商业模式核心分析范文

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Meeker Mary：《2015年互联网趋势报告》，，2015年7月1日。

Botsman R， Rogers R. ："What's Mine Is Yours： The Rise of Collaborative Consumption"， HarperBusiness， 2010， p300.

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一、序论

2001年诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家迈克尔・斯彭斯站在中国南海知识经济论坛上,宣布互联网将终复苏和全球投资环境的改善情况下,电子商务市场得到了蓬勃的发展。其中B2B(企业对企业,BtoB)更是势如破竹。国内很多企业都被B2B电子商务的巨大优势吸引,相继展开B2B电子商务活动。《2005年中国电子商务市场调查报告》显示,2005年中国电子商务市场整体增长迅猛,网上成交额由2004年的3500亿元升至2005年的5531亿元,增长158%。其中B2B市场占到了整个电子商务市场份额近98 %,B2B第三方交易平台模式是B2B电子商务的主要交易平台。随着B2B第三方交易平台越来越受到企业的青睐,企业如何在众多B2B第三方交易平台和注册在该交易平台的企业中进行选择则出现了前所未有的危机。因此,在B2B第三方交易平台如何选择一个可信的卖方企业是一项紧迫的任务。

本文在综合分析Mayer(1995)、Tan & Sutherland (2004) 在线网络购物中信任和技术接受模型的基础上,参考了信任度评估模型,以B2B第三方交易市场模式作为研究对象,综述并验证影响B2B第三方交易市场模式的信任因素的研究,得出符合我国B2B第三方交易市场模式下企业信任评价体系,从而使B2B第三方交易模式下的企业信任度得到更直观的反映。文中主要通过将信任模型和B2B第三方交易平台相结合,为在B2B第三方交易平台中对卖方信任评价和有效地选择卖方企业提供有益的帮助。

二、适合我国B2B第三方交易平台交易市场模式下的企业信任因素

B2B第三方交易平台市场模式下企业信任因素是交易平台以及网上企业可促进或阻碍消费者信任产生的所有特征。主要包括交易平台特征、企业平台特征、企业自身特征和外部因素。

本文基于技术接受模型Technology Acceptance Model(TAM),通过对在技术接受模型上国内外学者针对不同电子商务及信息系统上对信任的影响因素的研究,在总结的基础上,针对B2B第三方交易模式的特殊性,对该模式下的用户和研究人员进行调查,得到了基于B2B第三方交易市场模式中企业信任评价指标体系,见图1所示。

三、方法的提出

模糊综合评价法(Fuzzy Comprehensive Evaluation,FCE)是一种定性和定量相结合的评价方法,它对具有较多评判模糊性的影响因素而又需分层的复杂系统的评价是一种非常有效的方法。它可以对具有多种属性的事物或者其总体优劣说多种因素影响的事物,做出一个综合这些属性或因素的总体判断。通过一个综合这些属性或因素的总体评判得出非常明确的结论,在一定的隶属度上反映了事物属性的类别。

层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)是一种用来处理复杂社会、政治、经济和技术等问题的决策方法。该方法建立的模型具有梯阶结构的目标、子目标、约束条件对方案进行评判,利用判断矩阵确定各评判因素的相对权重,以此择优排序,是一种定性与定量相结合的方法。AHP是一种较好的权重确定方法,它是各种复杂问题的各因素划分成相关联的有序层次,使之条理化、有序化。

在信息论中,熵用来表示事物出现的不确定性。从信息角度,它代表该指标在该问题中提供有用信息量的多少。信息量大,不确定性就小,熵值也就越小;反之亦然。熵权法的基本思想是权重系数应当反映各个指标在总体指标中的变化程度以及对其他指标的影响程度,并且赋权的原始信息应当直接来源于客观环境,这样就降低了权重的主观性。

对于较为复杂系统的综合评价,由于涉及因素较多,相互关系复杂,一般需要建立多层次综合评价因素体系。企业信任影响因素体系两级因素集合:U={Ui,i=1,2,3,4},式中:U1={U11,U12,U13,U14},其余U2、U3,U4各指标也包含多个评价指标。建立评价指标的评分标准。根据确定的评价等级V=(优、良、中、差、很差),其分值分别为(10、8、6、4、2)。

确定信任评价指标因素对卖方企业信任影响的隶属关系矩阵,即确定信任因素集合Ui(i=1,2,3,4)对评价等级V的隶属关系矩阵Ri=(rij)m×n(其中m为评价指标体系因素总数,n为评语数)。多层次机构的模糊综合判断矩阵要先从最底层开始确定,然后逐层向上推倒。例如k个评价可以表示为:(1)式中:rij表示可靠性,即U1中各子指标因素对信任度V1的隶属关系,且每一行都满足归一化条件,即,(i=1,2,3,4,5)。同理,可得到相同层次的企业平台特征评价矩阵R2(4×5维矩阵)和企业自身特征评价矩阵R3(8×5维矩阵)和外部因素评价矩阵R4(3×5维矩阵)。

确定系统熵,以模糊综合判断矩阵R(rij)作为研究系统:H(i)为系统中第i个评价指标的熵值,可以表示为:(2),式中:n为系统评价数;rij满足=1,且规定:当rij=0时,H(i)=0。

确定熵权,第i个指标的熵权可表示为(3),式中:H(i)为第i个指标的熵值;m表示指标数。同理,通过式(3)可以求出其他指标对应的权重,这样就得到了基于熵权的评价指标权重向量:W=(w1,w2,…,wm)。

构造判断矩阵, 以P表示目标,ui,uj(i,j=1,2,…,n)表示评价因素;uij表示ui对uj的相对重要性数值,可按表2取值。可确定判断矩阵为(4)

计算权重分配, 根据判断矩阵,求出最大特征根λmax所对应的特征向量w,求解方程如:Pw=λmaxw(5),所求得的特征向量w即为各评价因素的重要性排序,也就是权重分配。

由以上得到的权重分配是否合理,还需要对判断矩阵进行一致性检验。检验使用公式如下:CR=CI/RI(6)其中,CR为随机一致性比率;CI为一般一致性指标,CI=(λmax -n)/(n-1);RI为平均随机一致性指标,对于1阶至9阶判断矩阵的RI值参见下表,其中n为判断矩阵的阶数。一般而言,CR越小,判断矩阵的一致性越好。

若判断矩阵P的CR

得到熵权重和层次分析的权重,下一步就是要用这两个权重算出综合权重。假设AHP确定的权重为A=(a1,a2,…,am),熵权法确定的权重为W=(w1,w2,…,wm),则第i个指标的综合权重为(7),得到综合权重向量T=(t1,t2,…,tm)。

根据模糊综合评判的方法,单层次综合评判结果由下式求得:Bi=TioRi(8),即(b1,b2,…,bn)=(t1,t2,…,tn)o ,式中:Bi为单层次综合评判结果;Ri为模糊综合评判矩阵;Ti为权重向量;o 表示模糊运算符,对它的不同定义,会确定不同的模糊综合评判模型。根据上述公式,可计算出各子评价因素层次上的模糊综合评价,结果为B1,B2,B3,B4。在各单层次评判的基础上,可以构成上一层因素集的模糊综合评价矩阵,(9),以此类推,直到得到最高层模糊评判结果B。

通过最大隶属度原则对评价结果进一步处理,得到一个直观的者评价结果。最大隶属度原则是取与评判结果的最大值maxbj(j=1,2,…,m)相对应的评语集元素为最终评判结果,即V={VL|VLmaxbj}(10)。

四、结论

通过以上分析,我们能够用基于熵权和层次分析法的模糊综合评价方法对实际的B2B第三方交易模式下企业进行信任评价。这种评价方法能够客观的评价各个B2B第三方交易平台上的企业的信任度的优劣,并使其量化。本文中各评价因素的选取以及判断矩阵的赋值可根据具体情况和反馈意见进行修正。在实际应用中,此方法更加注重了评价指标体系本身的层次性,并且充分利用了被评判指标的信息量。

参考文献:

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一、引言

在经济全球化的背景下，律师事务所作为社会发展的重要组成部分，自身商业模式的创新和运用，已经越来越体现到律师事务所的核心竞争力和绩效上来。所以研究律师事务所商业模式的创新和核心竞争力的改善对律师事务所绩效的影响机理，具有理论和现实的双重意义。本文将探究商业模式创新、核心竞争力和绩效三者之间的相互关系和内在规律，这将有益于中国律师事务所创新能力的提升。

