）提高企业对人工成本管理的认识

人工成本的管理，是企业管理的重中之重，相对于企业的其他管理而言，人工成本管理几乎是名实存亡的。因此，提高企业对人工成本管理的认识是非常必要的，要让企业认识到，人工成本管理是关系到企业获得竞争优势的重要因素。人工成本直接影响企业的利益，进而影响职工的收入问题，是调节企业利益和职工利益的关键点，所以管理者应该科学合理地分配劳动力资源，提高生产率。最后在管理上，人工成本管理关系到对人才的发现，还关系到劳动生产率的提高和工作积极性的提高，更影响到了企业经济效益和竞争力。

（二）精简精干，定编定员，控制劳动力的投入

精简精干，定编定员，合理有效地利用劳动力资源，是企业优化人工成本管理的关键，这样做大大地降低了人工成本，摆脱了企业高成本的问题。现如今，企业在积极寻找新的经济增长点使企业利润最大化的同时，还要规范企业的劳动定员管理，优化人力资源配置，提高工作效率，其中定岗定编就是关键所在。如果企业多余的员工太多，就会造成劳动力的浪费，企业效益和员工收入都很难得到提高。

在精简精干、定编定员之前，要做好人员的安排计划，编制外的人员在调离岗位后，可以组织再上岗培训，这样就使其具备了专业素质和工作技能，培训结束后，在经过专业部门考核合格后，重新安排适合的工作。如果企业有新的项目开展，需要增加员工时，应该先进行内部招聘，把各部门多余的劳动力充分地利用起来。

（三）加强人工成本的比率控制

就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些问题，就像有的企业收入低，在企业的总收入上，人工费用占据了较高的比例，投资生产、更新设备等方面所占比例却很低，可以理解为，企业的效益和收入大部分用在了人工费用上，分配的比率明显不合理，所以要加强人工成本的比率控制。

加强人工成本的比率控制要采取相应的措施。首先，可以通过对各个部门多种行业的劳动分配率进行分析，建立标准的人工成本比率，加强对人工成本的核算和细化，并建立控制系统，这些可以以劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重为依据，来检查人工成本的比率控制是否合乎标准，这样才能成为进一步掌握控制人工成本比率的有效措施。

其次，在人工成本比率控制有效果的企业中，可以适当地调整人工成本结构，在保证企业利益的同时，适当增加工资，这样就可以激励员工，使员工在工作上更加积极主动，企业的利润和效益也同向增长，一举两得。那么相反，在人工成本比率控制失败的企业，就要降低人工成本比率，依据劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重进行重新调整，企业要通过了解人工成本的支出方向，增强对成本的分析预算来控制工资额，才能保证企业的利益。最后，对于那些利润很低甚至亏损的企业来说，人工成本控制是非常难的，不仅要减少冗员还要在市场上找生路，寻求高效益产品的同时还要降低能耗和资源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加强人工成本的比率控制，不断完善工资制度和企业的其他管理制度是企业提高效益、保证生产率的重要内容，也是在提高企业的市场竞争力，使企业得以生存和发展的重要途径。

（四）加强人工成本的弹性控制

加强人工成本的弹性控制，并不是降低员工的工资来节约成本，而是保持人工成本和企业产出的经济效益的比例合理，可以通俗的理解为：人均人工增长的成本要低于人均增加值，人均增长的收入要高于人均人工增长的成本值，这是控制人工成本的关键所在。因此，要采用有效的措施加强人工成本的弹性控制，表现的主要内容如下：

第一，要对企业人工成本进行弹性的分析，要吸取教训、总结经验。提高人工成本管理水平是一项艰巨的任务。如果企业的弹性控制有效果，要做总结，继续加强和完善企业的弹性控制，这也是寻求经济效益提高和改进管理的根本途径。企业的弹性控制，说明了企业在对人工成本管理控制上得到了回报，不仅提高了企业效益，增加了员工的收益，还获得了长期的发展。企业人工成本弹性没有得到成效，企业就要进行分析，找到失败的原因，再对这些因素进行修改和完善。有的企业虽然人均人工成本的幅度不嘣黾又率蛊笠等嗽钡南售收入还有人均的成本也都增加，但是这三个的增长幅度却是高于人均人工成本的幅度，也就是说，在增加人工成本时，企业的经济效益没有随着人工成本的增加而上涨，这就说明，企业在投入生产的时候，一定要熟练地掌握人工成本的弹性控制体系。只有避免人工成本的过高投入，才能降低企业的总成本，才能使企业在激烈的竞争中具有竞争优势，有利于企业的长期发展。

第二，企业要找到提高经济效益的正确方法和根本途径，要依靠科学进步增加科技的使用，以此带来高利润的产品，扩大生产，不断创新；提高高科技技术的同时也要提高劳动者素质，采用现代管理方法；不断地更新技术，加强组织管理，优化企业的生产要素，才能取得高效益，在加强人工成本的弹性控制、减少能源消耗和资源消耗的同时，还要降低人工的消耗，这样才能使企业的总成本减少，尽量在减少企业成本投入的前提下，增加企业利润的同时获得高生产率。

第三，加强对人工成本的控制，减少劳动力资源的浪费，加强人工的考核、监督和培训，减少冗员的数量，才能减少人工资源的浪费，减少人工的消耗。

（五）建立健全工资体系，规范人工成本结构的管理

建立健全工资体系，是人工成本控制的重要环节之一。在企业中，人人都向往较高的工资，希望提高工资待遇水平，所以企业要用工资去调动员工的工作积极性，激发动力，提高工作效率。企业应按照劳动力和工作效率制定合理的工资体系，对企业的每个员工公平待遇、按劳分配。人工成本一般包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出（如招聘费用、离职补偿金）等。按照国家现行规定，人工成本中，除工资以外的职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。从这点可以看出，在人工成本结构中教育经费的比例少之又少，这并不利于提高劳动者素质和人才的开发，会影响企业的长久发展。在这种情况下，企业要规范人工成本结构的管理制度，在国家规定的范围内进行适当的调整，这样才有利于企业的长久发展。

五、结语

随着现代企业各项制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企业各项管理中起着关键的作用。通过上文对人工成本目前存在的问题的分析，以及管理原则和优化人工成本的对策的论述，可以知道，在企业激烈的竞争中，优化人工成本管理，建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系是势在必行的。这样有利于提高企业的科学管理水平，用工资激励职工可以调动劳动积极性，激发劳动者的竞争意识和创造性。人工成本管理要不断地优化，才能完善公司的管理制度，变革经营理念，提高竞争优势和经济效益，使企业得以长久的生存和不断的发展。

（作者单位为拓速乐汽车销售有限公司）

参考文献

[1] 国家统计局社会统计司.中华人民共和国国民经济和社会发展统计公报

（2010-2011年）[M].