二、研究假设设定

为了验证律师事务所商业模式创新与绩效之间的关系，探寻在商业模式创新过程中显著影响企业的绩效的因素，在总结归纳有关文献研究的基础上，设立如下假设。

H1：律师事务所商业模式创新的程度越高，则绩效越好。

H1-1：价值主张创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-2：价值创造创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-3：价值传递创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-4：价值网络创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-5：价值实现创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

通过系统研究文献发现，大多数学者认为核心竞争力的形成与发展，对提升企业绩效有显著正向影响的作用，为进一步验证这一论点是否适用于律师事务所的特定，设立如下假设。

H2：律师事务所的核心竞争力越强，则绩效越好。

H2-1：市场层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H2-2：管理层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H2-3：专业技术层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

假设模型如图1所示。

三、研究方法与数据分析

（一）研究方法

本文主要研究方法为问卷调查法和访谈法

第一，设计调查问卷。本文设计了25个集成创新指标、20个核心竞争力指标以及8个绩效的构成要素指标。同时，本文运用Likert五点记分法来表示问卷调查表以区分调研对象主观感受的强弱程度。通过参考该行业专家及业内人士的建议，本文修正了一些指标，将集成创新、核心竞争力及绩效的25个指标、20个指标、8个指标分别简化为19个、17个和7个，从而完成了最终问卷调查表。

第二，收集及分析样本。本文抽样调查律师事务所，通过上门访谈、邮件、电话访谈等形式，共发放调查问卷430份，回收378份。回收问卷中有效问卷为327份，问卷回收率、有效回收率分别为87.91%和86.51%。表1是有效样本的结构特征，将表中的三个方面分别与律师事务所行业协会提供的近几年相关数据比较后，可以发现较高的数据吻合度，从而证明了该有效样本较好地反映了律师事务所的实际情况。

（二）数据分析与假设检验

第一，信度与效度分析。调查问卷整体信度值为0.949，每个层面衡量指标信度值也均达0.80以上，因此本研究所使用问卷的信度良好。同时，本文主要衡量指标都是整理相关文献归纳得来，且多次与有关专家斟琢讨论，在小范围内作了试调研，因此量表内容效度较高。本文运用SPSS17.0分别对19个商业模式创新测项、17个核心竞争力测项以及7个绩效测项进行探索性因子分析，根据分析结果，分别提取出5个因子、3个因子和1个因子，在各自对应因子上的每个测项的标准负荷值均达到0.5以上，说明建构效度也较好。之后通过分析各测项及因子之间的关系组成的验证性因子再次检验其建构效度。本文主要是参考侯杰泰对拟合指数的看法，根据χ2、RMSEA、CFI和NNFI参数鉴定模型的优劣。其中，如果χ2/df在2.0到5.0之间，表示可以接受模型；RMSEA低于0.1，表示拟合较好，低于0.05表示拟合非常好，低于0.01，表示拟合非常出色；CFI和NNFI在0.90以上，表示模型很好的拟合。通过运用AMOS17.0统计计算，发现商业模式创新、核心竞争力及其要素与绩效关系的路径模型拟合指数都达到了相关的要求，这表明建构效度较好，结果如表2所示。

第二，假设检验。该阶段主要使用AMOS17.0进行结构方程模型的验证以证明图1中的假设。表2中，各项模型的拟合指数均表明模型的拟合度较高，表3表示各变量之间的关系。相关假设验证的结果如下所述。

商业模式创新对绩效的效应系数是0.88，对应的t值是11.57，比2.00大得多，表明商业模式创新与绩效存在显著的正相关关系。从而我们可以得到律师事务所商业模式创新程度越高，事务所的绩效越好，因此H1假设成立。而商业模式创新的五个组成部分对绩效也有大致相同的影响效果。其中，价值主张模式创新对绩效影响的效应系数为0.48，t值为2.73，大于2.00，说明律师事务所中价值主张模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-1假设成立。价值创造模式创新影响绩效的效应系数为0.42，t值为2.55，大于2.00，说明律师事务所中价值创造模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-2假设成立。价值传递模式创新影响绩效的效应系数为0.57，t值为4.39，大于2.00，说明律师事务所中价值传递模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-3假设成立。价值网络模式创新影响绩效的效应系数为0.41，t值为2.66，大于2.00，说明律师事务所中价值网络模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-4假设成立。价值实现模式创新影响绩效的效应系数为0.67，t值为3.93，大于2.00，说明律师事务所中价值实现模式创新与绩效存在显著的正相关关系，因此H1-5假设成立。

核心竞争力对绩效的效应系数是0.91，对应的t值是11.59，远大于2.00，表明律师事务所的核心竞争力越强，则绩效越好，所以H2假设成立。核心竞争力的市场层面对绩效的效应系数是0.37，t值是2.38，大于2.00，表明市场能力与绩效存在显著的正相关关系，所以H2-1假设成立。管理能力对绩效的效应系数是0.46，对应的t值是3.28，大于2.00，说明管理能力与绩效存在显著的正相关关系，所以H2-2假设成立。专业技术能力影响绩效的效应系数为0.63，t值为5.38，大于2.00，说明专业技术能力与绩效存在显著的正相关关系，即H2-3假设成立。

第三，比较相关模型。综上所述，商业模式创新和核心竞争力都与绩效存在显著的正相关关系，但是与此同时又有另一个问题随之产生：设想1认为是商业模式的创新提升了事务所的核心竞争力，继而提升了事务所的核心竞争力，从而提高绩效，设想2认为是商业模式创新和核心竞争力，两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用，如模型A所示。为了证明设想，本文建立了模型B，如图2所示。运用AMOS17.0分析模型B的拟合度，其中模型B的拟合指数χ2/df、RMSEA、NFI、NNFI、CFI、GFI、AGFI分别为6.59、0.13、　0.80、　0.80、　0.82、　0.86、　0.81，各项指数均都没有达到拟合度的目标要求，从而证明模型B的拟合度较差，因此拒绝模型B。那么这就证明了设想2的正确性，也就是说律师事务所中商业模式创新和核心竞争力与绩效之间的关系运用模型A更加能代表实际情况，即商商业模式创新和核心竞争力，两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用。

四、结论与建议

根据实证研究，商业模式创新程度越高，则企业绩效越好。选择和匹配不同的商业模式要素对于企业绩效的作用并不同，核心竞争力与绩效呈显著正相关关系，不同层面的核心竞争力对绩效的影响不同。

参考文献：

1.Amit，，R，and　Zott，C.Value　creation　in　e-business[J].Strategic　Management　Journal，2001（22）.

2.Fumio　Kodama.Measuring　emerging　categories　of　innovation：　Modularity　and　business　model[J].Technological　Forecasting　&　Social　Change，2004（4）.

3.孔翰宁，张维迎，奥赫贝.2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力[M].机械工业出版社，2007.

4.荆浩，贾建锋.中小企业动态商业模式创新——基于创业板立思辰的案例研究[J].科学学与科学技术管理，2011（1）.

5.方金城，张秀梅，朱斌.我国中小企业商业模式创新的途径分析与实证研究——以福建中小企业为例[J].长春工业大学学报（社会科学版），2010（4）.

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目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

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MOOCs网站――Massive Open Online Courses（大规模开放在线课程）是大数据时代在线教育高等教育领域出现的一种数字化的新型课程形式。MOOCs网站以大模（课程学习者数量多）、开放式（课程资源及信息的开放）以及在线化（基于网络授课，无时间和地点限制）等特征在全球范围内吸引了数以百万计的学习者和关注者。MOOCs网站旨在为更多的人提供免费学习的机会，但其运营和维护成本是不能忽略的，MOOCs网站的可持续发展离不开盈利途径和商业模式的不断创新。对于MOOCs网站供需双方而言，商业模式描述了其所能提供的价值以及创造、实现这些价值并产生利润的途径。对MOOCs网站商业模式的研究有助于促进MOOCs网站商业化运营的优化与完善，使其根据不断变化的环境和需求及时做出调整和创新，以实现MOOCs网站的可持续性长期发展。本文以商业模式画布为工具对MOOCs网站商业模式构成要素进行探讨，诠释MOOCs网站商业模式的深层内容和共性特征，以期对MOOCs网站商业模式的进一步挖掘提供参考与借鉴。

一、商业模式画布

商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用工具。客户细分、价值主张1、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构等9个要素是该商业画布的组成要素[1]。其中：客户细分是企业想要服务的人群或组织；价值主张即企业的核心卖点，描述了企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；渠道通路描述企业如何沟通、接触、影响细分的目标客户，并向其提品和服务；客户关系描绘企业与特定细分客户群体建立的关系2类型；收入来源指企业从细分客户群体获得经济收益的途径；核心资源描述了让商业模式有效运转所必需的最重要因素；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。通过在“画布”上对这九个要素逐层深入描述，特定企业的商业模式图就能够清晰呈现出来。

二、MOOCs网站商业模式画布的构成要素

前文所述的商业模式画布模型能清晰描述出企业捕捉和创造价值的基本原理，下面将从商业模式画布的角度对MOOCs网站的商业模式构成要素进行分析。

（一）MOOCs网站的客户细分

MOOCs网站的目标客户到底是谁MOOCs网站是一种具有破坏性创新的产

品（或服务）[2]，它的出现由于迎合了学习者希望付出很小成本获取优质知识的目的，从而牢牢的抓住学习者的心。但如果MOOCs网站的目标客户仅定义为此类学习者，那么MOOCs网站平台的运营和维护成本就计划只是依靠政府补贴和投资机构投资，收支之间的巨额差异终将使MOOCs网站面临存活困境。若想跳出这一困境，则MOOCs网站需要尽快发现能为其带来潜在收益的更多元化的目标客户。基于此，本文认为MOOCs网站的目标客户可以分为以下几类：“学习者”，希望通过较低成本获得高质量知识，以及获得拓展的人；“企业或雇主”，希望招募特定员工或获得特定培训的组织或个人；“高校或培训机构”，希望通过外部课程的引入或定制实现特定目标的组织。

（二）MOOCs网站的价值主张

在价值主张方面，MOOCs网站首先强调要为学习者提供免费的学习机会，无论是否营利。这是MOOCs网站商业模式的核心，也是其有别于其他在线教育模式的最显著特征，MOOCs网站其他业务均围绕这一价值主张展开。MOOCs网站的规模效应使得这一价值主张得以实现，王力（2016）认为，当MOOCs网站成本达到盈亏平衡点时，其注册用户的人均成本均低于2.5美元，还有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范围内的学习者不仅可以随时随地享受到边际成本几乎为零的各类优质课程，还能通过MOOCs网站提供的一些扩展业务获得更大的提升和更多的机会。

（三）MOOCs网站的渠道通路

就目前来看，在MOOCs网站商业模式中，渠道通路主要包括两种类型――直接渠道和间接渠道。直接渠道是通过MOOCs网站平台将其生产的内容价值直接向用户传递，如平台的课程、课程学习过程中的线上线下辅导等模块，让用户充分体验互联网在线学习，体会人人参与学习，随时随地参与学习，以及免费学习的价值主张。间接渠道则是通过对学习者学习特征大数据的有效分析，进一步挖掘价值链上的潜在盈利业务模块，让更多用户收益，也为网站带来更多收益。如针对学习者的学习特征专门定制学习计划，以及根据企业招聘要求筛选员工等业务模块，向用户传递更多的体现MOOCs价值的拓展业务。

（四）MOOCs网站的客户关系

在客户关系方面，由于MOOCs网站的用户包括学习者、企业或雇主以及高校或培训机构，因此MOOCs网站商业模式中的客户关系包括如下几种类型：MOOCs网站与互联网在线学习者的关系相当于学校与学生的关系，学习者需要在规定时间内完成任务，学习者有选择退出与否的权力，学习者的学习行为特征信息被及时记录；与企业、雇主的关系相当于一般意义上的商业合作关系，企业或雇主提出培训或招聘需求，MOOCs网站对接需求；通过为高校或培训机构提供特定课程或培训，保持不同期限的合作关系，实现特定课程的中长期收益。

（五）MOOCs网站的收入来源

按照“谁受益，谁支付”的原则，部分非免费课程的学习者为课程的内容、学习资料以及合格证书付费；针对大多数MOOCs网站提供的是免费课程的情况，则可以从一些互补以及个性化的诊断服务中收取费用；针对有招聘和培训需要的企业和雇主用户为其提供特定服务并收取费用；在MOOCs网络平台的规模效应影响下，还可通过在平台植入网络广告获得收入；以及通过与高校合作，为其提供特定内容的课程并收取费用。

（六）MOOCs网站的核心资源

在MOOCs商业模式中，核心资源描述了用户企业让其商业模式有效运作所必须的最重要的资产要素，这些要素可以企业创造和提供价值，与客户群体保持关系并获得利润。对MOOCs网站而言，其核心资源要素主要包括教学平台、高校提供的课程资源、文本内容、拓展阅读、练习测试、Wiki、协作论坛、可选的教学插件学习小组等。若各要素各自为政，互无联系，MOOCs平台的整合优势则很难得到体现，因此这些课程资源、教师资源、课程学习平台以及学习者的社会练习需要通过MOOCs网站将其结合并重组，不断产生适应特定用户需要的业务模块。

（七）MOOCs网站的关键业务

每种商业模式都有一定数量的关键业务，这是任何一种形态的企业成功运营所必须达成的重要事项[4]，与核心资源一样，这些关键业务是获取价值的基础。MOOCs网站的关键业务包括：建立和维护网站；收集教育资源；安排学习活动，课堂练习和课后作业，记录学习者在课程中的学习进度和练习结果，组织同伴互评，定期与合作机构座谈，组织线下活动，发放课程认证，wiki协作，审核并保证课程质量等。这些业务都与教育相关，也涉及部分宣传与营销领域的业务和活动。

（八）MOOCs网站的重要伙伴

重要伙伴描绘了MOOCs网站商业模式有效运作所必须的其他相关主体。就目前来看，MOOCs网站商业模式的重要伙伴主要包括知名大学及教授，一些IT科技公司以及基金会等公益机构和组织。也就是说，其主要合作伙伴包括两类，一类是提供教学和课程资源的组织，另一类是提供资金和技术支持的组织。

（九）MOOCs网站的成本结构

MOOCs网站创造价值和产生收入的过程中必将形成成本支出。这些成本主要包括各类人员费用、营销成本、宣传成本、会议花销、夏令营等线下活动花销、网站建立与维护成本、奖励资金等。这些成本项目决定了MOOCs网站的运营成效，决定了MOOCs网站的可持续性发展。

三、基于商业模式画布的MOOCs网站商业模式特征浅析

MOOCs网站凭借其自身的特色和优势，有不可限量的发展潜力。但基于商业模式画布对其商业模式进行分析，也发现了一些亟待思考和解决的问题。

（一）从长远来看，MOOCs网站必须尽快找到更多的营利方式

MOOCs虽然是面向全球范围的免费且开放的课程，但其本身的成本是始终存在不容忽视的。从长远来看，营利性是MOOCs网站长久可持续发展的重要目标，因此应更加明确该类教育网站的营利性，并对其潜在盈利方式进行深度挖掘。当然，无论是哪种类型的拓展业务，各类高质量的课程的持续提供是吸引更多的学习者参与的基础和保证，学习者的持续参与是能为推动MOOCs不断向前发展提供动力，因此高质量的课程和相关服务始终是MOOCs的核心业务。伴随这些高质量课程而到来的将是社会的更充分认可和接受，以及学习者学习欲望和对相关领域产品或服务持续增长的需求，这又将反过来促进MOOCs拓展业务的发展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的产权和定价难题应尽快得到解决

由于绝大部分MOOCs的课程内容是在网络中无偿共享，因此课程内容迟早

会遇到产权问题。这类问题与电影业和唱片业相似，如何找到保护课程产品的方法是未来将会遇到的难题。与此同时，目前在MOOCs网络的成本结构分析中，存在未被考虑的机会成本。MOOCs的课程之所以受欢迎，是因为课程背后有优秀的授课教师及课程制作团队，为了持续提供高水平高质量的课程，这类教师及团队会要求获得应有的，区别于一般教师报酬的课程收益，这种收益会极大程度的影响MOOCs的成本构成进而影响其定价。

（三）针对能力提升和岗位匹配进行MOOCs网站核心业务的扩展

目前MOOCs的主要用户中，有数量庞大的一部分用户分布于在校生和在职人员中。这两类人对职业教育相应模块的需求为MOOCs网站的核心业务拓展提供了充足的空间。对在校生而言，有针对性的职业生涯规划课程和岗位培训有利于在校生对就业前景、行业现状和未来发展有一定把握；而对在职人员而言，与岗位相匹配的技能提升培训也是可以提供有偿服务的模块。

参考文献

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs网站盈亏平衡点的人均成本预测分析――基于edX和Coursera平台[J].教育与教学研究，2016（1）：71-76.

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

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[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131

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[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70

[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

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国内外40位权威专家学者的鼎力支持……

2005～2006年度最佳商业模式隆重推出。

评选使命

商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。

以研究中国本土经济，推动企业管理实践为宗旨的《商界・中国商业评论》，一直大力倡导商业模式的理念，2005年3月就推出了首度评选。而今年的第二届评选准备的时间更加充分，聚集的力量更加强大，评选力求更加科学、严谨、深入，让更多出色的商业模式创新实践浮出水面，剖析其创造价值的核心逻辑与成长动力，供更多的企业借鉴与启发思路。

同时，我们也力图引导企业把竞争目标定为“打造最优商业模式”而不是“打垮对手”，这对整个商业秩序会有很大的积极作用。相信一届又一届的评选，层出不穷的创新商业模式必将创造中国企业傲视群雄的全球竞争力!

何为商业模式

在当下的中国，给商业模式下定义是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新理论和操作体系，很多概念和内容尚未有定论；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。当然，这也使得我们做这样的探索更有意义。

从第一次评选开始，我们就不断地在厘清商业模式的概念。而这一次评选，在与专家、企业家们的交流撞碰下，商业模式的概念也在不断明晰、成型。

我们给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。

要强调的是上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用(消耗)的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。

事实上，企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。我们推出最佳商业模式就是希望将这一黑匣子破解。

评选流程

1．模式征集阶段(2006年1～3月)。由组委会的专家学者以及支持网络(新浪、网易、慧聪、和讯、管理传播网等)推荐产生候选模式，一共65个。

2．案例调研阶段(2006年3～5月)。对参选的模式进行深度研究。分析每个商业模式创造价值的核心逻辑；绘制明晰的模式路径图；对每个模式的各项考评指标进行分析，在此基础上产生了20个入围企业。

3．评审阶段(2006年5～6月)。由评委严格按照评选规则的各项指标对候选企业进行筛选后产生10个年度最佳商业模式。这次，我们还评选了10个商业模式的未来之星，它们的模式已经构建成型，竞争力逐步显现，但还未有大的突破，留待时间来检验。

入选企业特征

空中网、联想、神舟电脑等IT企业表现突出，在入围企业当中占据了352的席位，为数最多。这与IT企业的商业模式定位明晰，模式在竞争中起到的作用更加明显有关。当然，海螺水泥、晋亿螺丝、潍柴动力等基于传统行业的模式创新也精彩纷呈，而分众、天娱、太和麦田等传媒企业也来势凶猛。

由于不同企业在模式选择上的不同侧重，呈现出多种独特模式。有的偏重于资源整合，有的偏重于营销，有的偏重于资本。我们可以把它们分成这些的类别：

1．资源管理模式：对流入企业或者说被企业占用的资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源(资本、核心团队及无形资产等)，以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。

2．战略规划模式：相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。

3．专业化模式：把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。

4．价值创造模式：运用专业化体系为社会提品(有形产品及科研成果、文学、艺术)和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。

5．市场营销模式：向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。

评选目标

通过本次评选，我们希望达到以下目标：

第一，广泛而深入地传播“商业模式”的基本理念，引发企业和公众对商业模式的重视和思考；

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各种商业书籍和文章中都提到过商业模式，但究竟什么是企业的商业模式仍然是一个需要深入思考的问题。特别是对一个行业中的企业进行模式分类时，需要对商业模式的组成维度进行分析。

哈默尔认为，商业模式由企业的核心战略、战略性资源、顾客因素和价值网络等四个维度构成。施密德认为，商业模式有众多维度，如企业的使命、结构、过程、收入、法律以及技术。当设计和讨论一个商业模式的时候，以上六个因素对区分和研究不同的企业行为具有非常重要的意义。

以上研究表明，理论界对什么是商业模式以及商业模式的构成等问题还没有一致认识，没有一个固定的商业模式可覆盖所有的企业或行业，商业模式仍然是一个模糊不清的词汇，但这并不妨碍学术界对商业模式的讨论和研究。作者认为，理解企业商业模式的核心是找出其运营活动中的关键价值创造环节或者影响企业关键价值创造活动的要素，只有对不同企业的优势来源、运营机制、竞争环境有清晰的理解，才可能理解其商业模式。因此，商业模式是企业在动态的环境中构建竞争优势、能力、关系和知识的体系，是描述企业经营方式并为顾客创造价值的核心活动和行为。对制药企业来说，构建和划分商业模式的一个方法是将企业内部的核心能力维度和其外部的公共政策维度作为考虑企业开展竞争行为的两个重要变量，因为这两个变量会对制药企业的生产经营活动产生直接、重大的影响。

（一）内部核心能力维度

企业核心能力取决于企业在价值增值活动中其资源在不同环节的投入和结果。制药企业是一个知识密集型的行业，一个典型的“高科技”或“基于科学”的行业。知识密集型的特征表明研发资源和能力是形成制药企业竞争优势的重要来源，因而是影响制药企业商业模式的内部核心要素。制药企业在研发环节的能力表现为企业的研发能力以及研发能力所代表的知识体系。研发能力决定了制药企业可以向医药市场推出产品的能力，决定了企业的产品构成、产品的创新性、产品的治疗领域以及治疗效果等。

在研发环节，不同企业的研发能力和活动主要分布在两个环节，分别是新药研究环节和发展环节。一般而言，生物制药公司、大型制药企业重点在新药研究环节投入战略性资源、获得原创性产品。而实力一般的制药公司则将研发资源重点投入新药发展环节，寻求对已知分子和药物的改良。因此，这种企业的研发能力是模仿或改进能力。

（二）公共政策维度

公共政策因素是影响制药企业核心生产经营活动的最重要的外部环境要素。美国国家工程院和美国商务部国际贸易委员会的研究都分析了联邦药物和食品管理局的管制、专利法律、产品责任、反垄断政策、研发税收等与公共政策维度相关的要素对制药企业商业模式和竞争优势的深刻影响。

20世纪80年代以来，美国制药企业的新药申报时间比欧洲有所缩短，同时，由政府重点资助的基础研究支持体系规模庞大、力量雄厚，有利于企业的创新。因此有研究认为，美国的外部政策环境是20世纪80年代至今美国企业在全球获得强大竞争地位的重要原因。

政府的价格管制、新药申报程序、专利保护体系等直接影响制药企业竞争行为的公共政策来自于企业的定价能力。不同的国家体系对药品的定价政策不同。相对而言，美国药品定价制度让制药公司获得了更大的自由。除美国外，欧洲多数国家以及日本政府对药品价格管制严格，这种措施还相应降低了该国市场对制药企业的吸引力以及企业的创新力。人们把定价能力看作决定制药企业利润、研发能力和国际化的重要因素。

由于基础研究体系对制药企业的研发活动产生了深远影响，而这种体系多由政府支持的公共研究机构创建，因此，笔者也将基础研究体系看作影响企业生产经营活动的特殊公共政策要素之一。在欧洲，政府对基础研究的资助活动过少限制了科学研究的产出，特别是欧洲大陆的医学专业不像英国或美国那样具有充分的科学准备。与之相反，美国的制药产业和学术界紧密融合，美国制药公司必须同生物医药界，特别是分子生物学家建立更紧密的联系，而这种联系又是成为一个具有强大研究基础的制药公司的前提。基础研究支持体系是造成不同地区制药企业创新能力差异，进而影响企业商业模式的重要原因。

内部核心能力维度和外部的公共政策因素维度实质上就是制药企业基于内部优势和基于外部机会的相互结合，共同决定了制药行业的竞争行为，进而影响企业在不同价值创造环节的成本和收益，以及不同制药企业的商业模式，包括企业规模、利润、成长性和竞争手段。

二、国际制药企业的两种商业模式

利用上述两个维度可将目前国际上领先的制药企业所采用的商业模式划分为两种主要类型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企业将资源重点投入新药研究环节，通过研究具有原创性的新药并获得专利保护，以保证企业获得相对灵活的定价能力和相对垄断的市场地位。采用RBP模式的公司主要是欧洲和美国的大型制药企业和新兴的生物制药企业。

RBP模式的核心活动是发现新分子的过程，而新分子的发现依赖于企业的筛选技术和能力。因此，筛选技术是以创新药研究为战略目标的制药企业的核心能力。半个多世纪以来，该能力体现了技术变迁的过程,包括有机化学、发酵、推理性药物发现技术、生物工艺学及生物筛选技术。采用研究型模式的企业的研发能力均沿着上述路线演进。

采用RBP模式的企业受外部公共政策因素的直接影响。采用RBP模式的企业无一例外都获得了一个强大的基础研究体系的支持，而且这种基础研究体系还应该是面向市场的基础研究，具有市场拉动型特征。例如，美国的RBP公司就体现出政府与私营企业在研究领域的紧密合作。由于有强大的基础研究体系支持，RBP模式的制药公司可较早地进行科学尝试，建立和维持与公共研究领域的紧密联系，因而可以在新药研究中获得先机。

RBP模式的公司集中在美国还证明了这样一个事实，那就是RBP模式与制药企业在美国获得的外部公共政策因素的支持密切相关，这些因素包括：更自由的药品定价制度、更加市场化的卫生保健体系、科技与商业界的紧密联系、专利制度对新药的严格保护等。总体而言，RBP模式是一个拥有强大研究能力、高效率创新支持体系的结构。

（二）发展型模式

发展型模式（DBP）的企业通过将资源集中在药物研发活动的发展环节，通过有限度的研发和创新活动获取创新产品。DBP模式企业主要集中在欧洲，少数印度和日本的著名制药企业也是DBP模式企业。DBP模式企业的内部核心能力维度不同于RBP模式企业。DBP模式企业有一定的技术创新能力，但是企业基本不做基础研究，甚至不做临床研究的前期阶段。DBP模式企业的主要活动是发现给药途径有所改变的药品，在原有产品（分子结构）基础上进行改进。

在原有产品基础上的新技术改进已经成为全球制药企业的一项重要活动。例如，2003年赛诺菲圣德拉堡公司研发的用于治疗良性前列腺增生的各种适应症的UroXatral 被列为新药之一，而该产品的普通制剂早在1991年就已经在意大利和丹麦上市。这是利用释药技术发展新药的例子。自20世纪70年代以来，释药技术已成为制药领域发展较快的一种创新型技术，全球已经上市的释药系统类型已经多达35种以上。一方面，释药技术的发展和应用是新的观念促进了新的释药系统的开发。另一方面，专利药的到期压力也促使专利持有公司通过改进剂型来维持其产品的市场份额。DBP模式企业也可以利用仿制创新技术，围绕已有基本专利衍生出从属专利。预计至2010年，基于释药技术的药物市场份额将占全球的20%以上。因此，DBP模式企业还将快速发展。

从创新的角度来看，DBP模式与RBP模式的外部公共政策也有所区别。以欧洲为例，由于欧洲大陆各国政府对制药行业的严格管制和公共卫生保健成本压力在一定程度上打击了跨国制药公司在欧洲的投资信心。因此，包括欧洲本地公司在内的制药企业在寻求成本控制的同时，很多公司还走上了以发展和创新为战略方向的道路，结果DBP模式企业远远多于RBP模式企业。在外部的影响维度中，DBP模式企业的外部基础研究环境也不如RBP模式企业。例如，日本的基础研究与欧美相比较为薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司为主。

DBP模式中已经出现印度公司的身影，如南新公司。印度制药企业一方面正加大在新药开发环节的资源投入，寻求基于创新性技术的核心能力，这种能力还因为印度本身在信息技术、生物技术上的优势而得到加强。另一方面，印度的制药公司也积极在全球市场进行战略布局，如抓住近十年来美国外部法律环境的改变和通用名药的发展机会，通过进入美国市场实现企业的快速发展。

总体而言，在DBP模式中，企业的商业模式维度是发展能力强、创新支持体系适度发展的结构。

三、新模式――虚拟组织

随着科学和技术进步以及市场的全球化，制药企业的价值创造结构也更复杂，企业的研发效率逐渐下降。于是，为了提高筛选速度、缩短新药研发时间，同时控制成本和减少失败风险，RBP模式企业开始将发现新分子的工作外包给合同研究组织（CRO），而临床前阶段包括药理学研究、毒性学研究和配方开发工作通常由制药公司自己开展。

CRO企业在20世纪80年代初出现于美国，进入21世纪后在全球得到了较大发展，主要原因在于各国进一步加强了药品管理后，RBP企业在药品研发的过程中需要更多地关注整个试验过程的可靠性，在临床研究过程中投入的资源大大增加。为此，企业开始将新药研究的部分环节外包。据Frost & Sullivan公司统计，2004年全球的CRO企业超过了1200家，市场规模超过了140亿美元，同比增长14%。2004年，美国CRO市场规模约80亿美元，已占美国药品市场规模的3.5%；日本CRO市场规模约50亿美元，约占日本药品市场规模的8%。

目前，一些国际型的CRO公司已在世界各地建立了分支机构，形成了很强的IT系统，并具备了组织实施全球性临床试验的能力和经验。CRO正是以其特有的优势为制药企业提供技术支持和专业化服务，其专业化服务领域不断延伸，已经超出了新药研究的范畴，CRO企业已承担了全球新药研究临床Ⅱ期、临床Ⅲ期三分之二的工作。随着竞争的加剧，制药企业的商业模式极可能向更加专业化的方向发展，将会细分为合同研究组织、合同发展组织（CDO）、合同制造组织（CMO）和合同市场营销组织（CMO）。传统的制药企业将变成一个虚拟组织。

四、未来的发展方向

未来，两种商业模式的公司中，哪一种是主导模式？CRO公司会朝哪个方向发展？哪一种模式将会成为市场的主角？目前我们还无法确定。这将取决于两个维度的变化以及它们对企业的综合作用。

（一）内部核心能力维度的讨论

从企业内部的核心能力维度看，企业的筛选能力和新分子发现能力耗资巨大、耗时长，因此，技术是影响企业商业模式最不确定的要素。例如，人体产生的约50万种蛋白质的大部分功能还未被人类理解。可以肯定的是，RBP模式中新兴的生物技术公司将研究重点放在了人们已知的蛋白质上，如胰岛素、人体生长激素等。未来，基因技术无疑会对制药企业的研发生产效率产生重大影响，如果RBP模式企业能够利用生物技术加快研发速度、提高研发效率、企业必将在竞争中获得优势。另外一个影响企业内部研发能力的关键因素是企业的研发投入能力。在20世纪的最后10年里，跨国制药企业的研发投资逐步从欧洲转移到美国，据欧洲制药行业协会的数据显示，1990年美国药物研发投资不及欧洲的70%，但如今美国药物研发投资已经远远超过了欧洲，美国制药企业主导了全球的新药发现。未来，不同地区的企业研发投入水平将影响其商业模式的选择。例如，进入21世纪，日本制药公司已经开始通过增加内部研发投入来充实它们的产品线。2001至2002年间，日本领先的制药企业的研发投入平均增加了近9%，而同期处方药的平均销售额仅增加了4%左右。因此，从内部研发能力维度看，日本公司试图从DBP模式向RBP模式转变。

（二）公共政策维度的讨论

政策管制制度深刻影响着制药企业的研发积极性和研发边界，它部分解释了为什么在过去几年里，跨国制药企业的研发投资正逐步从欧洲转移到美国，为什么RBP型公司集中于美国而DBP型公司主要集中在欧洲大陆与日本的原因。例如，美国现行的专利政策正在缩短RBP模式公司专利产品的专利期限。在1984年的《药品价格竞争和专利期修正案》（Hatch-Waxman）颁布以前的整个专利保护期内，美国拥有专利的RBP模式公司有权阻止竞争者制造、使用、销售其专利。《药品价格竞争和专利期修正案》试图让知识产权在低成本传统制药业和激励新药研发这二者之间达到平衡。而《药品价格竞争和专利期修正案》生效后，2000年美国传统的非专利药所获得的市场份额增长到了50%，而在1993年，这一比例还是40%。这表明，DBP模式公司的产出大大增加了。《药品价格竞争和专利期修正案》颁布后，专利所有者只能阻止竞争者销售其处于保护期内的产品。这对RBP模式公司而言是妨碍创新的重要因素。以上情况可能会诱使RBP模式公司向DBP模式转型，因为，企业从事创新药物研发的风险加大了。

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中图分类号：C935；F224.3 文献标识码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0022-02

引言

创新是当前竞争激烈的市场中企业获取竞争优势的必然要求。技术创新、制度创新、管理创新等创新，都为顾客、企业、社会创造了巨大的价值。创新成为了商业时代新宠，成功创新的企业则会成为同行业耀眼的明星。创新成功企业的做法，逐渐被人们冠以“某某模式”的称号，将创新成果“模式”化，成为当今企业创新得到公众认可而获得的至高奖赏，比如沃尔玛模式、戴尔模式、联想模式、国美模式等。这一提法甚至延伸到了对行政组织创新领域，如在我国出现了某医院模式、温州模式等提法。

2002年，Joan Magretta[1]在世界著名的《Harvard Business Review》《Why Business Models Matter》，宣告了企业商业模式研究的重要性，将商业模式这一知识领域独立出来。Joan Magretta的观点包括：商业模式就是讲述一个成功企业的故事；商业模式不同于战略管理；商业模式就是提出一个假设，然后进行实践中的敏感性检验，最后调整以获得成功等。西南交通大学曾涛博士[2]的研究认为，每个组织都有自己的运作模式，在营利性组织中称为商业模式，而在非营利性组织中称为运作模式。罗珉[3]从系统的角度出发，认为商业模式是一个系统工程，认为商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系的集合体。然而已有研究并没有具体分析商业模式创新的源动力与路径，针对这一问题，本文引入模块化与供应链网络理论，构建了基于供应链网络的企业商业模式创新分析框架，对商业模式的创新源动力与路径进行了研究，以期为企业商业模式的创新提供指导。

一、商业模式创新的本质

著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”但是他同时指出，商业模式归根到底还是回答企业的几个基本问题：“顾客是谁？顾客价值何在？盈利点何在？企业能否在供应链中通过合适的成本而占据市场的一席之地？”。国外学者对商业模式的讨论始终没有脱离个别企业，也就是讨论个别企业的成功创新，“讲述一个成功故事。”郎咸平延续了国外学者的研究做法，对国内外成功的商业模式进行了个案研究，并将这些个案研究提高到行业层面[4]。

在企业层面，单独从一个方面研究商业模式，只是研究了商业模式的一个子系统，罗珉则从系统的角度出发，认为商业模式是一个系统工程。根据系统论观点，任何一个子系统总会与其他子系统产生作用，进而影响整个系统，因此，必须考虑子系统与其他子系统的相互作用。如，我们在提到戴尔模式的时候，首先会想到戴尔的直销模式，但是直销作为销售子系统的创新，没有戴尔强大的信息子系统的支持，这一模式也是难以实现的。又如，我们在讨论沃尔玛模式的时候，将精力集中在它的低成本、高服务，但是我们也应该注意到支持其运作的是世界上最大的、先进程度堪比美国五角大楼的民用卫星与数据库系统。企业商业模式集中反应的是企业盈利或者是持续经营的经营思路。

在供应链层面，随着社会分工与竞争的发展，企业间的竞争已经上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新，一方面需要供应链其他企业的配合，另一方面也会引起供应链上利润的重新分配，使整个产业的价值链利润分配发生变化。有学者认为，一种新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。例如戴尔，通过直销，戴尔整合了销售渠道，将这一部分利润与顾客共享，引起了戴尔供应链上利润分配的重新划定。

通过以上分析可以得出，商业模式是一个动态系统，一直处于与外界系统的物质与能量交换过程中，其运作载体是企业整体，在供应链网络环境中，它创新的结果引起供应链网络同类企业竞争地位的改变，同时也会引起所在供应链上各企业利润分配的变化。企业商业模式的创新过程，实际上就是商业模式作为一个系统，其进行自我组织、自我更新的过程，正是商业模式创新的本质。

二、企业商业模式创新模型构建——基于模块化的供应链

当今市场的竞争已经由单个企业间的竞争转变为供应链的竞争，为此，本研究将商业模式的研究框架建立在供应链层面，将供应链网络作为商业模式研究的基础，引入模块化理念，对供应链网络进行重构。“模块”是半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程，而把复杂的系统分拆成不同模块，并使模块之间通过标准化接口进行信息沟通的动态整合过程就叫做模块化，为了满足顾客的多样化需求以及节约交易成本，相关的、具有互补性质的核心竞争力的不同独立模块就需要被组织起来，构成了供应链网络。

根据系统动力学，企业组织的运作，包括订单流、人员流、资金流、设备流、物料流与信息流，这六种流归纳了组织运作所包含的基本结构，它们分别承担了不同的作用。其中，订单流是动力；人员是这一模块的创新主体；资金、设备、物料是实物运作基础；信息是传递中介。在供应链网络模块化过程中，这六个功能流共同构成了供应链网络的功能模块，也是当前商业模式创新的源动力所在。

在供应链网络上，随着分工与竞争逐步加深，根据产业协作与分工，产业链上各工序单位逐步收缩其能力，形成其赖以生存的核心能力，产业上各工序核心能力环环相扣、连续不断。我们将其产业链上各个具有核心能力工序称为结构模块。功能模块与结构模块相结合，就形成了供应链网络上各个基本的单元模块，也就是商业模式运作的载体——企业。因此，我们将商业模式创新的环境模型通过下图进行展示：

三、供应链环境下的企业商业模式创新的路径分析

根据图1，我们对商业模式创新的环境进行了分析：在市场选择情况下，每条供应链形成了其进入与退出机制，在这一情况下，各模块供应链通过一定的界面规则，就形成了相应稳定的优化结构。这一供应链结构一旦形成，具有相对稳定性。然而，当有技术创新时，就会改变供应链结构分解，从而改变界面规则，使各供应商重新划分整条供应链利润。在没有重大技术创新的情况下，这一状况会发生在局部。当技术创新调整完成，供应链又进入相对稳定时期。

这一环境是市场选择与企业竞争下的供应链网络优化结构，然而根据突变论的研究，供应链网络上各企业将其核心能力集中于一点，形成所谓的核心竞争力。各企业会在防止员工流失，进行相应技术的保密，防止技术向同类企业、上下游企业外溢，引入资金等方面进行加强，然而，当前形势决定了单个企业必须依托整条供应链才能建立竞争优势，此时，供应链上的核心企业，就要进行供应链的整合，疏通各功能模块，调整供应链节拍，使供应链利润分配合理，运行流畅。

然而，这种高度优化的竞争而形成的天然设计很可能有许多不理想的性质，因为结构上最优，常常联系着对缺陷与变化的高度敏感性。在供应链整合、利润划分等等过程中，在企业层面，进行商业模式的创新，比如，外包、协作，收缩、扩张业务等等方式，以适应供应链的整合过程，这一更新过程中，使供应链功能更加顺畅而进行合作。综上可以看出，商业模式创新一定程度上是由于供应链整合而拉动的结果，另外，由于企业追求利润的欲望[5]而推动作用，两方面共同促成了商业模式的创新。

四、结论

企业商业模式创新已经成为当前研究热点。本研究引入供应链网络与模块化理论，分析了商业模式创新的环境、原动力与路径问题。企业商业模式为适应供应链的整合，不断进行自我更新。这一过程，实际上是商业模式的量变过程，创新也是较小领域的创新。当整个供应链有重大技术创新和管理创新时，商业模式则会发生质变过程，形成具有竞争力的新模式，这是由供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同作用的结果。本研究远未完善，研究各模块间的关系，使这一框架更具适用性是进一步的研究方向。

参考文献：

[1] Magretta， Joan. “Why Business Models Matter” [J].Harvard Business Review， Vol.80， 2002，（5）：86-92.

[2] 曾涛.企业商业模式研究[D].成都：西南财经大学，2006.

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一、引言

随着科技革新尤其是互联网的快速发展，加快了共享经济的产生和发展。1978年美国的社会学教授马科斯・费尔逊和琼・斯潘首次提出了共享经济的概念，但直到2008年经济危机后才最先在欧美国家流行起来。近几年，共享经济逐渐走进中国，滴滴、ofo共享单车等企业的出现便是顺应经济潮流而生，但是ofo及此类企业的商业模式却一直被外界所诟病，没有清晰的盈利模式只一味地烧钱，若有一天不再受资本的追捧，企业如何依靠自己活下去？因此，对共享单车商业模式创新路径的研究十分必要。

二、共享单车商业模式分析

目前，我国共享单车行业处速发展时期，ofo、摩拜、小等层出不穷，在此以ofo为研究对象。ofo共享单车起初是北京大学几个学生的创业项目，现已发展成一家创业公司，致力于解决城市出行“最后一公里”的问题。目前ofo已经完成多轮融资。2016年10月，ofo宣布完成1.3亿美元的C轮融资；2017年3月1日，ofo宣布完成4.5亿美元的D轮融资，成为共享单车行业单笔融资的最高纪录。

共享单车能成为资本的宠儿是因为其广阔的发展前景，但企业的发展不能仅依赖资本而需有清晰的商业模式。据IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点，商业模式是一个企业基本的运营方法，包括：用户价值定义、利润公式、产业定位及核心资源和流程。

（一）用户价值定义

用户价值定义是为目标用户提供的价值，是企业产品、服务和渠道的某种组合，强调满足用户的需求。ofo从校园到城市超过150万辆单车为4亿人次提供过出行服务，但ofo并不销售产品，而是通过一个共享平台将单车的使用权暂时转移给需求者，需求者通过支付一定的费用及提高单车的使用率来创造价值。

（二）利润公式

利润公式主要包括成本结构、收入来源等方面。

成本结构：ofo的固定成本主要是单车的生产投放成本，不同于摩拜自主研发的方式，ofo选择与第三方合作，未升级前一辆单车的成本为200多元，升级后也仅有300元左右，理论上属于轻资产运营。变动成本主要为车辆丢失、损坏及运营管理费用。

收入来源：这是ofo商业模式中不太清晰的一部分。ofo改变之前复杂的计费标准，现行计费规则为师生0.5元/小时，非师生1元/小时，校内两元封顶，校外不封顶。从表面看，ofo的收入来源主要是分时租赁的租金，但就算其日订单量能达到两百万次，日租金也仅有一百多万，却要承担超过150万辆自行车的投放、丢失损耗及管理费用，所以租金里的利润空间并不大。除了租金还有押金。ofo的押金为99元，从2015年6月至今，ofo的注册用户超过2000万，押金的数额可想而知。ofo可实现即时退还押金，但由于用户黏性不会所有人同时申请退押金，因此仍会有大量资金沉淀在平台上。虽然ofo强调会对押金进行专款专项保存，但没有清晰的盈利模式却仍在继续烧钱，当无法从资本市场融资之后，押金会否被动用，我们不得而知。

（三）产业定位

产业定位是企业在产业链中的位置及充当的角色。按设想，ofo只是提供一个平台，让有车的人将车拿出来分享并取得平台上其他车辆的使用权，用户只需支付小额费用便可使用平台上的车，即C2B2C的模式。但走出校园后ofo有90%的车辆为自营，仅有10%的车辆来自共享，所以很大程度上还是B2C的模式，即企业在整个产业链中充当的角色还是生产者而非完全意义上的第三方平台。

（四）核心资源和流程

核心资源和流程是企业将所需的各类有形及无形资源整合的生产及运营流程，在此主要指单车的管理流程。管理中的难点一方面是“潮汐效应”，指一个地点一车难求而在另一个地点停满了车却无人使用的现象，但该问题会随着用户养成习惯，企业采集到大量数据之后被解决；另一方面是有人对单车进行私占和恶意破坏的问题，在对此方面还没有明确法律约束的今天暂时还无法解决该问题。除此之外，破坏密码锁、乱停乱放、贴虚假二维码等都是共享单车目前所面临的问题。

三、共享单车商业模式创新的核心要素

对于共享单车行业，影响其商业模式创新的核心要素主要是利益相关者和科技。

利益相关者在此主要指投资者、客户及当地社区。首先是投资者，共享单车能进入市场离不开资本的支持，企业开启疯狂烧钱模式也正因为其背后有雄厚的资本作支撑，故投资者是改变共享单车烧钱圈地却不注重盈利模式现状的核心要素之一；其次是客户，即单车的用户，各个共享单车企业之所以一直加大投放量提高市场占有率，归根结底还是为了抢人，因此对客户用车需求及用车习惯的研究十分重要，有助于企业商业模式的创新；最后是当地社区，共享单车为社区居民提供了便利，但势必会损害到一些人的利益，如传统的公交、出租车行业，如何安顿好这些人，如何合理地切分“最后一公里”这块蛋糕，不仅是企业也是政府要思考的问题。投资者和客户为企业创造经济价值，企业为社区创造社会价值，这些价值在利益相关者之间相互转化，因此利益相关者是共享单车商业模式创新的核心要素。

科学技术是第一生产力，对国家如此，对互联网企业而言也是如此。共享单车想要走更远，想要使商业模式运转更灵活，科技创新尤为必要。在单车上安装灵敏的定位装置降低单车丢失率、将密码锁设计得更难以破解、APP使用更为方便等这些都需要技术的支持，因此科技也是共享单车商业模式创新的核心要素。

四、共享单车商业模式创新的路径

政府方面要加强对企业的监管，尤其是押金方面要切实保障用户的利益，要在法律上加强对公众用车行为的引导和制约，减少单车私占、恶意破坏等事件的发生，还要对单车停放占用车位的问题进行规范。

企业方面一是要加快技术研发工作，二是要在抢占市场的同时思考什么才是支撑企业活下去的关键，ofo的日订单量早已突破百万，意味着每天都有大量的人在平台上活跃，有人有现金流，完全可以在平台上做一些“不务正业”的事，例如发展社交功能，做电商，接广告等，而疯狂烧钱模式带来的则是低价竞争和对商业模式的破坏。

对公众而言，使用单车的是我们，破坏单车的也是我们，我们享受着共享单车带来的便利，理应对共享单车加以爱惜。规范自我行为，自觉遵守用车规则是对共享单车起码的尊重。

五、结语

社会在进步，企业的商业模式也在不断创新，虽然共享单车行业目前仍处于抢占市场的时期，运营的过程中也会遇到各种各样的问题，但秉持着环保和共享理念的共享单车也会在创新中越走越远。

（作者单位为河南大学商学院）

参考文献

[1] 尹一丁.商业模式创新的四种方法[N].

21世纪经济报道，2012-06-29（022）.

[2] 益言.共享经济发展简介[J].金融会计，总第265期，2015（12）.

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德鲁克提出当今企业的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。在当今的竞争环境中，企业要想获得良好的生存和发展，结合自身的特点构建一个适合的商业模式十分关键。随着大数据时代的到来，新一轮的商业模式开始崭露头角。这些基于数据驱动的商业模式很可能将在未来几年的发展中一枝独秀。因此为了使企业不被社会发展的潮流冲击，必须使得其商业模式与时俱进。

二、商业模式的概念及特征

（一）商业模式的概念。对商业模式的概念还没有统一的说法，目前学界关于商业模式的研究主要集中在三个层面，经济层面，运营层面和战略层面。经济层面的商业模式研究主要集中在企业的盈利模式上，重点诠释企业的获取利润的逻辑。运营层面的商业模式重点关注企业的运营结构，也即企业的价值链。战略层面的商业模式集中于企业战略的总体考核涉及企业的价值主张、客户分析、关键流程等多个方面。

（二）商业模式特征。首先，商业模式是一个整体的系统的概念。商业模式的组成部分把企业的各个价值模块连接起来，使之相互促进共同作用形成一个良性循环系统。其次，企业的商业模式应该具有独特性。再者，优秀的商业模式还应该具有较好的盈利结果。不仅对企业内部而言，对于企业外部也能做到双赢的效果。最后企业的商业模式应该具有可更新性，考虑到商业模式的生命周期以及随着外界竞争格局的变化可以迅速调整商业模式进行应对。

三、商业模式的发展

（一）传统的商业模式。店铺模式，最传统的商业模式就是店铺模式，经营者根据经验和分析，把店铺开在潜力消费人群较大的位置。其供应链就是商品从厂商―商―零售商―客户。赚取中间各层级差价是主要的获利方式。直销的商业模式，直销模式就是在传统的商业模式中缩减中间环节，减少层级结构，使得生产商和客户建立面对面的交流关系。

（二）基于互联网的商业模式。互联网产生后使得整个商业模式逐步发生了翻天覆地的变化，改变了人们的消费习惯。商业模式借助互联网经济的平台进行不断创新，平等、开放、协作、共享的互联网精神正在进行对传统商业模式的颠覆和重构，其模式主要有以下五类：工具+社群+商业模式，首先搭建一个社交平台，然后基于社交平台产品内容这些内容在海量的客户群之间通过信息的渗透，强大的社群关系使得这种渗透性裂变性的扩散。最后通过支付手段使得产品变现。长尾型商业模式，描述的是媒体行业从面向大量用户出售少数的拳头产品到销售庞大数量的利基产品的转变。通过C2B实现大规模的个性化定制。跨界商业模式，凯文・凯利表示真正的威胁来自于你看不到的行业之外。该模型的实质既是利高效率整合低效率，对核心要素再分配。

（三）数据驱动下的商业模式。现在随着互联网的普及发展，人类已经进入大数据时代，社会的各行各业都开始尝试大数据分析。大数据，是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉，管理和处理数据集合。

四、几个主要类型商业模式综述

（一）一体化战略商业模式。指出行业的突出问题是产业集中程度较低，导致无法达到规模效应，由此削弱了企业的效益和竞争力。纵向一体化的商业模式可以使价值链上的各个成员在统一的指导思想下经营，关注和满足客户的整体需求，进而提高客户的依赖性。纵向一体化过于关注顾客的总体需求，拉长了企业的价值运作系统，使整个企业对外部市场变化反应过慢，并且在企业不擅长的部位浪费过多的投入，降低了公司的效益。

（二）基于战略配衬的商业模式。作者提出构建基于战略配衬的商业模式，该模式立足于解决企业在战略管理中的问题，以战略为出发点设定符合其实施的商业模式。以战略为指导，延长其商业模式的生命周期。配衬理论最早由Porter（2004）提出战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业体系营运活动联合起来，建立一个为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。而这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配衬。

（三）基于模块化的商业模式。童清华（2012）提出了模块化背景下商业模式的生产网络，企业价值模块在重新组合时，为了增强企业竞争力，具有不同模块化价值链的企业按照一定的联系规则进行战略合作，形成具有模块化价值链特点的价值族群，进而演变成包括供应商内容提供商互补者等各种产业角色的模块化生产网络。

（四）基于价值网理念的商业模型。价值网络包括一系列承担不同专业分工的不同组织，是一种组织间关系更为灵活和广泛使用现代信息技术链接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素，不同企业把他们各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链进行竞争，是模块化重构的一部分。构成价值网商业模式的三个重要因素是模块价值的相互关系，核心能力和客户价值。

五、小结

商业模式受到很多因素的影响，社会背景的发展，市场经济的变化，以及为了适应自身战略结构等。依靠一种理论去构建企业的商业模式很难适应复杂激烈的竞争环境，融合不同的理论结合企业自身内外部的优势和特点，建立适合商业模式并及时与时俱进的更新才能使企业获得长足稳定的发展。

参考文献

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我国零售商业模式内涵与结构

本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。

通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

苏宁商业模式纵向演进研究

（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调

1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。

商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。

（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器

1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。

商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。

苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。

（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商

2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。

商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。

价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。

服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。

信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。

物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。

企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

结论与启示

从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。

从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。

零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。

未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

篇13

由于商业模式创新不存在太高的技术门槛和资金门槛，因而它正逐渐成为新兴企业在市场上出奇制胜、赢得发展空间、抢占制高点的第一利器。本文引入一个商业模式设计框架模型（见图1），为商业模式的设计与创新提供参考。如图1所示，可以把商业模式分解为九大模块，首先根据当前业界的一般做法和情况，逐一填充各个模块的内容，然后再进一步思考在模块里是否存在改良突破的方法和机会，最终把九大模块填满，完成商业模式设计和多方位创新。

本文以一所综合性大专院校的商业模式设计为例，对该模型进行实例演示。

设计价值主张模块

设计价值主张模块首先要定义企业的价值主张，即企业提供的产品和服务。

一所综合性大专院校，按照当前市场的一般情况，提供的产品应该是大学课程与大学文凭。这是市场对大专院校的普遍定位，而创新应从突破普遍定位开始。

学院还可以做学生专项培训、大众培训、企业培训，还可以为面向学生市场的企业提供经营场所和宣传渠道，还可以在假期停课时间为各种外界单位的体育比赛、户外拓展、会议、培训、考试等提供场地和配套服务等。把这些想法填进价值主张模块框中，则完成了设计价值主张模块的步骤，如图2所示。

设计客户细分模块

为简单起见，本文暂时不考虑广义客户，只考虑能为企业带来直接利益的狭义客户。按照市场普遍定位，学校的狭义客户就是在校学生，但是根据第一步价值主张模块的创新，可以很快把创新的客户群体加入客户细分模块，并与价值主张模块项目一一对应，如图3所示。

设计渠道通道模块

渠道通道是指价值主张即产品和服务是如何传递给客户的。创新的思路是能不能通过渠道通道的优化，让客户获取服务的成本降低，增加客户的让渡价值。在前两步的基础上，这个模块设计如图4所示。

设计客户关系模块

在这个模块里，要填入的是通过哪些方式，哪些渠道跟客户沟通感情，建立客户关系，增加客户认同感、喜爱度和忠诚度。设计如图5所示。

设计收入来源模块

这一步设计企业收入的渠道和方式，创新的思路是如何从各种细分的客户身上获取多种收入，同时又为客户的付费提供各种便利，降低客户成本。在前四步的基础上，笔者发现除了学生学费，还增加了培训费、广告费、场地费等多项收入，而培训费更可以设计出按次收费、会员制（定期缴纳会费，期限内任意免费参加各种课程）、分期付款等多种模式，如图6所示。

定义核心资源和关键业务

如果说价值主张右边的四大模块都是面向客户，以为客户提供更多价值为目的的模块，那么价值主张左边的四大模块，则是确保价值主张能够顺利实现，确保企业能够持续稳定地为客户提品和服务，为客户创造价值的模块。

于是，可以把价值主张右边四个模块统称为客户单元，把价值主张左边四个模块统称为基础设施单元。

核心资源是指企业为了实现价值主张，所必须具备的最核心的资源和竞争力。关键业务是价值主张的具体实现，决定企业经营成败的业务组合。本文将两个模块填充，并与价值主张对应，如图7所示。

设计重要伙伴模块

企业要想实现某种价值主张，但不具备所需要的核心资源时，则需要通过价值整合，与其他具备该核心资源的单位和组织结成战略伙伴，借助其资源实现自己的价值主张。如图8所示的一所学校可能需要联合的重要伙伴。

设计成本结构模块

最后一个模块把企业的所有成本开支一一汇总罗列，帮助分析节约成本的办法，如图9所示。

到此，这所综合性大专院校的商业模式框架就基本设计完成。有兴趣的读者，可以把以上模块统统连结起来，在一张大图上表现，一个清晰的商业模式结构就能完全展现。商业模式设计框架模型适用于各行各业的商业模式设计与创新，能够为企业经营与竞争提供创新思路和思维大图，实为各级领导与管理者所必须掌握的一项专门研究工具。

参考文献：

1.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2009

2.孔翰宁，张维迎，奥赫贝.2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力.机械工业出版社，2008

3.李振勇.商道逻辑：成功商业模式设计指南.中国水利水电出版社，2009

4.彭志强，刘捷，胥英杰等.商业模式的力量.机械工业出版社，2009